第六章 群体动力
与激励理论
卢光莉
第一节：卢因的群体动力论
一、群体动力理论
1、卢因简介：
库尔特﹒卢因（1890－1947），美国心理学家，社会心理学的先驱。
出生于普鲁士波森省的莫吉尔诺乡村的一个中产阶级犹太家庭。1905 年，
全家迁往柏林，不久就进入当地中学并接触到希腊哲学。1909 年进入弗
赖堡大学学习医学，不久后即转入慕尼黑大学学习生物学，后又转到柏
林大学，1910 年开始攻读心理学哲学博士。在柏林大学期间，除学习心
理学外，他也学习数学和物理学，他完成了许多关于联想和动机的重要
研究，并开始创建他的场论。1914 年博士毕业。大战期间他在德国陆军
作为志愿兵服役 4 年，官至陆军中尉，曾因受伤而获颁铁十字勋章。在
1917 年受伤疗养期间，他发表了“战争形式”一文，文中首次提出场论
的初步概念。
1921年他成为柏林大学心理学研究所的研究人员，1927 年晋升为教授，
在此期间与格式塔心理学派建立联系，并成为该学派的积极倡导者。
1933 因逃避纳粹执政后对犹太人的迫害到美国定居，1940 年成为美国
公民。他先后在康奈尔大学、麻省理工学院任教 ，并担任由他创办的群
体动力学研究中心主任。1947年去世。
2、人类行为公式: B=f（P•E）
B：行为，P：个人，E：环境，f：函数关系。
3、群体动力的影响
群体动力论指群体中的各种力量对个体的作用和影响
（1）群体风气动力
群体风气：群体在工作生活中逐步形成的约定俗成的行为习惯
和精神风貌，是一种非正式非强制的行为标准。
对成员的影响：与所在群体保持一致性
（2）群体领导方式动力
（3）群体组织形式动力
（4）群体结构性质动力
（5）群体公约动力
（6）群体多数动力
第二节 赫兹伯格的双因素理论
一、赫兹伯格的简介
赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923- )美国心理学家。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，
以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工
作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作
的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德
曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更
有效还是更有人性》（1976）、 《再谈一次，你如何激励员
工》 （1968）、《丰富工作内容，大有好处》 （1969）等。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进
行了开创性的研究。
二、理论背景：
赫兹伯格的结论来自于他在皮兹堡地区对9个工业企业
中203名工程师和会计师的调查。最初，赫兹伯格设计了许
多问卷，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你
对工作特别不满意”、“原因何在”等。访问主要围绕两个
问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这
种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，
并估计这种消极情绪持续多长时间。
所得资料分析表明：使职工不满意的因素与使 职工感
到非常满意的因素是不同的。前者往往由工作环境引起，后
者则通常由工作本身所产生。如，有一位会计师承担了按照
新技巧的认为，感到自豪、愉快。这是和工作成就相联系的。
另一为工程师在审计经常外出时负责保管表格，他的审计武
侠国文他的工作，更谈不上对他进行培训。这个工程师感到
工作没有意义，也不会有发展。这种不愉快的感觉是和工作
周围事务相联系的。
经整理资料后，赫兹伯格断言：工作的满意因
素与工作内容有关，称为激励因素；工作的不满足
因素与 工作的周围事物有关，成为保健因素。
从1844个案例中赫兹伯格发现，造成职工非常不满
的因素有以下10种：
公司的政策和制度
技术监督
与 上级之间的人事关系
与 同事之间的人事关系
与 下级之间的人事关系
工资
职务保障
个人生活
工作条件
职位
这些因素改善了，虽不能使职工变得非常满意，真正激
发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保健因素。
保健因素的作用：
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健
康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，
它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治
疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、
监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因
素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作
的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除
了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是
满意、又不是不满意的中性状态
从另外1753个案例中赫兹伯格发现，使职工感到满意的因素有
以下几种：
成就
人口
提升
工作本身
发展前途
责任
这些因素的满足，能极大地激发职工的热情，对于
职工的行为动机具有积极作用，它常常是管理者调动职
工积极性、提供劳动生产率的好办法。如果这类因素解
决不好，也会引起职工的不满，随无关大局，却能验证
影响工作效率，因此，赫兹伯格把这些因素成为激励
因素。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组
织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，
各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都
是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作
环境和工作关系的。
此外，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠
现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有
受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。
工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果
三、理论要点
1、修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，
满意的的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满
意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立
