不同企业规模的战略选择
一、大企业与中小企业的经营特点
(一)大企业的经营特点
A.大企业的资本筹措能力强。从银行筹资固不待说，大企业还通过股票、公司债、外债、
支付票据等形式筹措到庞大的资本，有时还能以开发援助、振兴产业、防止破产等名目筹措到
巨额的国家资金。
B.大企业通过动员巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力、铁道、钢铁、
石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑、住宅、不动产、百货店、超级市场、综合商社
等均由大企业经营。
C.大企业能用巨大的销售额提高市场占有率、垄断市场、制订价格。为此经常进行联合合
并，采用产品及事业的多样化、地域的复杂化等战略。
D.为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，
除少数例外的企业外，企业性质均为所有权和经营权相分离的集团协议制，易带来官僚色彩。
另外，工人组织化的结果，建立了工会。如果不和工会协商，企业的重要决策就很难实行。
E.大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体制。由于操作规模的扩
大，如何运用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。
F.由于销售额大，所以经费的支付力也大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体
系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。
D.从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住
宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加
强支配体制。
(二)中小企业的经营特点
A.中小企业的经营，多属独断独行的一人经营，因此企业的成败完全取决于经营者的个人
能力。其特点一方面表现为有权力，善独裁，且温情；另一方面则表现出具有机动性，成本意
识、担当风险的勇气、有个性、有强烈的责任感和富有开拓精神。
B.中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不会很强，其活动领域仅限于用中小资本
能够操纵的范围。无视这些而过于扩大规模会遇到极大的风险。
C.中小企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。这个问题非常复杂。有的保持自由
企业，独立企业的性质，有的成为大企业的从属企业、承包企业而丧失自由性，被驱使，受盘
剥。中小企业是简陋的维持下去呢?还是成为剥削的对象呢?或者
成为剥削的媒介呢?不好定论。没有比中小企业的成长和停滞更混乱的了。中小企业的生
产率普遍低，劳动条件恶劣，技术水平落后，经营不稳定。这些只不过是过去庸俗的片面认识，
现在的中小企业中，有的已超出传统的数量标准的框框，成长到骨干规模或大规模阶段了。
D.正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，
容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联合组合，
目的模糊，缺乏协调性。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，运用多品种少批量的方式，
在质量、性能、设计上搞差别化，避开价格竞争，实现不完全竞争。
E.环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应性的差距正
在扩大。
二、大企业的战略选择
(一)大企业各经营单位之间的相互关系
经营单位之间存在着三大类型的相互关系即有形的相互关系、无形的相互关系和竞争者的
相互关系。三种类型的关系对竞争优势都有重要的影响，但影响各有不同。它们不是互相排斥
的。
有形的相互关系。由于存在着共同的买主、渠道、技术和其它因素，有形的相互关系来自
有机会共同参与有关联的经营单位间价值链中的各种活动。如果共同参与降低的成本或者促进
产品别具一格后，足以超过共同使用的费用，有形的相互关系会导致竞争优势。譬如，共同使
用销售力量的经营单位，可能降低其销售成本，或者能向售货员提供独一无二的一揽子交易以
招揽顾客。为获得有形的相互关系，常常涉及到共同从事一种价值活动；而在其它情况下，会
涉及到多种活动。例如，在姐妹经营单位之间交叉销售各自产品时，它们就是在共同使用销售
力量。
无形的相互关系。这种关系主要是指可以通用的管理技术。就诸如客户的类型、客户购买
的形式、所采用的生产过程的形式以及同政府关系的形式来说，那些不能共同参与活动的生意
可能是相似的。例如，啤酒和香烟两者均是畅销的消费品，都是在凭印象和味道的基础上出售
的；而卡车运输和废物处理两者都涉及到多地管理。通过一个经营单位向另一个经营单位转让
对一项特殊活动的一般管理技术或知识，有形的相互关系就导致竞争优势。它可能降低活动的
成本，或者使之更具有独特性并超过技术转让费。例如，菲利浦·莫利斯把在香烟业中学到的
生产管理、商标地位及广告概念应用到啤酒业，大大地改变了竞争的性质，明显地加强了米勒
商标的竞争地位。它分别为香烟和啤酒进行市场活动，并把从一种产业的管理活动中获得的专
门知识用来更有效地管理其它产业的活动。
无形的相互关系常常表现在一家企业在一些经营单位中使用同一通用战略，它反映了在执
行一项特殊战略中的管理艺术。例如，埃默森电气和 H·J· 海因茨通过其许多经营单位采取成
本为主战略进行竞争。埃默森和海因茨已学会如何管理多种活动来降低成本，并把这种技术转
让给许多经营单位中类似而分散的价值活动。
竞争者之间的相互关系。相互关系的第三种形式——竞争者之间的相互关系，是来自存在
的竞争，竞争者实际上或潜在地同一家企业在几个产业部门进行竞争。上述多点竞争者有必要
将数个产业部门连结在一起，因为在一个产业部门对其有影响的行动，也许在另一产业部门会
有同样的影响。在有形和无形的相互关系存在或不存在的情况下，竞争者之间的相互关系都会
出现。有形和无形的相互关系常常共存，因为它们能为多样化提供基础。所以一个产业部门的
竞争者经常朝同一个方向发展。
竞争者之间的相互关系使承认和利用有形和无形的相互关系变得更为重要。一个多点竞争
者可能迫使一家企业与一种相互关系相适应或者面临一种竞争劣势。同时，多点竞争者比一家
企业能拥有重迭而由不同相互关系连结成的不同部门的经营单位，这种相互关系是难于适应竞
争的。
正如已经提出的那样，相互关系的三种形式能一起出现。参与某些价值活动的有形的相互
关系，可由在其它价值活动的无形的相互关系来补充。从其它经营单位所从事的类似活动中获
得的技术，能使两个经营单位共同参与的活动得到改进。当多点竞争者存在时，有形的和无形
的相互关系也经常存在。但是，相互关系的每种形式以不同的方式导致竞争优势。
(二)有形的相互关系
在企业中，一个经营单位能潜在地同另一个经营单位共同参与任何价值活动，包括基本性
和辅助性活动。例如，宝洁公司共享生产方便尿布和纸巾业之间的相互关系。它们能联合采购
和处理某些原材料，共同开发产品和工艺技术，由一支联合的销售力量将两种产品推销给超级
市场买主，通过同一个销售系统将两种产品运送给客户。两个经营单位之间的相互关系能涉及
到一个或许多种价值活动。如果绝大多数价值活动是由两个经营单位共同参与的，它们就不是
在战略上不同的经营单位，而实际上是一个经营单位。
如果共同参与能降低成本或者促进产品别具一格，它就会导致竞争优势。但共同参与经常
包含某些费用，从对有关经营单位之间进行协调的费用到为促进共同参与而对经营单位战略进
行修改的必要费用。
为了帮助确定一家企业中有形的相互关系，应把在实际中出现的各种共用形式以及能创造
竞争优势的各种选择方法进行分类，这是一个有益的起点。可将共用形式分为五种：市场、生
产、采购、技术和基本设施。这里把共同管理人力资源划归为共用的基本设施之一。
把相互关系的上述种类分开是有益的，因为它们提出共用中的各种不同的问题。相互关系
最终是来自产业部门之间的各种类型的共同之处，诸如共同的顾客、销售渠道和生产过程。上
述共同之处规定了潜在的相互关系；不管相互关系是否导致竞争优势，它是前面所讲的利益和
成本的函数。标明了各类相互关系的来源和为取得相互关系而采取共用的可能形式。
1.市场的相互关系
市场的相互关系包含对主要价值活动的共用。该活动涉及从外部后勤到服务接近顾客和同
顾客的相互作用。如果产品有类似的销售和服务需要，共用通常局限在物流系统、订货程序、
服务和销售。当经营单位也拥有共同的顾客或渠道，或者拥有两者时，就存在着共用的良好机
会。如果顾客和渠道属于同一个，经营单位之间对物流系统或订货程序系统的共用，通常涉及
共用的复杂性较少，成本更低。另外，共同的顾客或渠道为其它形式的共用的可能性开辟了更
广泛的道路。
确认潜在市场相互关系的难以捉摸之处来自把顾客和销售渠道看得太广的倾向。例如，向
石油公司出售多种产品和服务，包括钻探设备、炼油设备以及诸如油船、运油车等运输设备。
这样，石油公司就有可能被确认为许多产业部门经营单位的共同客户。出售各种产品给石
油公司的不同单位之间常常是没有多少联系的。
例如，当石油公司的同一单位采购时，那些作为采购决定或影响决策者的特定人也将随着
设备不同而不同。例如，工程师可能负责选择诸如漏气防止器等某些高技术设备，而采购员常
常选择诸如导管等更标准的设备。
最近金融业的经验就是把顾客看得太广的另一明显的例子。股票和债券的传统顾客是不同
的个人，既不是平均寿命保险的顾客，也不是典型期货的顾客。这些不同之处使金融业为取得
市场的相互关系而作出的简单努力没有什么作用。只有当产品的决策者是同一些人时，或者在
他们相互有联系的情况下，才会存在利用经营单位间的市场相互关系的有意义的机会。
在确定共同销售渠道时会产生同样的问题。虽然两种产品可能通过百货商店销售，如果一
种产品是通过廉价百货商店销售的，而另一种是通过诸如洛德和泰勒及尼曼—马库斯等独家经
销的百货商店销售的，就可能存在少量实际销售渠道的相互联系。在同一渠道中也常常存在不
同采购员负责采购不同等级产品的情况。例如，在大多数联锁超级市场中，不同的顾客购买的
是冰冻食品，而不是肉类，尽管有些冰冻食品也是肉制品。即使决策者不同，但共用后勤和订
货程序系统的机会，也许与共同的顾客和渠道一起存在。
不管向共同的顾客出售的产品是代用品还是互补品，它们都能对共用的同市场有关的活动
的优势产生影响。当产品是代用品时，共用的市场运营能得到较少的成本优势，因为顾客采购
的是这种或那种产品，而不会同时采购两种。但是，向顾客提供代用品能减少代用的风险，因
为一种产品的亏损可由另一种产品来补偿。代用品的联合经营也能促进企业别具一格的特色。
当经营单位向共同的顾客出售互补产品时，共用优势通常比无联系的产品和代用品更大。
互补产品常常有相互关联的要求，该种要求将促进对共用的价值活动和诸如共同的商标、联合
广告及包装等其它做法的有效利用。
2.生产的相互关系
生产中的相互关系包含诸如内部后勤、部件生产、装配、检验等上游价值活动以及维修和
确定基本设施位置等间接职能。这些共用形式都要求把活动场地挨在一起。如果那些共同参与
活动的经营单位的供货者或顾客在地理位置上相隔很远，会使出入货物的运输增加。共同采购
与生产的相互关系是有区别的，因为合并设施未包括在内。需购置的各种投入，可以集中采购，
但需要从供货者那里运至分散在各地的不同设施。
3.采购的相互关系
采购的相互关系包括对共同的购置性的资本投入量的共同采购。共同的投入在多种经营，
特别是人们眼光不局限于主要原料和设备的企业里是常常存在的。供货者越来越愿意在提供世
界各地工厂需要的基础上进行交易，并就反映公司总需求的价格进行谈判。
4.技术的相互关系
技术的变化使相互关系增殖并使之易于获得。技术正在推倒产业之间的壁垒，并促使产业
之间互相靠拢，特别是那些建筑在电子/信息技术基础上的产业。微电子、低成本的计算机和
通讯技术正在渗透到许多企业并引起技术的集中。随着许多产品和生产过程吸收了上述技术，
共同参加技术开发、采购和零部件生产的机会正在增加。诸如古尔德和联合技术的许多分散经
营的大企业急于购买电子企业，就是这种趋势的表现。这些相同的技术正在改变产品的作用，
并使它们成为更大系统的组成部分，有时由同一台电脑集中控制。组装成的飞机座舱、办公室
自动化、电信及建筑物内的照明、供热、空调、安全和电梯系统，正是说明历史上曾是完全不
同的企业怎样变得越来越紧密地连在一起的例子。
新技术也同样使共用参加经营单位间的活动成为可能，这在过去是不可能的。所谓“柔性
加工系统”就是一个重要例子。对电脑控制的机器稍作调整，就能生产各种相似的产品。在柔
性加工系统正在缓慢地渗透而其限度尚待确定的情况下，这使共同部件生产和装配设备的可能
性得到了加强。在诸如自动检验和电脑设计等其它领域里，能允许共同参加的弹性是同样有希
望的。
日益先进的信息系统也是打开相互关系可能性的强大力量。随着处理复杂数据的能力不断
地提高，信息技术能使程序自动化处理系统、材料自动化处理系统、仓库自动化以及生产以外
其它有价值活动的自动化得到发展。有关联的企业界可经常共同使用这些系统。信息技术也调
整销售渠道和银行、保险这类产业的销售过程，以促进共同使用这些系统。
技术不仅创造相互关系，而且降低相互关系的利用成本。正如通讯成本在急剧下降一样，
通讯的方便程度也在不断提高，这就减少了经营单位的协调费用。信息处理技术能使管理信息
系统在后勤、投资管理、生产计划和销售计划等领域里建立起来。活动中的灵活性正日益成为
可能。共同参加活动过去可能涉及到难以应付的复杂性和无法接受的费用，而在今天，通常并
不存在上述问题。
具有真正意义的技术相互关系是包括那些对成本、产品的别具一格和有关程序至关重要的
技术，就像微电子技术同电信和数据处理都有关系一样。许多产品具有表面技术上的相似性，
以至难于确定真正技术的相互关系。一种技术的相互关系的纯竞争优势，随着有关经营单位所
从事的产业和采取的战略不同而不同。
例如，同一个国防工业品经营单位和一个消费品经营单位比较，两个消费品经营单位在共
用微电子技术所获得的利益更大。罗克韦尔国际公司把它从事国防业务的工程师安排到生产阿
德米拉尔电视机分部时得到了这个教训。电视机的成本敏感性比国防设备更强，以至共用未能
获得成功。在商业飞机制造业也出现了同样的问题。本来为军用市场设计的产品用于商业市场
就太贵了。
5.基本设施的相互关系
最后一种相互关系涉及企业基本设施，包括财务、法律、会计和人力资源管理等活动。在
多种经营企业，某些基本设施活动是几乎经常被共用的。在大多数情况下，共同使用对竞争优
势的作用不是太大，因为基本设施在成本中并不占很大比例，而且共用对别具一格影响很小。
财务的相互关系有两个基本来源：联合筹集资本和共同利用资本（主要是工作资本）。筹
集资本的规模经济可能存在，这又特别取决于所需的一定数量的资本。经营单位对资金反周期
和反季度的需求使工作资本的有效利用成为可能，它允许一个经营单位的现金用到另一个经营
单位。
共同筹资的竞争优势的主要局限性是资本市场的有效性。在筹资方面，规模经济对大多数
企业看来是适度的，并导致理财成本相对小的差别。企业也可通过借贷来弥补短期现金的需要，
把在商业和其它高效率市场上的过剩现金借出去，调节共用的工作资本的价值。因此，财务的
