中联重科员工职业发展体系
-- 培训交流版 --
湖南 长沙
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 1页
今日议题
• 职业发展体系概述
• 中联重科职业发展体系
• 职业发展矩阵的使用
绩效管理体系提升咨询中联重科
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职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果
并最终达到激励员工的目的
招聘
考评
薪酬
对职业生涯发展的
需求
对物质收入的需求
培
训
人力资源管理 员工的需求
职
业
发
展
管
理
形
成
对
员
工
有
效
激
励
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员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任
员工
主管领导
企业
•从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案
•与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持
•不断跟踪和调整自己的职业发展规划
•开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈
)
•引导下属进行职业发展的讨论
•介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用
•鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导
和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位
•对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见
•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和
发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、
晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标
•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，
职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员
工申请
•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展
讨论
•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估
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员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随
之开展
确定行政路线与专业路线薪酬结构
实施绩效考评工作
薪酬级别调整
行政级别调整
实施纵向发展
内部竞聘
岗位轮换
实施横向发展
明确岗位任职资格
定期开展职业发展规划
能
力
不
断
提
升
开
展
培
训
工
作
企业持续发展
确定职业发展矩阵
职业发展基础制度系统
职业发展实施系统
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今日议题
• 职业发展体系概述
• 中联重科职业发展体系
• 职业发展矩阵的使用
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建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、
轮岗、培训等工作实施的基础
横
向
发
展
纵
向
发
展
主管
岗位一
主管
岗位二
主管
岗位三
经理
岗位一
员工
岗位一
员工
岗位二
员工
岗位三
员工
岗位四
员工
岗位五
•明确各岗位所
需任职能力
•明确岗位之间
的关系，确定可
轮换岗位
•明确所需要培
训内容
•明确内部招聘、
岗位轮换流程
•明确发展路线
•明确各发展路
线薪酬结构
•明确绩效考评
流程
•明确薪酬职级
及岗位职层调整
流程
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首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发
展路线
部门
经理
主管
分公司
总经理
副总
经理
员工
主体部门 相关部门
岗位名 －－－岗位名
岗位名－－－
岗位名－－－
岗位名 岗位名岗位名
544
岗位名岗位名岗位名
岗位名
岗位名
岗位名岗位名
岗位名岗位名
岗位名
•岗位名 •岗位名
岗位名
1
•岗位名
•岗位名
•岗位名 •岗位名
22
3
222
6
54
7
7
岗位名
岗位名
1
相关部门
举例说明
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗)
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动
较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
员工层 主管层 部门经理层 分公司经理层 副总裁层
晋升类职业发展路线图
1
2
4 5
9
10 11 12 13 149
15 20
17 18 19
3 6 7 8
7 18 4 6
3
职
业
发
展
矩
阵
发
展
路
线
图
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然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，
并根据不同线路设计不同薪酬结构
岗
位
通用之路
专业之路
一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级
F3-H1
工资表M3-M1
F6-F1
工程师(四级）---主管工程师(三级） ---主任工程师(三级） ---首席研究员(三级）
工程师(四级）---主管工程师(三级） ---主任工程师(三级） ---首席研究员(三级）
销售员(六级）---片区经理 (三级） ---分公司经理(三级）