面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的
差别，而不是量的差别。
－ 传统观点 +
不满意 满意
－ 保健因素 0
不满意 没有不满意
0 激励因素 +
没有满意 满意
2、不是所有的需要得到满足都能激励起人民的积极性，只有那些被称为
激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。
3、不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的
积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺
乏时却并不引起很大的不满。
4、激励因素是以工作为核心的，是在进行工作时发生的。由于工作本身
就有报酬，所以指向工作时也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬
是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进
行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。
5、保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、
奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果
两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工
的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善
于把保健因素转变为激励因素
保健因素与激励因素
双因素理论与需要层次理论的关系
四、双因素理论与管理
（一）对双因素理论的评价：
1、不足之处：
（1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
（2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷,没有考虑
归因偏差等问题。
（3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而 实
际上满意并不等于劳动生产率的提高。
（4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
2、积极作用：
（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并
不能一定就带来满意。
（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
（3）双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视。要调
动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，
更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。强调工作本
身的激励作用，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时
二、双因素理论的借鉴意义：
结合中国特殊的国情。
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。
（2）当前，中国的温饱问题还没有完全解决，所以工资和奖金
不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作
用。
（3）应注意激励深度问题。
（4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
第三节 弗罗姆的期望理论
一、期望的一般意义：
1、含义：Expectation
期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目
标或满足需要的一种心理活动。
2、期望心理的产生
人的需要是多种多样的，由于主客观条件的限制，
在社会生活中，人看到可以满足自己需要的目标时，就会
受需要的驱使在心中产生一种期望。不过，这种期望心理
处在萌发状态，只有当根据自己已往的经验对达到目标的
可能性进行一番分析判断后才能形成。如下图所示。
期望心理的形成过程
3、期望心理特征
（1）表现一定的期望概率；
（2）表现一定的行为动力 ；
（3）期望心理伴随客观环境及目标的变化而变化 。
二、期望理论
（一）弗隆()简介：
维克托·弗隆，美国著名心理学家和行为科学家。早年
于加拿大麦吉尔大学获得学士及硕士学位，后于美国密执安
大学或博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学任教，
并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理
学教授。 1964年在《工作与激励》一书中提出了期望模式。
主要著作有：《工作与激励》（1964）、《组织行为与人的
工作成效》（1966）、《组织选择、预决策预后决策的过程
研究》（1966）等。
（二）期望理论的内容：
1、基本内容介绍：
期望理论是美国心理学家弗隆于1964年在《工作与激励
》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与
其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，
并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人
们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工
作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来
何种报酬等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的
满足寄予期望，这种期望激发起人们采取行动的动机，并
着手寻求行动方案。当人们有需要，又有达到目标的可能
时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。
2、期望公式
激励水平高低＝期望值×效价
M(motivation)＝E(expectancy) × V(valence)
激励：激励水平的高低，指调动一个人的积极性，激发人内
部潜力的强度。
期望值：指根据以往经验进行的主观判断，达到目标并能导
致某种结果的概率。即主观上估计达到目标，得到奖酬的可
能性。
效价：指达到的目标对满足个人需要的价值的大小。
3、期望值与效价的结合
期望值与效价结合的情况有以下七种：
E高 × V高 = M高 强激励
E中 × V中 = M中 中激励
E低 × V低 = M底 弱激励
E高 × V低 = M低 弱激励
E低 × V高 = M低 极弱激励或无激励
E0 × V高 = M0 无激励
E高 × V0 = M0 无激励
4、期望模式
个人努力——个人绩效——组织奖励——个人需要
注意的问题
（1）努力与绩效的关系。如果我付出了最大努力，是否会
在绩效评估中体现出来?