相互关系不是创造重要竞争优势的基础，除非竞争者的范围和信用等级相差很大。基本设施的
相互关系的其它形式对特别产业来说是至关重要的。共用的雇用和培训等基本设施对某些服务
业来说是重要的，而与政府的关系对自然资源企业来说具有重要意义。
(三)无形的相互关系
无形的相互关系通过在不同的价值链之间转让专门技术（主要指管理技术）产生竞争优势。
一公司通过经营某个经营单位获得经营诀窍，并用来改进另一同类经营单位的竞争手段。技术
是可以按任一方向进行转让的。例如，从现有经营单位转让到一个新的经营单位，或者从一个
新的经营单位转回到现有的经营单位。在价值链中，转让通用专门技术的例子比比皆是。米勒
啤酒公司从菲利普·莫里斯公司的香烟生意中引入了推销整装消费品的通用技术；埃默森电器
公司在兼并比尔德—普兰）链锯公司的同时，向对方转让了工厂设计与成本降低技术。在这两
个例子中，转让技术改变了接受技术转让的经营单位的竞争手段，从而增强了其竞争优势。
如果接受专门技术的经营单位在成本效益或技术水平方面的提高能大于技术转让费，无形
的相互关系便可产生一种竞争优势。落户于某个经营单位的技术已经得到了补偿，因此，转让
这项技术所涉及的成本与开发这项技术所花费的成本相比是微乎其微的。然而，实际转让专门
知识总是要发生一些费用，或者花费技术人员的时间，或者也许会有泄露专利情报的较大风险。
要应用转让的专门技术，还会具体涉及按照接受单位的情况进行技术移植的一些成本。因此，
必须以技术转让的潜在利益来衡量这些技术转让的费用，以便决定一种无形的相互关系能否创
造竞争优势。
当转让专门知识或技术能使接受技术转让的经营单位降低成本或提高技术水平时，无形的
相互关系才能对竞争优势产生重要作用。如果技术转让使经营战略发生变化，使成本降低或技
术水平提高，或者因为技术转让能使接受技术转让的经营单位更好地洞察降低成本的优选方法
或独特的经营之道，这种情况就会出现。例如，米勒啤酒公司从菲利普·莫里斯公司引入的技
术使公司的经营战略发生了变化，改变了以往啤酒的市场推销手段，并增加了广告经费，从而
提高了啤酒业的规模经济，最终创出了誉满全球的米勒牌啤酒。
1.鉴别无形的相互关系
无形的相互关系来自各经营单位中的各种同类属性：
·同样的通用战略；
·同类型的买主（尽管不是同一买主）；
·相同的价值链的结构（例如，许多分散型的矿物提炼加工地点）；
·同等重要的价值活动（例如，与政府的关系）。
尽管不能共用价值活动，但经营单位中的上述同类属性意味着某个经营单位的专门技术对
另一经营单位是有价值的，而且是可转让的。
由于经营单位中有着数不清的同类属性，所以，要像鉴别有形的相互关系那样来完全鉴别
重要的属性种类是不可能的。但是，价值链向人们提供了一种研究无形的相互关系的科学方法。
一家公司可以对其经营单位的主要价值活动进行研究，从中发现价值活动的同类属性，或者发
现能为技术转让提供基础的构成价值链的方法，或者集中研究能应用于新产业的通用技术。
2.无形的相互关系与竞争优势
多种类型的相互关系是非常普遍的。要说明几乎任何两个经营单位之间某种价值活动中某
种同类属性总是有可能的。一家航空公司的分布是很广泛的。它有许多航空站，并大量依赖航
班时刻表，具有同汽车货运公司、国际贸易公司及实业汽油生产公司合作经营的特点。某种广
泛的同类属性使无形的相互关系的分析变得相当微妙。
鉴别无形的相互关系对竞争优势产生作用的主要判断标准如下：
·经营单位中价值活动有多大相似程度。
·所涉及的价值活动对竞争有多大重要性。
·拟转让的技术对有关价值活动中的竞争优势有多大影响。
这些问题必须逐一予以回答。两个经营单位的同类属性是有效转让技术的函数。被转让的
技术的重要性是其有助于增强接受技术转让的经营单位竞争优势的函数。仅仅一种洞察力的转
让，有时也能对竞争优势产生一种巨大的变化。所以，甚至不甚相似的经营单位也会有重要的
无形的相互关系。但是，真正重要的无形的相互关系的共同点比初始探索所应有的共同点还要
少。况且，要预见技术转让的价值，往往不是一件容易的事情。在评估无形的相互关系时最容
易犯的共同错误是去鉴别经营单位中不对竞争产生作用的同类属性。不是可转让的技术不能对
接受技术转让的经营单位在降低成本或提高技术水平具有重要作用的价值活动方面产生影响，
就是不具备竞争者原有的洞察力。菲利普·莫里斯公司兼并七喜汽水公司是属于后者的一个例
子。当缺乏市场学眼光的家族公司在啤酒业历史上占据一席之地的时候，可口可乐、百事可乐
以及佩珀博士之类的公司却早已运用先进的市场学经营汽水业了。菲利普·莫里斯公司的市场
学知识看上去并没有给七喜汽水公司带来多大的好处，而是给米勒公司带来了较多的好处。
究竟哪些无形的相互关系对竞争优势只是一种虚幻或没有什么关系，不少公司在鉴别时显
得困惑不解。无形的相互关系看上去往往是强迫的，而更多的却是一种为了其它原因而采取的
多样化进程的事后合理化的解释。无形的相互关系曾是协同作用讨论中的突出议题。探索和实
施重要的无形的相互关系所存在的困难是令不少公司对协同作用失望的原因之一。因此，要有
效地开发无形的相互关系，必须对有关的经营单位包括它们所竞争的产业有一敏锐的了解。要
真正了解一种无形的相互关系对竞争的重要性，必须鉴别技术转让的具体手段，以便区别对待。
一个经营单位只想从另一经营单位学习一些有用的东西，这种愿望时常是实现不了的。
如果无形的相互关系给技术转让带来的成本大大超过转让技术的成本也不会产生竞争优
势，除非发生实际上的技术转让。技术是在有影响的经营单位管理人员或其它人员之间通过交
换而转让的。没有高级管理层方面的积极努力，这一过程是不会出现的。接受技术转让的单位
的人员，可能会对来自一个“不同”产业的技术价值有戒心或怀疑，以至公开抵制。有专门技术
的经营单位也许不愿意为重要人员的时间支付费用，而且，会把这种技术看作高专利技术。最
后，转让技术是有条件的，而且，当与有形的相互关系作比较时，这样做的好处往往是很难被
管理人员理解的。所有这些因素意味着，要实现重要的无形的相互关系，会是非常困难的。要
实现无形的相互关系，需要一种持续的承诺和一些正常的机制。通过这些机制，就能进行所需
要的技术转让。一种有效的组织机构可能大大降低技术转让的成本。
(四)竞争者之间的相互关系
当一个公司实际上或潜在地与一个以上的经营单位中的多种经营的对手进行竞争时，就出
现了竞争者相互关系的问题。采取任何对抗多点竞争者的行动，必须考虑到整个联合对抗经营
的范围。此外，一个公司的竞争优势与一个多点竞争者的竞争优势的高低之分，部分取决于各
自所获得的相互关系。由于各种相互关系的原因，一个多点竞争者的竞争地位往往是它在一个
有关产业集团中整个地位的函数，而不是它在任一产业中的市场份额。当然多点竞争者和相互
关系并非必须一起出现，但它们往往是一起出现的，这是因为有形和无形的相互关系引导各公
司走平行的多样化道路。
下表是 1983 年消费纸产品部门的多点竞争者矩阵，矩阵附有每家公司的进入年。很明显，
竞争者的相互关系是难以计数的，并在一个时期内（特别是在 60—70 年代）关系有了显著的
发展。在许多其它产业集团中，我们会观察到一种类似的格局。
该竞争者生产的清洁纸主要供婴儿使用对公司具有各种类型的相互关系的单点竞争者的
分析结果，同对多点竞争者的分析结果比较相似。例如，施乐、佳能、三菱公司都在便携式复
印机方面竞争。但是，希罗克斯公司以其高容量的复印机和办公室自动化设备发展各种相互关
系。佳能的相互关系，在历史上一直与计算器和照相机业务的关系最为密切，而三菱却以扩大
其电器消费品及其它电器产品的经营范围来发展各种相互关系。有趣的是，佳能和三菱都正在
多样化地发展办公室自动化，以便在这方面同施乐的相互关系进行对抗。1983 年消费纸产品
业中的各种竞争者相互联系
具有各种类型的相互关系的单点竞争者是重要的，因为它们给一个产业带来各种来源的竞
争优势。这些关系会给一个公司的对抗带来困难，并会转移竞争的基础。而且，正如复印机例
子所表明的那样，具有各种类型的相互关系的单点竞争者时常成为多点竞争者的首要候选者。
单点和多点竞争者们很会追求各种相互关系、参与各种共用的活动或以一种不同的方式共
用各种活动。这一情况的一个好的例子还是消费纸产品领域。竞争者们在纸产品方面已经以各
种不同的方式实行了反映它们经营单位的整个业务量和所使用的各种战略的各种相互关系。例
如，在一次性尿布方面，宝洁公司喜欢联合采购通用的原材料，共用技术开发和推销队伍，以
及在各种纸产品生产线中共用一个后勤系统。但是，它对每个纸产品生产线采用不同的商标名
称。相反，庄臣公司在一次性尿布和其它许多婴儿保健产品方面进行竞争并全部以同一商标销
售。它的相互关系包括共用商标名称，加上一支共用的推销队伍和婴儿保健方面的市场研究。
它不喜欢共用生产、后勤以及产品或工艺技术开发。每个竞争者的相互关系都不尽相同。
具有一种不同类型的相互关系的竞争者既代表着一种机会，也代表着一种威胁。说它是一
种威胁，是因为通过相互关系获得的竞争优势不大容易被重复，因为一个公司也许不可能置身
于适当的产业集团中，也不会有允许抗衡相互关系的正确战略。例如，为了抗衡庄臣公司共用
的商标，宝洁公司将不得不改变其每个产品使用一种不同商标的战略。但这也许会失败，因为
在其它与婴儿有关的纸产品上使用尿布商标并不合适。因此，要抗衡庄臣公司这种特别优势，
宝洁公司可能不得不在婴儿保健业上进一步实行多样化经营，而在这一方面庄臣又是垄断者。
一个具有各种相互关系的明智的竞争者会试图将每个产业的竞争性质朝着使其相互关系
在战略上比公司的相互关系有更多的价值方向转移。提高尿布的广告费用会对共用商标的庄臣
公司的优势产生作用。一个具有各种相互关系的竞争者也会试图降低一个公司获得其相互关系
的能力。例如，如果庄臣公司以纺织原料制做尿布的举动可行，它就会降低在纸产品方面有广
泛的经营业务的庄臣公司共用价值活动的能力。同样，一个竞争者有可能以某种方法转移其战
略，提高折衷代价，以便公司获得这种相互关系，进而迫使公司去损害某个经营单位，并把它
作为对另一经营单位一种威胁的反应。
因此，公司之间追求不同形式的相互关系的竞争，实质上是一种拔河游戏，看哪个公司能
转移竞争的基础，以调和其他的相互关系，或增强自己具有的价值。一次性尿布产业较好地说
明了怎样才能将这种竞争进行到底。宝洁公司保持着尿布产业的领先地位，而庄臣公司在遭受
重大亏损后被迫退出美国市场。尽管庄臣公司的市场相互关系一度很强盛，其广告在其一次尿
布总成本中仅占较小的比例。推销队伍和后勤的每项成本均等于或高于广告成本。在生产、采
购和技术的相互关系上，庄臣比不上宝洁这是由命中注定的，因为产品与工艺上的技术变化速
度很快，从而使尿布的制造成本在总成本中的比重很大。因而，没有一个显著的优质产品，庄
臣是无法同宝洁的大市场份额及其相互关系的联合体进行抗衡的。
(五)大企业产品构成的 PPM 管理
管理的产生背景
PPM 管理的原文是 ProductPortfolioManagement，意思是根据产品构成表进行平衡管理。
PPM 管理是进入 20 世纪 70 年代以后才形成的新的管理技术，它的内容是：根据多种产品
各不相同的效益性，资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均
衡协调，以便从全局上最接近企业的经营目标。
最初关于 PPM 的想法是 20 世纪 60 年代中期美国 GE（通用电气）公司为了从经营不振中
脱身而产生的。GE 公司与外部的经营咨询组织，特别是与麦金泽公司和波士顿咨询团通力合
作，共同创造了这种管理方法，并把它作为一项根本的改善措施。如果注意一下产生 PPＭ管
理的当时的美国，以及后来迅速引进了这一方法的欧洲的情况，就会发现，在 20 世纪 60 年代
后期到 70 年代前期这一阶段欧美的情况与日本 20 世纪 70 年代后期，即石油冲击之后的情况
极为相似。在这一时期，企业家们所面临的环境有如下一些共同特点：
（1）由于经济增长缓慢，从效益性方面看，不可能无限制地发展多样化经营。
（2）由于任何领域都在有限的市场中呈现激烈竞争状态，所以效益不好的产品要想有机
会彻底翻身是不可能的。
（3）由于人工费昂贵，而且资金流动性差，所以能否有效使用资源（特别是人才和资金）
将决定企业的优劣成败。
（4）处于这种环境之下，企业领导人为了推行效率最高而风险最小的战略方针，非常需
要有一种手段能够统一观察分析多样化的经营状况。
管理的模式
正如其名称所示，PPM 的基础是投资分类管理的概念。这是一种(五)大企业产品构成的
PPM 管理在可用资金和劳力数量的制约条件下，达到公司的目标，不论是增长还是投资回收
的全面优化的方法。PPM 方法可以用图来表示。每一项营业在图表上表现为四格或九格矩阵
上的点，其位置是根据它们在各个竞争市场（纵坐标）上的吸引力（通常等于增长率和总规模）
和各营业在市场上相对于竞争对手的大概实力。依据全面分类所确定的企业根本目标，就能使
风险和收益取得适当的平衡，特别的战略含义在矩阵图上都有一个特别的点来表示。
例如，如果其它条件相同，在具有高度吸引力的市场上势头强劲的营业适宜采取进攻型的
投资战略，而衰退行业中势头中强的营业则被视为待“收获” 或收回资金的对象，除非能有什
么管理上的诀窍把它的“点”转到矩阵中更有前途的位置上。
在这种逻辑过程中，每一项营业都被转化为位置矩阵上的一般性的点，仅仅用其市场吸引
力和营业实力的数量统计方式表示。营业 A 和营业 B 的吸引力的相对大小成了分配公司资源
的唯一依据。虽然这种技术的客观性和无偏见性原则有其价值，但它也容易忽视诸如创造性，
想象力和毅力这些与成功大有关系的其它因素。当然，这些品质在很大程度上是由掌权人的个
人天资和禀性所决定的。他的个人风格为其所经营的事业定下了基调和重心，如果他本人并未
显示出这些品质，而且也不鼓励其下属这样做，这些行为模式就会在该营业中枯萎和消失。
任何体系的价值都取决于如何运用它。PPM——那些从未真正使用过它或真正按它工作的
人一直对它大加抨击——也不例外。如果仔细搞清楚每一点位置的道理，并运用这种矩阵在每
一营业中激发创造性的想法，确定它在公司整体中与其它营业的联系，PPM 是可以发挥很大
作用的。然而，许多公司经理和规划人员想沿着公司的梯子向上爬的愿望是如此急不可待，简
直来不及搞清这些多样化“格子”里装的每一营业项目。在他们手上，PPM 这个本来用于决定
投资优先顺序的方法，被歪曲成用来扼杀某些营业项目和强化另一些项目的手段，纯粹为了公
司的财政收入最大。这样，PPM 方法把经理人员的兴趣焦点进一步转向纯财务措施，并加速
了美国多样化公司的联合化。
经营焦点的这种变化已持续了十多年。要扭转这一颓势，必须把多样化公司视为各营业项
目的内在结合，并相应地进行管理。这就意味着把公司总部的作用确定为进行协同和（或）在
构成它的各营业之间调度资源，获得在战略上共享资源之利。
3.通用电器公司的 PPM 管理
通用电器公司 1969 年度的战略计划，是按照产品一览表管理的方法制定的。一侧为通用
电器公司的技术力量、销售力量、市场占有率、企业形象等潜在能力，另一侧分别按照各种产
品的市场规模、成长率、竞争条件等环境因素列为行业的魅力，并依此作成矩阵。
通用电器公司战略计划的要点如下：
①建立经营战略组织；
①建立经营战略系统（综合计划本部、战略事业单位）；
①战略方法的有关问题（PPM、经营设想、环境条件、竞争状况、目标、战略、行动计划、
预算、机会、不测事态）；
①刺激、诱导；
根据这个矩阵，分以下三个等级来选择经营的方针，即：
①集中投入人员、技术、资金等所有的经营资源；
①有选择的投资；
①缩小投资和撤退。
通用电器公司的咨询部长罗斯查尔德，把本公司的实力和行业的魅力等因素，整理成图，
