科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一在个国家的个办事处拥有近名咨询顾问35653,000科尔尼在全球•1926成立BostonViennaStamford•拥有EDS的革新能力支持New YorkDusseldorfWashington, •销售额超过15亿美元；其中超ClevelandBrusselsStuttgartZurichTorontoParisTaipei过50%来自北美以外地区FrankfurtOsloLondonDetroitCopenhagenWarsawHong KongSeoul •每年超过2,000个项目BarcelonaMunichMinneapolisSingaporeIstanbulBerlinMadridBeijingTokyoStockholm•80%的合同来自老客户PragueShanghaiNew DelhiHelsinki•从1980年来，年增长超过26%Moscow科尔尼在亚洲Chicago•1972进入San Francisco•从1980年来，年增长超过30%4,200 People 96 CaracasSanta ClaraOffices Worldwide•在11家亚洲办事处拥有270名Los AngelesDenver咨询顾问DallasMexico CityHoustonAtlantaMiamiSan Diego在过去十年中Sydney全球增长最快JohannesburgMelbourneSao Paulo和最成功的管JakartaSingaporeBuenos AiresKuala Lumpur理咨询公司* 年增长: 复合年增长率
在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一科尔尼管理顾问公司在大中华地区——自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模北京——基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验上海台北香港——针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法——在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
营销概论
营销/销售具有战略地位从价值链的角度看，营销系统应快速将消费者需求的增值服务传递给他们。技术发展采购/制造/ 分销/消费营销与销售客户服务研发采购物流运行仓储物流需求发现客户需求反应速度，按需求生产•省销售公司•消费者信息•产品制造•消费者需求管理职能•市场细分管理调查•渠道选择•产品组合•特约维修点•消费者产品•经销商管理反馈•市场推广管理•库存管理•品牌管理•研发•绿色通道管理•配送•销售队伍管理•省销售公司•市场部•维修部涉及部门•研究所•生产制造部•物资处•广告部•运输处•销售公司
2必须将营销与战略和运营结合起来示例战略目标取得年投资回报率至少%市场深入市场开发两个可能的策略改善针对现有客户发掘现有产品新的使用者的现有产品的表现和定位将战略目标分解营销目标营销目标为营销目标到年末通过吸引到年末增加新的消费群增加10%的现有客5%现有产品的户的购买率市场份额为营销目标而制定提升CS的改善拓展渠道和终端的运营方案方案管理资料来源：科尔尼公司
市场营销理念生产观念营销观念产品观念销售观念市场营销的生产出产品进以买方需要致力于制造重心在于大行大量促销活为中心，根质量优良的量生产，解动，想方设法据目标顾客产品，并经决供不应求卖出自己的产需要进行产常加以改造的问题，消品消费者的需品的研制、提高，无视求没有成为产费者的需求传送与售后消费者的品设计和生产和欲望不受服务需求过程的基础重视著名管理家彼得·杜拉克曾经精辟地指出：“可以设想，某些推销工作总是需要的。然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解客户，从而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的客户。剩下的事就是如何便于客户得到产品或服务。……”哈佛大学教授西奥多·莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较：“销售观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。销售观念以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。”
营销管理的框架营销过程管理营销策略规划1、可以保证Do 1、可以保证Do things right，即正right things，即做确的做事正确的事2、追求的是营销的2、追求的是营销的效率——企业资源利效果——目标顾客满用效率最大化意和高利润贡献3、有效的过程控制3、设计制定恰当的管理，设计制定先进营销策略的含义是：规范的营销管理制度企业要满足哪些顾客并予以良好的执行。的哪些需求，用什么东西去满足？
