第二章 战略性绩效管理的工具
与技术
教学重点：
目标管理的基本内涵、实施，标杆管理的含义、类型、
实施，关键绩效指标的内涵、体系，平衡计分卡的产生
和发展，主要特点，使命、核心价值观、愿景和战略，
平衡计分卡的四个层面，利用战略地图规划战略。
绩效管理工具的发展演变
表现性评价表现性评价
平衡计分卡平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
关键绩效指标关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
目标管理目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
关注经营功能
在纵向不断提升
评价内容范围
在横向不断拓展
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影
响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境
等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：
3%
10%
60%
27%
有清晰且长期的目标
有清晰且短期的目标
有较模糊的目标
无目标
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不
乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
二十五年后
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期
目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业
的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高
级主管等。
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地
生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不
如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都
在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
3
%
10
%
60
%
27
%
第一节目标管理(management by
objectives, MBO)
一 目标管理（MBO）产生的背景：
二战后世界经济振兴的需求，传统
的管理思想出现了弊端。
Peter·drucker在1954年于其名著
《管理实践》中最先提出来的，其
后他又提出了“目标管理和自我控
制的主张”
“并不是有了工作才有目标,而是
相反,有了目标,才能确定每个人
的工作”------所以“企业的使
命和任务必须转化为目标”,如果
一个领域没有目标,这个领域的工
作必然被忽视。
目标管理在二次世界大战后，西
方经济由恢复转向迅速发展的时
期，得到迅速利用美国到日本再
到西欧.
二 目标管理与传统目标的区别:
1 目标管理的核心动力是激励理论。
2 目标是整体目标与个人目标的充分结
合。
3 目标管理强调的是宏观管理与自我管
理
目标管理的核心思想：
通过确定目标，制定措施，分解目标，
落实措施，安排进度，组织实施，考核
等企业自我控制手段来达到管理目的。
目标管理和自我控制的最大优点：
以目标给人带来的自我控制力取代他人
支配式的管理控制方式，从而激发人的
最大潜力，把事情办好。
三 目标管理法的实施程序
1、目标设定 2、确定目标
达成的时间
框架
3、实际绩效
水平与绩效
目标相比较
4、设定新的
目标
明确组织战
略，自上而下
逐级分解组织
目标
上下共同制
定各层级绩效
目标
上下级就绩
效标准及如何
测量达成共识
确定各项绩
效目标的重要
程度
确定各项绩
效指标的重要
程度
上下级就绩
效目标的完成
时间、期限进
行沟通并确认
发现异常的
绩效水平并分
析产生原因
上下级就绩
效改进达成共
识
制订解决办
法和矫正方案
为目标修正
提供反馈信息
根据组织战略
及考核结果，调
整绩效目标
为新一轮绩效
循环设立绩效标
准
上下级共同确
定各层级绩效目
标并就如何测量
达成共识
实
施
评
价
反馈
目标设定举例
我要减肥；我要减肥；
我要发财；我要发财；
我要学好英语。我要学好英语。
我想要实现什么
我要减肥；我要减肥；
我要提高月收入；我要提高月收入；
我要学好英语；我要学好英语；
我要怎样实现它
你可以再问这两个问题：你可以再问这两个问题：““我要怎么做我要怎么做””和和““
那我该做怎么那我该做怎么””。。
举例：举例：
愿望：我要减肥愿望：我要减肥
我要怎么做：通过锻炼我要怎么做：通过锻炼
那我该做怎么：坚持有氧运动，如跑步、跳那我该做怎么：坚持有氧运动，如跑步、跳
绳绳
我要取得什么样的结果
你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算是达你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算是达
到了目标呢？所以你要确定自己的目标要取得到了目标呢？所以你要确定自己的目标要取得
什么样的结果。什么样的结果。
减肥减肥2020斤；斤；
月收入达到月收入达到50005000元；元；
考过大学英语考过大学英语66级。级。
一个成功的目标
将前面三步的内容总结起来就是一个成功的目标将前面三步的内容总结起来就是一个成功的目标
了：了：
我坚持每天做我坚持每天做4545分钟有氧运动，达到减肥分钟有氧运动，达到减肥2020
斤；斤；
我要学习更多的销售方法，从而提高个人销我要学习更多的销售方法，从而提高个人销
售额，使月收入达到售额，使月收入达到50005000元；元；
我要每天背我要每天背2020个单词，做个单词，做22篇阅读理解，在篇阅读理解，在
年底通过英语年底通过英语66级。级。
1目标设定：目标分类
一是按照作用不同：
经营目标：销售额，费用额，利润等。
管理目标: 客户保有率，产品合格率等。
二是按照管理层级：
公司目标、部门目标、个人目标。
三是评价方法的客观性：
定量目标、定性目标。
1 目标设定:目标的分解
剥洋葱法
大目标 小目标 更小目标 即时目标
多树叉法
树干代表大目标
每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标，
即现在要做的每一件事
1 按时间顺序分解。
2按时间关系分解
（1）按惯例层次的纵向分解。
（2）按职能部门的横向分解。
企业管理中的目标分解
目标可行性的评估
在目标管理课程上，有个同学举手问老师：
“老师，我的目标是在一年内挣够100万，请
问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成”。他
回到：“我相信”。老师又问：“那你知不
知道要通过哪行业来完成。”他说：“我现
在从事保险行业”。老师接着又问他：“那
你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。
他又说：“只要我努力，就一定能实现”。
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”
“根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。
一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：
“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要
50个人”
“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访
18000个客户”
老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”
他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌
生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老师
又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花
16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不
能做到。”他说：“不能”
目标可行性的评估
目标不是凭空想象的，他需要凭着一个
能达成目标的可行的计划而定。计划是
目标的度量仪。
避免：
将没有量化、没有时间限想法当成目标
目标管理系统是否成功，目标陈述
是关键之一
目标必须是上下级员工一致认同的
目标必须符合SMART原则
S-Specific; M-Measurable;A-
Attainable; R-Relevant; T-Timebound
目标需要有适度的挑战性
目标最好存在于一完整的工作任务中
目标越少越好(合并指标或者采用新指标替
代)
2、确定目标达成的时间框架
目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃管
理控制。
是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩
效目标达成时间的有效约束，有效保证组织
目标的实现。
3、实际绩效水平与目标相比较
发现异常的绩效水平并分析产生原因
上下级就绩效改进达成共识
制订解决办法和矫正方案
为目标修正提供反馈信息
4、设定新的绩效目标
根据组织战略及考核结果，调整绩效目
标
为新一轮绩效循环设立绩效标准
上下级共同确定各层级绩效目标并就如
何测量达成共识
设立绩效目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的合作对象和外