以便能切实地根据当时的环境变化，从各种因素中及时地找出主要的影响因素。人们对罗斯查
尔德的这种战略方法在实践运用中的效果评价很高，他还对投资选择的区域范围重新进行了划
分，在高度增长时期实行三个区域；在低增长时期，则像下表那样详细地规定了五个区域，以
便能灵活地适应环境的变化。
①采用战略事业单位制；
①运用产品一览表管理等制订经营战略的方法和程序；
①对战略的实施和运用进行激发诱导。
在这之后，通用电器公司整顿了电子计算机和集成电路等亏损部门。把因削减若干部门而
节余出来的人力、物力、财力投入到增长率高的绝缘材料和镍镉电池的生产上去；收买尤他国
际矿业公司；在全公司进行资源分配，其结果是每股平均利润率和投资利润率逐年提高。这个
战略系统的核心，就是产品一览表管理和战略事业单位制。正是由于这些原因，通用电器公司
进一步拉开了和竞争对手西屋公司之间的差距。
（2）制订战略和实施战略的事业单位
所谓战略事业单位，就是负责制订战略和实施战略的单位。过去的生产组织，是按产品、
技术、工厂的共同性而分类组织起来的。但是，既然要“考虑战略”问题，就要“抓住今后环境
的变化，事先把握住时代的潮流，拟定适应这种变化的方法和策略，并依此进行经营资源（人、
财、物、时间）的分配”，那么，以考虑战略问题为中心的单位就是必要的了。在过去经济高
度增长时期，以产品、技术、工厂的共同性而组成的单位来考虑问题虽然很好，但是今后必须
加强竞争关系或者像马克·哈南等所倡导的市场主轴战略那样的单位。
战略计划的要点之一，就是“应当把企业分成几个和分成什么样的战略事业单位”。战略事
业单位的划分，是战略计划要解决的主要问题。这个问题，除容易定义的产品和适应市场需要
的情况以外，一般在实际工作中常会产生不少这样那样的错误。
例如，供应多种生产资料和消费资料的大型重工业企业的发动机事业部，在研讨它的战略
计划时，就会遇到以下几个问题：
①发动机事业部是有战略意义的单位吗?
①为了明确战略事业单位，发动机事业部有进一步详细划分的必要吗?
（例如摩托车、农业机械、汽车用发动机、机动雪橇等。）
①和其他事业部（例如小汽艇事业部）整体配合或者部分配合进行战略开发的可能性。
事业单位规模的大小可以和原来的组织单位——公司、事业本部、事业部相对应。这种做
法有以下优点：
·事业单位少，容易控制；
·有可能有效地利用现有的经营情报系统。但是，事业单位的划分越多，按一般惯例，战略
开发的可能性越大。
另一方面，如果划分事业单位的层次越细，那么，在这种层次水平开发出来的产品就往往
会越缺乏自立性。
而且，在这种情况下，有的事业单位的战略可能还会和其他事业单位发生重复和竞争。
战略事业单位要根据以下标准来划分：
·共同的价格体系；
·共同的竞争对手；
·共同的顾客；
·共同的研究开发、制造和销售渠道。
如果需要更详细地划分，那就要根据市场的成熟程度和竞争形势这两个因素来确定。
如上所述，为了解决过去那种不适应战略需要的组织分工问题，正在有效地利用战略事业
单位制度。这种战略事业单位有以下几种类型：
①不是作为一个完整的组织，而只是把它作为一个起草和研讨战略的单位，像冲电气、武
田药品、立石电机等公司就是这样做的；
①在事业部组织的上面，加上战略事业单位作为参谋组织：这一类有美国通用电器公司、
联合炭化物公司等；
①改变生产组织，把生产组织和战略事业单位合并：这一类有三菱电机群马制造厂；
①在各种不同机能的生产组织中，分别设置战略事业单位作为参谋机构，或者成立战略委
员会，这一类有欧林帕斯光学、味素等公司。
（3）制定年度计划预算的程序
通用电器公司当初曾划分为 48 个事业部，110 个事业所，把 20 万种产品归纳为 43 个战略
事业单位，认为这样对战略开发是最适合的。但是，由于这种设置方法和组织制度不相一致，
因而它在战略的实施运用阶段中不能很好地实行，所以现在改为完全和组织紧密结合的设置方
法。尽管如此，战略事业单位的规模依然庞大，它们的领导照旧是各生产组织的领导人。
通用电器公司的生产组织，是由公司、部、科构成的。为了使战略能够顺利地运用和实施，
把生产组织同战略事业单位归并成一个完整的战略事业单位，包括制造、销售、开发和服务。
也就是使战略事业单位具有一个公司应有的机能，能够发挥固定资本综合利用最大效益的单位。
这样，该公司的战略事业单位就划分为公司级的 10 个，部级的 23 个，科级的 11 个。
例如，家用电器产品分别按厨房用具、电视机、洗衣机各设一个科，在这些科的上面再设
置一个部级的战略事业单位。这样既不改变原来的组织，又有利于实施以市场为中心的战略。
该公司战略事业单位的职员总数有 123 人，他们都要在接受和完成战略教育程序以后，才
能被分配到各个战略事业单位中去工作。因为在战略事业单位中工作的职员都要具有较高的分
析问题和解决问题的能力，所以，该公司对公司级的 100%，部级、科级的 50%的工作人员分
别用 3 年的时间，轮流进行专门的教育。
为了在组织中有效地利用产品一览表管理并取得效果，在生产系统建立战略事业单位的同
时，通用电器公司还加强了公司的综合计划本部，负责对战略事业单位的领导、管理和评价。
4、联合炭化物公司的实例
美国第二大综合化学公司——联合炭化物公司，由农药、电池、炭素制品、化学、电子材
料、胶片、包装、汽车备件、原子能等 12 个事业部构成。因为事业部作为战略管理单位过大，
所以，该公司设立了战略计划单位（缩写 SPU）。
划分战略计划单位的标准是：
·作为一个实体，能单独地开展业务（销售和竞争）；
·拥有有能力的管理人员；
·能够用自己创造的收益来解决本单位的投资和费用；
·经营资源的分配由本单位自己决定，不受其他单位的影响等等。
联合炭化物公司参考前述各咨询公司的产品一览表管理，沿纵轴线把各个战略计划单位在
市场中竞争的地位分为主导、强以及弱等 4 种类型，沿横轴线把对该行业的成长性和收益性的
长期预测分成高、一般、低 3 档。
同时，对各种战略的分类，正如上表所说明的那样，按照其战略方向、投资方式的收益性
等来划分。按照这样的分类，该公司可以随着经营环境的变化灵活地变换运用。
公司的战略矩阵
阿萨·地·利特尔（ADL）公司是采用产业成熟程度和竞争地位这两个方面所组成的矩阵，
然后针对各个矩阵区域来制订战略方针的。
决定产业成熟程度（投入期、成长期、成熟期、衰退期）的因素，有成长率、成长的潜在
力量、市场占有率的变化和稳定性、产品生产线的幅度、竞争公司的数目、顾客的稳定性、进
入市场的难易、技术的稳定性等因素。一般来说，在各个阶段上竞争公司的数目会有所变化，
比如在成长期达到顶峰，而到了成熟期则减少。
在成长初期，由于要尽可能地满足顾客的需要，就要试验各种各样的产品和摸索相应的销
售方法，所以顾客的稳定程度较低；到了成长期，因为卖方已逐渐了解了顾客的各种特殊需要，
并能尽量地满足这些需要，所以顾客的稳定程度也就会随之提高。到了成熟期，由于产品已成
为大路货，顾客看价钱买东西，致使卖方相互之间的竞争加剧，因而顾客的稳定性也就会急骤
地下降。
最后，从成熟期跨入衰退期，相互竞争的卖方数目减少，顾客的稳定程度又会恢复到原来
的状态。
企业的竞争地位，是要先于绝对市场占有率和相对市场占有率而加以考虑的重要概念。
例如 IBM 公司、柯达、丰田公司的市场占有率虽然较低，但是从它们最近采取的行动来
看，将成为施乐复印机、宝丽来（主要生产在拍照后可以立即显影的照相机和胶片）、“积水住
宅”等先发制造企业的有力竞争对手，占有很强的竞争地位。在设备利用率、现在的收益等方
面同竞争对手相比较而言，竞争地位分成优势、强有力、有利、有防御可能、脆弱等 5 种类型。
它体现着一个企业在生产技术上的集中统一程度、专利以及整个企业的积极性。
ADL 公司的办法，既不是像波士顿咨询集团那样采用定量分析，也不是像马金泽公司那样
考虑许多因素，而是把二者结合了起来。
6.产品一览表管理所取得的成绩
经营状态根本改善之例(只限于根据公开材料)
在上表中列出了马金泽公司所承担的业务当中，以应用 PPM 为主的项目，
及其改善前后的对比变化情况。这个表中只引用了公开发表的资料。在这方面，如果把广
泛活跃于国际企业界的波士顿咨询团的成绩也算进去的话，那么可以说，凡是应用了 PPM 方
法的大企业都得到了相应的成效。在美国，GE 公司应用 PPM 管理所取得的惊人成果成为它今
天与西屋公司（WH）相比占压倒优势的原因。在欧洲，PPM 也取得了巨大的成功。
7.产品一览表管理的局限性
（1）切勿被方法牵着走
以上的各种 PPM 图表，虽然是作为迅速适应环境变化和调整资源分配的方法被应用的，
但是，那是因为过去还没有对付战略问题的更为有效的方法，所以，实业家就不得不通过绘制
大量的产品一览表管理图表来解决他们所遇到的战略问题。在实践中，也存在着“制定战略就
是产品一览表管理”这种绝对化的倾向。
让我们看一看那些忘记了一览表分析只是一种分析现状的方法，而被图表牵着做决策或者
把它当作取得企业内部一致意见的灵丹妙药来应用的例子，就可以明白这其中的害处了。无论
什么样的方法，如果像上面说的那样，完全被图表所束缚，那就成了为方法而使用方法了。
一览表不过是帮助人们思考的一种工具，对它的正确运用是很重要的。绘制产品一览表管
理图表需要做的工作很多。例如，事业单位、生产单位的确定，各单位涉及市场的分析、顾客
分析、技术动向分析、竞争分析、社会政治动向分析等等。只有真正动脑筋来思考这些分析的
结果，产品一览表管理才能成为产生战略设想的有效工具。反之，如果根本就没有什么战略设
想，而是被图表牵着走，那么，对怎样淘汰惨败产品就仍然会束手无策。
据说有几个大型电子设备制造企业，是根据产品一览表管理而停止了电子数据处理机
（EDP）的生产，这是一种十分可笑的作法。产品一览表管理始终是一种分析现状的工具，对
于是积极地增长，有选择地增长，还是维持现状，任其衰退或者积极撤退等问题，每一个企业
都要根据自己对过去和现状的分析来设想将来应该怎么办。最后，围绕着“自己的事业是什么？
将来打算做什么”来进行决策。产品一览表管理是分析现状的工具，不是决策的工具。如果把
它搞颠倒了，那么，对现在有问题的产品和惨败产品，就只能做出“淘汰”这样一种过于简单的
结论了。用产品一览表管理来决定淘汰某种产品的例子很多，但是却没有用它来制定企业技术
革新战略和开发尖端技术的例子。这是应当特别注意的。
（2）要符合国情和企业的实际情况
美国优惠贷款的最低利率为 20%，利率高；而日本对企业实行的是低利率政策，并且企业
容易得到通融资金。美国企业的经营方向主要受制于股东们的利益；而日本的企业是股东、顾
客、职工平等，是根据日本人的“使命”、“任务”来确定经营方向的。在日本，即使企业在短期
内不怎么赚钱，但为了事业的发展，也允许它通过不懈地努力来开拓新的事业，而且金融机关
也支持这种做法。
日本和美国比较起来，美国很多企业实行的是跨行业的多种经营，而日本的企业多数是单
一行业的专业性企业。因为单一行业企业的经营活动是局限在一个特定的范围内，所以，就十
分需要加强各企业之间在技术、市场、销售渠道、事业区域等经营资源上的协作。日本企业由
于实行引进技术、联合销售、转包生产等，取得了外部资源，所以克服了自身的弱点，成为世
界各先发企业的有力的竞争对手。
像美国通用电器公司那样的多国籍、多行业、多种经营的企业，每个战略事业单位都被看
作是一个独立存在的企业。在这种情况下，采用以各个战略事业单位的资源分配为中心的产品
一览表管理是有效的。但是，在日本，那种以自由买卖股票制度和卖掉事业单位等为主体的多
种经营概念，还难以被社会所接受。
在日本，即使是有代表性的多种经营企业，如日立、东芝、三菱重工业、三菱电机等公司，
也很难使每一个战略事业单位都独立存在，而是要在各个战略事业单位之间，通过发挥技术、
市场、销售渠道、事业区域等方面的大力协作来谋求各个战略事业单位的技术革新。这是实行
多种经营的日本企业的基本战略。
产品一览表管理不能体现一个企业中各个事业单位之间在技术、市场、销售渠道、事业区
域等方面的协作关系和效果。即便是惨败产品，只要采取少而精的原则，像三菱电机公司的家
用电气产品那样，投入人才，连续地进行技术革新，也能够成为名牌产品。这是因为要恢复惨
败产品失去的市场，需要发挥 “有问题的产品”、“现金流”、“明星产品”在技术、市场和销售渠
道等各方面的协作效果，采取技术革新的策略方法。如果仅仅是为了认定惨败产品，那就只不
过是等于发一张“死亡诊断书”。
把有问题的产品变成名牌产品，发挥“现金牛”产品和惨败产品之间在技术、销售渠道、市
场、人才等各方面的协作效果，有许多成功的例子。单纯以眼前的现金收支情况为依据来进行
决策，往往会给将来留下祸根。
（3）产品一览表管理不是战略手段的全部
就战略手段来说，有以下几种：
①用产品一览表管理对战略事业单位进行资源分配；
①现有事业的革新；
①培育未来事业的萌芽；
①以收买股票来求得发展。
因此，产品一览表管理不是战略手段的全部。不能忘记，它只是为了对战略事业单位的资
源进行分配的一种分析方法。不认识这一点，如果一切都用产品一览表管理进行研究，那就将
会造成很大的失误。
(六)大企业的多样化经营
多样化经营战略在经营战略中属于产品、市场战略。多样化经营战略，是由新产品领域和
新的市场领域配合产生的，即增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。企业的多
样化经营就是为某一市场提供产品和劳务的企业，同时又进入其他市场。也就是说，企业为获
得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企
业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。
多种经营在本质上与产品差异有区别。产品差异意味着同一市场的细分化，在本质上是同
一产品。在竞争关系中，产品的质量、性能、包装、商标等只有少许差异，但不是进入新的异
质市场。
企业从事多种经营必须对新办经营项目投入经营资源。这种资源，有的由企业重新分配内
部资源获得，有的事前储备，有的借助外力。无论哪一种情况，为应付由于多种经营而增加的
不同性质的需求，必须重新配备必要的经营资源。这里所说的经营资源包括人、财、物、信息
等资源。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强，而适应
能力不强的特点提出来的。从各种企业所实行的多样化经营战略来看，主要是为了解决两个方
面问题。一是企业分散风险，大型企业往往以本行业为中心，用副业的形式向其他领域扩展，
以此分散经营风险；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联的领域发展。
促进企业采取多样化经营战略的根本原因可归结为两个方面，即外部原因和内部原因。
促进多样化经营战略的外部原因。主要有以下三个方面：
（1）需求增长率停滞。无论何种产品，在被市场接受之后，都受产品生命周期规律支配，
由于消费者爱好的变化、收入水平的提高、因技术革新出现新的代用品等形成体现现代产业社
会特征的动态因素。原有产品处于生命周期后期时，例如企业要维持该产品的寿命使其继续增
长，必须改善产品质量，采取产品差异战略，加强广告宣传，诱发用户需求，但是以这种方法
促进企业发展有一定限度。因此，企业必须考虑进入可预测需求急速增长的新产品市场领域。
企业的拳头产品如果处于迅速增长期，为在竞争中取胜，至少要在加速扩大产品市场的同时扩
大产品供应能力。而且为加强竞争能力，还要通过研究开发活动和广告宣传活动推进产品差异
化。处于这种情势下的企业要靠拳头产品市场维持和加强竞争地位，才能充分保证高度增长，
获得收益。这一类企业要把大部分经营资源投入拳头产品市场，提高经济效益。
