非财务人员财务管理的策略和方法.ppt

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非财务人员财务管理策略和方法 非财务人员财务管理策略和方法                              王景江 中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道会计师事务所合伙人 中国企业联合会客座教授 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 中国税务通网络客座教授 首都经济研究会理事 非财务人员财务管理策略和方法 总经理   首席管理咨询顾问                中国注册会计师        王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA·     著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国 注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经 理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所 合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.      现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研 究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联 合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中 国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对 外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新 加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德 等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问， 十几家大型企业常年高级财税顾问.     曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永 道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京 注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北 京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.     为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询, 为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高 级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训 班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机 构卫星转播课程主讲。 非财务人员财务管理策略和方法 目 录   企业业务与财务关系的协调             借助预算管理企业经营活动    企业关键财务指标与财务规律   事半功倍的 关键点财务控制法   非财务人员财务管理策略和方法 1.业务与财务冲突分析 菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部 门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：       营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。 但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总 经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但 花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理 就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销 人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没 有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率 地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太 紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过 分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。” 冲突 现象 非财务人员财务管理策略和方法       营销部门与会计部门     “   会计人员觉得，营销部门提交的销售报告拖拖拉拉，很不及时。 他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感，因为这类交易 需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分 摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要 高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管 理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、 各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。”       营销部门与信贷部门     “  信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或 控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖， 甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标 准订得太高；他们认为，“  完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在 销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了 顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。” 非财务人员财务管理策略和方法 主要原因 说    明 目标定位 企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标 取代企业核心目标。  职能管理 过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之 间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、 利益保护等现象。  知识结构 营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国 在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才 培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言 障碍”。  “签名技能” 签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。 营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大， 这就形成了“部门间的老框框和偏见”。  业务与财务脱节 我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是 业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯 通，并出现信息孤岛问题。  冲突 原因 非财务人员财务管理策略和方法  财务工具             内容   认识上的偏差 盈利 • 盈利计算：权责发生制 • 盈利形成及分配：销售增长、成 本控制、股利分配政策 • 盈利水平：销售盈利水平、资金 盈利水平 对会计语言不熟悉； 关注销售增长，忽略 成本控制和投入产出 资金 资金筹集：资金规模、资金结构、 资金成本 资金使用：投资方向、投资规模、 投资回报 现金流量：现金流量平衡、股东 价值评估 关注资金需要，忽略 资金筹集和运用规律 风险 预期风险估计、控制程序和方法、 应急措施等。 关注市场风险，忽略 财务风险 非财务人员财务管理策略和方法 2.财务目标与财务体系 目标定位 基本思想 利弊分析 销售最大化 以销定产，注重市 场开发 没考虑盈利、风险、资金 成本和利益主体等因素 利润最大化 开拓市场，在销售 增长的同时，控制 成本水平 没考虑风险、资金成本和 利益主体等因素 会计核算的局限性 价值最大化 为股东创造价值， 同 时兼顾顾客、员 工、社会等利益相 关者价值的平衡 充分考虑市场、盈利、风 险、资金成本、核算影响 和非财务等因素 财务 目标 非财务人员财务管理策略和方法 财务 体系 价 值 管 理 资 本 市 场 商品市场 人才市场 法 人 治 理 结 构 交流 沟通 决策 支持 EVA 及计 分卡 财 务 战 略 盈 利 规 划 资本 运营 经营 理财 全面 预算 管理 纳税管理 财务控制 绩效管理 （KPI指标） 薪酬 制度 审 计 税务检查 CFO 财 务 报 告 非财务人员财务管理策略和方法 转轨 变型 一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估 企业财务管理变革 非财务人员财务管理策略和方法 3.