用信息系统对组织进行重新设计
建立这个新系统需要分析现在的信息系统存在的问题，估计人们在信息系统方面的需要，选择合适的技术，并且对业务过程进行重新设计（业务再造）。管理工作应该监督系统建立工作并且估计新系统的收益及耗资。新系统的建立体现了一个有计划的组织变动过程。
本章描述了新系统是如何进行设计、开发以及安装的，着重介绍了组织设计和业务再造的问题。还介绍了在建立任何一个信息系统过程中都要涉及到的系统分析设计和其他重要工作，并且分析了如何确保新系统与组织的商业计划，信息需求紧密联系。
本章内容
信息系统是有计划的组织变动
系统开发与组织变化
系统开发综述
案例
信息系统的价值
信息系统是有计划的组织变动
信息系统是一个兼有技术和社会因素的社会化实体——社会技术系统。一个新的信息系统的开发涉及到的不仅是添置新的软硬件设备，它还包括了在工作岗位、技能、管理以及组织结构等多方面的变动。从社会技术系统的角度来看，在采用一项新技术时，必须同时考虑到使用技术的人。设计一个新的信息系统的同时，也在进行着组织的重新设计。
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1、诺兰模型
计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段。
初装
蔓延
控制
集成
数据管理
成熟。
2、诺兰阶段模型的作用
诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。
信息系统是有计划的组织变动
一、什么叫信息系统规划
规划－IS的长远发展计划
规划－IS建设的基础
二、为什么要制订IS规划
复杂性
周期长，投资大，不确定性
重要性
好的规划＋好的开发＝优秀的系统
好的规划＋差的开发＝好的系统
差的规划＋好的开发＝差的系统
差的规划＋差的开发＝混乱的系统
通常人们有一种认识，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误能损失几百万元而一个规划的损失则能达到千万元，甚至上亿。
Kobler Unit:
IS投资失去控制
系统难以整合，影响业务顺利开展
局部收益 全局受损
系统的寿命短促
不进行系统规划可能带来的损失：
如何管理系统的开发
一个组织必须建立某种有效的机构来管理系统的开发，以保证最重要的系统先开发，不必要的系统不开发，并且确保最终用户在决定开发哪个系统以及如何开发的问题上扮演重要的角色。
图9-1显示出了开发新系统的管理结构的组成。
位于结构最上层的是总体战略计划组和信息系统指导委员会。
总体战略计划组负责制定战略性的组织计划，提出开发新系统的要求，对信息系统提出总体战略性指导和负责对高层管理干部进行教育，以便他们清楚组织的工作是如何依赖于系统的。高层管理部门不仅提供总体战略指导（以确保系统与战略计划相一致），同时他们还需提供资金和强有力的支持。缺少高层管理部门的参与或者高层管理部门无法使信息系统与战略性商业计划紧密相联，通常是一个组织开发长期战略系统失败的原因。
信息系统指导委员会是高层管理部门，他们对系统的开发和运行直接负责。这个委员会由来自最终用户和信息系统部门的领导所组成。委员会审核和批准各部门对系统的计划，努力开发出可以共享的通用性系统；力求使系统整体化和协调一致；有时还要参与选择项目方案；并且批准为实施新系统而进行的培训。信息系统指导小组越来越成为系统开发过程强有力的把关者。
系统开发机构的下一层次是项目管理组，负责具体项目的管理。该组人数不多，由信息系统高级管理人员和最终用户的管理人员共同组成，负责单个项目。
再下一层是项目开发组，由直接负责建立系统的系统专家（分析员和程序员）组成。正如前面所提到的，最终用户（例如人力资源部）通常拥有他们自己的系统专家，直接参与到工程项目中。事实上，许多组织已经创立了一个新的工作头衔：商务系统分析员，目的是任命、招募和奖励那些直接为用户部门服务的系统人员。这与从前大不一样，以前系统专业人员的唯一来源是数据处理部门。
一个典型的项目开发小组包括系统分析员、功能分析员（来自业务领域的专业人员）、应用程序员，也许还有数据库专家。这个小组负责大部分的开发活动，对于某些应用，他们还可以向法定代理人和行为专家咨询。在做关键决定时用户和信息系统开发方要进行协商讨论。
建立领导小组
组成系统组
进行系统规划
1
系统分析
2
系统设计
3
系统实现
4
系统评价
系统开发
信息系统与企业计划的联系
决定要开发什么样的新系统应该成为一个组织计划过程的重要组成部分。组织需要制定出一个能支持其总体企业计划的信息系统计划。符合企业和信息系统两方面战略计划的具体项目一经确定，就可以制定出一个信息系统开发计划。这个计划好比指路的地图，指出了系统开发的方向、基本原理、当前状况、管理的战略、实施计划以及财务预算（见表9-1）
信息系统规划工作进程的四个主要阶段，形成了信息系统规划四阶段模型的基本框架：
阶段 Ⅰ
阶段 Ⅱ
阶段 Ⅲ
阶段 IV
信息系统
战略规划
信息系统总体结构规划
项目实施与
资源分配规划
业务流程
规划
信息系统与企业计划的联系
信息系统战略规划的目的与任务
战略问题是指关于一个组织生存发展的全局性，关键性和长期性的问题。