部资源 第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一
步
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行
传达
例：某医药企业在2011年12月底制订的2012年公司发展目标是：
目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；
目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入
国家医药目录；
目标三：2012年6月前完成GMP认证；
目标四：公司的营业收入增长60%,达到亿元；
目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；
目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二
板上市。
步骤二，制订符合SMART原则的目标
例：根据公司2012年度发展目标，任经理制订出人力资源部
2012年度工作目标如下：
目标一：在2011年12月底以前制订出2012年度公司人力资源规
划；
目标二：在2012年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍
的招聘工作；
目标三：在2012年4月底以前制订出公司新的考核制 度；
目标四：在2012年3月底制订出公司年度培训计划并按计划开
始实施。
步骤二，在这里经常出现的问题：
第一，不符合SMART原则：特别值得注意的
是对于人力资源部来说制订的大多数目
标都是定性的，最容易出现无法衡量的
问题，所以，这里必须对每一个定性的
目标同时制订出相应的工作标准。
第二，注意目标之间的冲突。
步骤三，检验目标是否与上司的目标一致
在这里经常出现的问题：
上层目标中的“上层”是谁？这一点常常
被人们所忽略，从而导致目标的偏离。
例：在医药公司中，对于人力资源的任经
理来说，所谓的“上层”可能是指：公
司、董事会、总经理、人事副总
步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，
找出相应的解决方法
例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：
目标一：在2011年12月底以前制订出公司2012年公司人力
资源规划。
问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本
确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。
解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完
成后1个月内完成。
问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规
划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么
不清楚，到时候很可能与上司扯皮。
解决方法：参照A公司人力资源规划进行。
步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权
例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和
技能有：
人力规划技能
解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规
划书；聘用专业的人力资源公司；
招聘与面试技术（已具备）
目标管理考核技术
解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；
步骤六，列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
·销售副总 确认销售队伍招聘计划
·销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
·市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
·研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
·生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法
·行政部经理 确认培训时的软硬件支持
·总办主任 起草有关的制度、通知、文件
·财务部经理 确认以上计划的预算
·GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员
……………
步骤六
任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：
有一定的预算保证
专业的人力资源公司（包括猎头公司、培
训公司、管理顾问公司）
同行业公司的支持
…………
步骤六，在这里经常出现的问题：
第一，常常忽视对合作对象和外部资源的
考虑；
第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交
流
了解双方相互的期望。
步骤七，确定目标完成的日期
对目标管理法的评价
目标管理在全世界被广泛应用，作为
一种绩效考核工具，目标管理的有效
性得到了广泛的认可。
对组织内易于度量和分解的目标会带
来良好的绩效。
有助于改进组织结构的职责分工
启发自觉性，调动员工的主动性、积
极性和创造性
较为公平
相当适用且费用不高
促进了员工和主管之间的意见交流和
相互了解，改善了组织内部的人际关
系
目标难以制订
目标商定可能会带来管
理成本的上升
目标管理倾向于Y理论，
对员工的动机作了过分
乐观的假设
缺乏必要的行为指导
倾向于聚焦短期目标
经常不能被使用者接纳
优 势 缺 陷
案例分析：诸葛亮的烦恼
诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬
亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商办
厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做
主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理水平，公
司派他出去参加一个管理培训。经过两周的管理技
能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习
的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周学
的自我管理课程还历历在目。“我原来的管理方法
确实需要改进一下”。他原来去参加管理训练之前，
就遗留下许多问题没有解决。而眼下，部门里又冒
出许多问题急待解决。
案例分析：诸葛亮的烦恼
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉
得不能再拖下去了。他想：“这一定又是我
采用自主管理办法的好机会，他们一定会同
意我这么做的。事实上，他们对于自己所做
的工作非常明了，由他们自己所提出的工作
任务标准一定比老板要求的提高15%的产量
的还高。这两天就让他们讨论决定去吧，我
也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
案例分析：诸葛亮的烦恼
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检
测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮
助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍
然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得
这次是让员工参与计划制订的绝好机会。
诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告诉他
们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要
求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五
点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一
晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这
事。
案例分析：诸葛亮的烦恼
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大
吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他说：
我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容
易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。
当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改
变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任
务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然
否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢
”诸葛亮很痛苦。
案例分析：诸葛亮的烦恼
问题
小组讨论
诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什
么错误？
如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困境