（2）绩效与奖励的关系。如果我获得了好的绩效评估，是
否会得到组织奖励?
（3）奖励与满足个人需要的关系。如果我得到奖励，我是
否认为它们对我具有吸引力?
三、对期望理论的评价：
期望理论作为西方流行的激励理论首先有着西方的文化背
景，因此在接受这一理论的同时，必须充分认识到中国目前
的实际情况与西方的文化差异。
期望理论的研究方法及其相关结论带有一定的超文化性，
这要求我们要完整而科学地把握期望理论的基本内容，根据
我国目前的实际情况作出科学选择。只有这样，理论对实践
的指导才有针对性、具体性，也才有实际意义。
1、贡献
（1）推进了对组织中个人行为和动机作更深刻、更全面的理
解。不仅考虑人的需要，而且考虑满足需要的途径和组织环
境的影响，把个人需要和外界条件联系起来。
（2）期望理论为人类行为的描述提供了新的有力工具 ：主
张以预期的报偿或结果来刺激行为。
2、对期望理论的研究仍在继续。但目前的很多研究至少证明了
其很多内容是很有现实意义的。虽然期望理论没有也不可能
对工作中的人的动机作出全部研究，但它至少抓住了问题的
主要方面并给予了令人信服的剖析，揭示了其内在的必然性。
因此，这一理论在总体上比其它激励理论更为合理和科学。
这也是期望理论目前得到的支持最多的原因。
期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这
一理论并不满足于对问题的定性说明，还非常重视定量分析。
它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能
性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最
大的，或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。
这不仅是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。
期望理论的局限：
1、忽视了努力——绩效关系中的个人能力因素和社会表现
机会因素。在实践过程中，绩效至少取决于两个因素即能力
因素和激励因素。如果仅有激励因素而无能力因素，绩效不
会很高。这种情形说明，虽然管理者采用的激励措施是恰当
的，但是由于员工的能力较低，因而绩效不会很高。同样，
即使激励因素与能力因素都比较高，但缺乏表现机会或表现，
机会不充分，其绩效也不会很高。对此，期望理论没有给予
充分的说明。
2、这一理论也未能充分说明高成就需要者行为激励现象。
高成就需要者十分重视个人的奋斗目标，他们只在乎个人努
力到个人目标的飞跃。他们的行为动力直接来源于对个人目
标的追求，至于努力获得的绩效及组织的奖励并不看重。期
望理论对此未能给予恰当的解释。
3、忽视对目标效价的引导
尽管期望理论有其明显的理论缺陷，但其理论贡献和对实践
的指导作用是不能低估的。完整理解和正确把握期望理论对
提高管理决策水平有重要影响作用
四、期望理论在管理上的应用
1、树立目标，激发期望心理
在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需
要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，
这是调动人的积极性的一项重要工作。
确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。
需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人
轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标
价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的
目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地
确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有
效的方法。
确立了目标是不是就可以自然而然地调动起职工的积
极性呢? 我们认为，作为一个领导者，还应帮助职工通过努
力达到目标。
2、运用期望值调动积极性
由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同
一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与
环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期
望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，
调动积极性的重要环节。
大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有
三种情况：一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，
积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，人会产生不出所
料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会
产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在
调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的
结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观
条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带
来的消极情绪。
3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。
由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素
的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确
轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。
第四节 亚当斯的公平理论
一、 相关背景
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当
斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同
其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不
公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社