中高层领导理财定位  职位／部门 财务管理重点 董事长 财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励 总经理 财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度 财务总监 决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长 财务部门 会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标 其他部门 投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心： 销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流 量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量 非财务人员财务管理策略和方法 业务 视角 延伸 战略 － 行动方案 － 进销存活动 衡量指标 － 预算管理 • 关注战略、方案、活动以及非财务指标 • “物流、 人流、资金流、信息流脱节 • 只关注过程，不关注结果 战略 － 目标 － 预算 － 衡量指标 － 行动方案 － 进销存活动 延伸与衔接 4.业务与财务交流沟通 非财务人员财务管理策略和方法 关系 协调   协调方法                          具体内容   策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价 值增长方案、价值管理体系   组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、 财务部门转轨变型、企业价值文化、 学习型组织  流程优化 业务与财务一体化的推进  信息技术 集团财务管理软件、ＥＲＰ软件的 应用 非财务人员财务管理策略和方法 典型 案例 “  郑百文”上市公司案例： 　　郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。 １９９９年以来濒临破产，亏损１５亿元，拖欠银行债务２５亿元。 　　上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增 利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取 虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手 段，累计虚增利润14390万元。 　　郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商 品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。 　　推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家 承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。 　　郑百文在全国建立４０多家分支机构，采取高奖励制度：谁完 成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。 一年内使销售额达到７０多亿元（通过购销倒挂方式）。 非财务人员财务管理策略和方法 亚信获得成功的启示   2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO            2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人            韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监              亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一  韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达 成共识。  帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；  引入价值管理的思想和管理体系；  建立盈利规划和全面预算管理体系；  成功的在美国证券市场上上市融资；  健全财务控制制度，防范经营财务风险。 非财务人员财务管理策略和方法 目 录   企业业务与财务关系的协调             借助预算管理企业经营活动    企业关键财务指标与财务规律   事半功倍的 关键点财务控制法   非财务人员财务管理策略和方法 1.经营扩张与财务资源 问题 特征 分析 高速度 低效率 盲目提出速度口号，热 衷于圈钱，四处投资并 购，投资回报率很低 高速度发展：风险大、盈利机 会。 大规模 不经济 误解规模经济，规模竞 争，到处铺摊子，盈利 低，资金紧，负债率高 规模经济是有前提的：多元化、 纵向一体化规律；成本优势发 挥；经济景气与行业前景；融 资能力；控制能力。 双重风险 此消彼长 市场占有率低，销售下 降，微利或亏损；市场 份额很大，销售快速增 长，资源匮乏，盈利低 规模小速度慢面临竞争的压力， 生存风险；规模大、速度快面 临资源不足、经营不确定性、 失控风险 快乐增长 失控痛苦 分子公司越来越多，一 放就乱，一统就死。 分子公司失控原因：共同目标、 价值观、控制/考评/激励的平 衡、流程与系统运用 扩张 面临 问题 非财务人员财务管理策略和方法 财务 资源 问题 分析 资源投向 存在问题：缺乏投资论证；边发展边融资； 先圈钱后考虑投向等等。 制定投资方案：投资方向的市场调查、可行 性研究、风险关注、资金需要预测等。 资源获取 存在问题：缺乏融资能力或盲目融资 制定融资方案：融资规模、融资结构、融资 形式、融资收益与风险、融资限制条件等。 资源管理 存在问题：股东价值和债务管理薄弱，高负 债、低回报。 价值管理：现金流量、资金成本、债务结构 的控制和管理。 非财务人员财务管理策略和方法 资产 余额 权益 余额 流动资产 645479 流动负债  366028 长期投资  39153 长期负债    32176 固定资产  93612 所有者权益  356528 无形及其他资产 16323 少数股东权益    39835 递延税项 资产合计 794567 权益合计   794567 编制单位：    ２００３年１２ 月３１日      金额单位：元 财务 状况 非财务人员财务管理策略和方法 财务 结构 长期资产 永久性流动资产 波动性流动资产 短 期 融 资 长 期 融 资 稳健的财务结构 非财务人员财务管理策略和方法 速动资产 存货及待摊费用 固定资产 长期投资 无形资产 递延资产 资产构成 权益构成 流动负债 长期负债 股东权益 1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率 2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债 3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债 营运资金 非财务人员财务管理策略和方法 财务 平衡 关键 资产 余额 权益 余额 流动资产 6000 流动负债       6000 长期投资 1500 长期负债       2000 固定资产 1000 所有者权益       2000 无形资产  500 递延资产 1000 资产合计 10000 权益合计      10000 编制单位：某公司             ２００３年１２ 月３１日             金额单位：万元 资 产 负 债 表 说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计3000元。 分析：上述公司财务结构的不合理问题。 非财务人员财务管理策略和方法 案例：“亚细亚超级扩张的失败      郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业 面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚 迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提 出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的 经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到亿元，名列全国 大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌 猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未 进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货 款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时 期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规 模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里， 它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货 ”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄” 和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台 高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从 兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。 典型 案例 非财务人员财务管理策略和方法 2.