？
对目标管理的误解：
1 认为以目标管理为基础进行的绩效
考核是一颗灵丹妙药。
2 认为目标管理就是对工作任务的具
体量化
3 认为目标管理仅仅是一个用于监督
的评估工具。
4认为目标管理可以一次到位，是一
个一劳永逸的选择。
第二节 标杆管理
一 标杆
一个可以以此制定测量标准的参照点
担当某种他人可以据此进行测量和评判的
事务
—《韦氏大学词典》（第9版）
全国人民的标杆
向
雷
锋
同
志
学
习
毛
泽
东
二 标杆管理：
(Benchmark / Benchmarking)
不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的
最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务
和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化
考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的
原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并
选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造
高绩效的不断循环提高的过程。
好好学习 天天向上
好好学习--寻找业绩优秀的企业并
向他们学习。
天天向上--对照自己的不足和差距
持续不断的改进，直到超越对方。
生活中标杆管理的案例
小明和小刚是同班同学又是住邻居，有
一次小明考试得了60分，小刚得了90分。
小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的，看
看人家小刚！你要什么我给你买什么，才
考这么点分，紧接着一顿胖揍。
家长犯的的错误-对标的误区
比
较
过
程
比
较
结
果
能让你了解所
处的地位及差
距，但却无法
告诉你如何缩
小差距或超越
对手
可以学习如
何去做的更
好，不断提
高。
对标不是比较数字的游戏！
标杆对象对照什么？
浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流
程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永
远不是本质的！
重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对
标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其
主要是从人的观念开始去解决问题的，并照顾
到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思
维方式，才能使企业从对标管理中真实受益。
标杆管理是20世纪70年代
末兴起的一种新型管理方法，是
一种摆脱传统封闭式管理的有效
工具，它与企业流程再造、战略
联盟被管理专家们并称为20世纪
90年代三大管理方法。
三、标杆管理的起源
1976年，施乐遇到了来
自日本佳能竞争者的全方位
挑战：以施乐的成本价销售
产品，使施乐的市场份额从
82%直线下降到35%。
发现佳能产品开发周期
比施乐短50%
开发人员比施乐少50%
施乐公司的标杆管理流程：
1 规划阶段：80年代，施乐公司将佳能公司作
为研究对象。从价格入手，主因是成本，成本
成了施乐的目标。
2 分析阶段：成本低的原因：库存，管理费用，
单位制造成本，一线员工与管理员工的比率；
3综合阶段：交流标杆管理成果。增加员工质
量培训；购买原料成本降低。
4行动阶段：制定一系列行动计划。
5见效阶段：1996年，获得日本戴明奖在内的
三天重要的有关质量方面的奖励。
此后，施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的
其它活动领域，形成了一个将产品、服务和管理，
与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续
流程，引发了管理新概念。
施乐公司赋予标杆管理全新含义
施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖
中国标杆管理的思想
公元前四世纪,中国《孙子兵法》中
“知己知彼，百战不殆”
“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴
替；以人为鉴，可以明得失”
源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大！
标杆管理的成功代表
四、标杆管理的实施
标杆活动的五个
阶段
（1）计划
（2）分析
（3）整合
（4）行动
（5）完成
标杆管理的五个实施步骤
第一步 确认标杆管理的目标。
第二步 确定比较目标。
第三步 收集与分析数据，确
定标杆。
第四步 系统学习和改进。
第五步 评价与提高。
一、指标数据的采集、填报（自我评价）
在对现状客观分析的基础上，对进行对
标考核的指标数据进行梳理、分类、填报。
找出自己的“短板”。
关键点：数据的规范性、真实性、标准化。
生产、财务、人资部门的配合
案例：山西省电力公司对标管理流程
对标企业
二、确立标杆企业
国网公司最佳实践库
我们与江苏电力的情况对比
供电人口是山西的倍
500kV线路长度是山西2倍
220kV线路长度是山西的倍
110kV线路长度是山西的倍
220kV变电站数量是山西的倍
110kV变电站数量是山西的倍
全员劳动生产率是山西的倍
220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍
220kV及以上母线计划停运率是江苏的倍
220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的倍
用户平均停电时间是江苏的3倍
用户平均停电次数是江苏的倍
人事费用率是江苏的倍
我们的服务水平
三、绩效差距原因分析（指标数据分析）
对指标差距的关键因素、关键指标、关
键单位和关键部门进行深入分析，找出原因。
拟定改进方案及措施学习标杆对象的典
范操作，结合自身的实际，在对比的基础上，
制定改进方案。
四、实施改进方案
按制定的改进措施和方案，全面实施整
改工作制定行动计划、实施步骤。
关键点：
①要对整个执行的过程进行监控，不断地矫
正。
②数据分析和趋势预测，注意苗头性、关键
性、倾向性等可能影响效果的问题，及时
控制和改进
五、持续改进阶段
在部分或全部达到或超越对标
企业后，动态调整对标标杆，
与更先进更优秀的企业对标。
重新调教标杆
下一轮行动
目标管理实操题
以下是某公司2012-2013年目标:
1 提高20%的市场份额.
2增加20%销售额.
3降低20%成本.
4减少10%员工数量
5推广绩效考核系统,培养后备干部.
6产品一次合格率提高5%
要求:对目标进行分解部门目标分解,员工个
人目标分解.
角色:销售总监,技术总监,人力资源总监,生
产经理
公司背景：
该公司是一家生产运动服装
企业，目前公司的总人数是
1000人，其组织结构如图
董事长1人，办公室3人，
销售部200人，生产车间700
人，技术部50人，人力资源
部8人，财务部门6人，采购
部32人
公司2011年底销售额是7000
万元。
主要的销售市场在西南地区
（四川，重庆，贵州，云南，
广西），占市场份额20%，
其中四川、重庆是主要的销
售区域，占其中的60%
董事长
销售总监技术总监
人力资源
总监
生产总监财务总监
一车间 二车间
办公室
自营部 加盟部
采购
制衣流程
验布---电脑裁布----查片---
-车缝----中查-----包装---
发货
部门负责人目标卡
部门: 负责人:
设立依
据
目标项
目
具体措
施
衡量标
准
进度安
排
备注
SMARTSMART原则检查：原则检查：
具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specificspecific））
可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（measurablemeasurable））
可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable））
相互关联的（相互关联的（relevantrelevant））
有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound））
部门员工目标管理卡
部门: 年 月 日
计划工
作项目
月度目
标
权重比
例
进度/每
天计划
差异应
急措施
期限
第三节 关键绩效指标
(Key Performance Indicators, KPI ）
一 什么是KPI
是衡量企业战略实施效果的关键指标
是体现对组织战略目标有增值作用的绩
效指标
反映最能有效影响企业价值创造的关键
驱动因素
是用于评价和管理员工绩效的可量化的
或可行为化的标准体系
KPIKPI的特点：层层分解，层层支撑的特点：层层分解，层层支撑
关键关键
KPI体系包括三个层面：
公司KPI、部门KPI、个人KPI
三个层面指标是根据战略，从
上到下层层分解而来的
公司公司KPIKPI
公司的公司的
主要绩效范围主要绩效范围
个人工作的个人工作的
主要绩效范围主要绩效范围
个人个人KPIKPI
部门的部门的
主要绩效范围主要绩效范围
部门部门KPIKPI
公司战略公司战略
二 如何建立KPI体系
建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系
的战略导向是什么，
必须回答如下的问题：
我们的战略是什么？
建立建立KPIKPI体系的步骤（企业体系的步骤（企业KPIKPI的确定）的确定）
第一步：确定关键成功领域(KRA)
根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨
图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，
即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领
域。
第二步：确定关键绩效要素(KPF)
关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对
关键成功领域进行解析和细化。
第三步：确定关键绩效指标(KPI)
将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并
在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有
效性、重要性和可操作性。
第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）
关键成功领域关键成功领域 关键绩效要素关键绩效要素 关键绩效指标关键绩效指标
KRA1KRA1
KPF1KPF1
KPI1KPI1
KPI2KPI2
…………
KPF2KPF2
…………
KRA2KRA2
…………
优
秀
制
造
企
业
优
秀
制
造
企
业
技术支技术支
持持
利润与增利润与增
长长
客户服客户服
务务
市场领市场领
先先
人力资人力资
源源
优秀制优秀制
造造
第一步：确定公司关键成功领域（KRA）
优
秀
制
造
企
业
优
秀
制
造
企
业
技术支技术支
持持
利润与增利润与增
长长
客户服客户服
务务
市场领市场领
先先
人力资人力资
源源
优秀制优秀制
造造
第二步：确定公司关键绩效要素（KPF）
质量控制
成本
交货
新产品开发
核心技术地位
国产化
利润
资产管理
市场分额
销售网络的有效性
响应速度
服务质量
主动服务
员工满意度
员工开发
优
秀
制
造
企
业
优
秀
制
造
企
业
技术支技术支
持持
利润与增利润与增
长长
客户服客户服
务务
市场领市场领
先先
人力资人力资
源源
优秀制优秀制
造造
第二步：确定公司关键绩效要素（KPF）
质量控制
成本
交货
新产品开发
核心技术地位
国产化
利润
资产管理
市场分额
销售网络的有效性
响应速度
服务质量
主动服务
员工满意度
员工开发
优
秀
制
造
优
秀
制
造
交货交货
成本成本
质量控质量控
制制
第三步：确定公司关键绩效指标（KPI）
来料批次通过率
次品，废品减
少率
准时交货率
单位产值费用降低率
有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些
KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。
“单位产值费用降低率”
有些指标不能被直接承接或由一个部门单独
承接，对这些指标要进行进一步的分解。
“次品废品降低率”
部门KPI的确定：
在企业KPI和部门KPI
确定后，确定个人
KPI。
个人KPI的确定方式
同部门KPI一样，
是通过对部门KPI的
承接或分解而来的
个人KPI的确定：
个人工作的个人工作的
主要绩效范围主要绩效范围
个人个人KPIKPI
部门的部门的
主要绩效范围主要绩效范围
部门部门KPIKPI
三 KPI的分类
财务财务
指标指标
经营经营
指标指标
服务服务
指标指标
管理管理
指标指标
侧重与公司会计职责一致的侧重与公司会计职责一致的
价值创造价值创造
公司投资资本回报公司投资资本回报
业务单元损益业务单元损益
确保创造
财务
价值
目标目标 范例范例 作用作用
侧重在日常经营运作流程侧重在日常经营运作流程
以及以及跨职能跨职能//跨业务辅助跨业务辅助
流程中的流程中的创造价值创造价值
新品收入占总收入份额新品收入占总收入份额
细分的市场份额细分的市场份额
新渠道的收入份额新渠道的收入份额
确保
近期和远期的
侧重点
提供客户对公司经营注提供客户对公司经营注
意度意度//满意度的看法满意度的看法
客户满意度指数，例如客户满意度指数，例如
— —服务质量服务质量
— —购买价值购买价值
— —公司形象公司形象
确保
近期和远期的
侧重点
培养与保留人才培养与保留人才
员工满意度指数员工满意度指数
关键人才流失率关键人才流失率
员工培训与发展员工培训与发展
包括对公司
业绩评判的
内部和外部
的观点
四 KPI的量化
指标的量化：CQT
C： 成本—完成指标所耗的成本。
Q: 质量和数量---所完成工作的质量
T: 时间限制---是否按时完成工作任务
案例：人力资源部门的KPI考核量化
指标 指标描述 考核依据
成本 在企业内部发展出10个符
合条件的中层主管；
成本控制在某个数量内
企业人员的调动记
录
财务记录
数量与质量 10个被提拔的中层主管全
部符合条件
这次主管的绩效考
核依据
时间限制 一年之内达到 企业人员的调动记
录
评价指标权重的设置原则
成功经验 原因
指标数控制在指标数控制在5-105-10个之间个之间
每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于30%30%
权重一般取权重一般取55的整数倍的整数倍
得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例
每个指标权重一般不低于每个指标权重一般不低于5%5%
考核指标过多会导致员工分散注意力，
且多数指标重复
过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”
对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；
且过高的权重会使员工考核风险过于集中，
万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受
很大影响
权重太低会对考核得分缺少影响力，
也易导致员工“抓大头扔小头”现象
可简化计算的难度
可简化计算的难度
第四节平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
平衡计分卡的创始人
哈佛大学商学院财会学教授
罗伯特·卡普兰
复兴国际方案公司总裁
戴维·诺顿
对平衡计分卡的评价
《哈佛商业评论》（1992）在庆祝创刊75华
诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75
年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计
分卡名列第二。
• 调查表明：在世界500强中有80%的企业在
应用BSC。
•《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，
有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
• 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分
卡系统。
• 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
平衡计分卡的四个层面
谁是我们的目标客户？
我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？
四种客户价值主张
如何满足股东的期望：
财务战略的选择:
增长战略----生产率战略
我们必须做什么？
必须关注哪些少数关键的业务流程？
组织内部需要抓的重点工作有哪些？
为了实现战略主题，我们需要关注哪
些无形资产
人力/信息/组织
无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长
先后回答四个问题：
价格价格 质量质量 时间时间 服务服务 伙伴关系伙伴关系 品牌品牌功能功能
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
运营管理
流程
客户管理
流程
创新
流程
法规与社会
流程
人力人力
资本资本
信息信息
资本资本
组织组织
资本资本
长期股东价值长期股东价值生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会增加收入机会 提高客户价值提高客户价值
使使 命命
核心价值观核心价值观
愿景愿景
战略战略
财务层面（Financial）
客户层面（Customers）
内部业务流程（Internal Business Progress）
学习与成长（Learning and Growth）
平衡计分卡的特点：平衡
. 财务指标财务指标与与非财务指标非财务指标的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）
（财务：营业收入、利润（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度非财务：客户保持率、雇员满意度 ））
. 长期指标长期指标与与短期指标短期指标的平衡的平衡
（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润短期增长：成本、利润 ））
. 外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）与与内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）的平衡的平衡
（股东、客户（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）内部业务流程、员工的学习与成长）
. 客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标的平衡的平衡
（财务与内部维度：收入、利润（财务与内部维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）客户与人力资源：满意度、准备度）
. 前置指标前置指标与与滞后指标滞后指标的平衡的平衡