会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理
论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合
理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
二、理论要点：亚当斯认为，职工不是在真空环境中工作，他们
总是在进行比较。职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实
际收入）的影响，而且还受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）
的影响
当事人A
O/I
参照人a
O/I(O/I)A (O/I)B
(O/I)A ＜ (O/I)B (O/I)A = (O/I)B (O/I)A > (O/I)B
不公平 公平 不公平
减少贡献
或增加报酬
工作满意 增加贡献
或减少报酬
(O/I)B (O/I)A(O/I)A
(O/I)B
(O/I)B
比较过程
(O/I)A
在亚当斯的公平理论示意图中：
outcome ＝ 报酬
（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）
input ＝贡献
（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）
公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过
高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被
激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差
异。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数
是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在
少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产
生。
公平过程效应和结果公平效应的实证分析
假设1：在人们不知道他人结果的情况下，我们预期公平过
程效应。与不公平程序条件下的被试相比，人们在公平程序
的条件下判断自己的结果更为公平。在人们知道他人结果情
况下，公平过程影响降低，结果效应显著。
假设2a：得到与他人相同结果的个体比得到多于或少于他人
结果的个体满意性更高；而得到多于他人结果的个体比得到
少于他人结果的个体满意性更高。
假设2b：得到与他人相同结果的个体比得到多于或少于他人
结果的个体相比，判断自己的结果更为公平。而得到多于和
少于他人结果的个体对自己结果的公平判断不存在显著差异。
实验程序
实验方法采取故事模拟的方式，要求被试想象自己正和另一个人参与一
个实验。实验持续45分钟。首先要求被试想象下列故事情境：
你正在和另一个人参与实验，在所有被试参与实验后，共有300张彩券
在所有被试之间进行分配。在你和另一个人参与实验之后，一些彩券在
你和他之间进行分配。
接着进行程序操纵，让被试继续读下列句子：实验者决定如何在你和他
人之间分配彩券之前，实验者给予或不给予你发言机会；实验者问或不
问你相对于他人，你应得多少比例彩券的观点。
此后让被试阅读下面句子：实验者给予你三张彩券。
随后进行结果操纵：在他人结果好于、差于、相同的情况下，被试阅读
下面的句子：他人获得5张、1张或3张的彩券。
在最后一种情境下，不给予他人结果的信息。
在被试阅读完故事模拟后，要求被试回答因变量的有关问题。结果满意
度由要求被试回答对自己得到的三张彩券的满意程度来进行评价（1=非
常不满意；7=非常满意）。结果公平判断由要求被试回答对自己得到的
三张彩券感到的公平程度来进行评价（1=非常不公平；7=非常公平）。
研究结果
当不知道他人结果时，人们往往使用程序公正信息来评价对结果的反应，
出现公平过程效应。但是当人们知道他人结果信息时很少依赖程序信息，
公平过程效应很弱，甚至被排除。
人们对结果满意程度和公平判断的判断是不同的。得到与他人结果相同
的个体对自己的结果满意度最高，其次得到多于他人结果的个体，得到
少于他人结果的个体对自己的结果最为不满。而得到与他人结果相同的
个体对自己的结果判断最为公平，得到多于或少于他人结果的个体在结
果公平判断上不存在区别。
他人结果
因变量 不清楚 少于 多于 相同
结果满意度
给予发言
不给予发言
结果公平判断
给予发言
不给予发言
2、个人消除或减轻不公平感的方式
（1）通过自我解释，达到自我安慰，如曲解自己或他人
的付出或所得；
（2）采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；
（3）采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；
（4）选择另一个参照对象进行比较；
（5）辞去现在的工作。
3、公平的复杂性
（1）它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己
的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自
己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
（2）它与个人所持的公平标准有关。公平、平均和需要
（3）它与绩效的评定有关。如何评定绩效? 是以工作成
果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动
量? 是按工作的复杂、困难程度还是按工作能力、技能、
资历和学历7不同的评定办法会得到不同的结果。
（4）它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定
还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结
果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出
现松紧不一，回避矛盾，姑息迁就，抱有成见等现象。
据资料，国外在计时与计件工资制下，不公平的报酬对产量和质量
的影响如下表：
计 时 计 件
过 高
过 低
计 时 计 件
过 高
过 低
奖 酬
工资制
奖 酬
质量
质量
工资制
从表中看：
1、当工人感到奖酬过高时，计时工资制的工人会以提高产量、
改进质量来消除自身的不公平感，而计件工人为了保护定额
标准、防止企业降低零件工资．或者怕差距过大引起工人内
部矛盾而将产量降低，但为了能心安理得，也会把产品质量
搞得好一些；
2、当报酬过低时．计时下资制的工人会降低产量和质量来消
除不公正感，而计件工资制的工人就只能不顾质量下降，力
图增加产量来维持收入。