信息系统的战略规划通常包括主要发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施等。它既可以看成是企业战略规划下的一个专门性规划，也可以看成是企业战略规划的一个重要组成部分。
信息系统与企业计划的联系
信息系统战略规划的主要内容
信息系统的战略规划一般既包含三至五年长期规划，也包含一至两年的短期计划。
整个战略规划包含如下主要内容:
(1) 信息系统的目标、约束与结构。
(2)对目前组织的业务流程与信息系统的功能，应用环境和应用现状进行评价。
(3) 对影响计划的信息技术发展的预测。信息系统战略规划无疑要受当前和未来信息技术发展的影响。
(4)近期计划。
这个计划包括总体目标以及信息技术将如何支持这些总体目标的实现；规划出一些重要阶段的实现日期以及能标志它们是否实现的一些里程碑事件，作为将来考核与衡量的标准。这个计划的一个重要组成部分是如何从当前状态向未来过渡的策略，这包括管理者所做的一些关键性决定，其中包括硬件的获取，通信技术，对权限、数据、硬件实行集中还是分散的考虑以及组织上所需的变动。
计划的实施部分大致地描绘出计划进展的各个阶段，确立各个阶段的里程碑以及日期。在这部分，通常要描述出组织上的变动，其中包括管理人员和雇员培训的要求；招募新手以及各部门在权力、结构和业务上所做的变动。
制定组织的信息要求
为了制定一个有成效的信息系统计划，组织必须对其长期和短期的信息需求有一个清晰的了解。确立一个组织的主要的信息需求通常有两种方法：企业分析法和关键成功因素法。
1.企业分析法
企业分析法（也称企业系统计划）强调要想了解一个公司的信息需求只能通过研究整个组织，包括组织的结构设置、各个部门的职能、业务流程和所涉及的数据。企业分析法有助于确定与这个组织中数据相关的主要实体和属性。采取这种方法前应该清楚，确定一个公司或部门的信息需求的前提是要对整个公司有个彻底的了解。这种方法是由IBM公司于20世纪60年代发明的，目的是为开发大系统时建立各项目间的联系。
企业分析法的主要做法是在管理者中大量取样，询问他们利用信息的方式、获取信息的地点、他们的工作环境、他们的目标、他们如何做决策以及他们对数据的要求。
企业分析法的一个长处在于它综合全面地考虑了一个组织对系统数据的使用及不足。企业分析法特别适用于组织新创立或者做重大变动时。例如，社会保障部门在对其信息处理过程进行长期战略性变动时就采用过这种方法。这个部门以前从未对其自身的信息需求做全面的分析。通过利用企业分析法，才对它本身如何利用信息有了一个全面的认识和了解。
企业分析法的另一个优点是靠许多经理和用户的参与来帮助组织内产生一致意见。通过要求众多的经理去考虑信息，企业分析法从信息处理的角度帮助组织确定应该做什么。
企业分析法的缺点是它需要搜集和分析的数据量大得惊人，而花费太高。它是一个耗费巨大，偏重于高层管理部门和数据处理的技术。大多数的访问是在高、中层管理者中进行的，却忽视了在职员和基层管理者中搜集信息。更严重的是这种方法不能导出管理的关键目标和最需要信息的地方，因为调查只是在当前已有的系统中进行的。结果所有现存的手工作业得到了自动化，但在很多情况下，改进现行的企业运作所需要的全新方法却不能产生。
2. 战略性分析：关键成功因素法
战略分析法或称关键成功因素法指出：一个组织的信息需求是由管理者的几项关键性成功因素（CSF）决定的。CSF是公司中起决定性作用的一些目标。如果这些目标能够实现，公司或组织就必定成功。
CSF是由行业、公司、管理者以及大范围环境所决定的。这种方法之所以称之为“战略性”，因为它较前面提到的方法有更广阔的分析范围。采用这种方法的一个重要前提是存在这样少量的目标，这些目标能被管理者容易地识别并且能得到信息系统的支持。
在CSF分析中用到的主要方法是进行三次到四次人员访问，通过访问高级管理者，了解他们的工作目标以及CSF。这些人员的CSF被汇总形成一个公司的CSF蓝图。然后开发信息系统，使之为实现这些CSF提供信息（见表9-2与图9-3有关CSF的例子）。
CSF法的有利之处是它要分析的数据比企业分析法少。它只需询问高层管理者并且问题只集中于少量的CSF，而不是询问用什么信息或需要什么信息等范围较大的问题。这种方法可以用于每一个行业结构中，只不过是不同的竞争战略导致产生不同的信息 系统罢了。即使是同一行业的两个公司其CSF也会因他们在行业中的地位不同、地理位置不同而产生差异，所以按这种方法开发出来的系统与组织的实际情况更加吻合。
CSF法一个独特之处是它考虑了组织和管理者必须应付的环境变化。这种方法明确要求管理者观察环境，并且考虑对环境变化如何形成对信息的要求。CSF法尤其适用于高层管理部门以及DSS（决策支持系统）和ESS（高级经理支持系统）的开发工作。还有一点就是，这种方法就衡量一个组织成功的最重要因素方面在高层管理者之间达到了一致，使高层管理者清楚，应考核哪些方面来判断组织的成功。