（取得滞后指标的绩效动因：及时交货（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：代表过去的绩效：客户满意度）客户满意度）
平衡计分卡的特点：因果关系图
企业经营成果的体现
【树根】
加拿大学者欧文.N.诺（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）
内部业务流程层面
价值链分析——业务流程再造
财务层面
股东满意——企业存在的目的
学习与成长层面
学习型组织——五项修炼
客户层面
客户关系管理——客户终身价值
竞争的着力点
所在
客户是企业收入的来源
【树叶及光合作用】
【果实】
【树干
】
企业的长期生命力
使命：使命：
• 为何存在？存在的理由？
• 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？
• 灯塔，指导和激励员工
• 简单明了，激发变革
• 易于理解和沟通
• 长期性
核心价值观：核心价值观：
• 组织坚定的信仰
• 指导决策和行动的永恒原则
• 领导人的个人信仰
• 3到5条
• 长期性
愿景：愿景：
• 表达组织的中长期目标
• 总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础
• 人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的
• 发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象
• 愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制
• 10-30年（3-10年）
• 简洁、可行、鼓舞人心、激励员工
使命·核心价值观·愿景
核心理念
*核心目的（使命）
*核心价值观
生动的未来前景
* 胆大包天的目标
* 生动的描述（愿景描述）
不变
变化
柯林斯、波拉斯
人追求利润之上的意义
平衡计分卡的框架
价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌功能
总成本最低战略总成本最低战略//产品领先战略产品领先战略//全面客户解决方案全面客户解决方案//系统锁定战略系统锁定战略
创新
流程
法规与社会
流程
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
知识/技能/价值
信息系统/数据库
网络和技术基础设施
文化/领导力
协调一致/团队工作
长期股东价值生产率战略
（少开支）
增长战略
（多销售）
产品/服务特征 客户关系 形象
运营管理
流程
生产和交付产品/服务的流程
客户管理
流程
提高客户价值的流程 创造新产品/服务的流程 改善社区和环境的流程
改善成本结构 提高客户价值提高资产利用率 增加收入机会
两大财务战略
长期股东价值生产率战略
（少开支）
增长战略
（多销售）
改善成本结构 提高客户价值提高资产利用率 增加收入机会
增长战略（增加销售）——两个途径
途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长
新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）
途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长
销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈
利性
生产率战略（减少开支）——两个途径
途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本
减少现金支出/减少缺陷——提高成品率
途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产
现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈
财务维度提供了价值的有形定义
确定目标和选择指标
财务层面的目标和指标：
战略途径 目标 指标
改善成本
结构
成为行业中的成本领先者 单位成本：单位产出
改善销售效率 销售成本（渠道）
电子化客户交易比率
降低服务成本 维修成本占总制造成本的百分比
管理产品生命周期总成本 处理成本占总制造成本的百分比
提高资产
利用率
最大化利用现有资产 销售/资产
存活周转率
投资效率
可用生产能力的生产和开发渠道
战略途径 目标 指标
增加收入机会 提高新客户的收入 来自新客户的收入金额
创造新收入来源 新客户收入
提高新产品的收入
研发投资回报
新产品和服务收入
收入总额
技术投资回报
实际和目标盈亏时间
专利的特许权和许可权收入
新客户的收入增长 使用新产品的新客户收入和利润
提高客户价值 提高现有客户的账
户份额
现有客户增长比率
增加单位客户收入 钱包份额
单位客户利润（ABC)
提高客户盈利性 非盈利客户比率
现有客户的收入增
长
最近一年现有客户的收入和利润增长
现有客户的销售额增长百分比
四种客户价值主张
价格价格 质量质量 时间时间 服务服务 伙伴关系伙伴关系 品牌品牌功能功能
总成本最低战略总成本最低战略
产品/服务特征 客户关系 形象
产品领先战略产品领先战略
全面客户解决方案全面客户解决方案 系统锁定战略系统锁定战略
客户层面的目标和指标
市场份额 反映一个业务单位在既有市场
总所占的业务比率，以客户数，
消费金额或销售量来计算
市场份额
客户 客户 客户
获得率 获利率 保持率
客户满意度
客户获得
率
衡量一个业务单位吸引或赢得
新客户或新业务的比率，可以
用绝对或相当的数目。
客户保持
率
记录一个业务单位与既有客户
保持或维系关系的比率，可以
用绝对或相当的数目。
客户满意
度
根据价值主张中的特定业绩准
则，评估客户的满意度。
客户获利
率
衡量一个客户或一个细分市场
扣除支持客户所需的特殊费用
后的净利润。
四类创造价值的内部业务流程
创新流程运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程
1.从供应商获得原材料
2.将原材料转变为产品或服务
3.向客户分销产品或服务
4.管理风险
生产和交付产品生产和交付产品//服务的流程服务的流程
生产并向客户提供
产品和服务
短波（6-12）
1.选择目标客户
2.获得目标客户
3.保留目标客户
4.增长客户业务
提高客户价值的流程提高客户价值的流程
建立并利用
客户关系
中波（12-24）
1.识别新产品和服务的机会
2.管理研发组合
3.设计和开发新产品和服务
4.将产品和服务推向市场
创造新产品创造新产品//服务的流程服务的流程
开发
新产品、服务、流程和关系
长波（24-48）
1.环境业绩
2.安全和健康业绩
3.员工雇用
4.社区投资
改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程
遵章守法
满足社会的期望
建立繁荣的社区
长期
价值创造周期长短价值创造周期长短 流程再造
内部业务流程:运营管理目标和指标
流程 目标 指标
开发
并保
持供
应商
关系
降低获得成本
获得及时交付的供应能力
开发高质量供应商的能力
运用来自供应商的新理念
实现供应商伙伴关系
外包成熟,非核心产品和服务
生产
产品
和服
务
降低生产产品和服务成本
持续改进流程
改进流程反应程度
提高固定资产利用率
提高运营资本效率
内部业务流程:运营管理目标和指标
流程 目标 指标
向客户分销和
提供产品服务
降低服务成败
快速反应向顾客交货
提高质量
管理风险 管理财务风险/保持高信用质量
管理运营风险
管理技术风险
内部业务流程:客户管理目标和指标
层面 目标 指标
选择 了解细分市场
筛除非盈利客户
瞄准高价值客户
品牌管理
获得 宣传价值主张
客户化大规模营销
获得新客户
开发经销商关系
保留 提供额外客户服务
创造唯一来源伙伴关系
提供卓越服务
创造终身客户
增长 交叉销售部门 解决方案销售
伙伴/集成管理 客户教育
内部业务流程:创新目标和指标
层面 目标 指标
识别机会 预期未来客户需求
发现和开发更好的产品和服务
管理研发组合 为优秀的创新和客户定位,业绩和利润
积极管理产品/方案组合
把产品平台拓展到新的和既有的市场
通过协作拓展产品组合
设计和开发新
产品和服务
管理项目组合
缩短开发周期
管理开发周期成本
新产品和服务
上市
新产品快速上市
新产品有效生产
新产品的有效营销,分销,和销售额
内部业务流程:法规与社会流程目标
层面 目标 指标
环境 能源和资源消耗
污水排放
废气排放
固体废物处理
产品业绩
综合环境指标
安全与健康 安全 健康
招聘 多样性
招聘失业者
社区 社区计划
联合非营利组织
三种无形资产
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力
1. 知识（工作所需的一般背景知识）
2. 技能（谈判/协商/项目管理）
3. 价值（价值取向）
执行战略所需的
知识、技能和才干等
有用性有用性（（战略能力战略能力））
1. 信息系统
2. 数据库
3. 网络和技术基础设施
支持战略所需的
信息系统、数据库、
网络和技术基础设施
有用性有用性（（战略信息战略信息））
1. 文化
2. 领导力
3. 协调一致
4. 团队工作
执行战略所需的
动员和持续变革流程的
组织能力
有用性有用性（变革议程）（变革议程）
战略地图
提高每股收益
降低单位客户成本 增加和保留高价值客户 提高单位客户收入
成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务 提高客户忠诚度
增长战略生产率战略
运营管理
使问题
最小化
提供
快速反应
客户管理
交叉
销售产品
转向
合适渠道
了解
细分客户
创新
开发
新产品
负责的企业公民
员工组成
多元化
保证战略工作
准备就绪
人力资本
保证战略信息
可利用性
信息资本
创造以客户
为中心的文化
组建
领导班子
组织
协调一致
共享
最佳实践
组织资本
财务
层面
客户
层面
内部
流程
层面
学习
成长
层面
利用战略地图规划战役
1 量化:在战略地图中建立目标值和确定
因果关系.