由此可见，无论是奖酬过高或过低，所引起的不公正
感，都会在职工心理上产生影响，不利于激励过程的进行。
三、理论的应用
公平理论对我们有着重要的启示：
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬
的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管
有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，
使其树立正确的公平观，
一是要认识到绝对的公平是不存在的，
二是不要盲目攀比，
三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循
环的主要杀手。
第五节 强化理论
一、相关背景
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫
西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus
Frederic Skinner）生于1904年，新行为主义的积极创始人
之一。他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于
1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获
得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。
斯金纳主要著作有：《强化的安排》（1957），《有
机体的行为》（1938），《行为分析》（1961），《关于
行为主义》（1974）。
（一）主要内容
1.理论基础：人类行为的调
节和控制只能依靠外界的强
化作用。
操作条件反射理论 ：人或动
物为了达到某种目的，会采
取一定的行为。当这种行为
的后果有利时，这种行为就
会在以后重复出现；不利时，
这种行为就会减弱或消失。
2.理论特点：
从人的行为与客观环境刺激
的相互关系中去寻求改造人
的行为的方法。
行
为
结
果
奖
励
惩
罚
行
为
修
正
3、强化类型
强化：是指通过不断改变环境的刺激因素以达到增强、减
弱或消除某种行为的过程。
（1）正强化（积极强化）。对正向行为的肯定和加强，
使之再发生的可能性增大。当人们采取某种行为时，能从
他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来
又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。；
（2）负强化（消极强化）。为鼓励正向行为而撤销或减
轻原有的消极后果的方法。
（3）惩罚：对负面的行为给予不利的回报，以期减少或
消除该行为再次出现的可能性。
（4）消退（衰减）：就是对已发生的行为不给予任何形
式的强化，从而使该行为逐步降低出现频率，直至最终消
失。
4、强化程序
（1）固定间隔是指经过不变的或固定的时间后才给予的
强化物。
（2）固定比率是指在一定数量的符合要求的积极行为发
生后才给予的强化物。
（3）可变间隔是指根据经过的时间给予强化物。但时间
的长短围绕某一个平均数而变动。
（4）可变比率是指在一定数量符合要求的行为出现以后
才给予的强化物。但行为的数量围绕某个平均数变化。
5、 运用强化理论要注意的问题
（1）工作中，应坚持采用正强化为主的原则
（2）采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。
（3）及时强化，注意强化的时效性。
（4）交替运用各种强化程序，
（5）奖人所需。
第六节：麦克利兰成就需要理论
假设在你面前有一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击
中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更
难击中。靶子A可以轻易地击中，因为它只有一步之遥。如
果你击中会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能击
中，报酬是4美元，靶子C有一半的人能击中，报酬8美元。
很少有人击中靶子D，但如果击中的话能得到16美元。最后
靶子E，几乎没人可以击中，但如果击中的话，可以得到32
美元。你会选择哪个靶子试试呢？
提出者：美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授
需要 动机 行为方式
1．需要种类
（1）成就需要：追求卓越，渴望和重视成就，争取成功的
需要。
（2）权力需要：影响和控制他人，渴望拥有权力的需求
（3）社交需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。
2.理论观点：
（1）不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重是不同的，个人
行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
（2）高成就需要者特征：
○主动设置富有挑战性的目标，愿意付出但不愿冒险；
○通过自身不懈的努力，不依赖偶然的机遇坐享成功；
○重视内在激励，在完成工作中获得满足；
○重视工作中的信息反馈。
（3）对组织和国家具有重要作用
一个国家、企业的兴旺发达取决于成就需要人数的多寡。
（4）在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定是优秀的管
理者，影响高成就者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何
影响他人做好工作。
（5）亲和需要和权利需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者
往往是权利需要很高而亲和需要很低的人。
3.对管理的意义
（1）在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人的
动机体系特征，对于如何分派工作和安置职位有重要的意
义。
（2）不同要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要
与动机有利于建立激励机制。
（3）动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员
工的成就需要，以提高其工作绩效。
成就感的培养
（1）以成就感强的人惯用的方式思考、交谈和行动；
（2）制定明确而又一定难度的目标，并给予反馈；
（3）运用多种方法认知自己；
（4）提高团体意识。
4、评价
（1）积极性
■强调了成就需要的重要性。
■揭示了后天教育对需要培养的重要性与可行性。
（2）对成就需要理论的质疑。
■是先天还是后天形成？
■忽略环境的影响。
第七节：波特和劳勒的激励模式