售后服务人员(四级）---售后服务站长 (三级） ---分公司技术经理(三级）
初级工(四级）---中级工(三级） ---高级工(三级） ---技师(三级） ---高级技师(三级）
研
发
之
路
营
销
之
路
计
件
工
人
之
路
工程师(四级）---主管工程师(三级
技术
开发
技术支持 技术服务
技术
支持
技术
服务
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最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作
招聘及筛选
(内部和外部)
绩效管理
岗位
任职能力
人力资源计划和发
展
薪资和奖励管理
•评估完成业绩的成
效/效率(手段)和发
展需要
把工资提升与胜任能力发展挂钩
表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工
•按岗位的胜任能力需要，在
筛选时评估後选人是否具备
这些要求
利用任职能力进行员工潜力和内部人才
库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力
员工发展和继任计划
根据任职能力为机构设计培训课程和发
展活动，并评估员工发展需要
以任职能力模式作为员工事业发展规划
的方向指标
岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力
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由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的
第一步
制定基础
制定内容
员工本人
•基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解
•对自身具备能力的正确评估
•公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业
发展计划
•年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人
职业发展计划
制定基础
制定内容
人力资源部
•及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责
及所需能力
•实施年度绩效考评工作
•关注表现优异员工的业绩
•与员工共同制定其职业发展计划
•重点培养业绩优秀、能力强的员工
个人发展规划表示意
员工姓名 职位
部门 时间
个人目标及考虑因素
个人优点
发展空间
职业发展障碍
职业发展计划
能力提高计划
填写人 审核人
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根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步
薪
酬
职
级
调
整
•员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行
•凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升
•凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优
异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以
越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定
草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案
岗
位
职
层
调
整
•职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理
委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评
•部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请
•职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，
交职业发展管理委员会审批
•职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人
•部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通
•职业发展执行办理相关人力资源手续
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年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及
“一高一符合”人才
培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
赋予更大
的责任
培训发展
内部转岗
培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
降级/内部转岗 培训发展
内部转岗
培训发展
绩效评估矩阵
低 符合要求 高
高
符
合
要
求
低
工作业绩 (产出指标)
能
力
和
态
度
(
投
入
指
标
)
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是否同意
委员会审批
否
办理调整手续
职层调整申请
是
职业发展执行小组职业发展管理委员会 部门经理
拟定调整方案
调整薪酬待遇
更新相应档案
薪酬职级不定
期调整流程
存档
部门经理与
当事人沟通
2天
2天
2天
1天
1天
1天
办理有关
交接手续 3天
1天 注：由于在部门内部岗位调动引起的职
层调整参照本流程完成有关事宜
对候补人员进行新
岗位胜任能力考评
人力资源部
职层不定期调整流程
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部门调整工资补发发放表
董事长 公司财务部人力资源部
制定薪酬职级
调整方案
部门经理审核
董事长审批
执行调整方案
部门调整薪酬补发发放表
补发薪酬
员工个人薪酬调整审批表
调整薪酬说明书
部门经理审批
是否正确
是
否
是否同意
是
否
员工个人薪酬调整审批表
调整薪酬说明书
公司各部门
提交薪酬职级调整建议
是否同意
否
是
存档
是
绩效工资发放
管理流程
年度绩效考评
流程
2天
2天
2天
3天
1天
薪酬职级定期调整管理流程