2 确定时间线
3 选择行动方案
美国消费者银行利用战略地图
第一步 确定利益相关者的价值差距
(1)确定高层的财务目标和指标;(2)确定目标值和价值差
距;(3)将价值差距分到增长目标和生产率目标
提高每股收益
降低单位客户成本
增加和保留价值客户 提高单位客户收入
目标值:5年内,净利润增加1
亿美元
目标值:把单位客
户成本从100美元
减少75美元
目标值:把高价
值客户从20万
增加到60万
目标值:把单位
客户年收入从
200美元增加到
300美元
第二步调整客户价值主张
(1)确定目标细分客户;(2)调整客户价值主张;(3)确定目
标并选择指标;(4)使客户目标和财务增长目标相协调.
产品/服务特征 关系 形象
方便
质量 选择 导航者
可信赖品牌
围绕基本金融服务建立卓越运营—多样化产品
产品/服务特征 关系 到(B)
价格 质量 集成化产品 金融顾问 一战式服务 可信赖品牌
从A
全面客户解决方案:---交叉销售多种服务
目标:
成为可信赖的金
融顾问.提供卓越
服务.提高客户忠
诚度;客户满意度
调查,荷包份额;
客户保持率
客户细分
细分 现在(20万) 5年后(60万)
(A)交易型
(B)关系型
70%(14万)
30%(6万)
30%(18万)
70%(42万)
第三步:确定价值提升时间表
(1)确定实现目标的时间表 (2)将价值差距分解到不同的业务流程.
产品创新
收入/客户
200
200
220
260
280
300
产品/服务特征 关系 形象
价格 质量 集成化产品 金融顾问 一战式服务 可信赖品牌
提高净利润
降低单位客户成本 增加和保留价值客户 提高单位客户收入
运营管理(美元)
成本/客户
100
90
80
75
75
75
客户管理(万)
(A)交易型(B)关系型
14 6
15 10
16 17
17 35
18 40
18 42
净利润(亿
美元)
年
0 1 2 3 4 5
第四步 确定战略主题
(1)确定影响最大关键流程(战略主题);(2)设定指标和目标值
降低单位客户成本 增加和保留价值客户 提高单位客户收入
提高净利润
价格 质量 集成化产品 金融顾问 一战式服务 可信赖品牌
产品/服务特征
关系 形象
运营管理
服务差
错率
需求完
成时间
% <24小
时
问题最小化 提供快速反映
客户管理
交叉销
售比率
转向合
适渠道
市场分额
40% 30%
交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户
创新管
理
新产品
收入
50%
负责
企业
公民
多元
化组
合
开发
新产品
员工
组成
多元化
第五步 提升战略资本准备度
质量管理
呼叫中心
代表
注册财务
规划师
电话
销售员
促销员
合资企业
经理
社区
招募人员
事故追踪
系统
交互语音
系统
业务组合
规划系统
线索
管理
系统
客户赢利
性系统
项目管理
系统
员工
数据库
文化 领导力 协调一致 团队工作
以客户为中心
核心价值
能力模型
协调一致
战略认知度
个人目标与
BSC一致
共享最佳实
践
人力资本
信息资本
组织资本
战略地图
提高每股收益
降低单位客户成本 增加和保留高价值客户 提高单位客户收入
成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务 提高客户忠诚度
增长战略生产率战略
运营管理
使问题
最小化
提供
快速反应
客户管理
交叉
销售产品
转向
合适渠道
了解
细分客户
创新
开发
新产品
负责的企业公民
员工组成
多元化
保证战略工作
准备就绪
人力资本
保证战略信息
可利用性
信息资本
创造以客户
为中心的文化
组建
领导班子
组织
协调一致
共享
最佳实践
组织资本
财务
层面
客户
层面
内部
流程
层面
学习
成长
层面
绘制战略地图的五个原则:
战略对各种长短矛盾予以平衡
战略以客户差异化价值主张为基础
价值通过内部业务流程来创造
战略包括一系列相辅相成主题
战略的协调一致决定着无形资产的价值
第六步:确定战略行动方案并安排预算
平衡计分卡
指标 目标值
净利润增长
收入组合(客户关系
)
1亿美元
美元
70%
客户满意度
荷包份额
90%
50%
渠道组合变革 40%
战略工作准备度
信息资本可利用性
创造以客户为中心
的文化
领导力调查
战略意识
知识管理系统利用
100%
100%
100%
70%
90%
100%
行动计划
行动方案 预算
客户盈利性数据
细分客户行动计划
改进客户调查
电话营销战役
定单购物
直接邮购支持
电话销售员技能培
训计划
CRM系统展示
内部培训
领导力开发项目
员工团体
每周员工会议
基于平衡计分卡的战略管理流程
开发战略
1 明晰使命、价值观和愿
景。
界定使命：使命是组织在
追求利润之外的根本原
因，不能将其和特定的
目标和战略混为一谈。
内容：企业哲学，企业宗
旨。
“我们的存在，是为了
替小孩制作卡通。”
“用我们的想象力，带
给千百万人快乐。”
如何来阐述企业使命：
阐述职责：组织归根到底是什么？
阐述价值：表明做这些事能够给社会带
来何种益处。
实例分析：松下公司使命
作为工业组织的一个成员，努力改善和
提高人们的社会生活水平，要使家用电
器像“自来水”那样廉价和充足。
苹果电脑公司使命
苹果公司致力于为全球140多个国
家的学生、教育工作者、设计人员、科
学家、工程师、商务人士和消费者提供
最先进的个人计算机产品和支持。
迪士尼企业使命：
“用我们的想象力，
带给千百万人快乐。
”
雅芳公司使命
成为一家最了解女性需要、为全球女性提
供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感
的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的
公司。
基于平衡计分卡的战略管理流程
提炼核心价值观
源于组织创始人或最
高领导人的个人信仰，
是组织领导者长期倡
导的、全体员工一致
信奉的价值观念。
（数量、简单、清楚、
直接而有力）
“我们把客户放在前面，
如果你不为客户服务，
或者不支持为客户服务
的人，那么我们不需要
你。”
上海大众汽车有限公司
使命：我们致力于提供适应中国顾客需求并符合
国际标准的汽车。以安全、优质、节能、环保的
产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以
诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、社会
和其他合作伙伴创造价值。
价值观：追求卓越 永争第一
红塔集团
红塔的价值观：人的价值高于物的价值；
共同的价值高于个人的价值；消费者所看
重的价值高于企业的利润价值。
红塔的使命：员工是红塔最大的财富。能
否让消费者的满意取决于我们能否以真正
的以人为本的态度对待员工，从而激发出
员工的创造性和活力。以红塔自身的高度，
托起消费者的成就感。
基于平衡计分卡的战略管理流程
描述愿景：
第一步：三要素
挑战性目标
市场定位
时间期限
第二步：战略变
革日程
第三步：细化愿
景
华鹤门业公司：
愿景：
挑战性目标：成为国内木门业行
业领导者。
市场定位：国内木门行业、产品
领先。
时间期限：到2015年
华鹤业门公司细化愿景
财务优势：