附录：营销百年•1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐;•1923年，.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始;•1931年，麦克尔罗仪在P&G建立品牌经理制;•1938年，伦敦的Mather&Crowther派遣大卫.奥格威(David Ogilvy)前往美国;•1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D&B MARKETING INFORMATION SERVICES)的年营业额达到20个亿美金;•1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张;•1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球;•1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论;•1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广告界,它认为在UPS越来越小的情况下,消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合;•1969年，美国2位年轻人屈特和里斯(&)提出定位论(POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同质化，需要创造产品的心理差异和个性差异，在消费者心中确定市场地位；•1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的“非可乐”，艾飞斯汽车租赁公司的“我们是第二，但我们会不停地努力”，LEE牌“最贴身的牛仔”；•1973年，市场细分让西南航空成为美国最赢利的航空公司；开辟支线航空，通过提供较低的价格让人们觉得飞机比汽车更经济、更舒适；•1980年，年销售额近95亿美金的全球品牌-耐克，是渠道品牌成功的典范；耐克完美地运用了品牌资产管理（Brand Equity Management)--知名度、美誉度、忠诚度、心目中的品质、品牌联想；•90年代，4C挑战4P，营销界开始新的游戏规则；美国西北大学的DON SCHULTZ教授推出21世纪里程碑式的整合行销传播IMC，奥美国际的“品牌管家”胜行天下，微软公司运用IMC成功推出WINDOWS 98；•90年代末期，DELL电脑公司运用直效行销（Direct Marketing)、数据库营销(Database Marketing)_、客户关系管理(Customer Relationship Management)，开创顾客订制营销的先河，成为全世界IT企业效仿和成功的“圣经”；
STP/市场细分
STP模式细分目标定位1.确定细5.为每个目3.评估每分变量和细标细分定位一细分客体价值识别分客体的吸引力6.传递和宣2.勾勒细4.选择目标传该定位分客体的细分客体轮廓资料来源：Philip Kotler
市场细分的战略意义总体说来，市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和焦点。:目的:…可能的一个例子:这里有不同的市场确定最自然、最有利可图的方式以细细分规格...IT-服务价值链分市场网络元素网络元素:怎样实现:企业内部服务内容企业外部••了解消费者的需求，本着规格，地消费者群体桌面理，忠实度，需求和收益等因素确.立可行的细分方案.地理战略需求系统发展/整合培训主要-操作••依据现有的和预期的消费者，引导计划分析设计成绩安装教育培训工业初步的调查以确定他们最关心的事, (, 制作-物, 他们最看重的价值取向(质量, 菜单, )服务, 成本和时间)，以及驱动购买.频率和规格的因素.零售••在相互独有的组别中，利用相似的批发-.特征细分消费者群体.••评估每一个消费者群体对公司收入––––––(和利润的贡献情况(参见消费者rt)Pareto分析)––––––••比较新的细分方案计划和老方案的, 不同之处, 识别针对目标市场最有吸=现有市场情况引力的群体和需要改变程度的新战.略.工业
一个典型市场细分的工作流程明确市场细分的目的以及对获取对消费者需求、购买定义和选择目标细分市场最终结果的假设决策驱动因素的深刻认识活动：•召开领导小组研讨会•召开定性消费者访谈或座•实施消费者调研以收集有•对已有消费者资料简报谈会了解其需求、使用行关其需求、行为、满意度的初步分析为、满意度等等等完整的信息•对竞争对手的初步分析•内部数据分析以期了解服•了解细分市场的大小、机务于不同消费者的内部成会潜力本，推算不同消费需求的•构画目标细分市场轮廓用利润回报于今后实施定向营销计划成果：•明确的项目目标•确定谁是购买的决策者•定型的市场细分及定义•假设的细分市场•消费者需求、购买动机的•经过严密科学评估后选定•细化的工作计划清单价值目标细分市场•初步的利润回报分析•初步明确对目标细分市场•更进一步的细分市场假设的商业机会•对第三阶段的具体设计