这种方法的不足之处在于分析和处理过程类似于艺术创作，没有一个特定的严格规则用于决定怎样把个人的CSF集中上升为一个公司的CSF。其次，在访问者（被访问者）之间常常就个人的CSF与组织CSF产生混乱。这两者不一定相同，对个人来说很重要的因素对组织可能并不那么重要。另外，这种方法明显倾向于高层管理者的意见，因为他们是被访问的那部分人（通常是唯一的一部分）。事实上，这种方法似乎是适用于管理报告系统、DSS和ESS。 。这种方法的一个假设是已经存在了成功的TPS（事务处理系统）。最后，应该明白的是这种方法不一定能够应付得了环境变化的冲击，或者管理者的变动。由于环境和管理者的变动相当快，信息系统必须相应地进行调整。用CSF法去开发系统无法缓和这个矛盾。
应用工具（鱼刺法）
现象 原因分析（逐层剥离）
利
润
率
低
销售量小
性能差
质量差
销售渠道
市场定位不对
定价高
成本高
工艺落后
无效广告
资金占用大
交货期长
计划失控
工艺落后
非生产开支大
无效库存
设计周期长
成本不准
工艺落后
保证体系
坏账
白条
103
系统开发与组织变化
组织变化的类型
信息系统是组织变化的强大工具，有四种风险收益各不相同的组织变化（图9-4），它们是：自动化、业务流程合理化、业务过程的再设计（业务再造）和异化。
1.自动化
自动化是指利用计算机来提高完成某项业务的效 图组织变化的四种类型率。这是信息技术所引起的组织变化的最普通的形式。如民航订票系统、会计记账系统、生产统计系统等等。这好比是给现有的汽车装上一个更大的发动机。
2.流程合理化
合理化是将标准的业务操作程序做进一步的精简和改进，消除明显的瓶颈，使自动化的效率更高。
自动化往往使原有的业务流程产生新的瓶颈，或显得有些繁琐。例如新西兰的国内税收系统之所以有效，不仅是因为它使用了覆盖全国的新计算机系统，更由于这个系统把各项业务环节进行了合理化的设计，使业务能更有效地运行。在使用该自动计税系统以前，每个纳税人都必须有自己的识别号，要按一系列的规则计算纳税额，填写纸的或电子的表格。若不对这些业务过程做合理化的改进，再先进的计算机技术也不会产生任何效益。
3.业务再造
企业为降低费用，提高服务与工作质量，扩大信息技术带来的效益，需要对原有的提供产品和服务的业务过程进行分析化简和重新设计。为避免大量的纸面的重复性工作，需要消除或合并一些业务步骤。所谓业务过程是指为提供某项业务成果而必须完成的一系列逻辑相关的任务。例如，开发一项新产品、完成一笔订货、支付一笔保险赔款等。
利用信息技术，组织可以对他们的业务过程进行反思，优化并提高这些业务过程的执行速度和服务质量。业务再造活动对工作流程进行的重组，合并了一些工作任务，减少了浪费、重复和一些桌面工作，有时甚至取消了某些工作岗位。显然它比工作流程合理化更进一步，它要对工作流程重新进行组织。
业务再造的一个著名例子是福特汽车公司的“无发票过程”。福特公司的北美应付账机构有500人，而马自达公司却只有5人。对业务的管理活动分析发现，职员大部分时间花在核对订单与收货单据及发票上，核对一致的才付款，不一致的调查原因，弄清以后再付。福特公司发现，只要对业务过程重新进行设计，就有可能避免差错，方法是采购部门一开始就把订单输入到能同时被收货部门核对的联机数据库中，当订单上的货到达时，收货部门将收到货物的信息输入系统，系统将自动地与订单进行核对。只要能相匹配，就自动从应付账中签发支票，送达供货商。这样，也就不需要供货商的发票了。这项支付应付账款的业务再造不仅使该公司减少了百分之七十五的业务费预算，还使公司可以得到比过去更精确的财务信息。
业务流程改革的一个例子
改革前：
应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务流程如图1所示。
改革后：
应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。
流程合理化与业务过程的再设计都还局限于一项业务的特定部分，因而还只是组织的有限改变。新系统还可以通过改变一个组织执行业务的方式和业务本身的特征来最终影响整个组织的设计。例如，第三章介绍的斯科尼德公司借助新的信息系统而创造的极富竞争力的基于需求的运输服务和新开拓的向其他公司提供后勤服务的业务。还有第二章介绍的Baxter公司的“无库存系统”，该系统把Baxter公司转变成了医院的合作伙伴和他客户的供货管理者。系统重新划定了组织的原有边界与业务，使Baxter公司接管了他们客户的仓库管理职能。
4.异化
异化是组织改变更彻底的一种类型。它是从根本上重新考察组织的业务和组织本身。重新定义组织的业务，也重新规划了组织。例如，银行可以完全放弃对它所有分支机构中出纳员业务的自动化、合理化以及业务的再造，转而去考虑是否可以改变他们的业务方式，取消所有的分支机构，集中精力去寻求更廉价的资金来源，如国际贷款，然后通过信息系统，让所有最终用户通过Internet和专用网来同银行打交道，完成所有的银行业务。这时银行已从组织上和业务上发生了根本的变化。这就好比我们不是在反思如何改进一部汽车，而是在考虑整个交通的问题。
当然，事情不会那么简单，异化及业务再造常会失败。一些专家估计百分之七十的尝试是失败的。之所以仍有许多组织在不断尝试，是因为他们看到，成功后的回报可能比风险还要高。本书中就贯穿了大量的成功与失败的例子。
业务再造
首先兴起的是业务流程改善（Business Process Improvement, 简记为BPI）， 寻求对企业的业务流程的连续、渐进的改善。然而许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。