扩大国际、国内两个市场客户分额
客户认可和忠诚：
卓越的质量、领先上市的新产品以及差异化的服务
战略优先事项
学习与成长：
培养和融合具有国际水准的设计力量，营造良好的工作氛围
确
保
财
务
I
优
势
赢
得
客
户
认
可
和
忠
诚
关
注
战
略
优
先
事
项
拥
有
一
流
的
设
计
师
使命：华鹤帮您实现对家的梦想
核心价值观：诚信为人，善美做事，追求卓越
愿景：到2015年，成为中国木门行业的领导品牌
基于平衡计分卡的战略管理流程
分析战略：（SWOT)
层面 优势 劣势 机会 威胁
财务 目前财务绩效的优势和劣势 收入增长和生产力提高
的机会，以此缩小现有
绩效与挑战性财务目标
差距
保持或提升财务绩效的威胁；
影响防御性战略的竞争威胁，
明确所需改善的范围和速度。
客户 目前我们被客户、竞争对手
和市场认知的价值主张的优
势和劣势
扩大客户基础，开发新
市场以及改善客户价值
主张，满足客户需求的
机会
来自客户和竞争者得威胁
流程 我们内部业务
流程的优势，
我们优于对手
的地方
我们内部
流程价值
链中薄弱
的环节
改善内部业务流程以抓
住机遇
内部业务流程的薄弱环节引
起的威胁
学习
成长
人员、文化、核心竞争力方
面的优势和劣势
人员、文化、核心竞争
力发展的机会
其短板引起的威胁和风险
制定战略：
1 开发或调整战略
2 战略的表述
目标O:战略要达到的最
终结果
优势A组织达到目标所使
用的方法
范围S:组织想要经营的
领域及市场
美国西南航空公司:
目标:成为美国最盈利公
司.
优势:以公共汽车,火车
价格,频率及可靠性,提
供快速的航空服务.
范围:针对那些注重飞行
便利性并对价格敏感的
乘客.
基于平衡计分卡的战略管理流程
诠释战略：
1开发战略地图
（1）基本步骤
（2）设计模板
2确定目标和指标
3确定目标值和行动方案
4提供预算和建立责任制
11：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
客户管理流程客户管理流程 创新流程创新流程 法规与社会流程法规与社会流程高效的运营管理流程高效的运营管理流程
成为行业成本领先者成为行业成本领先者
长期股东价值长期股东价值
提高客户帐户份额提高客户帐户份额最大化利用现有资产最大化利用现有资产 提高新客户收入提高新客户收入
生产率战略 增长战略
优良的品质 方便的购买 有限的选择竞争性的价格
建立
杰出的
供应商关系
输入——输出
转换流程
在行业内成本最低
稳定/优质/快速反应/最短周期
客户分销流程
低成本
/及时/零差错
管理
风险
财务/运营/技术
提供
优秀的
售后服务
找出
大客户群
偏爱
提供
有限的
产品/服务
提供
方便的
订购流程
善于
模仿
领先者
重点
流程
创新
复制
产品领导者
的创新
强调
生产设计
选择
关注
环保
投入
防止
环境和
安全事故
减少
员工/社区
危险
奉献
社区
降低成本降低成本
所需的所需的
能力和知识能力和知识
缩短缩短
运转运转
周期周期
提高提高
产品产品//服务服务
质量质量
培训培训
运营流程运营流程
改善能力改善能力
66西格玛西格玛/TQM/TQM
加强加强
客户购买体验客户购买体验
（容易订购）（容易订购）
创造创造
与客户的与客户的
电子化关系电子化关系
创造创造
与供应商的与供应商的
电子化关系电子化关系
关于成本、质量、关于成本、质量、
流程周期和客户的流程周期和客户的
准确及时的数据准确及时的数据
更好更好//更快更快
更便宜的更便宜的
流程改善文化流程改善文化
共享最佳实践共享最佳实践
便于便于
学习和复制学习和复制
建立建立
内部内部
标杆标杆
公开公开
成功成功
经验经验
22：产品领先战略：前卫客户；突破现有业绩边界：产品领先战略：前卫客户；突破现有业绩边界,,向他们提供令人高度满意的产品和服务向他们提供令人高度满意的产品和服务
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
客户管理流程客户管理流程 创新流程创新流程 法规与社会流程法规与社会流程高效的运营管理流程高效的运营管理流程
管理产品生命周期总成本管理产品生命周期总成本
长期股东价值长期股东价值
提高新产品的毛利润提高新产品的毛利润提增加新产品的收入提增加新产品的收入
生产率战略 增长战略
高性能产品:更小,更快,更轻,更酷,更精确 首先进入市场 拓展新市场;新客户细分群体
不追求
成本最低,灵活
快速的运营
流程
快速推出新产品
快速成长的
供应能力
在线实验和
改进
向客户传教
薪产品/薪功能/新服务的
益处
确保前卫客户
并从中获
得信息
捕捉客户
对新产品/
服务的思想
准确预测客
需要,为优秀
产品/服务
发现机会
快速上市
的产品开发
流程
严格高校
开发产品
精于专利
申请,品牌管
理流程
提高新产
品安全
保护员工
客户安全
建立良好的
政府关系以
获得快速批准
奉献
社区
资深科学家和资深科学家和
技术专家技术专家
有创造力的有创造力的
多才多艺的多才多艺的
员工员工
研发人员研发人员
必须和其他部门互动必须和其他部门互动
计算机辅助设计计算机辅助设计
(CAD)(CAD)
虚拟产品原形虚拟产品原形
计算机辅助制造计算机辅助制造
(CAM)(CAM)
仿真技术仿真技术
建立强调创新建立强调创新
和变革的文化和变革的文化
鼓励获得鼓励获得
外部知识外部知识
加强外部合作加强外部合作
战略伙伴关系战略伙伴关系
团队工作团队工作
总成本最低战略财务目标和指标
战略类型 目标 指标
总成本最低 成为行业总中成本领先者 单位成本，竞争对手作为标杆
单位产出成本年降低率
成本预算差异百分比
单位产出
总成本最低 现有资产利用最大化 销售/资产
存货周转率
投资效率
可用生产能力的生产和开发渠道
准时开票的百分比
增加新客户的收入 来自新客户的收入金额
提高现有客户的账户份额 现有客户业务增长率
产品领先战略财务目标和指标
战略类型 目标 指标
产品领先 研发投资回报 技术投资回报
实际和目标盈亏时间（BET)
专利的特许权和许可权收入
现有客户的增长 最近一年现有客户的收入和利润增长
现有客户的销售额增长百分比
新客户的收入增长 使用新产品的新客户收入和利润增长比
管理产品生命周期的
总成本
维修成本占总制造成本的百分比
处理成本占总制造成本的百分比
总成本最低战略的客户目标和指标
战略
类型
目标 指标
总成
本最
低
降低客户成本：
增加客户利润
相当于竞争对手的价格
客户获得成本
本公司产品和服务的客户盈利性
向客户交付零缺
陷的产品和服务
缺陷率或客户体验缺陷等级比率
客户抱怨数量和百分比
质保事件和现场维修数量
准时交付产品 准时交付比率
客户提前期
完美订单比率
提供良好的选择 衡量客户需求满足程度的产品或服务提
供状况指数
缺货比率
产品领先战略的客户目标与指标
战略
类型
目标 指标
产品
领先
为客户提供高质量
产品/服务
新产品/服务的独特性能和特征
新产品/服务首次
上市
相对于竞争者的提前时间
首次上市产品/服务的数量
及时上市产品百分比
把产品/服务拓展
到新市场
平台产品的新应用领域
新市场和细分客户的收入
基于平衡计分卡的战略管理流程
协同组织：
1协同的顺序和查验点
组织协同顺序:企业衍生价值的创造流程应该
是一个自上而下并且循环往复的过程.