如上所述，原有的拳头产品市场需求的增长率如果处于长期停滞甚至有下降趋向时，企业
就可以考虑进入新领域开展多种经营。反之，如果处于急剧增加的趋向时，企业就应准备将经
营资源集中投入新的领域。
（2）拳头产品市场的集中程度。这里所说的集中程度是指在一个产业中的卖方集中度。
在集中程度高的产业中（垄断的情形除外），某企业想要达到比产业增长率还高的增长率，就
必须蚕食竞争对手企业的市场占有率。蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额
广告费和研究开发费，形成产品差异等。但在集中程度高的产业内，由于企业间相互依赖性强，
采用这些方法容易立即受到竞争对手以同样手段进行报复，一时得到的优越地位会因此而抵销。
可以说，蚕食市场占有率既增加费用，又有风险。因此，在集中程度高的产业中，企业想要追
求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面。
另外，在集中程度较高的产业内，一个企业一旦进入新的领域，其他企业在竞争战略上也
往往效仿。所以，企业越是属于集中程度高的产业，越能被诱发从事多种经营。
（3）需求的不确定性。由于科学技术突飞猛进，使生产和消费出现难以预测的变换节奏：
产品生命周期缩短，更新换代加快，市场产品淘汰率增加。这一切都使得市场不断变化，市场
需求的不确定性增加。面临如此形势，大企业如果只生产和销售单一产品，其增长率和收益率
必然为该产品需求动向所左右。假如该产品需求动向有很多的不确定性因素，企业为分散风险，
就要开发其他新产品。而且，即使原来从事多种经营的企业，当原有产品的市场需求有很大风
险时，为分散风险也将更加积极地开发新的经营领域。因此，对于大企业来说，外部风险的多
变性迫使它们不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求大型企业采用多样化
经营战略，使企业不断地处于求变和应变状态之中，由生产单一产品的生产结构发展为多种产
品的生产结构。
促进多样化经营的内部原因主要是：存在潜力资源和企业规模大。
（1）挖掘内部资源潜力。大企业本身的特点决定了它有强大的实力，为企业多样化经营
战提供了可能。大企业较强的开发能力、生产能力和销售能力使得它有开拓新领域的能力；同
时多样化经营又是充分发挥大企业中许多闲置资源效用的过程。大企业应认真挖掘其资源潜力，
包括：硬资源，如企业规模大、资金雄厚，有一定的技术储备，销售渠道畅通，诱导潜在市场
的实力较强等；软资源，如信誉高、商标响，有利于推销；企业管理组织严密、文化水平高等。
这些内在因素为大企业采用和实施多样化经营战略奠定了基础。
（2）企业规模。企业规模也是促进多样化经营的原因之一。这里有两方面的理由：①一定
的企业规模是实行多样化经营的前提条件。企业规模大，即能在质量和数量方面占有丰富的经
营资源，也就能享受规模经济利益，从事多样经营。①多样化经营可以弥补企业规模不当的弱
点。如果大企业的原料供应、产品生产、产品销售等环节的能力不平衡，并影响了企业的盈利
水平，就是规模不当。但通过多样化经营企业可以扩展到新的领域，如原料供给或产品销售等，
实现前向一体化或后向一体化，就可以弥补规模不当的弱点。
当今世界，大企业的多样化经营，已经成为一种发展趋势。这是上述内、外因素促进的结
果。据美国联邦贸易委员会统计，美国制造业 200 家最大公司中，产品种类在 33 个以上的有
181 家公司。日本三菱重工业公司，有“机械的百货商店”之称，它拥有 15 个机械厂，机械产
品达 73 种之多，小至收录机，大至核电站成套设备。随着商品经济的发展，市场竞争日趋激
烈，各国大企业也开始重视多样化经营战略的制定。
1.多样化经营战略的模式
根据现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多样化经营战略分为：横向
多样化、纵向多样化、多向多样化和复合多样化。具体内容分述如下：
（1）横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，
也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级商店、方
便商店就属于这种多样化。横向多样化有三种类型：①市场开发型，即以现在的产品为基础，
开发新的市场；①产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；①产
品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、
产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售、技术关联度大，管理变化不大，
比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
（2）纵向多样化。纵向多样化是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大事业领域
的战略，也称为垂直多样化。纵向多样化战略好像河流一样，有上游下游之分，可向上游发展
或向下游渗透。例如钢铁生产，整个生产过程有采矿、运输、炼铁、炼钢、轧钢、深加工和产
品销售。如以轧钢为原生产阶段，则产品为钢材。采取纵向多样化战略，如向上游发展，即向
炼钢、炼铁发展，甚至投资采矿、运输；向下游发展，即向深加工发展。这种战略有利于综合
利用资源，但往往前后产品生产性质迥异，因而对管理要求较高。这种战略适于生产、开发和
销售关联度较强的企业。系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种
多向多样化包括三种类型：
①技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场
为对象，开发异质产品。例如半导体器件厂向生产收音机、电视机的多种经营发展；玻璃厂生
产照相机镜头玻璃，玻璃器皿、眼镜等。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、生产
技术的相似性、原材料的共同性、设备类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量
生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化
的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方法是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的
大型企业。
①市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产
品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同
的顾客、共同的促销方法、共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没
有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时
老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高、市场营销能力较强的企业。
①资源多样化。这是以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，
求得资源的充分利用。
（3）多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关
（4）复合式多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机
会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方
法、销售渠道必须重新取得。复合式多样化可划分为以下四种类型：
①资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作
单位。
①人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向
新的事业发展。
①信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他经
营不力的企业。
①联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用企
业联合的方式进行多样化经营。
2.横向战略协调——整体最优化的保证
对于多样化公司说来，在公司战略中要解决两大基本问题。第一个问题是多样化公司应该
参加竞争的产业选择问题。第二个问题是应该怎样来协调公司下属经营单位的战略问题。应该
怎样运用竞争优势来解决上述两大问题是公司能为经营单位创造哪些竞争优势的问题。作为一
个多样化公司的组成部分，经营单位必须受公司政策的制约，分摊公司所需的管理和经营潜力
开发费用。除非公司能为经营单位的竞争优势带来更多地相抵贡献，否则，多样化就会成为一
种不利条件。
关于公司战略中的两大基本问题，多样化公司对第一个问题比对第二个问题更为重视。尽
管应更多的注意选择新的产业，但是这种选择也往往是基于产业间细微的相同性。许多多样化
公司不太重视或不重视协调经营单位的战略。然而，正如前一章所阐明的那样，对经营单位的
战略进行协调越来越有必要，而且还要明确新进入的产业在公司内对竞争优势应尽的贡献。竞
争者以及具有各种相互关系的竞争者的出现，还迫使一个公司必须开发现有的相互关系以保持
相应的地位。
横向战略协调相关经营单位的目标和战略。它包括协调现有的经营单位，以及根据现有经
营单位的相互关系选择要进入的新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司一级存在。
然而，即使有少数公司为其个别经营单位精心制订过战略，那也不过是一种很不正规的横向战
略。但是，有形的相互关系是形成竞争优势的一个主要潜在来源。一个明晰的横向战略应该位
于集团、部门、公司战略的核心地位。
（1）制订横向战略的重要性
多数公司的组织结构是不利于实现相互联系的。但是，组织障碍本身解释不了为什么相关
的独立经营单位很少能使作为一个整体的公司的竞争地位实现最优化。没有一个横向战略，经
营单位很有可能会做出削弱，而不是增强其发展相互关系能力的行为。
①经营单位对相互关系的重视程度不尽相同，而且不赞同继续这种关系。经营单位很难从
一种相互关系中得到互利，因为它们在规模、战略或产业上存在各种差异。经营单位之间为实
现一种相互关系所需付出的折衷成本是不尽相同的。同样，在共用成本地位或别具一格特征方
面的影响也不会是一样的。一些经营单位可能干脆得出这样的结论，即它们在协调和折衷上所
付出的代价远远大于相互联系给它们带来的价值，而且，公司从整体上根本得不到有价值的相
互关系。大型的经营单位和目前成功的经营单位往往是实行横向联系的最大阻力。那些被要求
转让其专门知识以获取无形的横向关系的经营单位也是实行横向联系的阻力。
①经营单位的战略将以削弱相互关系的方式演变。由于经营单位都独立制定战略，它们很
有可能会朝着不一致的方面前进，致使实现相互关系更加困难。例如，当两个经营单位在共用
同一买主或销售渠道时，一个单位可能实行一种别具一格战略，而另一个单位却追求低成本地
位。虽然单独来看，这些战略对这两个经营单位可能是合适的，但是，它们之间潜在的相互关
系意味着它们的不一致的战略会弄得买主或销售渠道方面不知所措，从而会在相关产业里损害
公司商标的整个形象并失去共用某一商标和销售力量的机会。另一个例子是，即使两个经营单
位可使用同一规格的元件，它们也专门要求规格略有差异的元件。
独立经营单位战略始终低估那些不是对本单位但对公司作为一个整体却日渐增加的各种
收益的价值。
①独自做出定价和投资决策可能会降低公司的地位。相互关系意味着一些经营单位应该获
得利润，而其它相关单位却不应该获得利润。例如，一个经营单位以降低价格来扩大销售量，
会导致另一经营单位以提高公司购买共用的元件或原材料的总能力来降低成本。不过，这种做
法是决不会被独自开发战略和仅靠自己的努力做战略评价的经营单位所采纳的。这个问题不能
通过转让价格来解决，因为这是自然规律，即使是经营单位互相不做交易也是如此。
如若相关联的经营单位独自行事，就也有一个次优化投资决策的风险问题。例如，共用某
种元件的一个经营单位可能会有一些对价格非常敏感的买主，而另一个经营单位所服务的一些
买主并非如此。因而，第二个经营单位就不会对降低同一元件成本的投资给予重视，而是到其
它地方去投资。也许这个从降低成本中获得很大好处的经营单位自己也说不出投资的理由。
①经营单位有一种走出去组成联合体的趋势，以实现可获得的内在的相互联系。同与外部
公司组成的联合体相比，独立经营的单位也许不会完全意识到在诸如共用市场营销、生产、技
术开发、资源等领域开拓内部项目的好处。实现内部横向联系意味着一切好处应当归公司所有。
通过与外部公司进行联营而实现的横向关系必须与联营伙伴分享一些好处。外部联合体还能增
强联营伙伴的实力，最终以竞争者的面目出现并导致公司专利技术的扩散。这些争论意味着在
许多情况下经营单位应该接受更大的折衷代价，以便与兄弟单位保持一种相互关系。但是，经
理人员却很少从这个角度看待这个问题。事实上，他们经常持相反的观点；他们低估公司作为
一个整体的好处，宁愿同独立的公司打交道，因为他们能完全控制这种关系。
①经营单位可能忽视那些潜在的关键的竞争者或现有竞争者的实际影响。正如前面所描述
的那样，经营单位分析竞争者时经常不注意潜在的竞争者，或看不到那些对它们与现有竞争者
的相对地位至关重要的相互关系。同样，这种对竞争者的狭隘眼光无法看清为什么竞争者在其
宏大的战略中把一个产业看作决定竞争者行为的重要因素。独立经营的单位很少考虑它们的行
动方式会有可能激发影响姐妹经营单位的竞争响应。
①在一般同类经营单位之间不会出现专门知识的转让。有助于无形的横向联系的专门知识
的转让不会自然地出现。经营单位需要发展自己的战略，并认为它们是最了解自己所在产业的。
很难期望它们在公司内四处寻找专门知识。拥有专门知识的经营单位不会鼓励转让专门知识，
特别是如果转让专门知识牵涉到它们自己的一些优秀人员的时间或有可能涉及泄漏其专利技
术的话。
没有一个明晰的横向战略，就没有科学的机制来鉴别、加强和延伸相互关系。独立经营的
单位几乎不会像视野开阔的上级管理人员一样鼓励提出和鼓吹基于相互关系的各种战略。
（2）制定横向战略的步骤
制定横向战略涉及下面一些分析步骤：
①鉴别一切有形的相互关系。在制定横向战略时，首先要科学地鉴别一个公司所属的各经
营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单
位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的
一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。
在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
例如，必须根据具体生产设备或工艺程序的相同点而不是根据一种有相同工艺的笼统看法
建立有意义的生产相互关系。同样，具体技术和分支技术是建立技术相互关系的基础，以及买