大体上有八种细分市场的类型一级城市二级城市农村地理位置什么地方•年龄什么时间•性别产品/服务如何使用•收入人口特征使用场合•教育程度针对产品类•使用量别和沟通渠•费用支出细分市场的使用行为态度道的态度•购买渠道各种类型•决策过程•价格•收入需求/动机利润潜力•品牌•获取成本/购买因素•服务•服务成本•质量•功能/设计价值观/生活方式宏观的价值取向和态度
市场细分评估实施难•这些是推动独特的产品和服务的独特客价值观/态度易程度户需求么？–客户需要/想要什么服务？需求–他们愿意为之支付多少钱？购买因素–目标客户希望怎样的接触方式？产品/服务•是否存在通过新的产品服务和令人激动的使用行为的产品服务能够获得的独特目标客户细使用场合分？–产品服务使用情况和不同客户的盈利性收入/价值怎样？•谁是最有价值的客户？–如何区分他们？–他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？人口学•有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？–外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？地理•客户的物理地点在哪里？–客户的使用模式是否随地点变化而变竞争优势/区分化？
细分市场的几种模式以地理位置,人口特征为基以心理性向/生活方式为以需求为基准的细分市场准的细分市场基准的细分市场对行为的预测性提高•易于辩认•是驱动因素(好处是什么?)•是驱动因素(为什么有这好处•易于集中媒介沟通渠道•在市场日趋成熟复杂和多样种要求)•易于组织分销化的形势下更显重要•为消费者人格背景提供更•可以帮助营销活动的方方面完整的信息面建立策略, 赢得目标人群•为广告渠道策划提供思路描述性的因素, 不足以预如果不结合其他信息就用对产品/服务的具体方向问题测其未来购买行为处不大往往不能给出明确的方向知道品牌X牙膏主要俏于知道品牌X牙膏使用者在知道品牌X的消费者非常举例南方, 购买者是教育程度寻找具有防止牙龋有效手关心自已和家人的健康, 高的女性段的产品优惠具有责任心强的品质
数理统计方式法细分市场评估样本结构随机样本交叉分析•保证样本具有选定市场的代表性描述细分市场轮廓定量调查/其聚类分有效样本他消费者数据析•总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50常见的问卷内容价格与其品牌/产品/关键购买因生活态度产品使用他优惠的广告认知素的重要性媒体习惯和态度得失结合品牌形象/满意度
聚类过程细分市场评估同类共性•同类消费者具有类似的特征聚类结果21435异类差别性细分市•不同类的消费者之间有明显的特征场评估差异交叉分聚类分析析描述细分市消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似定量调查/其他场轮廓聚类分析性/有别性分成不同的类型消费者数据总体5 –类6 –类4-样本类方方案方案等等案121314242335
目标市场选择的五种模式密集单一市场有选择的专门化产品专门化M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1P1P1P2P2P2P3P3P3市场专门化全面覆盖市场M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1P1P2P2注：P（Product）产品；M（Market）市场P3P3资料来源：Philip Kotler
附录：细分的五种模式（一）密集单一市场最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标顾客群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。然而，密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。由于这些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。（二）有选择的专门化选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获取利润。（三）产品专门化集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。（四）市场专门化专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。（五）完全市场覆盖公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM(计算机市场)、GM(汽车市场)。