盈利水平与盈利模式 项目 金额 项目 金额 主营业务收入 771390 营业利润 29915 减：主营业务成本 659861 加：投资收益 12093 主营业务税金及附 加 4445       补贴收入 54 主营业务利润 107084       营业外收入 378 加：其他业务利润 226 减：营业外支 出 926 减：营业费用 33111 利润总额 41514         管理费用 40621 减：所得税 8514         财务费用 3663 净利润 37862 盈利 形成 非财务人员财务管理策略和方法 项目 金额 项目 金额 净利润 37862   提取任意盈余公积 18840 加：年初未分配利润 38490   应付普通股股利        其他转入   转作股本普通股股利 可供分配利润 76352   未分配利润 49490 减：提取法定盈余公积 4011        提取法定公益金 4011 可供投资者分配利润 68330 减：应付优先股股利 续上 非财务人员财务管理策略和方法 项   目  解读关键 案例企业 主营业务收入 确认原则、收入增长、关联方交易 771390元，比上年增 长11％ 主营业务成本 成本结转方法、成本水平 % 主营业务利润 主营与非主营利润、毛利率 毛利率％ 期间费用 费用确认原则、各项费用水平 营业费用：％ 管理费用：％ 财务费用：％ 营业外收支 数额是否过大、有无异常 收入378，支出926 利润总额 利润水平、非主营和非经营利润的 影响 ％，投资收益占 三分之一 净利润 净利润水平、所得税计算是否正确 ％ 非财务人员财务管理策略和方法 盈利 能力 指标 计算方法 分  析 毛利率 销售毛利／销售收入 ×100％ •影响因素：行业利润、商品价值、生产成 本、竞争能力、定价策略和销售结构。 •存在问题：产业价值链脱节；重商品功能/ 价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理； 业务结构不合理等。 销售 利润率 净利润／销售收入 ×100％ 影响因素：营业费用、管理费用和财务费用 水平；税负等 存在问题：销售奖励、物流费用、促销费用； 高层经理激励、管理改进费用、信息系统应 用；资金占用费管理等。 资产 利润率 净利润／总资产平均 余额×100％ 影响因素：销售利润率和资产周转率 存在问题：存货积压；帐款回收；固定资产 利用；不良资产等 权益 利润率 净利润／股东权益 ×100％ 影响因素：销售利润率、资产周转率和负债 率 存在问题：资本结构不合理；财务风险大或 财务杠杆利用不够 非财务人员财务管理策略和方法 指标 2001年 2002年 分析 毛利率 91286/691035×10 0%=% 111529/771390×1 00%=% 毛利率有所提高：采购成 本降低 销售 利润率 34056/691035×10 0%=% 41514/771390×10 0%=% 销售利润率有所提高：采 购成本降低，但营业费用 水平上升（奖金、促销费 用增加较多） 资产 利润率 34056/499559×10 0%=% 41514/642392×10 0%=% 资产利润率有所降低：存 货积压所致 权益 利润率 28779/196014×1 00%=% 37862/356528×1 00%=% 权益利润率降低：存货积 压、负债率降低 非财务人员财务管理策略和方法 盈利 关键 盈利要素 关键问题 客户选择 为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？ 价值获取 如何为客户创造价值？如何盈利？ 差别化/战略控制 客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段 控制竞争对手？ 业务范围 向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购 ？ 采购政策 如何采购？与供应商的关系？ 制造或设备 产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或 先进）？ 资本密集度 选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较 低、更灵活的生产系统？ 产品及研发 自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否 注意精明的选择项目？开发速度如何？ 销售机制 销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？ 组织结构 集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人 员如何选聘？激励制度如何？ 非财务人员财务管理策略和方法 类　型 实　例 技术创新 不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微 软 速度型 缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔 解决问题方案型 为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、 ERP公司 利润乘数型 利用同一品牌不断的复制利润 专业化型 在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音 多元化型 通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔 金字塔型 低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表 制造商 哑铃型 研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造 业、英国马狮零售 企业盈利模式实例 非财务人员财务管理策略和方法 盈利模式要素 行业共性 本公司 国内同行 国外同行 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 采购政策 制造和设备 资本密集度 产品及研发 销售机制 组织结构 企业盈利模式对比分析 非财务人员财务管理策略和方法 第一层业务：拓展 和保持的核心业务 第二层业务： 建立新兴业务 第三层业务：创造 有生命力的业务 非财务人员财务管理策略和方法 典型 案例 要素 １９８１ １９９７ 客户选择 客户、制造商、 工程师 客户、制造商、 CEO 价值获取 销售产品 组合产品、服务、 解决方案、融资 差别化/战略 控制 品牌、市场领先 客户解决方案、客 户关系、ＣＥＯ营 销、质量管理 业务范围 产品 解决方案、融资、 服务、产品 非财务人员财务管理策略和方法 100 0 20 40 60 80 销售  7％利润率  元器件   1 0％   电脑制造      14％ 系统集成             17％ 软件 21％  全部  12％ 18％ 10％ 38％ 24％ 10％ 扩 展 业 务 早 期 业 务 非财务人员财务管理策略和方法 3.资金周转与管理效率 指标 计算方法 分析方法 应收帐款 周转率 周转次数＝赊销净额／应收 帐款平均余额 周转天数=360天／周转次数 影响因素：行业特点、市场环境、营销策 略、客户质量、信用管理水平等。 存在问题：帐款回收天数长，潜在坏帐损 失增加，帐款管理停留在分析和讨账上。 存货 周转率 周转次数＝销售成本／存货 平均余额 周转天数=360天／周转次数 影响因素：行业特点、市场需求、竞争情 况、商品状况、存货管理等 存在问题：进销存管理脱节、物流管理水 平低、存货结构不合理、库存损失增加 流动资产 周转率 周转次数＝销售收入／流动 资产平均余额 周转天数=360天／周转次数 影响因素：进销存及流动资金综合管理水 平 存在问题：重销售，轻经营资金管理 总资产 周转率 周转次数＝销售收入／总资 产 平均余额 周转天数=360天／周转次数 影响因素：行业特点、资产结构、流动资 金转率、长期资产利用率等 存在问题：资产结构不合理，不良资产多， 对外投资质量差，房屋设备利用率低等 资金 周转 分析 非财务人员财务管理策略和方法 指标 2001年 2002年 分析 应收帐款 周转率 周转次数： 691036/160620=次 周转天数360/=84天 周转次数： 771390/203850=次 周转天数：360/=95天 周转速度慢：不良 客户增加 存货 周转率 周转次数： 559749/159428 =次 周转天数＝360/=103天 周转次数： 659861/139865 =次 周转天数＝360/=77天 周转速度加快：处 理积压商品；畅销 商品销售增长 流动资产 周转率 周转次数： 691036/460661=次 周转天数＝360/=240天 周转次数： 771390/534596 =次 周转天数＝360/=250天 周转速度慢：帐款 回收天数增加，待 摊费用未按规定摊 销 总资产 周转率 周转次数： 691036/499559 =次 周转天数＝360/=261天 周转次数： 771390/642392=次 周转天数＝360/=300天 周转速度慢：对外 投资增加，当期不 能形成收益 非财务人员财务管理策略和方法 管理 关键 项目 管理关键 实例 资金结算 分子公司有决策权和使用权， 并设帐号；总部统一调控和结 算现金；实行收支两条线（库 存超定额转入结算中心，支出 超定额申请）；逐项审批制和 超权限审批制；由结算中心统 一融资。 中石化、中远 油田等。 物流中心 物流组织：采购、库存、运输 和配送中心；物流流程优化； 软硬件支持。 海尔、家乐福、 麦当劳等 帐款管理 客户信息管理；信用风险分析 评估；赊销审批；合同保证； 帐款分析监控；帐款催要等。 山东某企业等 非财务人员财务管理策略和方法 4.偿债能力与财务风险 偿债 能力 分析 指标 计算公式 含义及标准 分析思路 流动比率 流动资产／ 流动负债 短期偿债能力 标准为２ 1.与标准比较； 2.结合速动比率分析。 速动比率 速动资产／ 流动负债 短期偿债能力 标准为１ 1.与标准比较； 2.结合应收帐款分析。 现金比率 现金及有价 证券／流动 负债 短期偿债能力 标准为 1.与标准比较； 2.结合现金需要量分析。 资产负债率 负债总额／ 资产总额 长期偿债能力 标准为 1.与标准比较； 2.结合财务杠杆分析。 利息保证障 倍数 息税前利润 ／利息支出 支付利息的能 力 标准为3 1.与标准比较； 2.结合其他比率分析。 