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董事长 公司财务部人力资源部
部门经理审核
制定薪酬职级
调整方案
部门调整工资补发发放表
员工个人调整工资补发表
部门调整工资补发发放表
员工个人调整工资补发表
补发工资
员工个人调整审批表
调整工资说明书
部门经理审批
是否同意
是
否
是否同意
是
否
职工个人调整审批表
调整工资级别
公司各部门
职层不定期
调整流程
提交薪酬职级
调整建议方案
绩效工资发放
管理流程
存档
董事长审批
是否同意
否
是
是
执行调整方案
1天
2天
2天 3天
1天
薪酬职级不定期调整管理流程
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实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，
为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键
内部招聘 岗位轮换
实
施
原
因
实
施
重
点
•员工必须了解可利用的职业选择和职
业发展机会，并获得组织内有关职业
选择、职业变动和空缺的工作岗位等
方面的信息
• 当公司出现空缺职位时应首先进行
内部招聘，职业发展执行小组根据人
员需求计划或《用人需求申请表》发
布内部招聘信息，所有员工都可以应
聘
•岗位轮换是职业发展执行小组根据员
工的表现并参考员工的职业发展规划
制定的，在征得部门经理和岗位本人
同意后实施半年绩效考评结束后，执
行小组通过与各部门负责人讨论，根
据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮
换申请确定半年岗位轮换初步方案
•各岗位员工有权利根据自己绩效表现
及兴趣方向提出岗位轮换申请
横向发展机会
•当公司出现职位空缺时，人力资源部
应首先考虑是否实施内部招聘
•内部招聘为岗位相关性不大的岗位进
行平级调到提供了机会
•人力资源部基于发展员工能力，激励
员工角度出发实施轮岗工作
•对职业发展矩阵中列出的相关岗位主
动实施
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对应征者进行
笔试和面试
拟订招聘计划
是否同意
是
进行招聘宣传
处理应征信件
材料
向初选合格的应征者发出
应试通知
根据岗位任职资格
进行初选
是否合格
否
否
是
是否需要
内部招聘
人员需求计划
是否同意
是
是
开据员工职位调动单
办理相关手续
更新员工档案
人力资源部职业发展管理委员会 公司各部门
否
外部招聘流程
否
对应征者进行
笔试和面试
不予录取
保持原聘
委员会审批
委员会审批
不予录取
保持原聘
内部应聘登记表
直接和间接领导签批
1天
2天
5天
2天
2天
通知员工本人，调
出、调入岗位领导
办理交接事宜
存档
2天
1天
2天 2天
1天1天
5天1天
1天
核定员工薪酬级别
内部招聘流程
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否
人力资源部职业发展管理委员会 公司各部门
委员会审批
是
否
是否同意
5天
2天
更新员工档案 存档
1天
岗位轮换总体方针
员工岗位轮换申请
安排执行小组制
定岗位轮换方案
本次绩效考评成绩
执行岗位轮换方案
3天
通知员工本人，转出、
转入岗位领导
办理交接事宜 5天
核定员工薪酬级别
2天
员工转岗培训流程
岗位轮换管理流程
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根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提
高的保证
入职培训 在职培训 转岗培训
目
的
内
容
•使新进人员了解公司概况、
发展前景、企业文化、员
工福利待遇及相关规章制
度等，便于新进人员更快
胜任工作
•根据员工绩效考评结果并
配合员工职业发展路线设
计的培训方案，其目的是
为了更好地提高各岗位员
工任职能力
•转岗培训是针对性很强的
培训，主要是对即将进行
岗位轮换或职层晋升的员
工开展的，目的是使转岗
员工尽快熟悉的岗位的工
作内容并具备新岗位的任
职能力
•公司历史、发展规划、企
业文化建设、公司经营状
况、组织结构、管理制度、
相关岗位（职务）的业务
知识和工作责任制等
•管理知识类：利用外部培
训资源组织开展的全员适
用的通用类知识、技能和
态度培训，如电脑使用、
时间管理、沟通技巧、团
队建设等
•专业知识类：专业类外部
培训是指利用外部培训资
源开展的与业务、技术相
关的知识和技能培训，包
括零售管理知识、市场营
销、新型材料知识等
•新岗位工作内容介绍；提
高任职能力的针对性培训；
新岗位专业知识培训
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职业发展管理委员会 人力资源部 公司各部门
公司年度培训计划
部门员工提出
培训需求
实施培训计划
综合培训计划与各
部门需求编制年度
培训计划
委员会审批
是否同意
是否
编制培训需求调查表
部门经理审批
是否同意
是 否
培训需求调查表
是否同意
部门经理审核
否
根据公司发展战略
制定培训计划
是
公司年度发展规划
2天
1天
2天
3天
1天
2天
培训计划制定流程
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 21页
人力资源部 公司各部门
安排培训师资，教材、
场地
记录考勤
按照计划实施培训
（军训、综合知识培训、
专业知识培训）
确认新员工岗前
培训人员名单
制定新员工岗前
培训计划
部门经理审批
是否同意
否
是
协助人力资源部安
排有关培训教师、
准备教材资料
将相应记录归入
员工培训档案
存档
对培训结果
进行评估
《培训成绩单
》
向各部通报
评估结果
《培训成绩单
》
是否合格
否
是
填写、发放《培训
安排通知单》
根据通知单安排
新员工参加培训
1天
2天
1天
1天 1天
3天 3天
1天
1天
1天
新员工岗前培训流程
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 22页
人力资源部提供培训部门
培训准备
是否同意 是
否
培训需求调查问卷部门经理审批
是否同意
委员会审批
是否同意
是
否
拟订员工在岗
培训安排
公司各部门
否是
年度培训初步方案
确认培训人员
名单
培训安排
安排培训师资，教材、
场地
记录考勤
参加人员名单
经批准的请假单
参加培训人员名单
下发培训安排
将相应记录归入
员工培训档案 存档
开展培训
对培训结果
进行评估
向各部通报评
估结果
委员会审批
职业发展管理委员会
临时培训申请单