市场细分需要营销实践和业务实践的双重检验所有的消费者细分市场细分市场14细分市场细分市场23营销实践检验业务发展实践检验细分市场分辨度高细分市场提供可持续的利润机会•内部共性强•已有规模大•外部差异大•增长势头好•易于通过不同营销计划区别对待细分市场细分市场增加企业自己的竞争优势•便于找到和到达，无论是通过传媒还•为细分市场提供的价值与供应商目前或是销售预期的技能相匹配•价值优惠清晰，易行•是易于保有的细分市场
附录：优化细分市场细分市场并不是越细越好，很多营销者会陷入众多细分市场中。过多的子市场会增加经营的成本： 1、产品修改成本：修改产品以迎合不同的细分市场，通常需要一些研究开发费用、工程费用和特殊工具的费用。 2、生产成本：生产10种各不相同的产品，每种各生产10件，通常要比生产100件相同的产品所花费的成本高。每种产品的生产准备时间越长和每种产品的销售量越小，那么生产成本就越昂贵。另一方面，如果每种产品的销售量能足够大．那么每件产品所分摊的间接费用或期间费用就可变得相当小。 3、管理成本：公司必须针对不同的细分市场发展不同的营销计划。这需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道的管理。 4、物流成本：多种连续产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本来得高。 5、促销成本：细分市场的差异营销涉及试图采用不同的广告宣传，以求占领不同的细分市场。这增加了促销成本。 某些公司发现它们过分地细分了市场。当这种现象一发生，它们可能会转向“反细分化”或拓宽顾客基础。例如强生公司，把它的洗发剂目标市场从婴儿扩大到成年人。 公司在若干个进入的细分市场中进行选择时，应该密切注意在成本、经营管理或技术方面的细分相互关系。因此，企业在必要时需要采取一些措施： 1、放弃较小或无利可图的细分市场。 2、排除重复细分市场。 在确定细分市场的吸引力大小时，要注意的是这个分市场现在没有潜力并不意味着未来就没有吸引力。所以在判断市场潜力时，要弄清楚市场无吸引力的原因。 一般有两个原因造成目前市场无吸引力但有潜力：现在企业还不能提供适合的产品或服务来迎合这些细分市场上顾客的需求，所以看似无吸引力；另一个原因是该市场尚处于开发阶段，属于无利可图的阶段。
营销策略组合
产品生命周期模型销目的售预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中成熟衰退引入成长分配资源时间怎样实现••划分过去的种类销售数据因此销售低销售销售快速上升销售高峰销售衰退一个长期的式样将会明显起来按每一顾客计算按每一顾客计算按每一顾客计算按每一顾客计算(你可能不得不消除周期性的成本的高成本的平均成本的低成本的低成本以及再发性的波动源)••决定该种类处于生命周期的哪利润亏损利润上升高利润利润衰退个阶段(引入, 成长, 成熟, 衰落)顾客创新者早期采用者中间多数落后者••通过最初的预言最高销售水平竞争者极少逐渐增加数量稳定开始衰退数量衰减来预知生命周期的发展••例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售= (新家庭的形成x % 谁来买) + (现存的拥有营销创造产品知名最大限度地占有保卫市场份额对该品牌削减支者x % 每年谁将会取代)目标度和试用市场份额获取最大利润出和挤取收益
2不同阶段的营销战略引入成长成熟衰退•提供一个基本•提供产品的扩展品、淘汰疲软项目•品牌和样式的多•逐步产品产品服务、担保样性•采用成本加成，高价•市场渗透价格，由于•较量或击败竞争•削价；如果竞争微弱，价格收回研发成本竞争压力，价格下降者的价格也可能小幅涨价选择，逐步淘汰•建立选择性分销，大量•密集广泛的分销•更密集广泛的分•进行努力和利润吸引批发商批发、零售商建立销，需要努力保持无赢利的分销网点分销和零售商长期关系，增加经网络和货架空间销商•在早期采用者和经销商•减少到保持坚定忠诚•在大量市场中建立•强调品牌区别和中建立产品的知名度知名度和兴趣，品者需求的水平利益，品牌广告广告牌广告激烈•大力加强销售促进以•充分利用有大量消费•增加品牌转换的•减少到最低水平吸引试用；刺激基本需者需求的有利条件，鼓励促销求；样品；优惠；人员适当减少促销
竞争机会/空间模型市场开发市场拓展投资相关产品目的:新市•优化销售系统•借用已有产品•借用原有生产能••识别通过现有的或者新的产品和服场•借用营销功能开发力务机会以服务现有的和新的顾客•借用竞争•投建新的生产能••这个分析延伸了现有公司竞争空间力的边界, 并且提供一个延伸新市场•收购新企业和产品的逻辑通路市改进市场营销市场细分/产品纵向关联产品场•开展进攻性促销差异•借用品牌形象扩怎样实现:•改进广告宣传•改进产品•借用产品开发展抉•开发子市场•寻找空白/新的子••识别能够满足现有顾客需求的现择市场有产品和服务. 列出潜在的核心能力.••识别现有顾客需要的其他产品和生产线开发市场渗透/深化改进生产线服务, 公司将为这些项目发展新•扩大生产线•加强市场渗透力•改进产品的竞争能力度•开发空白子市场•增加产品外观••识别那些需要相同潜在能力的新现•扩大经济规模•重新价值定位产业/市场有••出售低回报业务•提供样品•考虑每个现有消费群体的水平和能力•降低成本构成••通过现有能力，为服务新客户、•制定价格优惠计现有客户具备新能力和最后的新划客户具备新能力确立一个战略方向现有产品改进产品新产品产品抉择