非财务人员财务管理策略和方法 指标 2001年          2002年        评价 流动比率 423712/285493= 645479/366028= 速动比率 (423712-125424-893) /285493= (645479-154306-571) /366028= 现金比率 39162/285493= 86206/366028= 资产 负债率 286246/490217= 398204/794567= 利息保障 倍数 (34056+7209)/7209 = (41514+3663//3663 = 非财务人员财务管理策略和方法 控制 关键 风险识别 风险分析 风险控制 风险报告 风险 组织 治理结构 预算和内控 内部 审计 企业风险控制程序 非财务人员财务管理策略和方法 战略 与政策 风险管 理过程 人员 管理 报告 方法 系统 与数据 过程无法 实现战略 人员无法 执行过程 不能有效 反馈信息 不能有效 分析信息 无法获得 报告信息 非财务人员财务管理策略和方法     病症类型           主要症状           防治方法     会计信息虚假症 财务报告不能反映客观情况， 粉饰业绩或隐匿利润 会计规范、审计监督     财务失控症 内部控制混乱，抵触情绪 建立内控制度、统一价值观， 配套制度改革     高负债率症 负债率高达80以上，利息负担 重 控制借款、债务重组、增加资 本融资     存货积压症 库存质量差、积压，资金周转 慢 处理库存、调整经营结构     资产结构失调症 长期资产比重高，流动性差 控制长期资产投资、增加流动 资产投入    销售费用肥大症 广告费、招待费水平居高不下 效益分析、控制方法    潜在坏帐损失症 回收期长、逾期应收帐款增加、信用风险评价和动态监控      虚盈实亏症 盈利能力低，甚至亏损，但损 益表利润为正数 改善经营管理，提高核心竞争 力， 非财务人员财务管理策略和方法 典型 案例 　巨人集团： 　　巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。 １９９２年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元， 当年获利３５００万元。 　　１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进 入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金， 加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。 　　秦池酒厂： 　　1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻： 名不见经传的秦池酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电 视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995 年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。 　　中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头 两个月秦池销售收入就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦 池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。 1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。 　　1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。 非财务人员财务管理策略和方法 5.关键业绩分析和提升 权益 利润 率 权益利润率： 权益利润率=营业利润/股东权益×100% ＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100% ＝利润 / 营业收入×营业收入 / 总资产余额×总资产余额 / 股东权益余 额×100% 实例分析： 初步预测数据计算结果如下： 权益利润率：636/6100×100%＝%  636/5325×100% × 5325/10195 × 10195/6100 =% × × =% 非财务人员财务管理策略和方法 提高企业盈利的关键环节 投 资 回 报 经营利润 投入资金 销售额 成本费用 流动资产 固定资产 每平米营业额 商品定价 销售成本 管理费用 商品结构 库存周转率 供货付款条件 物业价格 固定资产 利润率 １.合理分配零售空间 ２.选择合适的商品 ３.严格供应商管理 ４.合理摆放商品 ５.有效地季节管理 非财务人员财务管理策略和方法 如何提高股东价值 价值增值 自由现金流 贴现率 债务 增长期 资金成本 经营 投资 融资 •销售增长 •利润边际 •所得税率 •营运资本投资 •固定资本投资 •对外投资 •股利 •股票价格收益 乘     减 股东 价值 非财务人员财务管理策略和方法 预测期自由现金流量可以通过如下公式计算： 预测期自由现金流量＝上年销售额＊（1＋销售增长率）＊销售利润率＊（1－所 得税率）－上年销售额＊销售增长率＊固定资本及营运资本投资增长率 例如：A公司预计未来6年内有关数据为：预测期前一年销售额为150万元，每年增长率为 8％，第六年销售额与第五年相同，销售利润率为4％（含税），所得税率为33％；固定资本 和营运资本增长率分别为17％和4％，加权平均资金成本为11％，第六年固定资本和营运资本 没有增加；公司负债为80万元。A公司自由现金流量计算过程见表1－6。 自由现金流量 年度 1 2 3 4 5 6 销售额 销售利润 所得税 增加固定资本 增加营运资本 0 0 公司价值= +  股东价值＝－80＝－万元 非财务人员财务管理策略和方法 财务效益 新客户的获得 客户保持程度 客户满意程度 产品和服务属性 形象和声誉 客户关系价价    值值  = + + 独特性    功能性    质量    价格    时间 品牌资产 便利    信任    市场反应 •产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量； •形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己； •客户关系包括交送产品或服务给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户 对在公司购买商品的感觉。 如何提高客户价值 股东 价值 非财务人员财务管理策略和方法 与产品有关 与服务有关 与购买有关 价值／价格的关系 产品质量 产品利益 产品特色 产品设计 可靠性和统一性 产品或服务范围 保修期或担保期 送货服务 处理顾客抱怨 问题解决 礼貌 沟通 获得得难易和方便程 度 公司名誉 公司竞争力 顾客满意度普遍的绩效指标（美营销协会） 非财务人员财务管理策略和方法 激励/推动 努力 绩效表现 满意度报酬 能力 个人平等感 如何提高员工价值 员工 价值 非财务人员财务管理策略和方法 盖洛普咨询公司调查 明尼苏达调查 在工作中我有明确的工作职责 我拥有完成工作必需的设备和 设施 每天都有机会发挥我的特长 在过去的七天中，我曾经受到 表扬 上级和同事关心我的个人 在公司有人关心我的成长 公司的宗旨使我感到我的工作 重要 在单位我说话得到尊重 我在工作单位又一个好朋友 我的同事对工作质量精益求精 在过去的六个月内，单位有人 谈到我的进步 去年我有机会学到新东西 个人能力的发挥 成就感 能动性 公司培训和自我发展 权力 公司政策及实施 报酬 部门和同事的团队精神 创造力 独立性 道德标准 公司对员工的奖惩 本人责任 员工工作安全 员工所享受的社会服务 员工社会地位 员工关系管理和沟通交流 公司技术发展 公司多样化发展 公司工作条件和环境 非财务人员财务管理策略和方法 目 录   企业业务与财务关系的协调             借助预算管理企业经营活动    企业关键财务指标与财务规律   事半功倍的 关键点财务控制法   非财务人员财务管理策略和方法 1.预算管理组织及协调 机构部门 主要成员 主要职责 预算管理    委员会 董事长或CEO、总经 理、CFO、副总经理、 职能部门或责任单位 负责人 审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和 奖惩制度 5.仲裁有关预算冲突 财务总监 财务部门 财务经理或财务主管、 预算管理人员 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预 算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡 预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况， 提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。 其他职能     部  门 职能部门负责人及预 算管理人员 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门 预算执行情况。 作业单位 业务部门、车间班组 负责人及有关人员 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控 制、考核和分析本单位预算执行情况。 制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理 工作，报告预算执行情况。   董事会委派 非财务人员财务管理策略和方法 预算管理挽救了亚信         有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就 已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。          韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖 万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而， 田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。                 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人 去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么 办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。        韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务 预算管理。         整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚 信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几 乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 非财务人员财务管理策略和方法 2.预算编制基本方法运用 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×（1－变动成本率） 弹性 预算 非财务人员财务管理策略和方法 （３）列表法 项 目 单位变动费用 5500件 6000件 6500件 7000件 变动费用     销售佣金     运输费     业务费 2 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 固定费用    广告费    人员工资    保险费    财产税   9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 小  计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 非财务人员财务管理策略和方法 零基 预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础， 从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％） 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元， 考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年 印刷费费预算为： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元 非财务人员财务管理策略和方法 零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元， 租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训 费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。 非财务人员财务管理策略和方法 项目 初步预计 可用资金 分配比例 分配资金 差异 广告费 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270 旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910 培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360 研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960 合计 ２３５００ １１０００ １ １１０００ -12500 成本－效益分析： 广告费：１：９  旅差费１：４  培训费１：５  研发费１：３ 预算资金分配： 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 非财务人员财务管理策略和方法       滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连 续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整 性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时 补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2003年预算                     第一季度  第二季度  第三季度 第四季度        1月        2月      3月       总数     总数 总数                                                     2003年预算 2004年预算                     第二季度  第三季度 第四季度   第一季度        1月        2月      3月       总数     总数        总数 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 滚动 预算 非财务人员财务管理策略和方法 概率 预算        概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概 率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算 是对确定预算的改进。  期望值=  ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率     营业状态  营业额  概  率   营业额期望值  最  好 8000 800 较  好 6000 3000  一  般 4000 1200 较  差 2500 250 合计 1 5250 非财务人员财务管理策略和方法 3.预算目标确定和下达 预算 起点 周期 行业特点 风险因素 战略重点 预算目的 预算起点 进入期 市场的不确定性 大；市场投入大 产品定位、 投资、融 资风险大 市场调研、 渠道建设 保证销售 成功 资本预算 成长期 产品在市场上初 步认同，市场投 入进一步加大 销售和现 金流风险 市场占有率 落实营销 战略，以 销定产 销售预算 成熟期 相对稳定的市场 份额和现金流 持续经营、 成本控制 风险 技术和产品 创新，降低 成本 实现目标 利润 成本预算 衰退期 市场萎缩，产品 逐步退出市场， 大量应收帐款 行业退出、 新行业进 入风险 调整投资方 向，寻找新 增长点 保证现金 流量合理 利用 现金流量 非财务人员财务管理策略和方法 预算 目标 方案 营业利润 率 资产周转次 数 权益乘数 权益利润率 A 12% 15% B 12% 15% C % 15% 某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下： 资产负债率=1 —1/权益乘数 资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41% 非财务人员财务管理策略和方法 防止 宽打 窄用 预算松弛问题的解决 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩 罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞×超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 非财务人员财务管理策略和方法    “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表 下级自报数的五种情况 一 二   三 四 五 ①下级自报数（S）  60    70      80      90     100 ②上级要求数（D）  60    60      60      60       60 ③合同基数C=(S+D)/2  60     65     70      75       80 ④期末实际完成数A  80     80     80      80       80 ⑤超基数奖励(A-C) 80%  16     12       8       4         0 ⑥少报罚款(S-A) 60% －12  － 6     0       0         0  ⑦下级净奖励⑤+⑥    4       6       8       4         0 非财务人员财务管理策略和方法 指   标 A公司 B公司 C公司 2003 2004 2003 2004 2003 2004 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 预算 下达 非财务人员财务管理策略和方法 指   标 A公司 B公司 C公司 2003 2004 2003 2004 2003 2004 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 资金利润率 8% % % % % % 评价 非财务人员财务管理策略和方法 4.预算编制依据和算法 成长 期 预算        例：某公司2003年预计实际销售额8000万元， 变动成本率为60%，固定成本2700万元，所得税率 为33%，总资产5000元，负债率60%。       预计2004年销售额增减变动有三种可能：       A.销售增长50%；B.销售增长5%；C.销售下降 50%。        当企业销售发生大幅度增减变动时， 如何进行财务规划？ 非财务人员财务管理策略和方法 1.测算企业盈亏情况 当销售增长50%时，8000×（1+50%） ×（1-60%）-2700=2100万元 当销售下降50%时，8000×（1-50%） ×（1-60%）-2700=-1100万元 2.测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的40%） 当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×40%=1600万元 另外增加设备投资500万元 当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×40%=1600万元 3.测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的20%） 当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×20%=800万元 当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×20%=800万元 4.