美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）以期
望理论为基础，在1968年《管理态度和成绩》一书
中提出的一个更完备的激励模式。在该模式中，突
出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬
和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别
是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。
对所需完成
任务的了解
程度
奖励的
价值
完成特定
任务的能力
觉察的努力
和获得奖励
的概率
努力
达到
绩效
内在的
奖励
外在的
奖励
觉察的
公平奖励
满意
1、努力程度。个人所作出的努力程度取决于个人对奖酬的
价值的主观看法及个人对努力导致奖酬的可能性的主观估计
（1）奖酬对个人的价值。指每个人期望从工作中得到数量
不等的各种奖酬，它可以是晋职、加薪、同事们的友谊、成
就感等等。奖酬对各人的价值因人而异，决定于一定情况下
对各人的吸引力的大小。而个人每次行为最终得到满足，又
可以反馈的形式影响个人对奖酬的估计
（2）对努力和奖酬之间关系的主观估计。这往往和各人的
经历或经验密切相关。每一次的工作绩效也会以反馈形式影
响个人对成功可能性的估计
2、工作绩效。指工作表现和实际成果。工作绩效不
仅取决于个人的努力，而且也有赖于一个人的能力
和素质，以及对自己工作认识
（1）能力和素质。努力并不直接导致绩效，而要
受个人能力的调节。
（2）对任务的认识。指人们要想成功地完成一项
工作必须完成的那些活动。对任务的认识表明了如
何确定自己工作的范围以及如何确定做好工作所必
需的努力方向和水平，从而规定自己该消耗多大的
力量到这一工作中去。
。
3、报酬：是工作绩效所导致的奖励和报酬。
4、满足感。是个人当实现某项预期目标时所体验到
的满意感觉。在此模式中，满足感不仅决定于实际
获得的奖酬。还决定于人们对一定水平工作绩效所
预期的奖酬。
（1）激励：外在性奖酬是组织授予的，包括工作条
件、薪金、地位、职务保障以及额外福利等这些与
工作有关的奖酬。内在性奖酬是受个人自己控制的，
包括成就感、因工作干得好而感到的自我欣赏、工
作本身、责任感等。
（2）对奖酬的公平感。人们觉得一定水平的绩效所
应得的奖酬数，就是他所感到的公平奖酬。
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，此前，该厂已从
香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，效
益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，经过调查，陈厂长发现内部植
绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但
预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。陈厂长请示公
司，于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快
供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设
计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷
款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精
心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，
理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻
研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是
外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配
给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。另一毕业不久的年仅23岁的小
汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请
求。调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利，四个月限期将至，英方老板带上另一
专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有
“暂时撤离”，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，精力不济推
辞。可是姜工主动请战，陈厂长问他要谁配合搭档。姜工说：“我就要
小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长同意。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干
累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显
著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实
现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自
己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发
500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕
别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘
桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，
要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”
甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧
？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这
么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能
再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，
还不如调走好。”
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
