企业经理
最实用的企业管理学
让管理回归简单
（帮你抓住管理的要害）
全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。
简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。
推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”
IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新博士
有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。
这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。
去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。
看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件事：
1. 贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。
2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。
3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。
4. 在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。
5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。
6. 运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。
7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。
8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。
9. 领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。
这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：
“我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”
我上面说的9条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。
遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。
之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？
在《让管理回归简单》一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。
一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。
宋新宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。
《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业 花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时，这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。
“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是将客户无声的呼唤(Silent Voice Of Customers)无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。
我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算数吗？换句话说，针对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？
我们的研究发现，当企业不能正面回答这两个问题的时候，当企业的“领导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。
今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”
我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。
自 序：让管理回归简单
自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡的简单原则。
一、为什么要出这本书？
不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学30周年庆典。我突然意识到，从1981年开始到现在，学习管理已经30年了。从1991年加入德意志银行、1993年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司至今，也已经有10年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自己思考，实在是有太多个人的感悟和总结。
我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》报告和《易友》杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。
为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近10年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。
让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。
还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我的课程不下500遍。
我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。
二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》？
出版界的朋友说，书名的好坏决定40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：《管理就是管+理》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。
博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为《让管理回归简单》是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。《让管理回归简单》，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。
面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善，还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。
三、这本书对谁有用？对谁没用？
如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。
如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。
如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。
我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在30～2000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。
快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新方法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。
而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。
四、读者能得到什么?
我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。
这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。