主或销售渠道的共同决策人员是建立主要市场相互关系的基础。
在一个多样化公司内，经常有许多各种各样的相互关系。各种集团经营单位是以各种方式
相互频繁联系的。一个集团经营单位可能是以它们的市场进行联系的，而一个不同的但又部分
交叉的集团经营单位在生产上是相互联系的。
一个拥有许多经营单位的多样化公司内经常出现一种相互关系上的复杂形式。为了简化确
定相互关系的分析工作，可以把一个多样化公司分解成一些经营单位群体。这些经营单位之间
就有许多相互关系，但相对说来，它们与其它群体没有多大相互关系。
①追踪公司边缘的有形的相互关系。一个公司很少同与其目前经营单位有关联的各产业竞
争。因此，确定一个公司现有经营单位和其它目前不在公司业务范围内的产业间的相互关系是
必要的。这要求一个公司对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值
行为的有关产业。例如，一个具有一支为一特别买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，
应该确定能为同一买方集团购买的其它产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以
便能卖给其它买方集团。同样，应该就每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及
其它重要的价值行为是否能有同其它产业共用的潜在机会进行研究。
确定一个公司外部相互关系的途径既是一项创造性工作，又是一项在多样化计划中和在开
发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。多样化竞争者的业务量能经常为
与公司有重要相互关系的产业提供重要的线索。但是，探测未被任何竞争者所开发的新的相互
关系甚至更有价值。
①确定可能的无形的相互关系。确定了有形的相互关系之后，下一个步骤是找出无形的相
互关系。这牵涉到封锁价值活动的问题。因为在价值活动中，一个公司拥有的宝贵专门知识有
可能会在其它产业或新的产业中采用。它还要求确定新的产业，因为新的产业的出现能为公司
现有经营单位带来有价值的专门知识。潜在的无形的相互关系的信号标志，包括一般战略、买
方类型或价值结构方面的相似点。尽管确定无形的相互关系是微妙的，但它是重要的。
许多潜在的无形的相互关系通常是会出现的，这就使甄别它们能否对竞争优势产生重要作
用成为一项基本任务。
①确定竞争者相互关系。一个公司必须确定它所有的多点竞争者、潜在的多点竞争者以及
实行各种形式的相互关系的竞争者。多点竞争者的存在经常提供相互关系出现的线索，并能帮
助确定这些相互关系。反之，正如上面所描述的那样，相互关系往往是潜在的新的竞争者有用
的预示器。按照一个公司的观点，确定了多点竞争者的阵营之后，必须用图表画出每个重要竞
争者的业务中的相互关系。情况往往是，竞争者们有各种涉及不同经营业务的相互关系。
①评估相互关系对竞争优势的重要性。一种有形的相互关系产生的净竞争优势是共用优势、
共用成本和解决相互关系难题的一个函数。必须从三个方面对共用活动和竞争者相应的活动进
行全面衡量。一个多样化公司内发生的有形的相互关系往往是不计其数的。但经验表明，具有
战略重要性的数字有可能相对很少。面临的挑战是要孤立重要的相互关系，包括那些一个公司
目前尚未涉及的产业。不能实现一种相互关系的事实并非是一种负债的迹象，况且也并不重要。
也许，认真对待这种相互关系或通过制定更加协调一致的经营单位战略可以减少与这种相互关
系有关的折衷成本。
如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果
价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转
让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。经验建议，评估各种无形的相
互关系时，应该有根据地提出怀疑，以避免盲目追求在理论上似有理由但实际上毫无用处的相
互关系。
①发展一个协调的横向战略，以实现和增强最重要的相互联系。重要的相互联系可以各种
各样的方式方法得以实现或增强。
共用适当的价值活动。如果益处大于成本，有关联的经营单位就应该共用价值活动。这可
能牵涉到诸如联合销售队伍、合理利用制造设施、协调采购、更新生产线等措施。共用价值活
动将经常要求对现行实践做出一些调整。经营单位的各种战略，可能需要予以修正，以便从共
用中获得最大优势。同样，价值活动也可能不得不重新设计，以便减少折衷代价。
协调有关联的经营单位的战略姿态。有关联的经营单位的各种战略应该予以协调，以增加
相互联系的竞争优势，减少折衷成本。这牵涉到从对经营单位的战略进行微小的调整，到对战
略地位进行重大调整，包括接收和剥夺等各种事情。战略协调要求各种市场销售计划和投资开
支计划必须协调一致，并要求经营单位彼此了解对方的产品发展计划和其它的重要领域。
协调还意味着对竞争者采取的行动是一联合集团、部门或公司作战计划的组成部分。市场
相互关系经常向经营单位提出最大的要求是经营单位应该有协调一致的经营战略，以便对共同
的消费者或销售渠道产生最大的影响。但是，为了实现和发展任何形式的相互关系，需要有一
定程度的一致性。协调经营单位会涉及在增强相互关系和加强各经营单位的地位之间的一些难
以权衡的问题。做出这些权衡，经常是很艰难的。但是，没有一个横向战略，是不会考虑这些
权衡的，尽管它们能给公司带来益处。
区别经营单位的目标。经营单位的目标是用来反映经营单位在相互关系中的作用的。例如，
某些经营单位由于它们的销售量有助于巩固其它经营单位的地位，有可能要求它们制订愈加雄
心勃勃的销售指标但较低的利润目标。要求所有的经营单位达到同样的目标，似乎是“最公平
的”解决问题的办法，但是，它同时不得不削弱一些竞争优势的重要来源。
反映相互关系的经营单位目标是大于那些前面描述的业务规划技术中的目标，一般牵涉到
诸如建造、控制或收获之类的指令。业务量模式较为典型的是忽略相互关系，制定不尽相同的
经营单位目标，其唯一的想法是让一些经营单位“生产”钞票，而让另一些经营单位使用钞票。
相互关系提供了一个在竞争优势基础上更为广泛的公司战略前景，这种战略把现金流量的问题
纳入了研究的范围。
协调进攻型和防御型战略，以对抗多方面的竞争者和具有各种相互联系的竞争者。公司必
须有一个总体竞争计划，用以对付每个有影响的多点竞争者，以及每个具有各种相互关系形式
并可能造成威胁的竞争者。较理想的情况是，一个公司应该力求促使企业朝着增加其相互联系
的价值和折衷竞争者的价值的方向发展。
通过正式的计划开发无形的相互关系以交流专有技术。一个公司必须积极鼓励在那些有潜
在的、重要的、一般相似性的经营单位之间进行转让专有技术。由于受到“不是本地发明的”影
响，接受技术转让的经营单位也许没有接受转让的能力，而且被要求转让技术的经营单位也许
不同意对涉及时间和人员的要求作出承诺。要实现各种无形的相互联系，需要对它们的价值有
一个共同的理解，并且需要有促进技术转让的组织机制。
实行多样化以加强各种重要的相互联系或创造新的相互联系。多样化战略应该注重寻找和
开辟新的经营业务，巩固最重要的相互联系或创造具有战略上高度重要性的新的相互联系。
变卖那些不能与其它经营单位发生有意义的相互联系或使实现重要的相互联系产生更多
困难的经营单位。从长远考虑，一个公司内的一些互相之间没有重要联系或不可能有条件进一
步发展多样化的经营单位是变卖的候选单位。即使它们有吸引力和创利能力，然而这种单位对
别的公司会有很多甚至更多的用处，因为它们作为该公司的组成部分不会提高其竞争优势，而
作为另一家公司的组成部分，也许会提高其竞争优势。因此，一个公司通过变卖就能有条件恢
复其全部价值，或救活更多的这样一些经营单位。然后，变卖经营单位的收入可作为对那些相
互联系能增强竞争优势的经营单位的投资。但从实际考虑，这样的一种战略不得不作为一种长
远的战略来执行。寻找能承认一个经营单位价值的买方，也许不是一件轻而易举的事情，而且，
用一个同等吸引力的、无论有多大潜在的相互联系的经营单位去替代一个高利润的但毫无关联
的经营单位是有困难的。
一些关系甚微的经营单位的存在会使实现其它更为重要的相互联系产生更多的困难。这些
单位也是变卖的候选单位。例如，如果有另一家经营单位使用一个不同的竞争渠道争取同一个
买方集团，一个公司不大可能会建立一个共用的销售渠道。同样，如果在与其相竞争的买方集
团的产业里有一个经营单位，一个公司便不可能会发展共用一支推销队伍和市场销售的机会以
到达一个特别的买方集团，相互联系会产生与买方、供应商或销售渠道的冲突。当美国运通公
司加剧同各银行——也是其旅行支票的一个关键的销路——竞争时曾经历过这种冲突。放弃某
些相互联系，就可能要求一个公司退出一些产业。
当一涉及各种集团经营单位的公司内有若干形式的相互联系的时候，采取上述的一些步骤
会涉及到各种权衡问题。帮助一种相互联系协调各种战略姿态会降低实现另一种相互联系的能
力。分别对待各种经营单位目标也会导致同样的权衡。只要这种权衡存在，原则必须是加强那
些能对竞争优势产生最大影响的相互联系，甚至不惜牺牲其它相互联系。
①创造确能实行的横向组织机制。公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让
技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集
团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的
成功至关重要。
3.吉列公司——从刀片到多样化之路
大企业多方面求发展的最主要原因，就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮子里。谨慎的公司
规划者在制定多角化发展路线时，会极力避免公司因着某一产品的崩溃而元气大伤。有任何收
入总比完全亏损好得多。
这一点可以用极端的案例来说明，也就是用极易受伤的单一产品公司来说明。这种公司在
探讨长期的利润远景时，也应该算出情况逐渐转恶的可能性相当高。它甚至还会为了保障明天
以及往后日子的报酬率，而愿意放弃今天的高报酬，以便把钱花到多元经营上。
吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于 1901 年创办该公司的金·C·吉
列，一直念念不忘两件事：第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借
此来革新人类；另一项则比较切合实际：发财。吉列本人在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲
眼看到用后丢弃类产品的利润甚厚。经过六年敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃的刮胡刀片，
然后很快进入生产阶段。第一个刮胡刀（附有 20 片新刀片）于 1903 年做广告，到该年年底时，
一共售出 51 副，每副五美元（相当 1982 年的 50 美元）。1904 年，该公司取得专利权，在往
后 17 年中以法律保障“一种分离式的既薄又具有弹性的刮胡刀片，必须用外在支持物来固定刀
锋”。
该公司以每副刮胡刀 5 美分的广告预算，开始在一些销路很广的刊物登广告。该广告保证
每片刀片至少可刮 10 到 40 次。它的宣传要点是：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到
皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的
麻烦。想想你节省的时间—— 以及节省的钱。”
到 1909 年时，售出的刮胡刀几乎有两百万把。更重要的是，刀片的销售金额每年有数千
万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，以及正如
《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所说的“一套绝对与众不同、广泛的以及冷酷无情的
配销体系，使得吉列公司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而得维持零售每把五美元的定
价”。
对吉列来说，“行销”跟“价格固定”一样重要。1912 年，也就是吉列把他所持有三分之二的
股票以 90 万美元出售之后的第三年，他在写给董事会同僚们的一份备忘录中说:“这一企业的
成功完全要靠广告。”几年之后，他写道：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武
力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。”
他还自负地写道，他这种人属于“推广者”，因为创造了“伟大的非竞争性公司体”，而成为
“这一代的真正社会学家，一个合作体系的真正构建人。这种体系目前正在消除竞争，并且利
用切合实际的商业方法，取得了社会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达到的成果”。
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到 1920 年时，该公司的触角已经伸到
全球，大约 2000 万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
1921 年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。
对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争优势时如何有办法逐退竞争者，真正的竞
争还是令人有意外之感。
1926 年，“吉列”有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的亨利·盖斯曼，询
问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”
刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更
巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
“吉列”不愿意购买这项专利，“盖斯曼”决定自己干，并且开始拟定推出 Probak 刮胡刀与刀
片的计划。
“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定。（老式的
洞还保留，以便维持消费者的念旧心理。）
可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉列”新设计的刮胡刀出现
后的一周内，就把 Probak 专利刮胡刀改成横条固定式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质
量似乎优于“吉列”，吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
“盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。
个刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新的巨型公司，销售情况却每况愈下。