1天
2天
2天
2天
1天
2天
1天
1天
3天
1天
1天
员工在岗培训流程
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 23页
人力资源部
员工转岗
培训申请
公司各部门
将相应记录归入
员工培训档案 存档
向转入部门通
报评估结果
与转入岗位所
在部门共同制
定培训计划
安排培训师资，教材、
场地
协助人力资源部安
排有关培训教师、
准备教材资料
按照计划实
施转岗培训
记录考勤
对培训结果
进行评估
是否合格
否
是
岗位轮换
管理流程
2天
3天 3天
1天
1天
1天
职业发展执行小组
绩效考评流
程
确定员工晋升
转岗名单
分析转岗员工
能力缺欠
2天
2天
员工转岗培训流程
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 24页
今日议题
• 职业发展体系概述
• 中联重科职业发展体系
• 职业发展矩阵的使用
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 25页
发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，
表明部门及岗位之间相互关系
部门之间 分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系
岗位编号 岗位编号由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮
换，
层级
分为员工层、主管层、三级机构正职层、三级机构副职层、二级机构正职层、二级
机构副职层、公司副总经裁层
发展路线图 指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容
职业发展矩阵内容注解
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2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 26页
技术领域岗位管理之路职业发展矩阵
职能管理部门 研发/制造部门 营销部门
三级机构
正职
三级机构
副职
主管
副总裁
营销公司副总经理
－－－
技术经理
服务站站长
－－－
－－－
－－－
－－－
计划成本
主管
营销公司总经理
营销副总裁
营销培训部
经理
－－－
1
91011
12
1314
研究所副所长
－－－ －－－
综合管理室
主任
标准化室
主任项目经理
技术信息
室主任
工艺室
主任
研究室
主任
生产
工厂厂长
制造公司副总经理
生产
准备部副经理
制造公司总经理
制造副总裁
研究所所长
－－－ －－－生产
准备部经理
质检部副经理
计量室
主管
检测室
主管
质检部经理
员工
•售后服
务人员
•培训工
程师
工艺核
算工程
师
2
3
4
5
6
•设计工程师
•工艺工程师
•技术服务工程师
•设计工程师
•标准化工程师
•科技管理
•资料管理员 •档案管理 •信息资料管理
•档案管理
•质检工
程师
•现场调
度员
•统计员
•检验员
•现场工
程师
•计量员
22
3 3
2 222
6
7 8910
12
1314
17
18
19 20
9+9-
二级机构
正职
二级机构
正职 －－－
企管部经理
－－－ －－－
研发中心主任 技术管理部经理
15 16
21
研发副总裁 总工程师
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 27页
技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任
质检部经理：最好在工厂担任过岗位
总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
1、正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗)
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技
术经理，技术经理不能轮换到工程师，
晋升类职业发展路线图
4 5 3 6 7 8
15 16 10 11
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
1
2
3
7
6
8
9+
10 11 12 13 149+
7 8
10
15
20
17 18 19
16
16
13
4
5
20 21
20
20
9-
15
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 28页
技术领域岗位技术之路职级调整范围表
注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定
档次 技术职务名称 技术职务级别
技术开发 技术支持 技术服务
适用 技术岗位
一
二
三
1 首席研究员
一
二
三
2 主任工程师
一
二
三
3 主管工程师
一
二
三
4 工程师
四
技术职务四档十三级表
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 29页
财务领域岗位职业发展矩阵
财务部门
－－－
外派审计室
•外派审计
员
综合审计室
•综合审计
员
审计部
－－－-
－－－
•项目投资
•证券投资
•投资研究
分析
•综合人员
投资发展部
财务总监
生产核算室
主管
销售核算室
主管
出纳室主管
综合核算室
主管
•成本核算会
计
•材料核算会
计
•费用核算会
计
•财务核算会
计
•销售核算
会计
•驻外会计
•现金出纳
•银行出纳
•工资核算会
计
•税务会计
•报表会计
•统计员
主管
员工
副总裁
12 3 45
76
2 4
6 66 7
－－－－－－ －－－
二级机构
正职
二级机构
副职
审计部经理
投资发展部
经理 财务部经理
8 9 10
11
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 30页
财务领域岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： 相同编号岗位之间可以轮岗
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即
可晋升部门经理
投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升
到 到 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