实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是我的目标。
系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。
简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。
最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。
感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。
感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。
感谢博瑞森管理咨询公司及中央编译出版社的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。
感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。
感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。
宋新宇博士
2010年6月8日于保福寺
前言：管理就是“管”+“理”
一位老板给我提出了这样一个问题：
他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？
我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；
“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。
而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？
我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：
1 确定要做的事情和目标。
2 确定组织架构，分而治之。
3 确定具体的岗位。
4 确定绩效和激励机制。
5 确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。
6 确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。
管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。
管理目标
不做第二重要的事情
一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。
年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅 滑得抓不住？
我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。
管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。
什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：
管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。
A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。
B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。
他给出的正确答案是B
管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。
管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。
使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。
如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。
宋博士管理微博
紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。
很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题:什么是最重要的？
解决管理难题，办法常常在管理之外
只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。
老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。
我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：
这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。
面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。
一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。
我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。
在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。
这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。
但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。
公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！
在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。
但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！
当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务 要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。
解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。
只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。
表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。
管理组织
组织如何分而治之
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。
女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。
她的回答很简单：把人分了，就好管了。
管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。
有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。
他成功的秘方不是别的，就是分而治之。
一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。
一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。
一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。
管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。
如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。
在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。
很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？
“治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。
管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
如何设计合理的组织架构
组织只要出现某些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。
组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。
第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。
第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。