1990年，美国的M. 哈默（Micheal Hammer）博士把“重新设计”（Reengineering）的思想引入管理领域，提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简记为BPR）的概念。
BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。
业务再造
如果在信息系统建立时对业务过程进行了再设计，那么将会从信息技术的投资中获得很大的潜在效益。一家美国银行的例子可以说明这个问题。
BOM银行是美国排名第12位的银行，1992年该银行的抵押贷款业务量预计从平均每年万笔激增到30万笔。为避免由此而引发的桌面上业务量的激增，银行对抵押贷款业务过程进行了再设计。大量减少了办理每笔业务的步骤和所需填写的表格，将每一笔业务平均所需要耗费的时间从原来的17天减少为2天。
BOM原来的业务过程示于图9-5 ：抵押贷款的申请人先填制一份贷款申请书，银行将它输入计算机系统，然后由八个不同部门的信用分析专家、担保人等分别依次审议；如果此项贷款获得批准，就出具各项手续；最后转到其他服务机构，如保险、公证等单位，由这些单位再依次提供一系列的服务。这个过程需要17天。
BOM银行将原来依次审批的方式改为协同工作的并行方式。首先由贷款人自己在其机上输入贷款申请书，并由软件自动检查输入内容的正确性与完整性；然后申请人通过拨号联网方式与BOM银行的地区业务中心连通，并将申请表输入BOM银行的计算机系统。该系统改变了原来依次审批的方式，将各部门专家作为一个团队，并行审批此项申请。批准后，将此业务转交另一个专家组，并行地完成保险、公证等项服务。最终使此项业务过程缩短2天。更新后的业务不仅更便于处理，还方便了贷款人随时拨号联网，查询此笔贷款有关的费用、状态等信息。
业务再造的步骤
业务再造活动要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，完成原业务流程的改造，使其能减少冗余的业务活动，使业务活动更加有效。业务再造一般可分为五个主要步骤：
（1）拓展业务的视野和目标。
高层管理人员应在战略高度拓展业务的视野，提出组织的目标。实现这个目标往往要考虑业务过程的再设计。例如，第一章提到过的Odense造船厂为了确立在双体油轮市场上的霸主地位，便在管理上寻找突破口，以求进一步降低成本，加速产品开发，这就是开展业务再造活动的一个良好契机。
（2）确定要再造的业务过程。
公司应该确定少数几个可能有较大回报的业务过程作为再造的候选对象。这些业务过程可能含有过多的数据冗余，可能需要多次地将一些信息重新输入计算机，可能要花大量时间去处理各种例外的和特殊的情况，总之有许多改进的余地。还要分析这些业务过程归哪个部门主管，需要哪些部门的配合才能完成，还要做哪些改变等。本章前面介绍过的确定组织信息需求的方法在确定再造业务过程时也很适用。
（3）理解并评价已有业务过程的执行效果。 最好能进行定量的评测。例如，如果业务再造的目标（目的）是减少新产品开发所耗费的时间和成本，那么就应对原工作过程的时间和成本进行估测。表9-4给出一些公司业务再造的成果。
（4）找出利用信息技术的机会。
设计系统的传统方法一般是先弄清业务职能和业务过程的各种信息需求，然后考虑怎样用信息技术支持这些信息需求。显然，这样的系统设计是建立在已有的业务过程基础上的。而那些业务过程又是由许多长期存在的假设前提所限定，一旦这些前提被信息技术所推翻，原有的业务过程就完全有可能被重新设计成更理想的方式。表9-5给出了信息技术向这些传统假设挑战的例子。
（5）建立新业务过程的原型。
新的业务过程应先建立一个实验的原型系统，然后不断完善、改进直到批准。
经历上述步骤以后仍然不能确保业务再造的成功，它不像工程设计那样，总有一些明确的规则和参数，只要正确地遵循它们，就能得到预期的结果。事实上，大多数业务再造项目都没有能取得重大的效果。据美国一些这方面的专家估计，约有百分之七十的项目是不成功的。再造工程存在的问题是组织变革的大问题中的一部分。组织变革的实质是引进所有可能的创新，包括引进信息系统这样一个复杂的变革过程。它所遇到的问题不会像工程技术项目那样内容直观明了。业务过程的再造，或者说，一个新的信息系统的建立不可避免地会引起原有的工作岗位、工作人员、所需的技能、工作流程和各部门原有的隶属关系发生变化，直接或间接地影响到一些人和部门的权、责、利，对这种未来变化的担心和害怕，会滋生抵触和消极情绪，严重时甚至会发生有意的对抗，这些都会成为实行变革的阻力。组织变革对信息系统的开发成功是非常重要的，我们将在后面几章重点讨论这个问题。
系统开发综述
任何组织在运营中都会产生许多亟 待解决的问题。这些问题可能是导致该组织经营不佳的原因，也可能是一些来源于管理者为使组织运营得更好而想积极加以利用的一些新机遇。解决这些问题可能有不同的方案，有些问题就会选择利用信息技术、开发信息系统来解决。按这种观点，我们可以把一个新的信息系统的产生，看做是组织解决所面临问题的某种结果。