(企业总部与业务单元的协同;整合内部支持和
服务单元;外部组织协同;协同全体员工)
查验点:管理,监控,评估(P125)
基于平衡计分卡的战略管理流程
2协同企业总部和业务单元
不同类型公司的组织协同(控股公司,运营公司,
介于二者之间的公司)
统一企业价值主张
3协同业务单元和支持单元
财务层面协同
客户层面协同
内部业务流程协同
学习与成长层面协同
4协同员工
战略的沟通与培训
将个人的目标和激励与战略相连接
发展员工能力
基于平衡计分卡的战略管理流程
规划运营：
1改进关键流程
2制定运营计划
战略的监控与调整：结构化会议
平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标
内部业务流程内部业务流程
（Internal Business Progress）
客户层面客户层面
（（CustomersCustomers））
学习与成长学习与成长
（Learning and Growth）
财务层面
（Financial）
愿景与战略愿景与战略
5-8个指标
3-4个指标
5-10个指标
3-6个指标
高水平的平衡计分卡
30个左右
平衡计分卡(样表)
要素
层面
目标 指标 目标值 行动方
案
预算
财务
客户
内部业
务流程
学习与
成长
讨论:公共组织运用平衡计分卡
的特点?
平衡计分卡实操题
以下是某玩具生产厂商2012-2016年经
营目标:
总目标：成为广东省年产值达到10亿
元的生产厂家。
中国玩具市场背景:
中国是世界最大的玩具生
产基地，而广东不论是年
产值还是出口贸易额，每
年都占全国70%左右。
2009年中国玩具出口为
亿美元，虽然受世
界性金融危机影响，整体
的出口值同比有所下降，
但所占世界玩具的份额不
减，约为世界玩具总生产
量的三分之二以上。而其
中，广东玩具出口为
亿美元，加上内销
部分，广东玩具销售额达
到亿元人民币。
世界 中国 广东
美元
美元
美元
经过改革开放30多年的持
续发展，广东玩具业的发展
优势非常明显。世界知名的
品牌玩具，大部分都在广东
生产制造。广东玩具科技含
量高、生产技术先进、产业
规模大，这是任何一个国家、
任何一个省市地区都无法比
拟的。广东有近5000家玩具
企业，其中年产值10亿元人
民币以上的有10家，1亿元人
民币以上的超过50家，千万
元以上的有1000多家。
近年，随着世界经济形势的变化，以
及国家加工出口贸易政策调整的出台和
落实，单是依靠接外国企业的加工贸易
订单和贴牌生产，已经不能适应当前形
势和企业的发展要求。许多企业家意识
到要自主创新、自创品牌，企业才能更
好地发展。同时前景广阔的内销市场，
也吸引了不少企业进入，他们都在探索
出口和内销“两条腿走路”的模式，以
减少对海外市场的依赖.
根据玩具在国内外销售比例结构和玩具进口数量，
以及结合全国儿童人均玩具消费水平，同时参考各
大品牌玩具制造商在国内市场的销售额等等情况分
析，目前中国内地玩具年销售额大概在280亿元人
民币左右，近年儿童每年人均消费玩具约105元人
民币，折合约15美元，虽然已略高于亚洲儿童人均
年玩具消费的13美元，但还远低于世界儿童人均年
玩具消费34美元的水平。中国经济强劲增长，人民
生活水平迅速提高，使得近年中国玩具市场销售持
续上升，近年国内玩具市场以每年10%～15%的幅度
增长，可以说，未来中国内地玩具市场的发展空间
仍然很大，前景广阔，是一个大有可为的市场。
公司背景：
公司位于中山市，是一
家集产品开发、设计、生
产、营销推广于一体的专
业儿童用品公司，公司规
模年产值5亿元，公司有
自己的毛绒玩具品牌，同
时也有国际品牌代理。主
要面对的市场是国内市场
和国际市场。目前公司规
模普通员工有1000人，绝
大多数是年轻人。
公司产品介绍：
产品 业务份额
动物玩具系
列（顽童）
20%
实用型（小
天使）
10%
卡通国际形
象
70%
公司简称或商号：
所属行业：毛绒玩具
法定代表人：
主营产品或服务：毛绒玩具生产 卡通人偶制
作 品牌招商加盟
主要经营地点：中山
年营业额：5亿
员工人数：1000人
经营品牌：小天使 顽童
经营模式：生产加工企业
主要客户：玩具经销商、批发商，企事业单位，
玩具店主等
主要市场：国内 欧美 日本
公司生产流程：
订单 设计 采购
生产质检出货
打样，制版，确
认样品造型
剪裁、缝纫、装配、填充
整形、包装
公司的使命：给人们带来温馨与快乐。
公司的核心价值观：客户满意至上。
小组讨论：
1根据公司的使命和核心价值观，根据总体目标，完成对
公司的战略描述。
2 利用战略地图通用模板，画出该公司的战略地图。
3根据战略地图，设计公司的平衡计分卡。
平衡计分卡(样表)
要素
层面
目标 指标 目标值 行动方
案
预算
财务
客户
内部业
务流程
学习与
成长