在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。
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企业很多问题能得到解决，但往往过一段时间又回到以前的状态。原因通常是老板管了，员工就做了，一旦老板不关注了，事情就又复原。让问题得到持续解决的关键是理，不是管。理顺要做的事情，理顺职责，理顺流程，理顺激励，理顺监督机制，远远好过老板事必躬亲地管理。
要保证一个制度得到有效贯彻，就要把制定制度的人、执行制度的人，以及被制度约束的人，用一定的利益关系挂起勾来，紧密联系在一起。
用数字提高执行力
初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。
“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：
年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？
我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。
在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。
以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。
解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。
作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步1%，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1%是多少。
在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。
我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。 “眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
有一期《易友》的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。
具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高1%，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。
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很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。
管理决策
在已知选择之外，总还有其他选择
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。
一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。
我曾经有一个常年顾问客户 一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。
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每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。
做调查不如做实验
做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考无关的词汇：挫折。
仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇了。
企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90%的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了一些建议。
这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。
我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是 ，听我的就行了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好 我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。
很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。
一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70%的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1%。
我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。
真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折感，拥有一个健康心态的方法也是实验。
对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。
人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。
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一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。
有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。
补足企业的“短缺元素”
管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。
我的客户A公司是一家工程公司。它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个行业有一定规模，未来有相当大的发展空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。
此外，A公司的主要骨干以前也在和这个行业打交道，因此有一定的关系基础，便于争取项目。为了使自己的力量更集中也更有突破性，A公司选择了此行业中最大的公司作为自己的目标客户。
通过大量招聘业内专家，以及多次以专家身份为目标客户召开技术研讨会，A公司在业内树立了良好的专业形象。几乎所有的目标客户都知道A公司，也有相当多的企业和A公司进行项目谈判，但谈判大都没有结果。
由于担心即将来临的多个大项目不能高质量完成，A公司的管理人员把大部分精力 除了做行业的公关外 都花在了内部管理的工作上。公司招聘了许多人员，做了详细的分工，制定了管理规章。但可惜的是，这样一家前景十分美好、内部管理也有一定水平的公司却面临一个极大的困扰：公司的收支不平衡，许多员工虽然看好未来，却担心现在。结果是员工队伍极为不稳定。
就我的经验，这是许多企业每天都在发生的事情。实际上只要管理者把自己的优先次序做一下小小的调整，这个公司几乎所有问题就可以得到解决：不再花时间做大面的工作，甚至不再花时间做内部的管理改进工作（因为在岸上是永远无法学会游泳的！），而是把一切力量投入到在谈项目上，尽快拿下一两个项目。
一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：
1．任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。
2．在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。
3．只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。
4．不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。
5．短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。
应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。
你一定发现了短缺元素这个自然规律实际上可以指导我们管理企业：管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量补充它。