该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新机具，也已有了麻烦。高级主管的薪水太高，
广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，“吉列”的管理费用太高，
并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下坠时，每一把刮胡刀的利润也跟
着下坠——急速下坠。
最后在 1930 年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最后演变成覆亡的结局。
然而有位审计员查核过“吉列”的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山
穷水尽的地步。到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的吉列公司的股票，已取
得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品
和生产技术。“吉列”以前的管理班底被放逐，金·C·吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持
有的所有吉列公司的股票。
到 1931 年时，盖斯曼第一次接触吉列公司之后五年，也就是吉列公司的专利权到期之后
的十年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是金·C·吉列于 1901 年创办的公司。它在一个一手
创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。新的吉列公司不想犯同样的
错误。它的现代历史也就是一部多角经营的历史，这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。
1948 年，吉列公司收购杜尼家用品公司。
1954 年自行开发出口红，并以 Viv 的牌子推出市场。同一年，吉列实验室又推出泡沫刮胡
膏。
1957 年，该公司推出名叫 Hush 的妇女用除臭剂、Adorn 喷发剂，以及 Thorexin 止咳糖浆。
近几年，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植物肥料公司，一直
到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是除臭剂和各种洗发精，一方面又于
1967 年收购德国的 Braun 电动刮胡刀公司，以及一家小型厨房家具制造公司，借此来保护刮
胡刀的侧翼。
到 1980 年，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司 23 亿美元总营业额中所占比例还不到 53%。
该公司不必再在刀口下讨生活——也不能再冒这种风险。
三、中小企业的战略选择
(一)集中一点——“小而专、小而精”战略
这是根据小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。小企业实力较弱，往往无法
经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来
进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专、小而精”战略。
采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产批量、提高专业
化程度和产品质量以提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化
和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配
套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以
精发展的良性发展道路。
例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。该公司在美国罐头制造业
的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖
掉一些无关企业，成为一个只生产罐头的公司。专业化的经营使他们的技术获得提高。产品的
品种和质量也得到发展，获得了空前的成功，10 年内其资产由 亿美元增长到 10 亿美元。
中国也有不少小企业采用这种战略，如杭州万向节厂就是采用这种经营战略摆脱困境走向成功
的。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取
有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分
依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给小企业的生存带来威胁。因此，为了
尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施：
（1）选准目标市场。对于采用这种经营战略的小企业来说，选择目标市场是第一个环节，
也是至关重要的一个环节。小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业
的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选
择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。
（2）提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的寿命周
期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消
费者的需求。以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大
代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校、科研机构的联合来开发技
术、更新产品。
（3）搞好市场营销。采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所
以市场营销的重点是：增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等。
(二)寻找空白——“钻空隙”战略
这是根据小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据“人
无我有、人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进
入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩
大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。
例如 1981 年国际上正流行魔方，中国的一家企业用一个月时间研制成功后，立即投入生
产并投放市场，受到了消费者的欢迎。当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，这家
企业认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止魔方生产。半年后，当大量魔
方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：（1）产品寿命周期较
短，只能在一段时间内加以生产；（2）加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；（3）被主
要竞争对手所忽略；（4）小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
（1）建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于
市场信息的准确性和及时性。
（2）在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度
转化为企业的生产经营活动。
（3）做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小
企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品
的有关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如作广告、办展
销会等，企业可以根据自己的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的小企业。因为这种战略具有较大的过
渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用
这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风
险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的小企业当发展到一定的规模，具有
一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一
枪换一个地方”的被动局面。
(三)与众不同——经营特色战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达
到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但小企业经营的范
围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，
这就是经营特色的战略。
采用这种经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，
因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其
他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大
企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关
键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原
材料等。成本提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必
须以下面三个因素为基础：（1）企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保
持住自己的经营特色。（2）成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，买主就有可能放弃
特色因素而重视价格。（3）市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的
经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。
(四)联合竞争战略
这是根据单个的小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的
一种经营战略。小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发
市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：（1）每个小企业都有自身的许多优点，也有
其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的小
企业联合起来，就能取长补短，克服困难。（2）有利于小企业利用规模效益。采用这种战略的
小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。
采用联合竞争战略的小企业的联合方式大致有两类：（1）松散型的联合。这是企业之间
仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种
联合方式的小企业之间彼此约束力不强，比较自由，且不能成为命运共同体，竞争力不强。
（2）紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面
的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能
成为命运共同体，从而可以提高竞争力。小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，
不能一概而论。
(五)承包经营战略
这是根据小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的
生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业
的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的小
企业通常称为“承包企业”或 “委托企业”。
小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发
展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定的生产能力但尚未
形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
国内外采用这种战略的小企业数目很多，日本通产省曾在 1971 年就承包企业数量及其重
要性做过一个调查，调查结果如下表。
一般来说，采用这种战略的小企业所获得的利润水平较低、对大企业依赖性较强、比较被
动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，小企业在
实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题：
（1）确定与大企业的承包条件。承包企业与大企业之间最直接最重要的关系是承包关系。
对于承包企业来说，一个十分关键的问题就是确定与大企业的承包条件。这些条件包括：价格、
交货期、质量、支付条件等。承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，
以一种对等的关系来确定承包条件。这一方面需要承包企业注意谈判策略的选用，另一方面还
要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。
（2）企业的长远发展问题。承包企业受大企业制约较强，独立性较差，利润水平相对也
比较低，所以，当企业发展到一定规模、具备一定的实力之后，就应考虑实施战略转移，以谋