测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为50%） 当销售增长50%时留存收益增加=2100×（1-33%） × （1-50%）=704万元 当销售下降50%时留存收益减少=1100万元 5.测算企业融资需要 当销售增长50%时：1600+500-800-704=596万元 当销售下降50%时：-1600+600+1100=100万元 非财务人员财务管理策略和方法 营运 期 预算 项    目    销售收入预算编制 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制） •按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） • 应收帐款预算（按季度或月份编制） 计算 销售预算=预计销售量×预计销售单价 应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额 预测方法 销售量：市场预测法、量本利法法 销售单价：竞争定价法、量本利法 非财务人员财务管理策略和方法 盈利区 亏损区 固定成本 成 本 销售额 变动成本 销售额 非财务人员财务管理策略和方法 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1－变动费用率       保利点： 固定费用＋目标利润 1－变动费用率 例：某公司预计200４年目标利润为150万元，固定费用80万元，变 动费用率30％，计算保本点和保利点： 保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元 边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元 保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）             ＝３２８.６万元 边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元 非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000                                                          销 售 预 算                                                        2004年度      余额及本 期发生额 每季度实收数 一 二 三 四 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 64000 第二季度销售收入 240000 144000 96000 第三季度销售收入 320000 192000 128000 第四季度销售收入 240000 144000 期末余额 96000 合        计 914000 146000 208000 288000 272000                                                   应 收 帐 款 预 算                                                 2004年度       单位：元     假定当季收入60%收现，40%下季收现 非财务人员财务管理策略和方法 目标成本总水平测算 收入－费用＝利润 费用＋利润＝收入 收入－利润＝费用 例：某项产品单位售价２００元，单位 销售税金１０元，单位目标利润３０元， 上年单位产品成本费用１８０元。 １.目标成本费用＝２００－１０－３０＝１６０元 2. 成本费用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 ４.确定各成本费用项目降低率 非财务人员财务管理策略和方法       邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制 　         这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。         市场——企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、 备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当 时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产 单位生产经营成果的标准。         倒推－－对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的 顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利 ”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从 后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘 潜力，重新核定其目标成本。         否决——将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核， 完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。          全员——上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标， 形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级 厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一 个职工。 非财务人员财务管理策略和方法 项目 预算编制方法 直接材料 主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指 标确定。  重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价 等因素 直接工资 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、 工资增长率、福利改进等因素 制造费用 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法 或零基预算法等确定。 销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基 预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基 预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 预计生产量（元） 2100 3100 3900 2920 12020 单耗（公斤） 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末库存 1240 1560 1168 920 920 减：期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600                                                   直 接 材 料 预 算                                                        2004年度      金额单位：元    非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 预计生产量（件） 2100 3100 3900 2920 12020 单位产品直接 人工（小时） 5 5 5 5 5 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 小时工资率 5 5 5 5 5 直接人工成本 52500 77500 97500 73000 300500                                                       直 接 人 工 预 算                                                        2004年度      金额单位：元    非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 变 动 部 分 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 费用分配率 2 2 2 2 2 金        额 21000 31000 39000 29200 120200 固定部分 40000 40000 40000 40000 160000 合        计 61000 71000 79000 69200 280200 减：折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200                                                       制  造 费 用 预 算                                                        2004年度      金额单位：元    非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000 单位变动费用 5 5 5 5 5 变动费用 10000 15000 20000 15000 60000 固定费用 21000 21000 21000 21000 84000 合        计 31000 36000 41000 36000 144000                                 销 售 及 管 理 费 用 预 算                           2004年度      金额单位：元    非财务人员财务管理策略和方法 费用项目 方法 预算确定    运输费 比率法 1000万元（发货成本）×3%=30万元  人员工资 标准、比率法 基本工资：50人×1200元=60000元；补贴： 50人 ×100元=5000元；佣金400000×15%=60000元   广告费 竞争对等、项目、 比率法 竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收 入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到 15%（25万元）。   