在我们的例子中，A公司最为急迫的是拿到项目。这好像是一件显而易见的事情。但奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则。几乎每个人都在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方。或者一个管理者找到了一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道。而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因，在其最成功的时候，就开始不再重要了。
A公司在拿到了几个大项目后，它的短缺元素马上就发生了变化：是否有足够的、合格的工程人员，高质量地完成工程项目。这个时候，花在拿项目上的力量越大，对这样一个公司的危险也越大。
管理，其实很简单：就是不停地寻找并补充你的短缺元素。
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三亚在久旱之后，下了一场大雨。我早上起来感觉周围的树和草，甚至连鸟都比前些天有精神了。这让我想起“短缺元素定律”。缺水的时候，给植物再多的养分都是无用的。老板的任务，就是不断发现自己公司的短缺元素，并想尽一切办法补充它。
一个公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好产品，可能是合适的人才，可能是营销方法。但很多公司这些都有，缺的是培训，是培训系统。
第四讲 管理授权
不要让自己成为公司的瓶颈
如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，发现很多部门最大的问题就是部门经理本身往往是发展的瓶颈。公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。
究其原因，往往是部门经理可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，部门领导仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。
为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
但如果你给部门经理提这样的“授权”建议，你马上会发现这是一个说起来容易做起来难的事情。你会听到部门经理许多无法放权的理由：
1.还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。
2.我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。
3.我可以教会某某，但教会他要比我自己做花N倍的时间，这样我就更没有时间做其他事情了。
结论是：还是我自己做更有效率。
一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。
但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人你以后就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。
从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的、但却不得不经历的过程。就像一位母亲给自己的孩子断奶，是不得不做的事情。每个母亲都知道，长痛不如短痛。与其让孩子永远无法独立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五个任务中，最为重要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管理者应尽的义务。
如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，你就很可能成为公司的瓶颈，你的极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题出现时最准确的信号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这样的时候，就是你要考虑重新分配自己的时间，加大授权力度的时候。
回头看一下，十年来我一直在做的一件事情就是避免让自己成为易中公司的发展瓶颈。我也在此忠告所有的管理者，千万不要让自己成为公司的瓶颈！
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为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。
不要让自己成为公司的瓶颈！很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的角色
如何做到有效监控
监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。
我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？
我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？
第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。
第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。
我给大家讲一个阿凡提的小故事。
有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！
这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。
再举一个现实中的小例子。
一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。
在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
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没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。
信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。
第五讲 管理人才
管理就是用平凡人做出不平凡的事
一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。
在某次《老板学》课堂上，我特别强调了人才的重要和老板在人才问题上不可推卸的责任。下了课，有一个老板急急忙忙找我，说他非常认同我的观点。他的公司这几年没有得到发展，就是因为没有合适的人才。他的产品是好的，市场也不错，客户也认可，但就是自己的员工不争气。好几年了，公司的规模还是在几千万徘徊。为了打破僵局，他请了一家猎头公司帮自己寻找管理人才。
他请我判断一下他的想法是否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了。还要找一个懂销售的副总，这样销售就能上去了。此外还要找个懂生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这个老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。
对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这个老总一样：只要能请到一个聪明的、有经验的、能干的、厉害的人来管，公司一切问题就都可以解决了。但这样的直觉往往是错误的。一个企业不可能靠引进几个外部人才而得到根本改变。
在这样思考的管理者身上，经常发生我称之为“看错人”的现象。我们往往对内部人非常了解，尤其是内部人的缺点和缺陷。因为认识他们已经好多年，我们往往给自己员工定了性，认为他们只能那样了。尽管他们是30岁左右的年轻人，一生中还可以学习大量的事情，我们却不再对他们抱有期望。而对于外部的应聘者，我们往往像初恋情人，把自己的期望投射在他的身上。而对方当然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是最好的选择。对外部人只看到“好”，对内部人只看到“坏”，往往让我们做出错误的选择。
选错人是可怕的，但一个有能力的人不适合我们的公司同样是可怕的。我们对于外部人的判断可能没错，但外部人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他配备的下属，他也不可能把所有人按他的想法换掉。
他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式。
他可能不赞同你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自认为很高的报酬，而对他来说和以前相比只是一般般。