晋升类职业发展路线图
1
2
3
4
5
7
6
8
9
6
6
67
1 2 3 4
9 10
5
10
9 10
9 10
9 10
11
2 6 9
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 31页
营销领域管理职能岗位职业发展矩阵
营销部门 职能管理部门技术制造
主管
员工
二级机构
副职
二级机构
正职
副总裁
产品广告
策划室主管
－－－
宣传策划部
主管
•宣传策
划人员
外联接待部
主管
•接待员
•外联员
•内务
•车队安
全员
•驾驶员
制造
副总经理
相关部门
主管
•相关工
程师
•工厂储
运员
•工厂库
管员
市场调研室
主管
售后服务
管理室主管
销售事务室
主管
－－－
营销公司副总经理
•培训工程师 •策划员•调研员•配件核
算员
•配件计
划员
•储运员
•库管员
•主机核
算员
•销售计
划员
•销售信
息员
－－－
•公关员
•内勤员
•车辆管理员
•驾驶员
办公室主任制造总经理 营销公司总经理
－－－
制造/研发
副总裁
营销副总裁
41 1 2- 2-3 3 4 4
5
5
6-77 6+
12
13
14
三级机构
正职
三级机构
副职
营销行政部经理 营销管理部经理 市场策划部经理 －－－
相关部门
经理
营销培训部经理
－－－ 营销管理部副经理 市场策划部副经理 －－－
相关部门
副经理
－－－
8
89
91011
2+
6+
2+
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 32页
营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
晋升类职业发展路线图
1
2
3
4
5 7
6 8
9
10
11 12
13
14
营销副总裁：必定要在其中2个主线 (营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位
销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拔
营销培训部经理：最好在制造部门担任售后服务骨干
1、正常发展： （相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
售后服务人员更多来自于制造部门
7 12
12
14
2+ 5
8 9
14
13
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 33页
营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵
营销职能部门
片区经理
•销售人员
服务站站长
•售后服务
人员
营销直线部门
产品广告
策划室主管
市场调研室
主管
售后服务
管理室主管
销售事务室
主管－－－
营销副总裁
•培训工程师 •策划员•调研员•配件核算
员
•配件计划
员
•储运员
•库管员
•主机核算
员
•销售计划
员
•销售信息
员
－－－
•公关员
•内勤员
•车辆管理员
•驾驶员
二级机构
正职
二级机构
副职
主管
员工
副总裁
营销公司总经理
营销公司副总经理
1 235-
7
6 34-
8
12
13
14
－－－ 营销管理部副经理 市场策划部副经理－－－
分公司
副经理/助理 －－－
三级机构
正职
三级机构
副职
营销行政部经理 营销管理部经理 市场策划部经理营销培训部经理 分公司经理 －－－
10
11
分公司
技术经理
4+ 5+
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 34页
营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： （相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换
技术经理与服务站长同属主管层，但比服务站长级别高
营销公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
晋升类职业发展路线图
1
2
7
8
9
9
12
12
1 4+ 3 2 5+ 6
9 11
10
13
13
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 35页
营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表
YH1Y YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
分公司经理
片区经理
销售员
注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定
注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定
YH1Y YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
分公司技术经理
售后服务站站长
售后服务人员
经营业务类岗位营销之路
经营服务类岗位营销之路
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 36页
职能管理领域岗位职业发展矩阵
职能部门营销部门 技术制造
员工
•接待员
•外事接
待员
•外联员
•票务采
购员
•《中联
报》执
行主编
•编辑、
记者
•专职摄
影记者
及音响
师
•宣传策
划
•车队安
全员
•驾驶员
•董事长
秘书
•工青妇
专干
•打字员
•收发员
•内务
•邮电管
理员
•人力资
源管理
经警队
队长
经警
•人力资
源开发
•工艺核
算工程
师
•内勤事
务
•质量管
理
•相关
工程师
•策划员
•调研员
•公关员
•内勤员
•车辆管
理员
•驾驶员
1 2
3
4
5 76
8
9
11
7 9 96 1
二级机构
正职
二级机构
副职
主管
副总裁
－－－
计划成本
管理室主管
人力资源
管理室主管
人力资源
开发室主管
汽车队
队长
文秘机要部
主管
外联接待部
主管
宣传策划部
主管
－－－
质量管理室
主管
－－－
相关部门
主管
－－－
产品广告
/市场调研主管 －－－
－－－
企管部经理办公室主任
－－－
－－－ －－－
营销副总裁 －－－
研发
副总裁
10121314 10121415
16 17 18
人力资源部经理
－－－
三级机构
正职
三级机构
副职
－－－
－－－
制造/研发
副经理
市场策划部
副经理 －－－
－－－－－－
制造/研发
经理
市场策划
部经理
营销行政部
经理 －－－
－－－