求企业的长远发展。这要求承包企业在进行日常生产的同时，必须注意积累和增强自己的开发
能力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，
使企业获得经营成功。
四、特许体系成长战略
流通革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。一
方面，招致许多零售商、服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力；另一方面，企
业的联合合并或重新组合，步步逼近持续发展，在“改善结构”的名义下，对有联系的中小承包
企业强迫整理、淘汰。面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化，
对大型连锁企业，采取自由连锁店的形式；对承包企业的支配，用协作组织或合作组织等协作
联合形式，但是都没有收到满意的效果。
大企业对中小企业，假若既有控制力，又不妨害他们各自的独立性或自主性，尽量谋求思
想的一致，这必定成为打破目前组织化僵局的有效方法。特许体系正是能达到上述要求的一种
形态，值得充分重视。
（一）特许体系的概念及发展历史
所谓特许，就是得到一个总公司承认的、具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提
供的商品服务相结合为轴心的所有结构或经营结构，因此，特许体系的定义是，上述这种所有
结构或经营结构的体系或系统。根据这个定义，目前总公司从承包企业购入零部件或服务的经
营体系，是不能称为特许体系的。但是，如果特许化的特点是控制、思想沟通、自主性和连续
关系的话，只要是以总公司为中心的意思，不论是先组织的受理店的关系，还是后组织的工厂
的关系，这种体系的本质，特许体系的定义是适用的。
第二次世界大战后，特许体系取得了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店的
缺点进行挑战的手段，是促进扩大市场数量的组织形式。
根据 IFA〔（InternationalFranchiseAssociation）国际特许联合会〕的测定，在美国有 35 万
多个特许子公司和 1500 个特许母公司。尤其是其后数年间有巨大增长，1964 年的预计销售额
达 592 亿美元。
汽车及卡车 33，000350 亿美元
汽油及汽车服务费 206，302142 亿美元
清凉饮料 4，00020 亿美元
食品服务 40，59059 亿美元
其他 54，75921 亿美元
合计 338，651592 亿美元
592 亿美元的销售额占美国全部零售额的 35%。
特许体系的历史是从汽车和汽油的销售开始的，汽车供求的多样化、大量生产的节约、销
售活动，比比皆是。由于形成销售的密网，会需要更多的金融、确定工厂的名牌产品，这一切
成为特许体系得到发展的原因。成立旧汽车市场也是显著原因。美国通用汽车公司 A·P·斯乐安
说：“汽车业普及特许经营，对工厂、销售店、消费者来说是有效的销售体系。”通用汽车公司
的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主性，并且斯乐安本人亲自到特许店，郑重地处
理他们的抱怨。因为当时已经大量生产和确立了名牌产品，所以一般是继续把地方的小规模零
售店当成受理店，但是，对现在这种新型的特许经营店更换契约，不仅是工厂的要求，同时也
是对分散的用户服务的需要和地方零售店顺应这种需要而进行多额投资的要求。
石油工业为适应汽车业的发展要求，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。
但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业却是由于急速需
求的增加而新创立的，其特许契约的特点是，比汽车的更加严密。正因如此，这种特许体系的
特点是脱离了特许本质、被工厂剥夺了自主性、服从于系列的支配之下。
第二次世界大战后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。
消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面圈、啤酒、烤肉、
蛋炒饭、鱼、三明治、面包、点心、冰淇淋、夹牛肉面包片等是畅销全国的名牌产品。
适应消费者要求、能提供优质服务，设备齐全的旅游旅社、停车场、游泳池等特许体系也
得以发展。出租汽车也利用了特许体系。
从 1955 年到 1960 年，各种批发商、零售商、服务业都广泛利用特许体系。其主要的领域
有：
杂货商、食品店、化妆品店、理发、美容、会计所、税务、电子计算机、画廊、美术品及
其输入、汽车服务、干洗、清洗机械、自动工具、尘埃自动清除机、轮胎和冷却器的销售、汽
车涂饰、暖器设备、装配式住宅、铺室内地面材料、铺装沥青、大理石、混凝土预制块板、五
金涂饰、医科牙科的金融服务、代理店特约店调查、销售管理教育训练、通讯销售、卫生器具、
特殊化学器械、幼儿用品、育儿用具、重物搬运、寝具干燥灭菌服务、住宅清扫器具、流行品、
信用调查、货款回收、教授舞蹈、操理家务、介绍女佣人、人事服务、对金融业、学校、公司、
医院的食品供应服务、配换眼镜服务、夜尿症治疗、减肥服务、翻译服务、家用电器修理、门
窗修理、家具修理、广告宣传、篱笆、房屋修缮、草坪准备、电器工程、特殊印刷机、商品陈
列服务、体育用品、出借店铺、无线警报装置、照明保护装置、教授棒球、通信、各种教养、
自动操作、实业、广播、秘书、语文、编织、速记等、家用小五金、高尔夫球场、高尔夫用品、
童鞋、女鞋、衣料、礼品店、农具、宝石、新娘用衣、女装、机械设备、导游、毛衣针编、净
化用水装置、假发、塑料、照相、陶瓷器、征订杂志、交通标志、电话器等等。
还值得注意的是特许体系的破产率。美国普通企业，最初一年破产的达 35%，五年后破产
的达 92%，而特许体系第一年是 4—6%破产率，五年后也只有 12%破产，和普通企业相差
80%。
(二)现有特许体系的四种类型
现在的特许体系，有四种类型：
1.工厂和零售相结合的体系
工厂对全部零售店实行特许化。像在汽车、汽油、百货店、商业中心等的一个门市部，卖
女用服装的门市销售，就是这种体系。
2.工厂和批发相结合的体系
典型的例子是美国可口可乐公司把商标或品种的特许转让给批发商或进行易货贸易者。
3.服务企业和零售店相结合的体系
母公司以服务为中心组织特许化，典型的有服务到车上的路边食堂、设有车库的简易旅馆、
租用汽车等。还包括食品销售。这种情况，特许费即招牌费是母公司的重要所得。
4.批发和零售店相结合的体系
批发商把个人的商标卖给零售店而结成的一种体系，大量采购、大量销售是唯一目标。在
这种情况下，零售店得到一定品种和一定地区的包销权，提高了和正规连锁店及百货店的竞争
能力。
(三)特许母公司和特许子公司的关系
特许的本质在于：控制、思想沟通、自主性和连续关系。特许母公司对特许子公司，既有
控制力又尊重对方的自主性，相互关系融洽，通力协作，各获好处。特许体系占有主要资本，
是激发子公司的事业欲望的方法，使其加强经营、销售、生产、服务、技术。也可以说特许体
系是依靠中小企业民主的、共同的关系来经营大企业。
以“卖方”和“买方”共存的形式来相互弥补缺点的特许体系，以获取利润为着眼点。因此，
特许母公司对其子公司的中小企业，如果单方面地采取指出其缺点的态度，那么两者的关系就
不得不离析，会有破裂的危险。作为大企业的母公司，在子公司的背后是能节约资本、节约人
力和提高销售能力的。
特许母公司提供给特许子公司的大致有以下项目：
（1）商品、服务或两者的混合；
（2）全国或地方熟知的名牌产品；
（3）由市场经营者进行经营指导；
（4）广告宣传，样品展览和其它促进销售；
（5）技术技能；
（6）质量的保护和保证；
（7）分析店铺位置；
（8）金融援助；
（9）开发援助；
（10）教育训练；
（11）对建筑物、设备及店铺的设计指导。
对上述这些销售，是采取赊销支付的办法，所以子公司的经营者比普通工资的雇佣者工作
效率高，劳动强度大，从而使母公司的销售额有所增长。同时，由于对投资要担当风险，所以
经营者不敢轻易开展不熟悉的经营，而是充分发挥他们的优势。可见，特许子公司使整个母公
司充满了活力，解决了母公司企业活动的非人格化缺陷。
特许子公司因此而满足独立经营动机的同时，获得了孤立的中小企业所不能获得的经营、
技术、商标和优质产品，解决了劳动力、资金、销售等所遇到的困难问题，能有保障地获取一
定的利润，甚至通过购入从未试验过的整套技术，得到母公司帮助开业。
特许母公司和特许子公司的关系，归纳起来有三种：①当事人双方，如果感到好处并不十
分明显，则双方的关系会减弱；①双方有合适的利益，则能保持关系；①认为双方享受的利益
在持续增长，则双方是成长关系。为确保成长关系，除了对子公司的选择极其重要之外，母公
司本身要有巨大的魅力和经营能力，明察子公司的动机、起因是很关键的。
(四)子公司的选择
特许体系是否能够成功，取决于特许子公司的成功程度。因此，对特许子公司进行合理的
选定就非常重要。具有企业家才干的有能力的特许子公司实在不多，为了获得它，特许母公司
必然进行激烈的竞争。有一个特许母公司，为了得到一个现有子公司的得力候补子公司，不惜
对介绍人支付 100 美元到 500 美元的奖赏，可见竞争的激烈程度了。
对选定特许子公司，可通过报纸、杂志等登广告，介绍对子公司的要求；征集子公司的代
理店；发行说明特许化的小册子等文献；调母公司的得力干部去直接经营；直接设立营业店，
了解实际的经营状况等方法。有这样一个例子，某食品连锁店，花了 4000 美元的广告费，收
到了 50 件提案，实际缔约的是 2 件，选定这 2 件，连接见当事人和考试等，每件破费 9000
美元。
选定有能力的子公司的一个困难，是企业的风险问题。对子公司投放相当的资金，不见得
必定会成功，除非知道，子公司的资金周转率是相当高的情况下，否则是没有把握的。因此，
给应募的中小企业经营者以安定感是先决条件。况且，众所周知，母公司之间的差别是很大的，
因此，能使用和信赖的母公司不断深入地相结合也很重要。有的母公司，用“你自己的经营”、
或“为了快快发财”之类的话来引诱子公司，因此，使中小企业认识这一点是很重要的，即：切
忌为了轻而易举地发财而参加特许体系。
从母公司的角度来说，选定子公司，需分三步来进行：（1）吸引更多的优质候选者；
（2）除去没有资格的；（3）从有资格的候选者中，作出最终决定。作为子公司，最重要的资
格是下列数项：
①和母公司有很强的协作能力；
①具有独立经营者的资格和素质；
①掌握必要的商品服务综合知识和技术；
①备有必要的资金；
①熟悉母公司所扩展的地盘和公司在每个地区的市场情况；
①一定时期内保持经营的稳定性，不随便更换经营项目；
①与同一个母公司的其它子公司协力合作，保证质量的可靠性，能保持名牌产品；
①经营者的个人素质，诸如知识、企业期望、教育机会、语言表达力、年龄、健康、家庭
情况等都在一般水平之上。
如果选定的子公司不很具备经营能力时，可收买其权利，出卖给有能力的人，或进行教育
训练，不断提高其经营能力。子公司也能选定可以信赖的母公司，因此，有选定决定权的母公
司，应公正、合理地选定，这同样是重要的。
从中小企业方面来看，选定母公司，应考虑如下条件：
（1）充分尊重中小企业的自主性，避免单方面的控制和系列支配；
（2）能提供有特点的商品服务，有希望增加销售额；
（3）周到的经营指导；
（4）必要的资金援助和贷租土地、建筑物、设备等；
（5）积极谋求思想上的沟通；
（6）在同一地区，不乱搞竞争。
(五)母公司和子公司之间的契约
契约的条款，分为三种，即：（1）规定条款；（2）手续条款；（3）罚则和终结条款。
规定条款，是拘管违反特许子公司从事的事业的行为。首先，商标的使用就有限制，因为
母公司对附有商标的商品服务，有保证质量的责任，当然包括商标使用规定。例如
SunXinternational 规定：“受理店有违反本契约的方法，不得使用商品服务的注册商标。”质量、
名称在行业中有重要地位的产品，这样的规定尤为严格。只有一定品种才使用注册商标，使用
注册商标以外的其它品种，可听任特许子公司自由选择。
此外，购买材料、确定价格、市场地域等都有很多限制，其中规定了最低廉的价格。这样
的规定，因为成为一切禁止垄断法的监督对象，所以必须慎重运用。例如，Sandra 曾实行过地
域限制。但以没有限制竞争为理由，被公正交易委员会所认可。Sandra 地域限制的理由是：经
营店在冒投资风险之前，由于实行地域限制，对还不熟悉的产品很放心，且用广告促进销售，
确保了销售额。这就是提出地域限制的必要性。这算是建立规定条款的长处。
手续条款，是提出形式上的条件作为不能预料的情况的弥补手段。例如，“特许子公司没有
母公司的指示或支配，而自己本身酌定投入时间和精力的经营，母公司概不负责，子公司以独
立契约者的身份承担一切后果”及“在任何情况下，母公司对子公司不负损害赔偿的责任”之类，
就是手续条款。但是，这种条款和特许化的本质是相悖的，往往成为纠纷的原因，因而其有效
性是值得怀疑的。
终结条款，是子公司以母公司所希望的那种标准，不能从事经营活动的时候，就终结两者
关系的条款。这种条款，对子公司极其危险，据说连美国中小企业部也不太喜欢。之所以如此，
是因为按母公司所希望的标准，可以用微不足道的理由，把煞费苦心一直取得成功的子公司，
捆绑得结结实实。因此，现在母公司宁肯停止施展权威，一方面严格适用终结条款，一方面继
续抑制错误地使用终结条款。但是，如果因为子公司的能力不够而有破产危险的话，可根据这
项条款断绝关系，以防丧失投资的危险。
能否相互保证，是契约的问题所在。母公司让子公司使用注册商标，必定担当风险，而且
放弃了在一定地域从事营业活动的权利；子公司也投放一定的资本而冒风险，并由此失掉了经
营其它事业的机会。为此，当然要求相互保证。
正式保证，都插入契约文书中，如地域特殊规定、名牌产品的调查、商品购入数量、促进
销售计划、子公司出卖特许的条件等都是契约中的正式保证内容。
虽然获得了一定地域的销售权，但是，产生了保证一定的销售的义务。子公司担负着从母
公司采购一定数量原材料的义务，同时，母公司增添了帮助子公司促进销售的义务。但是，强
求子公司的购入义务，会使双方的连续关系发生危机，因此，不能过分地对子公司施加压力。
对销售分摊量也不能使子公司负担过重，否则，也会破坏双方的连续关系。
在正式的保证之外，还有许多非正式的保证。例如，子公司把购入的特许再转售他人，要
为母公司所谅解。“该特许在一年之后能以十倍的价格再售他人”的广告，就是说的这种非正式
的保证。但是，再售特许权，未必是无条件的，对购入者的素质，诸如他的经营能力、资本力
量、社会评价等必须考虑，并得到母公司的承认方可再售，这都写进了非正式保证的条款。
非正式保证，可以说是继承了一定年限的特权而进行的经营活动。因而在契约的开头，就
明确规定拥有特许权的条件是很重要的，如果一开始就把目标和业绩标准客观地写清楚，那么
子公司的满足感问题，会有很大的减轻。与此同时，子公司还会悄悄地期待着取消这样的保证。
再一个非正式保证，就是产品商标问题。母公司有必要不断地将商标名称向大众宣传，子
公司为适应这种宣传，有责任维持产品的信誉。如果广告宣传不彻底，没有宣传到子公司的地
域去，这种宣传是没有效果的。还有，不期望由酌情收取最初特许销售费的子公司继续付款的
母公司，日趋不能促进销售活动而陷入难堪。
另一个非正式保证是教育训练计划。子公司利用母公司的经营指导，利用其获得的熟练知
识，负有责任增进双方的利益。