产品质量/价格矩阵价格高中低1、溢价策略2、高价值策略3、超值策略高产品质中4、高价策略5、中等价值策略6、优良价值策略量低7、骗取策略8、虚假经济策略9、经济策略¾对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。中要市场上包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可同时存在¾策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低¾策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策略
推/拉策略模式推动策略拉动策略通过向客户返利或其它优惠政策，通过完善的服务，来创造忠实的用来推动产品销售户，拉动产品销售生产商中间商用户生产商中间商用户销售驱动力销售驱动力
营销策略组合模型（4Ps）产品组合渠道组合•品种•渠道•规格•覆盖面•质量•地区•档次•地点•包装•储运•保证营销组合促销策略价格策略•销售促进•定价•推销•折扣•公共关系•折让•广告•付款条件•直销
整体产品模型注释付款企业形象条件和实力购物•产品对人的意义不在于拥款式商标环境有它们，而在于产品所能提颜供的服务和效用。色结培构•核心产品：顾客真正训核心利益包销售人或价值装员素质购买的核心利益或服务质•有形产品：核心产品量手册的体现形式，核心利益或配套宣传交货产品服务的载体品迅速•无形产品：使有形产安装和售品起到更好的更大的、更后服务多的效用的附加服务。
促销策略的最佳实践…转变成系统的制定流程从原有的做法...•缺乏详细的年度广告促销计划，现有方•全面详细的计划设定，既包括预算分配，案主要制定费用目标同时确定广告和促销的活动方案•预算目标是自上而下的分配过程•自上而下和自下而上的制定过程，提供分公司充分的自主权，保证全面的沟通交流和方案的有效实施•预算/计划的制定缺乏全面的数据收集和•严格的信息收集和分析过程，以事实为基有效的数据分析础的计划制定方法•计划方案缺乏对不同产品的针对性•以负责各产品线的产品经理推动各自的广告促销计划•活动方案的设计内容没有对方案效果的•明确的活动预期效果和评估标准评估测算•缺乏有效的跟踪评估机制•定期、系统的方案跟踪评估机制，确保计划有效实施和及时调整•销售与市场部门之间协调配合不力•明确的职责、流程说明；市场部人员积极推动，支持计划的制定和执行
营销信息系统
营销信息系统模型建立、建全营销信息系统(控制体系)的首要目的是为了提高公司在执行年度业务计划的过程中营销管理的及时性和准确性。营销信息系统年度计划控制盈利率控制效率控制战略控制控制目的控制目的控制目的控制目的•检查年度计•检查哪些产品•评价销售费•发现市场环境划的实施情在哪些区域，用开支及资变化对公司造况哪些渠道上的源配置的合成的潜在威胁赢、亏情况理性及带来的机遇方法方法：方法：方法：•销售分析•根据不同产品、•分析广告及•从产品/业务•市场份额分地区、渠道和促销组合对范围、资源配析消费群毛利率销量影响的置、竞争优势•价格走势分的变化有效性和协同效应四析•分析资源、个方面对营销•销售费用分人力配置的活动作综合分析合理性析
完善的营销信息系统营销信息系统营销环境营销经理开发信息目标市场分析内部营销评估信报告情报息需要营销渠道计划竞争者执行分配信决策营销公众息支持调研控制宏观环境营销决策和沟通
营销信息系统的设计方法谁来谁来收汇集信息总分析处理信息收集什么信汇总息（渠道）信息收集信息的频率汇总什么信息分析处理的内容交给谁•明确各流程中的信息流转和协调目的•明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人•增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策
营销经理信息输入/输出示例营销经理信息输入信息输出输出对象产品销售战略信息产品开总经理•战略要素信息（季/半年-信息02）经理经理规划中心发部•市场综合信息（月-信息02）•产品线/片区市场统计（月-信息03）999•营销计划优先性排序•竞争情况汇总（月-信息04 ）（年/季-营销01）•用户需求汇总（月-信息05）•销售月/季报表（月/季-信息07）999•营销费用计划（年-•广告/促销信息（月-信息08）营销02）•新产品开发预算（季-信息09）•销售成本及回款（月-信息10）9999•年度销售目标（年-•生产情况汇总（月-信息11）营销03）•产品市场需求（季-产品04）•市场竞争情况（季-产品05）•产品市场需求（季-产品04）•市场竞争情况（季-产品05）•康佳优势分析（季-产品06）•客户需求-价格关系（季-产品07）•竞争对手价格-成本（季-产品08）•营销费用（季-产品09）•产品线目标及战略（季-产品10）•产品线销售计划（年-产品11）•新产品开发意向表（半年-产品12）•新产品推广计划（随-产品13）