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 37页
职能管理领域岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少
某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始
由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
晋升类职业发展路线图
1
2
3
4
5
6
7
8
9
14
16
14
14
13
15
12
11
10
16
17
18
16 17 18
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 38页
制造领域岗位职业发展矩阵
研发/制造部门
综合管理室
主管
计划室
主管
制造公司副总经理
•文秘员
•统计员
•内勤员
•计划员
•成品库管
员
国内采购室
主管
•主管助理
•采购员
•司机
•统计员
外协室
主管
进出口部
经理
•主管助理
•外协员
•司机
•核算员
•经理助理
•业务员
各生产
工厂厂长
生产配料
仓储室主管
•现场调度
员
•统计员
•叉车工
•机加工厂
行车工
•转运工
•转运司机
•配料员
•配送员
•库管员
•叉车司机
检测室
主管
计量室
主任
•质检工程
师
•现场调度
员
•检验员
•统计员
•计量员
计件工人
二级机构
正职
二级机构
副职
主管
关键岗位
员工
副总裁
制造公司总经理
制造副总裁
8 2
3
67
1013 12
18
1 1 1
5
31
14 9 9 11 15 15
19
20
综合计划部
副经理
副经理
（分管外协、自制厂）
质检部
副经理
三级机构
正职
三级机构
副职
综合计划部
经理
生产部
经理
质检部
经理
17
副经理
（分管装配厂、仓储）
16 1616 16
17 17
一般岗位
员工
4
3
5
3
5
4
5
2
3
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 39页
制造领域岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： （相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动
3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位
质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位
晋升类职业发展路线图
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
－－－ －－－
－－－ －－－
－－－ －－－
1 13
2
3
4
5
16 17
15 16 17
18
7 8 6 5
6
7 12
9
16
168
11 1915 20
14 15
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 40页
制造领域计件工人专业发展之路
职层 初级工 中级工 高级工 技师 高级技师
职级 初级9-1级 中级9-1级 高级9-1级 技师9-1级 高级技师9-1级
划分标准
初级工
中级工
高级工
技师
高级技师
有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决
有一定难度的问题。
有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独
立解决较高难度的问题。
具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的
问题，具有良好的工作业绩表现。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的
问题，业绩突出。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂
的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 41页
其它领域岗位职业发展矩阵
研发/制造部门 职能管理部门 营销部门
二级机构
正职
二级机构
副职
主管
员工
副总裁
开发销售室
主任
电气厂
厂长
制造公司副总经理
•技术开
发与服
务
•销售员
•资料管
理员
•实验员
•计划员
•检验员
库管员
•统计核
算员
•司机
机电
维修组主管
生产设备
安全室主管
•机修工
•电修工
•空调维
修工
•发配电
工
•吊车司
机
•资产管
理员
•库管员
•设备技
术工程
师
－－－ －－－ －－－
环境
管理室
物业
管理室
软件开发室
主管
网络管理室
主管－－
－－－
•督察员 •软件开
发工程
师
•网络管
理工程
师
•公寓管
理员
•维修管
理员
•后勤管
理员
•库管员
•采购员
－－－
•律师
营销公司副总经理
营销公司总经理
营销副总裁
制造公司总经理
制造副总裁 －－－
设备动力部
经理
网络中心主任 物业环境管理部经理
督察办
主任
1 2 35 10
13
11
13 14
2 38+
14
19
12
三级机构
正职
三级机构
副职
电子技术开发部
副经理
－－－ －－－ －－－－－－ －－－
－－－
电子技术开发部
经理
－－－ －－－ －－－－－－
17
18
20 21 22 23
4
6
7
9 8-
15 15 16 16
24
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 42页
其它领域岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： （ 相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各
科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）
晋升类职业发展路线图
员工层 主管层 三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
1
－－－ －－－
2
3
4
5
6
7
8
21
15
16
16
13
13
17 18
－－－ －－－
8
9
10
11
13
14
17 18
22
3 4
－－－ －－－12
14
14
20
绩效管理体系提升咨询中联重科
2022/7/1 员工职业发展体系培训交流 第 43页
谢谢大家！
谢谢，欢迎就具体问题进行交流！