差旅费 标准、增量预算 明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元， 本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。   招待费 标准、比率、零基 明确各类人员招待费标准；预算比率定为 %（1500 ×%=万元）   印刷费 增量预算 上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定 为6万元。  培训费 项目预算 培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元 1500 ×3 ×30=135000元   会议费 比率、项目预算 促销会议按收入的5%确定，1500 ×5%=75万元 其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元 非财务人员财务管理策略和方法  季度 一 二 三 四 全年 期初余额 本期收入 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 小        计 170000 228000 308000 294749 938000 本期支出： 商品采购 21200 26840 34376 33408 115824 支付工资 52500 77500 97500 73000 300500 营业费用 53500 63500 71500 61700 250200 管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 小        计 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余（不足） -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率10%） 1875 4458 6333 期末余额 20000 20000 22749 25143 25143                                                             现 金 预 算                                                            2004年度      单位：元    非财务人员财务管理策略和方法 项目 预算 第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末 固定资 产投资 -12000 流动资 金垫支 -5000 营业现 金流量 5000 4760 4520 4280 4040 税后 利润 3000 2760 2520 2280 2040 折旧 2000 2000 2000 2000 2000 垫资 收回 5000 残值 收入 2000 现金流 量合计 -17000 5000 4760 4520 4280 11040 非财务人员财务管理策略和方法 第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末 现金流量 -17000 5000 4760 4520 4280 11040 投资回收期 3+2720/4280=年 平均报酬率 （5000+4760+4520+4280+11040）/5 ×17000  ×100%=% 净现值 资金成本6%的净现值：总现值24385－17000=7385 。 现值指数 24385/17000= 内含报酬率 采用插值法计算：%(净现值等于零的贴现率） 非财务人员财务管理策略和方法 项目预算  财务标准 作业标准 广告费 增量、零基预算 竞争对等、广告费用明细、 成本效益分析 公关费 增量、零基预算 竞争对等、公关费用明细、 成本效益分析 培训费 增量、零基预算 竞争对等、培训费用明细、 成本效益分析 软件费用 零基预算 竞争对等、软件费用明细、 成本效益分析、风险分析 建店费用 零基预算 竞争对等、建店费用明细、 成本效益分析、风险分析 非财务人员财务管理策略和方法 3.预算控制程序和方法 预算 执行 申请部门申请部门 办理部门办理部门预算室预算室 授权人授权人 刚性项目申请 完全柔性 控制项目 半柔性在 控制范围内 在预算内 办理 非刚性项目申请 是是 否否 否否 是是 是是 非财务人员财务管理策略和方法                 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批 非财务人员财务管理策略和方法 预算 监控 预算额度 累计支出 本次支出 使用额度 部门经理 主管副总 总经理 超预算 说明   费用预算审批表 预算科目：                        年  月  日                 金额单位： 财务经理：                             付款人：                           经手人： 非财务人员财务管理策略和方法 经 济 业 务 事 件 驱 动 驱 动 预算建立 与编制 控制器（程序＋方法） 分析器 记划数 本次 发生数 已发生数 其他销售生产采购报账中心 控        制 非财务人员财务管理策略和方法      汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和 协调会三个方面：  　　 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇 总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预 测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。  　 　内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部 报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。 前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司 通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算 作出相应的例外管理。  　　 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分 公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低 经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一 次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改， 对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部 资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序， 并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较 预算 协调 非财务人员财务管理策略和方法 预算 分析 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 非财务人员财务管理策略和方法                               财务指标 非财务指标 主要财务指 标 计算公式 责 任 中 心 成本中心 成本（费用 )增减额； 成本（费用 )升降率 成本费用增减额=实际成本 费用－预算成本费用额 成本费用升降率=实际成本 费用／预算成本费用额 市场占有率， 顾客满意度， 退货率，差 错率，事故 等 利润中心 贡献毛益； 营业利润 贡献毛益=销售收入－变动 成本费用 营业利润=营业收入－变动 成本费用－固定成本费用 投资中心 投资薪酬率； 剩余收益 投资薪酬率=税后净收益／ 平均投资资产本 剩余利益－子公司平均净 收益－资金成本 预算 考核 非财务人员财务管理策略和方法 责任中心业绩考核表－利润中心      指标 Ａ Ｂ Ｃ 销售收入 １５０００ ２００００ ３００００ 变动成本 １００００ １３０００ ２００００ 边际利润 ５０００ ７０００ １００００ 可控固定成本 ８００ １３００ ２０００ 可控利润 ４２００ ５７００ ８０００ 不可控固定成本 １２００ １５００ １８００ 部门利润 ３０００ ４２００ ６２００ 公司管理费用 １０００ １３３３ ２０００ 部门税前利润 ２０００ ２８６７ ４２００ 销售利润率 １３.３％ １４.３％ １４％ 资金成本 ８００ １０００ ２０００ 剩余利润 １２００ １８６７ ２２００ 非财务人员财务管理策略和方法 目 录   企业业务与财务关系的协调             借助预算管理企业经营活动    企业关键财务指标与财务规律   事半功倍的 关键点财务控制法   非财务人员财务管理策略和方法 1.财务控制的关键-内部牵制 内部 牵制 内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不 相容职务进行分离，以便对业务的处理形成 一种牵制关系。  授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分 离；  执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；  执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；  保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分 离。 