系统开发是指针对组织的问题和机会而建立一个信息系统的全部活动。这项活动一般包括系统分析、系统设计、编程、测试、转换和使用维护（见图9-6）。图9-6给出了开发过程中的主要活动，这些活动通常是按顺序完成的。但是，依开发策略与方法不同，也会有所变化，有些活动可能需多次反复，还有些可能可以相互并行。每项活动都会与组织发生密切的交互作用，对开发结果产生重大影响。
系统分析
系统分析是对需要用信息系统去解决的问题的分析。它包括对问题的定义、原因的确定、解决办法的说明以及解决该问题所需提供的信息的确定。
开发大型信息系统的关键之一是能否对原系统和其所属的组织有一个彻底的理解，这是系统分析员的主要任务。首先，系统分析员要绘制一些图表，确定该组织的数据的属主（拥有或产生这些数据的机构、部门和个人）和用户（使用数据的人），这些人将直接受到新系统的影响，对新系统的开发也最为关切。其次，系统分析员要分析原系统存在的问题。这可以通过多种途径来完成，比如，查阅文档，了解业务流程，观察业务人员工作，与关键的人员（领导和职员）交谈等。除此之外，还要简单记述原系统采用的信息技术状况，包括软件和硬件。通过综合分析，最后提出解决方案，方案可能是开发一个新的信息系统，也可能是改进原有的老系统。
1.可行性分析
可行性分析是系统分析的一项内容，主要应分析系统分析中提出的解决方案所需条件和资源是否具备。一般应分析三方面内容：
（1）技术可行性：解决方案所需软硬件和有关技术是否可以得到，是否成熟可靠；
（2）经济可行性：解决方案的效益是否大于成本。
（3）操作可行性：解决方案在当前的管理体系和组织形式中是否是较理想的。
通常系统分析都会提出几个可供选择的解决方案，然后逐个分析其可行性。这些方案一般可划分为三类：
（1）维持原系统不变；
（2）改进原系统；
（3）开发新系统。
对第二类和第三类方案都应在书面报告中分析每个方案的成本、效益和优缺点，然后提交到管理部门综合分析成本、效益、技术特征和企业形象等因素，最后决定取舍。
2.信息需求分析
信息需求分析也叫用户需求分析，这也许是系统分析中最困难的任务，是确定满足所选择方案的特定的信息需求。它是许多大型信息系统花费精力最多的领域。一个信息系统的信息需求至少应该包括：谁、在什么地方、什么时间、用什么方式、需要什么信息等。需求分析要仔细地定义出新系统的目标，要详尽地描述出新系统必须完成的各项功能，还要考虑经济的、技术的以及时间上的各种约束，当然还不能忽略组织原有的目标、业务过程和决策过程。
错误的需求分析是导致系统失败以及系统开销过高的主要原因。依据错误的需求分析所设计的系统要么因性能差而不得不放弃，要么就需大幅度地修正。因此，需求分析的重要性绝不能轻视。
确定信息需求要做大量的调研和反复的分析工作。一项业务职能可能过程十分复杂，又难以准确地定义；手工工作流程可能缺乏一定的规范；业务过程可能因人而异；最糟糕的是用户常常不能准确地说出他们究竟需要什么。这些情况迫使系统分析员要与用户密切地合作。尽管这样做很麻烦，但与后期返工或者推倒重来相比，这种付出还是值得的。
在很多情况下，业务流程不明确或者用户对于怎么做以及应该如何做彼此意见不一致。由于系统分析员在信息需求分析中澄清了用户的工作流程，统一了组织内做事的方法，他们常常为组织做出额外的贡献。在很多情况下，建立一个新的信息系统的同时就提供一个重新定义业务流程的机会。
有些问题不需要一个信息系统的解决方案，而是需要做一些管理上的调整，或者是做一些附加的培训，或者是对当前组织进行精简。如果问题与信息有关，系统分析员可能仍然需要参与问题的诊断，并寻求适当的解决方案。
系统设计
系统分析描述了一个系统为满足信息需求应做什么，系统设计要描述应怎样做。一个信息系统的设计是系统的总体方案和模型。
系统设计有三个目标。
首先，系统设计者要负责考虑用来实现和开发系统分析员所描述的系统的技术配置方案。它包括不同硬件和软件的性能分析，系统的安全性分析，网络结构与系统硬件的可扩充性分析。
其次，设计者要负责系统技术实现的管理与控制。它包括详细的程序编制说明、数据代码、文档编制、测试和培训。此外，设计者要负责购买实际的硬件，聘请有关的顾问，获取系统所需的软件。
最后，设计人员要按系统分析中确定的各项系统功能写出详细的设计说明书，说明该方案中涉及到的管理、组织和技术问题如何实现。
1.逻辑设计和物理设计
信息系统的设计可以分为逻辑设计和物理设计。
逻辑设计确定系统的组成部分以及它们之间的关系。从用户的角度描述了输入输出、处理功能、业务流程和数据模型，规定了可接受的性能标准以及实际测试这些性能标准的方法。
物理设计是把新系统的抽象的逻辑模型转化为特定的技术设计的过程。它包括对实际的硬件、软件、物理数据库、输入输出媒介、人工操作规程的技术设计。物理设计提供一个把抽象的逻辑设计方案转化为一个能实际运作的人机系统的详尽说明。
2.最终用户的作用
信息系统设计不能由技术专家独自承担。它要求最终用户的高度参与和控制。正是用户的信息需求决定并且推动着所有的系统开发工作。用户对系统的设计过程必须有足够的控制，以确保系统反映出他们的业务和所需要的信息，而不是技术人员的某种偏见。用户参与设计工作，增加了用户对系统的理解程度和系统的可接受性，减少了因权力转换、部门间的冲突以及对新系统功能和流程的不熟悉而可能引发出的各种问题。系统设计阶段，用户不充分地参与是系统失败的主要原因之一。