即使这样，老员工知道了也会有非常大的不满，因为和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多我们“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不只是一年的时间，可能还有老员工的人心。
我们根本的错误在于我们只相信聪明的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助我们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，我们根本找不到这样的人。即使是圣人下凡到我们公司，我们也往往无法留住这样的人。
管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70%原则能够帮助我们做好平凡人的管理。
%原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。
%原则使用人才：只要知道员工70%胜任一项工作，就可以授权给他做。
%原则信任员工：如果公司70%的员工是可以信任的，就可以信任整体。
%原则看员工优缺点：70%的眼光看员工优点，30%看缺点。
%原则授权：70%授权，30%管。
%原则获取员工满意：不可能让100%的人满意，但要70%员工满意。
管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。
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老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，记得杜拉克就这么说过。关键是如何用机制把普通人的作用发挥出来。
不要期望什么都能干的人，这样的人太少了，少到几乎找不到，而且用这样的人往往代价太高。老板的任务是设计好自己公司独特的剧本，挑本色演员演好不同的角色，就有一台好戏了。
经理人要上的3个台阶
只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。从指挥，到指导，再到发动，是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。
一个员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司就提拔他成为他所在的部门的经理，让他管理五个人。公司给他的任务，自然也增加了好几倍。一段时间下来，这个新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。原来他为了报答总经理的信任，没日没夜地干，但还是无法完成新任务，也看不到完成新任务的可能。总经理对他说：“那任务是给你们部门的，不是给你自己的，你可以让别人帮你干呀。”他说：“我觉得自己是领导，不好把辛苦的事情派给别人做。”
这是我见过的一个非常典型的例子。一个人被放在了一个新岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。新晋升经理要上的第一个台阶，就是学会从“自己做”到“让别人做”，而很多人因为上面的原因或者因为对别人做不放心，而选择了自己做。如果上不了这个台阶，对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用，就像上面的例子那样。
从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。因为虽然自己没有做过，但谁都见过别人如何指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。那些不擅长指挥的人，经过点拨也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。
如果说经理人要上的第一个台阶是指挥，那么第二个台阶就是指导，即教会别人做事。很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。记住了，我就教你一次，学不会我不管。”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。只有教会下属做事，自己才是合格的经理。
一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了做下属的老师，并且很欣赏自己的角色。他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解、培训、辅导。但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。
经理人要上的第三个台阶是发动，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的方法做出来。在易中三亚会议上，我发现自己给公司管理层授课的效果远远差过易中总经理提问的效果。德鲁克的咨询方法也永远是提问，通过不断地提出尖锐且富有启发性的问题让咨询对象自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。管理就是在该闭眼时闭上眼睛，在该闭上嘴巴时闭嘴，在该闭起耳朵时闭起耳朵。当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
刚刚当上经理的人，往往习惯于自己做事，而不是指挥别人做事。当了一段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事。合格的经理习惯了指导别人做事，而不是启发和鼓舞别人做事，只有优秀的经理才懂得发动别人做事。从指挥，到指导，再到发动，是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。
宋博士管理微博
培养人的时候要婆婆妈妈，处理事的时候不能拖拖拉拉。要婆婆妈妈，是因为让一个人明白一个道理几乎不可能一次做到，尤其是改变一个人做事的习惯。不能拖拖拉拉，是因为果断的往往是好决策，拖拉做出的往往是坏决定。
如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
某公司的一个业务骨干很能干，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板期望这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工作中，我经常听到老板提起这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？
原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别人的业绩也会因此而下滑。
接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如何解决这个难题？
如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了，因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：
一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。
二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。
三是要这个人自己不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错。在这个过程中，我相信我们精选的《易友》文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的《易友》读者所反馈的那样。
当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间？我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢？
要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
像韦尔奇所说的那样：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。
第六讲 管理自己
给管理者的21个建议
培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时，总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你。
最近接到一位老总的来信，告诉我他看了这么多期的《老板顾问》（注：易中的一个产品），已经明白自己作为老板所存在的问题，并且开始着手解决了。他同意我的看法，认为企业的问题归根结底都是老板的问题。但他同时发现公司管理者和员工经常跟不上自己的思路，问我能否像给老板建议一样，给他的管理者和普通员工一个建议清单，让他们能对照学习？