最困难的问题之一，是母公司要使直接经营店铺和特许店铺双方有销售渠道。子公司对母
公司的经营方针心中无数，到底是将来组织直接经营店，还是充其量只不过为了市场调查而搞
的模特店，全都一无所知。在这个问题上，美国德士古石油公司，始终在日本也支持作为特许
店的服务站，依靠直接经营店，不搞子公司这种累赘。这种做法，是极其成功的。
除上述的以外，在特许契约的制定中，尤其要注意以下问题：
1.必要资金
母公司要求有一定金额的投资，作为向子公司销售的条件。由此，子公司获得以下权利，
即总公司的商标使用权、商品服务的销售权、设备、辅助材料的购买权等。还享受商品服务以
外的教育训练、企业诊断、经营指导、会计簿记的援助、帮助促进销售等权利。必需资金如特
许权利资金、必要流通费、设备资金等要预先研究确定。
2.双方利益
双方利益的内容，在契约中要明确。母公司通常给子公司以销售、提供商品服务、各种租
约、特许权、设备、辅助材料等权益，子公司获得商品和销售服务及转卖特许的利益。母公司
不得搞含糊其词的欺骗性宣传，一定要实事求是，明明白白。
近来，母公司把特许权向一个个子公司销售以后，从子公司的总销售额中按一定百分比收
取特许权费，而不收取利润的倾向有所增加。这些特许权，在销售规模、营业年限等方面，很
多都在滑动，但是，特许权费也有减少的方面。之所以如此，是由于销售额越大，被挖去的一
部分销售额，在心理上越是一种 痛苦。如果子公司从母公司的采购额增大起来，那么对特许
权费也要打一部分 折扣。但是本来特许体系是以增进整体利益为目的的，因此，特许权费的
百分 比如果适当，是不应该成为问题的。
收取特许权之外的产品手续费，必须注意和特许权费相联系。支付特许权 费，原则上子
公司从哪里采购都可以，但是销售自己的产品，要达到质量标准。 然而对此收取手续费，这
必定给子公司带来痛苦，因而成为双方产生摩擦的原 因。所以收取手续费的方法，正在逐渐
减少。
3.不动产
如果特许是西餐馆或零售店，那么不动产就决定可否营业了。不动产契 约，通常是这样
的：母公司从第三者那里租借土地,盖起建筑物，共同以出租 者的身份借给子公司。借给子公
司的，土地是一份，建筑物是一份，各有各的 租约，属双方共同所有。
如果不是母公司出面，而是子公司从第三者那里租借，理应属于子公司所 有。然而，只
要母公司贷出不动产而拥有的金融力量不损害子公司的自主性， 对子公司是有利的，不动产
租约就是母公司有力的控制手段。子公司为确保其 自主性，宁愿从金融机关接受金融租借土
地、建筑物。而金融机关答应融资， 那需要在子公司的开业价值得到了证实之后。在日本地
价急剧上升的情况下， 按照物价暴涨，土地所有成为财产实际价值的保证。一光石油服务站，
取得了 日本最好的成长业绩，是因为十年前出席专家讨论会的矢野社长指出，在物价 暴涨的
情况下，确保土地所有是十分重要，决心亲自弄到必要的土地，实现了 特许母公司的多子公
司化，确保了自主性。
(六)经营指导和控制
为了加强子公司的销售能力，首先要制定子公司能安心从事经营活动的 “经营方法”，建
立详细的领导体制。现在虽然在批发商和零售商之间、工厂和 受理店之间，实行了这种诊断
和指导，但还很粗略，完全说不上是联系行业、 经营情况及市场地域的一整套经营管理办法。
近来特许化的发展，把经营管理知识作为一个系统进行了成功的开发，而 且这种管理体
系达到了对子公司的控制而勿需伪装。控制是必要的，因为管理 和服务始终尊重子公司的自
主性，并且给子公司带来了利益。只要如此，收费 的管理和服务是可行的。
由于母公司供给印刷包装纸、函索财务诸表，都暗中利用了控制手段，结 果引起种种纠
纷。
1.具体的服务种类
设定工作场所训练项目和研修课程等，明摆着是对子公司的有酬服务，最 好开店前八周
左右，教授经营方法。主要课题是：产品制作方法、会计记录、 广告、销售促进、采购、日
程计划、税务等。
为解决发生的特殊问题，派遣市场管理人员、地域负责人或其它专家进行 服务活动，这
也是一种服务。
如在咯噔响工具有限公司的机械工具销售中，强有力的销售促进活动、教 育训练计划、
销售训练指导员的巡回帮助，派遣销售技师等方面的服务，受到 新产品开发设备、全国广告
宣传运动和丰富的促进材料的支持。
麦里卡尔特颜料公司有一个精干的研究所，有关涂饰方面的任何问题，只 要顾客提出来，
立即可利用研究所得到解决，并有独特的服务方式。
2.控制
特许体系，母公司和子公司之所以能通力协作，保证统一质量、统一形象、 增进相互利
益等是不可缺少的条件。因此，两者间有必要进行控制。控制手段， 可采用转让经营指南和
经营方法详解、独立自主地请求报告财务诸表和进行质 量检查、采用电子计算机、谋求人事
交流等每一种经营检查方式。但是，正式 的控制手段，是以往叙述过的文书契约（尤其地域
分摊额、价格决定、注册商 标的维持）。
还有采用非正式控制方法，如子公司之间开展销售竞赛、顾客调查、簿记 指导、宾馆、
旅游饭店、大饭店等预约席位制度等。
根据不同行业，像汽车、电气器具、房产等，通过信用销售体系的确定， 建立合理的控
制系统，也是可能的。
(七)特许体系的效果
1.特许体系带来的好处
如果问是什么原因使特许体系在流通革命中发挥了效力，原因很简单，那 就是由于这种
结构给母公司和子公司双方都带来了利益。
首先，可以从下列诸方面考虑特许体系给母公司带来的好处：
（1）能够在广阔而遥远的地域建立零售组织，选择建店位置，进行店铺设 计，方便了许
多，同时还能强化广告宣传、促进销售和新产品开发等方面的商 品化计划。
（2）由于子公司要投入相当数量的资本，所以母公司能节约相当多的资 本。
（3）因为尊重中小企业的独立性，所以母公司能利用它们特有的经营活 力。
（4）通过各种控制措施，能实现双方强有力的结合。
（5）防止了零售业之间的过度竞争，能使价格相对稳定。
特许体系给子公司带来的好处，可列如下：
（1）中小企业仍然还是中小企业，但是在特许体系下，在人、财、物及技 术方面，能享
受经营大企业一样的利益，特别是通过集中采购，能降低成本。
（2）能减少经营指导上的失误，减少投资风险，中小企业凡参加特许体系 的，破产率降
到 10%以下。
（3）比完全孤立的经营能节省大量资金。据美国商务部的调查，36%的子 公司只需要 180
万日元以下，70%的需要 270 万日元以下。
（4）子公司的个人收入，比一般雇佣劳动者的平均收入多，而且能保证独 立劳动者的社
会地位。
（5）能得到母公司的经营指导，如科学合理地选定位置，内部和外部的店 铺设计、金融
租约的帮助、商品销售、广告宣传、会计手续、税务商谈、库存 管理、从业人员训练等方面
均可得到母公司的帮助。
（6）即使没有资金和经验，也能得到母公司的开业帮助。
（7）因年老病残或其他原因想停业的时候，能把特许权转卖他人。
2.特许体系的五个实例
（1）沃尔格林公司
芝加哥的杂货店特许化取得了成功。不但批发，而且开始搞制造。在 36 个 州建立 470 个
直接经营零售店的同时，还为 1900 家沃尔格林代理杂货店服务， 经销药品、化妆品、家庭用
品。
特许店用广告宣传店名，接受地域垄断、品种包销权、便宜的采购、店铺 设计、从业人
员训练及其他指导。
（2）魏斯特尔恩汽车供应公司
经营通讯销售的坎萨西斯基的这个公司，是特许化的开拓者之一，受理汽 车零部件、工
具和五金。1935 年就已经开设 37 家店铺，1962 年店铺数增加到 3851 家，1963 年超过 4000
家，此外，直接经营店铺 3851 家，以 16 个仓库和 服务中心及 425 辆卡车和挂车做战略配备。
1962 年直接经营店的零售额是 427 亿日元， 而特许店的销售额是 669 亿日元，大约相当
于 10 年前这个公司销售额的两倍。
（3）特需品公司
本部在明尼苏达州的豪普琼斯。1930 年，面对着食品部门的特大连锁店的 强大攻势，开
始筹建的这一特许公司。有 1100 个独立的零售店和 8 个现代化仓 库，在北部 8 州建立了销售
网，在商品化计划的中心经营，只收取 4%的利润。 1963 年因收买了两家批发企业，其销售
额约达 1440 亿日元。
（4）巴特勒兄弟公司
以芝加哥为基地，发展起来的化妆品杂货部门，有 2400 个特许店，除内巴 达州外，遍布
全国。1962 年的销售额是 1062 亿日元。库存管理、销售促进计 划、严密的监督，店铺管理
都得心应手。
（5）特大五金有限公司
在 27 个州有 550 个加盟店，从有 45 万平方英尺的芝加哥仓库供应商品， 以收 2%～9%
的低利润援助商品化计划和控制库存为特点。1963 年销售额达 1440 亿日元，资金周转率 21
次/年，收据结算余额只不过 3 日分。
3.特许体系批发政策的特点
通过上述特许体系来看，批发具体成功事例的特点和条件，可归纳如下：
（1）特许化费用
子公司支付一定的使用费，从母公司取得包销权，这时，最初支付的最大 限额大约 12 万
日元，巴特勒兄弟公司是从销售额中支付，销售额越高，百分比 越小，大体范围是销售额的
%～%。特需品公司、沃尔格林公司、魏斯 特尔恩汽车供应公司不收特许费。整个来
说，特许费的支付，虽然在服务业是 重要因素，但批发业却不很重视。
（2）地域限制
对子公司的地域，设置了种种限制。沃尔格林公司在合同文书里写得很清 楚。这种做法，
理所当然地时时受到公正交易委员会的攻击。地域限制如果不 阻碍公正的竞争，当然好。有
时候，限制地域能确保中小企业的存在，起保护 竞争的作用，这也是公正交易委员会所承认
的。
（3）采购的义务
只有沃尔格林公司负有一定的采购义务，范围多半是 60%～100%。特许体 系在发展初期
和自由连锁店没有明显的差别，所以有的特许体系没考虑把采购 义务写在契约合同书里，但
时至今日，资金的贷给、土地和设备的租约、自始 至终的经营指导、降低采购费用，由于使
用电子计算机而结合起来了；还通过 持股和人事上的帮助等措施，加强了母公司和子公司的
结合，而结合成特许体 系之后，采购就是一般性义务了。但是，采购义务归根到底是确保子
公司的收 益性的必要条件，所以必须注意不要剥削子公司的零售店。
（4）商品价格
上面的五个公司的价格政策，不一定是统一的，但总起来看，比传统的批 发价格都低。
由于推销员的削减，信用销售的减少（主要是现金交易），采购能 力的加强，以及由于仓库的
设置合理，而使运货费用降低，这是减少费用的主 要手段。普通批发业销售员的费用大约是
3%～7%，而特许体系只有 %。其 具体做法，不是把一个个推销员派遣出去订货，而是大
多通过电话联系或靠地 域经营负责人巡回订货，这样，是可以减少销售费用的。
沃尔格林公司的零售店，以 5%～50%的幅度对零售价折扣。其他公司的批 发平均折价是
32%。最高折价，从工厂运出货物的情况是成本费加合同价格的 2%，从仓库运出货物的情况，
给予 9%的利润幅度。特需品公司大体可享受 2% 的利润，现金支付时，另执行一定的折扣。
（5）商品化计划
特许化对于商品化计划尤其卖劲。
①店铺开设——分析店铺位置、订立租赁契约、进行店铺设计、为开业做 库存准备、帮助
开店大甩卖。尤其店铺的门面装璜、店内设备、设计都是讲究 的。
①广告宣传——大多数零售商不可能拥有有效的广告媒体和支付昂贵的广 告费用。巴特勒
兄弟公司、沃尔格林、魏斯特尔恩汽车供应公司都有全国以及 地方的广告媒体，另外两家公
司也同样具备。报刊、杂志、直接邮寄材料、展 览样品等是帮助子公司的主要广告手段。
①促进销售——总部的促进销售部特别为子公司准备季节性销售计划，零 售店对这些计划
有任意的选择权。
（6）对零售商的训练
训练零售商和从业人员是特许体系成功的重要条件。巴特勒兄弟公司对零 售商进行全面
训练，就是完全的门外汉，也能被训练成精通经营的内行；特需 品公司和魏斯特尔恩汽车供
应公司也预算大笔训练费并有训练科目计划。
（7）监督
五公司都有地域负责人，分别叫做销售负责人、地域管理人、销售代表等 等。这些人担
任什么工作呢?请看巴特勒兄弟公司的一个地域管理人所说的一段 话：“我每天访问 14 个店，
3 个星期循环一次，一半的时间核对库存、帮助订 货，另一半的时间帮助销售。”魏斯特尔恩
公司的地域负责人，还把工作的范围 进一步扩大，起经营顾问的作用。
（8）帮助管理店铺
在商品化计划以外，还进行商品库存管理、会计手续、人事及人事训练等 方面的帮助。
因此，对店铺进行核对商品项目目录、提供每一季节的市场情报 和经营指导月报等管理方面
的帮助。
（9）金融方面的帮助
这些公司向子公司贷出流动资金，虽然原则上解释为是银行的作用，但设 备器具和土地，
是向子公司出借的。特需品公司实行店铺租赁。魏斯特尔恩汽 车供应公司通过信用销售，给
子公司以金融帮助。由于发展经济而出现资金不 足，而为了解决资金不足，在对最有力的子
公司的结合方式中，无论如何金融 援助是必须重视的，关于这一点，当然可参照后面提到的
通用汽车公司的金融 援助。
（10）开设直接经营店
过多地开设直接经营店，虽然招惹零售店的反对，但对了解零售的实况和 进行市场调查，
设立零售店是有意义的。魏斯特尔恩汽车供应公司和特需品公 司，正是为了上述目的而有直
接经营店的。
4.特许体系所存在的问题
对特许母公司所进行的上述援助，作为子公司的零售店到底反应如何?随着 特许体系的产
生会带来些什么问题?了解这些，也是使特许体系成功的重要资 料。
在上述五家公司的实践中，地域负责人对母公司提出了种种批评，如母公 司不熟悉地方
问题、金融控制过严，等等。这些公司的特许店，年销售额至少 是 2 千万日元到 3 亿 6 千万
日元，其中完不成的，有的脱离了特许体系。1962 年巴特勒兄弟公司有 104 个店铺关门，销
售额 1500 万日元以下的零售店破产的 最多，其理由是，这些公司对销售额小的店，不热心指
导。
虽然如此，特许店的破产率比一般零售店的破产率仍然低。以巴特勒兄弟 公司为例，扣
除税收后的纯利润占销售额的 %。
批发业进行特许化的时候，一般产生下列问题：
（1）控制零售店
批发店至少供应零售采购额的 50%以上，否则，零售店会随着销售额的增 加从其他工厂
或批发商那里增加采购数量。
（2）尊重零售店的独立性
一旦过分地加强控制，就会伤害零售店的独立性，从而招致零售店的不信 任，恐怕会导
致体系的破坏。
（3）改善独立批发的素质
不用说自由连锁店，就是一般的独立批发，也要效仿特许连锁进行经营指 导、广告宣传、
商品化计划的帮助、店铺设计、位置分析等等。
（4）特许店的缺陷
特许体系发展到了各种领域，承办特许店的独立零售店暴露出一些缺陷。 但是，这是对
无经验的经营者的指导帮助，是对超级市场、百货店、商业中心 的分店帮助，它的出现，相
应地出现了新的品种或开发了新的事业。
根据特许体系理论权威哈里·科尔什的研究，认为特许体系的缺点或问 题，有以下表现：
①容易产生子公司对母公司的过分依赖；
①相反，由于母公司强大的控制力而使子公司系列化，因而敢把损失强加 于后者；
①容易出现参与毫无利益的商品、服务的扩大计划，而且必须受理这种计 划；
①子公司和母公司一旦发生纠纷，担心对特许权不能作有利的转让或有利 的处理；
①一旦发生利害冲突，被总公司排挤是无疑的；
①一旦母公司不热心提高产品质量和服务质量，营业成绩就会严重下降；
①为了信守合同，母公司不断施加压力。因此，根本的问题在于母公司和 子公司的联系，
思想沟通，都不仅不像同一公司那样容易取得圆满的结果，而 且难于进行控制。是过分地依
赖母公司呢?还是母公司过多地施加压力呢?这是 特许体系问题的本质所在。况且，为了确保
中小企业经营者的效率（这是参加特许的基础），恐怕特许体系问题的纠葛点，在于伤害中小
企业的自主性上。然 而，由于对特许体系的本质已做到了充分的理解，克服这些缺点未必是
困难的。