有一些管理信息系统的专家提出，系统设计应该是用户导向，但是其他一些专家则指出系统开发不是一个完全理性的过程。更多的情况是，用户参与设计往往会受个人好恶的影响或者渗入了个人对权力的兴趣，而不是为了强化组织的目标。用户介入设计可能会破坏或严重妨碍系统的构造。
在设计过程中用户的参与性和程度随系统不同而变化。精细、复杂、需求定义模糊的系统需要更多的用户参与，对于那些简单和明确的需求，则不一定需要。与战略规划、决策支持系统相比，事务处理和操作控制系统需要用户的参与就比较少。结构化程度差的系统需要更多的用户参与，以便共同完成需求定义和对设计方案的修改。
设计中不同的用户参与程度反映了不同的系统开发方法。下一章将介绍随系统开发方法的不同，用户参与程度的变化。
系统实现、运行和维护
系统实现是系统分析与系统设计完成以后系统开发中的又一阶段，系统实现的主要内容是将系统分析与系统设计阶段提出的方案说明书转换为一个完全可以操作的实际的信息系统。这一阶段的工作内容包括编程、测试和转换。
1.编程
把设计说明书转化为计算机软件的过程是一个比设计甚至测试更小的系统开发周期的一部分。正是这一部分工作提供了操纵机器的实际指令，形成系统的心脏。设计阶段完成的设计说明书里已经含有了关于文件、数据库、事务和报告的详细格式设计，在此基础上，就可以形成系统中每个程序的程序说明书，并将它们转换成具体的程序代码。
有些系统开发项目把编程任务指定给专人完成，让他们只负责代码的编制工作。还有些项目让程序员与分析人员一起既参加设计又参加编程。大型系统需要数千甚至几十万行代码的编制，常常需要编程小组来完成。有些系统可以只由一个人独自编程完成，但如果让工作组来共同完成的话，软件的质量会更高。
2.测试
对所有编好的程序都必须开展详尽彻底的测试以确定系统是否能产生正确的结果。
在系统的项目规划阶段，往往总是低估了测试工作所需花费的时间。大约有百分之五十的软件开发预算花费在测试上。测试是一项耗费时间的工作：测试用的数据要仔细地准备，结果要反复地检查，要修正系统。在有些情况下，系统的某些部分还要重新设计。忽略此项工作的代价将是巨大的。
测试包括模块测试、系统测试和验收测试。
模块测试也叫程序测试，任务是分别测试系统中的每一个程序模块，以确保他们没有错误。完全消灭程序中的错误实际上是难以做到的，我们应该把模块测试看做是排除程序中错误的一种方法，尽量找出程序可能出错的所有方面并加以验证。
系统测试是从整体的角度验证系统的功能。它用来确定分散的模块是否按规划的那样共同完成预定的功能。所要检查的方面包括执行时间、文件存储能力、处理满负荷的能力、恢复和重启动的能力以及人工介入的流程。
验收测试为系统准备实际投入使用提供最终的证明。验收测试由用户评估，当用户认为各个部分都令人满意时，该系统就达到了验收的标准，可以实际安装了。
为确保系统测试的成功，开发小组与用户应共同做出一个系统的测试计划。该计划应包括上述各项测试的所有准备工作。
3.转换
转换是用新的管理系统替代老系统的过程。可以采用四种转换策略：平行转换策略、直接转换策略、试点转换策略和分阶段转换策略。
在平行转换策略中新老系统并存直到确定新系统性能良好。这是最安全的转换方法，因为在出现故障或新系统崩溃的情况下，老系统可以作为备份来使用。但是，这种方法开销很大，需要配备额外的人员和资源以运行另外一套系统。
直接转换策略是在某一天由新系统完全替代老系统，这种策略似乎比平行转换策略成本较低。但是，它是一种很冒险的方法，如果新系统发生严重的问题，它比平行转换的耗费更大。因为没有其他系统可以回到初始状态。混乱、崩溃、修改所需付出的代价可能是巨大的。
试点转换策略是把新系统引入一个组织的有限地域，比如一个单一的部门或操作单元，当系统在那儿运行状态良好时，再逐步地或同时地安装到组织的其他部分。
分阶段的转换策略是把系统分阶段引入，或按功能，或按组织单元。例如，如果分阶段引入一个新的工资系统，开始时可用于每周开支的计时工，六个月后再应用于每月开支的薪金工。如果系统按组织单元引入，公司总部可能首先使用，四个月以后，再转换基层单位的系统。
在系统开发周期中，最耗费时间的活动通常是数据的转换。老系统的数据必须转换到新的系统上，通过人工转换或通过特殊的软件把老系统中的数据转换到新系统中，然后对转换后的数据进行仔细地验证，检查其正确性和完整性。
从老系统转移到新系统还要求对使用新系统的用户进行培训。在转换期间要写出为培训和将来日常使用所需的详细文档和说明书，应从用户和系统技术人员的角度分别描述该系统是如何工作的。
4.运行与维护
新系统安装完毕，转换完成以后，系统便投入运行。在此阶段，系统将由用户和技术专家来审查，以确定它在多大程度上满足了最初的目标以及决定是否需要做出一些修正和完善。为修正错误、满足新的要求和提高处理的有效性而在运行阶段对系统硬件、软件、文档所做的修改都被称为“维护”。
在运行和维护阶段，据调查大约有百分之二十的时间花在排除运行中出现的错误，百分之二十的时间用在用户数据、文件、报告、硬件和系统软件的改变，百分之六十的维护工作是为了提高运行效率而对系统中部分程序重新改写。通过更好的系统分析以及用户参与系统设计，可以明显减少第三类维护工作量。
表9-6总结了系统开发的步骤与内容。
信息系统依据其规模、技术复杂程度、外部环境和要解决的问题不同而有所不同。针对这些不同的系统和它们不同的开发背景发展了不同的系统开发方法。我们将在下一章中介绍这些不同的方法。