非财务人员财务管理策略和方法 有关 规定 •配备专职或兼职出纳人员办理现金收付和保管 工作 •现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分 离 •执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离 •现金保管与稽核职务应当分离 •登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离 •出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务 帐目登记工作 •定期轮岗制度 非财务人员财务管理策略和方法 运用 分析 环节 分析 采购 赊销 投资 费用报销 银行对帐 非财务人员财务管理策略和方法 输入资源 活动   关系 输出结果 价值 2.财务控制关键-业务流程 流程 构成 非财务人员财务管理策略和方法 控制目标 业务流程描述 会计控制 决策支持 管理控制 控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等 活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色 提供可靠完整的会计信息、保护资产安全 提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制 通过建立分析模型，支持决策 控制 原理 非财务人员财务管理策略和方法 采购 流程 集中采购管理制度 企 业 原辅材料仓库 采购业务使用分厂使用部门 质价部 采购申请 采购申请 库存管理 采购入库 申请审批 采购订单 采购到货 采购结算 采购合同 供应商管理 采购价格管理 质量检验 质保部 生产中心、经营管理中心 物流中心 采购中心 质保中心 非财务人员财务管理策略和方法 采购流程基本框架 非财务人员财务管理策略和方法 采购流程关键控制点 控制环节 主要内容 职务分离 申请与采购、审批与执行、采购与记 录、采购与验收、付款与审核及记录 分离 主要业务活动 包括请购、选择供应商、签合同、采 购、验收、付款、记录等 关键控制环节 采购预算、供应商评价和招标、合同 审核、验收入库、审核付款 非财务人员财务管理策略和方法 采购控制 具体内容 决策过程 决策过程相互制约： 三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离 三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款， 费用分开控制 操作过程 操作过程公开公平： 三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公 开，采购结果公开。 两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同 五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务 审查人签字到位；谁采购谁负责到底。 监督过程 全程、全方位监督： 全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询 价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节） 全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核 非财务人员财务管理策略和方法 生产 流程 分销资源计划 DRP 客户订单管理 OE 销售单据处理、 销售分析 应收款管理 AR 总帐管理 GLD 主生产计划 物料需求 计划MRP 工程管理 ENG 库存管理 INV 采购管理 PO 车间作业控制 WIP 多币制 管理 MLT成本管理 CST应付款管理 AP 销售公司 出口部 西南公司 现代公司 售后服务部 采购部 网罩车间、 机加工车间、 注塑车间 总装车间、 电机车间 非财务人员财务管理策略和方法 海尔的柔性制造： 这是一个自动化生产制造系统，在最少人的干预下，能 够生产任何范围的产品族。他已经可以接受任何一种需 求的订单，哪怕产品的外形或内部发生变化，都可以快 速实现设计和制造。海尔曾经在8小时内完成美国客户 要求制作的新型展示性冷柜。 东阿阿胶生产流程优化后的效益： 通过流程优化，实现生产与供应、销售、财务等环节的 高度协调。 主要产品成本降低10%，采购成本降低数百万元，库存 资金降低35%，资金周转加快198%。 非财务人员财务管理策略和方法 销售部销售部 财务部财务部信用管理部信用管理部 成品仓库成品仓库 客户 订单 应收账款 账龄 分析报表 订单登记 出库单 包装费用 成品保管账 运单 台账 客户报表 核对表 发票 记账凭证 应收账款 明细账 应收账款 总账 应收账款 余额表资信审批 核实 客户 货物销售后应收账款管理 客户 发货单 营运单 催款 销售 流程 非财务人员财务管理策略和方法 客货开发 谈判 签约 发货 收款 拖欠处理 选择客户 履约保证确定信用条件 危机处理早期催收帐款管理 事前控制 事中控制 事后控制 客户信息管理 客户信用分析 应收帐款管理 收账管理 非财务人员财务管理策略和方法 案例资料：          某医药公司90年至98年应收帐款每年递增，最高时达到亿元， 企业财务陷入困境。        99年该公司加强信用管理，销售每年增长30%以上，但逾期应收 帐款每年降低4%。         具体做法： •  强化总部信用管理职能；   •  筛选客户：根据信用分类，将80 0多家客户减到400多家； •  用资信限额控制每份合同的发货，使在途资金控制在允许的范围内； •  由销售人员督促客户收货，确认发票； •  定期与客户对账； •  控制逾期货款，对产生逾期货款的销售人员扣罚利息，并停止发货 非财务人员财务管理策略和方法 4.财务控制核心-现金流量 控制 重点 控制重点 主要内容 现金收入 控制流程 收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日 报核对 现金支出 控制流程 审批权限、审批标准 支付申请、支付审批、支付复核、办理支付 库存现金 管理 库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告 银行存款 管理 开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章 管理 检查制度 现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计 非财务人员财务管理策略和方法 模式 特点 统收统支 将现金收支集中在企业总部，实行统收统付，各分子公 司不单独设帐号。 备用金制 拨付分公司一定备用金，定期报帐补足备用金 结算中心 分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控 和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中 心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制； 由结算中心统一融资。 内部银行 设立内部结算帐户；发行支票和货币；发放内部贷款； 统一对外融资；制定内部结算制度；强化内部银行核算 和管理。 财务公司 独立法人；负责外部融资；承担内部银行职能；负责金 融性资产投资和证券买卖；资本经营战略制定和实施。 结算 中心 非财务人员财务管理策略和方法 报账 中心 资金 管理 全面 预算 应付应收 报账 中心 报账 中心 报账 中心 资金 管理 应付应收 全面 预算 资金 管理 集团财务 结算中心 非财务人员财务管理策略和方法 实例 分析 项目 初创期 发展期 成熟期 衰退期 财务特征 启动成本高， 回本无保障 高负债、低收 益、少分配 低负债、高收 益、中分配 高负债、低收 益、少分配 现金 急缺 缺乏 充分 较充足 应收帐款 少 增加 稳定 减少 存货 少 增加 稳定 减少 固定资产 投入 增加 稳定 减少 负债 高 中 稳定 偿还 盈利 亏损或微利 盈利增加 稳定 降低 现金流管 理策略 经济可行性 获取财务资源 现金流效率 控制现金支出 非财务人员财务管理策略和方法 项目 A B C D 现金持有量 10000 20000 30000 40000 机会成本率 12% 12% 12% 12% 管理费用 2000 2000 2000 2000 短缺成本 5600 2500 1000 0 项目 A B C D 机会成本 1200 2400 3600 4800 管理费用 2000 2000 2000 2000 短缺成本 5600 2500 1000 总成本 8800 6900 6600 6800 非财务人员财务管理策略和方法 几年来，联合信号公司经营状况很好。从1991年到1995年， 公司的营业收入增长了20％，但净利润却以更大幅度上升。联 合公司1991年损失了亿美元。1992年则损失了亿美元。 然而，到1995年公司的业绩转变为盈利亿美元。 1.理解现金流的本质 试图解释现金流量就是关于产生现金、如何节约现金、何 时运用现金的决策问题。当人们想要以其他的方式来思考这一 概念时，往往把自己也搞糊涂了。　　 2.现金流反映长期利益 从长期来看，净收入与现金流量总是相等的。他们之所以 看起来不一致，完全是由于在某一投资项目开始盈利到实际收 回现金之间还存在一段时间差。 　 理智的投资者会说公司所产生的现金净流入的数量是衡量 一个公司是否成功的最终的指标，真正成功的公司要学会如何 在短期内产生收益，同时也要学会在短期产生充足的现金流入 以用于经营的再投资。 3.公司各个人都影响现金流 还有一个误解需要纠正，有些人认为只有少数人能够影响　　 非财务人员财务管理策略和方法 企业的现金流量状况，而事实是公司的每一个雇员的工作都会对 公司的现金流量产生影响。正如其他所有公司中一样，我们总有 一些工作人员只会想到他们具体在做什么，而不会以如何改变自 己的行为来改变现金周转时间的方式来思考问题。 4.现金流量控制周期 我们发现的关于现金持有量的判断最为困难的一件就是公司 的现金收入与会计收入在时间上存在着差异。因此，我们开始修 改公司的现金流量计算周期，我们开始走向被公司的管理人员称 作“每周现金流量”的模型。 5.关注现金流量管理结果 从1995年公司的现金流量业绩来看，在产生收入，从客户中收 回货款、支出比预期要少等方面干得很成功。我们几乎做了所有 能增加现金净流入的工作。 　　但是，在存货管理方面的状况却对公司的现金流量产生负面 影响，特别是我们没能确保只购入我们客户需要的商品。同时， 拖欠的货款、供应等也使我们花费了许多金钱。所有的问题都在 存货管理中体现出来了。我们现在还需要处理如何取得合理的原 材料并将之运用到生产过程中以最短的时间生产商品的问题。