在2009年第12期的《老板顾问》中，我们收录了奥康集团王振滔先生的《管理“八部曲”》。这是一篇经典的管理思考，无论是内容还是形式都非常精彩，建议大家可以找来仔细阅读。其实王振滔先生的“八部曲”就是一个非常好的管理清单，能帮助管理者理清很多问题的思路。
但我还是按捺不住，想给出自己的答案，因为这位老板的问题是一个好问题，我也一直想就这个问题站在员工的角度做个总结。其实易中的同事也有同样的问题和困惑，我也断断续续地给他们一些建议，但从来没有系统地总结过。下面是我给我们易中自己的管理者和员工的21条建议，算是一个这样的总结吧：
1.要按时完成任务。如果无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上司/老板；
2.如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上司/老板要资源；
3.尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，一定要和上司/老板谈，而不是忍耐；
4.上司/老板经常要求你做很多事情，不能全部做到不要紧，尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉上司/老板你不能做到什么；
5.不要同时想抓两只兔子。如果上司/老板要求你同时抓两只兔子，你自己要做取舍，先抓到一只，再抓第二只。同时抓两只兔子，你的老板也做不到；
6.不仅要提出问题，还要给出自己的答案。上司/老板喜欢的是既能看到问题，又能给出答案的人；
7.上司/老板问到的事情一定要第一时间回复；
8.上司/老板不再问的也要追踪到结束。上司/老板喜欢的是他想到的你做了，他没想到的你也做了；
9.为自己找一个身边的榜样。通常你的上司/老板就是最好的榜样；
10.养成帮助别人的习惯，帮别人也是帮自己。这个世界最重要的资源是人脉，帮助别人是建立人脉最好的办法；
11.多和同事分享，分享不吃亏。上司/老板喜欢的是不仅自己能干，还能帮助别人干好的人；
12.花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成一件事更大的成就感，还会得到更多的晋升机会；
13.管理人有三个台阶：指挥，指导，发动。要尽快上到更高的台阶，就要学会辅导、学会激励、学会启发；
14.不仅要会管人，还要会理事。理是事情的标准化、书面化，是经验总结，是流程梳理；
15.培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你；
16.培养自己的感恩心态。只有感恩的人才会快乐，只有感恩的人才会得到更多的帮助；
17.不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意的要争论。老板喜欢能和他对话的人，不喜欢唯唯诺诺的人；
18.不在背后说别人/上司/公司的坏话。有意见要当面和上司/老板谈，他们会感谢你的；
19.如果觉得薪酬不公平，可以和上司/老板说，但不要期望马上有改变，上司/老板可能有他们的难处；
20.不要争薪酬，要争培训。薪酬不是争来的，而是挣来的。培训能提高你的能力，能力永远是你自己的；
21.如果觉得现在的上司/老板不够好，想办法改变他；如果不能改变，你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下一个上司/老板会比现在的好。
模仿“美国士兵21条军规”的说法，上面这些权且是我的“易中员工21条军规”吧。如果您喜欢，可以把它发给您的员工。当然也可以按您的想法修改之后再发给您的员工。
应对职场压力的8个要点
生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。
身在职场，我们每天都面临各种各样的压力。对员工来说，压力可能来自完成任务、平衡工作和家庭以及融入团队；对老板来说，压力可能来自公司的生存和发展。压力通常来自三个方面：我们的上司、我们的同事以及我们自身。当别人对我们或我们自己有了期望的时候，压力就随之而来。直觉告诉我们，压力不是一件好事。压力让我们烦恼，让我们睡不着觉，让我们萎靡不振。
但压力未必是一件坏事。如果人的身上没有血压，血液就流动不起来，人的生命就会终结。血压过低，我们也会有不舒服的感觉，甚至会生病。没有压力的世界是一个没有生命的世界，没有压力的公司是一个没有动力的公司。无论是做企业、在职场中工作或者参加体育运动，我们都能发现“压力使人进步”。生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。就像人即不能低血压，也不能高血压。
如何应对压力？我根据自己的经验总结了八个要点，也许对您有用：
一、锻炼身体
一个人生病的时候是最难以承受压力的时候，健康的身体是我们应对压力的前提。
二、接受压力
很多人之所以没有办法应对压力，是因为自己抗拒压力、逃避压力、不愿意面对压力。其实我们一旦选择了某一条道路，总会有相应的麻烦和问题。世界上几乎没有一件值得做的事情是可以轻松做到的。接受压力，相信“压力是进步的代价”，能够帮助我们从理性层面做好应对压力的准备。
三、解决问题，而不是抱怨问题
很多人面临压力的时候，不是想办法解决问题，而是抱怨周围的一切。例如抱怨带给自己压力的环境、带给自己压力的上司、带给自己压力的同事 唯独没有意识到真正有问题的是我们自己。抱怨解决不了问题；解决不了问题，就没有办法减轻压力。
四、倾诉，让别人帮助自己
很多压力是我们自己无法化解的，合理的做法是向自己的同事、朋友、上司甚至是下属倾诉自己的问题，请求得到别人的帮助。这样做奏效的前提是，我们不想把压力转移给别人，而是为解决问题而寻求别人的帮助和支持。
五、相信“成事在天，谋事在人”
把“谋事在人”当成重点，我们应该全力以赴做好我们应该做的事情，勇敢地面对压力。我们也可以把这句话反过来念：“谋事在人，成事在天”。这样我们会有一个平和的心态：如果一件事我们已经尽力，还是达不到目标，结果也可以接受了。但千万不能把这句话当作借口。
六、调整目标和期望
有些时候，老板不仅给员工定的目标是不切实际的，而且给自己的目标也可能是不切实际的。如果是这样，我们要懂得适时适当地调整自己的目标。人生的智慧在于明白什么是可以实现的，什么是不可以实现的；想尽一切办法实现可以实现的，勇敢地放弃无法实现的。
七、帮助别人就是帮助自己
很多管理者认为把任务布置下去，自己就没有问题了。他们认为把压力放到了别人身上，自己就能够从压力中解脱。尽管下放责任是管理者的权力，但是千万不要忘记，授权的“孪生姐妹”是辅导，是帮助下属完成任务、减轻压力。帮助别人就是帮助自己。
八、通过沟通找到合适的压力范围
像前面提到的血压比喻一样，压力不够或者压力过大，都会导致一个人无法正常生活、一个企业无法正常运作。无论是家庭还是企业，我们的一个重要任务就是通过不断地沟通找到适合我们的压力范围，找到生活上、工作上、经营上的平衡。沟通，是我们发现适合自己的压力范围的最好途径。
影响我一生的三句格言
做事的格言：十分耕耘，十分收获。
做人的格言：小赢靠术，大赢靠德。
方法的格言：不做第一，就做唯一。
《英才》杂志曾经采访我，说他们有一个选题，就是对恢复高考三十年做个回顾，因此想找一些当年的高考状元谈谈，而我曾经是1979年河南省的理科高考第一。
记者提出了很多尖锐的问题，让我不得不陷入思考。其中的一个是：什么是成功？你是否认为自己是成功的？
我的答案是：成功没有标准。今天辉煌的，明天可能黯然失色。今天痛苦挣扎的，明天可能变为耀眼的明星。只要你和你的企业活着，你就有成功和成长的机会。活着，是做人和做企业最低的标准。
记者的问题，也让我想在此总结一下我相信的人生格言。我不知道你如何看，但对我来说，一句真正被理解和执行的格言，胜读十年书。格言，是浓缩的智慧。智慧远比知识重要。现代人最不缺的是知识，最缺的是智慧。
我相信的第一个是做事的格言：十分耕耘，十分收获。
我不记得是在什么地方看到这句话的。但我相信这样的表述比一分耕耘，一分收获更接近人生的真相。我们做企业也好，做学问也好，通常不会投入一点就有一点收获，通常是投入一点，没有一点收获。投入两点三点，可能还没有任何收获。可能投入九点，也还是没有一点收获。只有当你投入了全部，才能得到全部的收获。冠军，通常是投入了全部，坚持到最后，才被幸运女神眷顾的人。
我相信的第二个是做人的格言：小赢靠术，大赢靠德。
赢，并不仅仅是指财富的多少。客户的赞赏、观众的掌声和同事的微笑，都可以是你赢的标志。但即便是金钱的输赢，我也相信能长期赚大钱的是那些有德行的人，那些首先考虑自己能给别人什么的人，那些善于分享的人，那些有理想的人，那些不贪婪的人，那些懂得财散人聚道理的人。
我相信的第三个格言是方法的格言：不做第一，就做唯一。
高考状元是幸运的，因为他们曾经是第一。作为其中一员我知道，这个第一肯定对未来有好处：他们更容易获得关注和信任，更容易得到种种资源。一个企业成为行业的第一，好处也是不言而喻的。问题是第一在一个领域永远只有一个。如果不能做第一，就做唯一！做和第一不一样的事情，做独一无二事情！第一的路只有一条，唯一的机会则是无穷多的。
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