案例 欧洲轿车公司的系统转换
欧洲轿车公司是欧洲最大的汽车租赁公司，由许多遍及欧洲各国的大量的冠以相同名称但却几乎是独立经营的地方公司拼凑而成。这样一个大公司应如何面对80年代末已经开始的欧洲经济一体化？该公司多年以来靠不断吸纳各地的当地公司而得以扩张，但并未能将这些被并购的公司完全融为一体，而是让他们保留了各自的经营方式和完全隔离的信息系统。仅仅是让他们换了一下公司的名称（这种扩张方式也常被美国银行界所采用）。这种扩张遗留的问题还一直被这些公司所在国的不同法律、不同 文化和不同语言所扩大，变得日益严重。到80年代后期，该公司意识到要在欧洲经济一体化进程不断加快的形势下保持公司的竞争力，就必须改变这种管理方式。到1989年购并一家德国的汽车租赁公司时，欧洲轿车公司便决定开始实施改革。
公司所面临的 是由55台不同的大型计算机和小型计算机所组成的各自运行着不同软件和数据库的系统。公司信息部主任罗伯特决定要将这些系统全部转换到一个单一的基于客户／服务器方式的平台上，利用Oracle关系数据库向各分公司提供服务，并对全欧洲的所有业务如定车、结账、车队管理等进行合并，实行统一管理。
由于罗伯特认识到这是一项令人畏惧的任务，决定系统一建成，就把系统转换工作和新系统的系统公司来运行工作交付其他公司来做。他找到了英国的Perot承担这两项任务。
Perot系统公司开展工作以后才知道此任务的难度。他们声称“这工作简直令人“毛骨耸然”。有些问题是技术性问题，如他们所提到的“对一个转换工具来说有太多的数据源要处理。自动转换根本就不可能”。最后Perot公司不得不指定40个工程师用人工转换的办法来转换数据。
但技术性的问题还是第二位的。在一般情况下技术性问题是深层次经营问题的反映，在此例当中是组织问题的反映。欧洲轿车公司没有对并购的公司实行标准化，没有改变他们原来处理事务的习惯。55个系统中的每一个都反映出了当地的信息需求、事务处理习惯、客户爱好以及为公司服务的企业文化。系统同时代表了不同分公司的经营，如地方利率、地方产品、地方条约（如奥地利规定在国内驾车要交税，而在国外则不交）以及地方的财会习惯。由于信息系统反映了业务环境，他们很快意识到不解决各单位间的业务统一协调问题，生成一个单一的、统一的系统是不可能的。在转换程序和数据之前，公司首先需要开发公司的操作流程标准和事务处理的标准。新的统一的系统需要将各种语言、货币和不同的公司文化合成一个统一的企业实体。
但是仅建立公司的标准还不够。在欧洲轿车公司这样复杂的环境下，如果标准数据格式不为各级地方公司所接受和支持，还是行不通。获得支持和培训用户成了关键任务。1993年12月，在一个地方公司管理人士大会上，地方经理要求尽快开展用户教育的任务。因为系统在欧洲的800多个办公室中已有3000多人要使用。于是他们提出一个应急的培训计划，在欧洲建立了37个培训中心，每周可以培训225个用户。新系统在1995年2月完全投入使用，可同时处理4000个用户的操作。它利用五台Sequent2000/790型计算机运行Oracle数据库，可同时接受来自欧洲960个装有微机的办公室的访问。用户们还发现了一个很有用的功能，负责接受用户订车的系统可以连到各大机场订票系统上，使他们获得了很大的方便。
然而，工作并没有完全结束。欧洲轿车在非洲、亚洲、大洋洲、南美洲和加勒比海地区等80多个国家享有经营权。他们正在计划转换所有这些系统，使新系统加入更多的地方风俗、法律、语言和操作流程。
案例思考题
1.系统开发过程中的转换阶段的重要性常常被低估，你是如何认识这个问题的？
2.欧洲轿车公司在系统转换过程中碰到了哪些组织方面、管理方面和技术方面的问题？
信息系统的价值
信息系统的建设需要一定的投资，在投资决策做出之前要对该项目进行评价，这必然面临如何评价一个信息系统的价值的问题。对一个公司来说，信息系统可能有几种不同的价值。
从财务上评价信息系统的价值是围绕投资回报的问题来考虑的，通常可归结为信息系统产生的效益是否能抵上开发信息系统的成本。评价时有许多财务模型可以使用。
从企业经营战略上考虑信息系统也有其价值。比如，增强企业的竞争能力，提高对顾客的服务水平。这些价值是难以定量计算的，但往往比财务方面的价值更重要，有时甚至直接影响着企业的生存。例如，不采用EDI系统的国际贸易公司将失去许多的贸易机会。
无形价值是信息系统具有的另一种价值。与节约成本、增加产量等有形价值相比，信息系统具有更多的无形价值。例如，计划准确性提高，企业灵活应变能力增强，市场反应速度加快，员工信心提高等。无形价值同战略价值一样也难以直接用货币量定量计算。
为了满足社会公众的需要或为了满足政府的有关规定而建立的信息系统，体现了另一种非商业性的价值。例如，向管理部门提供的电子报表、地方的税务申报管理系统、环保检测系统等。这种价值在很大程度上体现出的是社会效益，并且常常带有某种强制性。
价值的多样性和多视角性，需要用多种不同的模型和方法来评估。如果考虑到某些价值能否实现的不确定性，还必须在评估中考虑风险因素。这一切使得信息系统价值的评估变得复杂而困难。需要综合运用多种方法，才能做出较正确的投资决策。
下面将介绍常用的一些评价方法。
投资项目评价中大量被采用的仍然是传统的资本预算模型。它运用一系列的财务指标对项目的“现金流量”进行计算，根据各项指标计算结果对该项目的多种可选方案进行评价和选择。资本预算模型常用的指标有六种：投资回收期、投资收益率（ROI）、费用效益比率（费效比）、净现值、盈利能力指数和内部收益率（IRR）。为了计算这些指标，要对项目期内各项支出和收入都做出准确估算，作为已知值写入现金流量表。现金的流出项目包括设备购置、安装和所需的人工费用等，流入项目则包括一切能产生的收益的项目的收益值。
资本预算模型最初是由制造业为了对长期投资项目进行评估而发展起来的一种模型。制造业项目的收益主要体现为产量的增加、成本的降低和人力的节约等有形收益，不仅可以量化，而且可以用货币量表示。虽然许多未来收益值要估算，有一定的误差，但此模型还是很有效的。与制造业项目相比，信息系统建设虽然也同样是一次性投资，多年受益的项目，也可以划属于长期投资项目范围之内，但由于信息系统项目的一些新的特点，使得资本预算模型的应用产生了很大的局限性。
信息系统项目的一个特点是信息技术发展速度太快，在一个项目实施过程中，原有的设计方案可能会因技术进步发生较大变化，这使现金流出量发生较大变化，直接影响到最终各项指标的计算。信息技术生命期的缩短（一般都不会超过5年~8 年），使得信息系统要不断更新和再设计，原有的各项财务指标的评价标准需要适应这种变化。比如回收期要更短，盈利能力要更高。
信息系统另一个特点是收益中无形效益项目大量增加。许多无形效益十分重 ，与之相比较，有形效益有时要（见表（9-7）会处于被忽略的位置。不幸的是大多数无形效益都难以量化，有的完全不能量化，使得它们的收益不能在现金流入量中得到体现，使得财务指标对无形效益缺乏敏感性。这一缺陷使得资本预算模型用于事务处理、办公自动化等以产生有形效益为主的项目评价时比较有效，而用于管理信息系统、决策支持系统和群体协作系统等以无形效益为主的项目时，就需要辅以另一些模型和方法共同评价才能避免偏颇。
信息系统的开发总会伴有风险，主要风险：①没有获得收益；②项目开发成本超出了预算；③项目完工超期；④技术性能比预期的差；⑤系统与原有的软硬件不兼容。
风险不一定都是坏事，如果有高收益与高风险相伴，高风险有时也是可以被接受的。
有一些评价方法能够考虑到项目的风险，有价证券分析法就是其中之一。该方法是将一个公司的各种可供选择的项目方案都看做是一些有一定风险和潜在获利能力的有价证券。按它们对该公司风险和盈利可能性的高低，像分析有价证券一样在图上得到一个对应的点。根据点落在图的不同区域和公司的性质来对方案做出选择（图9－7）。不同的公司对分布的取舍标准并不相同：信息行业的公司（例如财务公司）可以选些高风险、高收益的项目，以使它们始终能跟上信息技术的高速发展；非信息行业的公司更倾向于选择低风险、高收益的项目。
为了处理无形收益，可以先用主观评价的方法将无形收益量化（不一定用货币量表示），然后再进行比较和分析。这类方法也有很多种“。加权打分法”就是一种典型的主观量化法。
例如，某公司要在三种不同的硬件平台中做出选择，他们首先制定一些评价的目标（无形收益项目），将它们作为打分标准项目列入表中，然后由一些既懂实际业务又懂计算机技术的专家用五分制对每个项目满足这些标准的程度进行打分，满 。专家与管理人员还要对每个标准依照其对公司的意度高的打较高的分（表9－8）重要程度给出一个权数，权数与得分的乘积累加到一起就能得出各个项目的总得分。这样最后的结果就比较直观了。在使用这种打分法时应注意，权重数的变动对最后结果变动的敏感性是否保持在合理的范围之内。这种方法通常用于检验和改进决策，而不是完全靠它做出决策。最后决策的作出通常要综合使用多种方法。许多实例证明，这种方法的最大优点并不在于它给难以量化的无形收益打出了分，更重要的成果在于经集体讨论后所提出的各项判别标准。这些讨论结果使组织能在项目开发以前就对项目的目标和期望有一个比较统一的认识，甚至能排出各项指标的相对重要程度，这对明确用户需求和减少失败风险有着重要意义。
小结
（1）建立新的信息系统会引发组织和管理活动的改变，是有计划的组织变革。这种变革可以有四个层次：自动化、合理化、业务再造和异化。
（2）了解系统开发的组织机构。用户单位应建立系统开发机构，加强对系统开发的协调与管理。高层和中层管理人员要与开发单位的专业技术人员紧密配合。双方共同成立的指导委员会负责调配项目开发所需要的各种资源，项目开发小组直接负责开发工作。
（3）要使开发出的系统符合组织的目标，需要制定良好的开发计划。计划中应说明如何用信息技术去支持那些目标，应包括开发的方向、策略和预算，还应提出用户对信息的需求。信息需求可以由企业分析法和关键成功因素法（CSF）来导出。
（4）系统开发的主要活动是系统分析、系统设计、编程、测试、转换、运行和维护。系统分析是对原系统中存在的问题进行的研究和分析，并提出解决方案。系统设计所完成的设计说明书要说明技术与组织是怎样融为一体的。
（5）有多种评价系统价值的模型和方法。资本预算模型用一系列财务评价指标来计算系统的商业价值；有价证券分析法和加权打分法用来分析系统的风险和非财务性的无形收益，评价系统的战略价值。
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