销售经理主要信息输入/输出信息输入信息输出输出对象战略战略营信息生产部•市场综合信息（月-信息02）规划销经理中心•产品线/片区市场统计（月-信息03）•产品线销售总况999•竞争情况汇总（月-信息04 ）9（季-销售03）•用户需求汇总（月-信息05）•售后服务汇总（月-信息06）•产品线地区市场总•销售月/季报表（月/季-信息07）999销量目标与费用预•广告/促销信息（月-信息08）算（季-销售04）•新产品开发预算（季-信息09）•销售成本及回款（月-信息10）•销售成本-收益分析•生产情况汇总（月-信息11）999（季-销售05）•产品市场需求（季-产品04）•市场竞争情况（季-产品05）•客户计划汇总（年-•产品市场需求（季-产品04）999•市场竞争情况（季-产品05）销售06）•康佳优势分析（季-产品06）•客户需求-价格关系（季-产品07）•竞争对手价格-成本（季-产品08）•营销费用（季-产品09）•产品线目标及战略（季-产品10）•产品线销售计划（年-产品11）•新产品开发意向表（半年-产品12）•新产品推广计划（随-产品13）资料来源：科尔尼公司咨询方案
营销信息源示例资料来源和收集方式信息类别内容公司外部公司内部购买访谈访谈二手销售财务生产采购研发各分访谈资料行业渠道资料开票系统系统系统系统公司消费协会记录信息信息信息信息信息者•总体经济消费变动99宏观经•产业政策99济政策•金融税收9信息•法律9•市场规模999市场•市场增长率999信息•市场占有率999•已覆盖渠道999渠道•销售康佳产品比率999信息•覆盖渠道占市场份额99•渠道产品促销情况99•产品质量9消费者•定价9关键购•品牌认识9买因素•售后服务9•潜在购买需求9
最重要的不是收集信息而是分析1. 收集信息和整理信2.汇总信息3. 分析处理信息息主要活动•通过拜访客户、和有组•定期把信息交给信息•各相关人员再进织的市场调研获取第一中心一步分析处理，手客户需求与竞争对手•信息中心对所采集数并制定相应的决及价格资料据进行初步整理策方案、计划等•访谈竞争对手，了解竞•信息中心将各大类信•制定的计划、方争者信息息汇总制表案等都应再传递•从行业协会等处获取全•信息中心按要求把信给相关人员与信国彩电/手机市场信息息传递给相关人员息中心•收集公司内部有关资料•对特别的信息采集人•通过各类表格初步整理要迅速传递给相关的信息负责人•采集二手资料获得的信息各类初始数据表格各类汇总表格信息输入各类初始数据表格汇总表格各类计划、报告等成果负责人各功能块信息中心各关键岗位
营销组织
营销组织模式；双结合型结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。优点：销售公司各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享市场部销售部客户服务部有利于产品之间的交叉销售缺点：区区...管理复杂度有所提高，各销售区域在向销域域售部汇报的同时，在市场工作方面还需向AN市场部汇报特点：需解决的关键問題：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作明确跨部门的流程，以流程为导向开展市场部负责所有产品整合的市场策略和营日常运作销计划，并对各区域的销售提供业务指导明确业务上的汇报关系与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩
营销组织模式：职能部型职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。优点：销售公司各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售市场部销售部客户服务部缺点：部门之间的沟通有较大难度不易于对各个产品进行销售和利润的统计产产产产产产产产产分析品品品品品品品品品不利于战略性产品的市场拓展一二三二三一二三一需解决的关键問題：特点：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指对战略性产品必须以公司的整体利益为重，导各分公司的销售业绩并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制
营销组织模式：产品部型产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。销售公司优点：产品的市场和销售较易沟通协调易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策产品一部产品二部产品三部有利于战略性产品的市场拓展缺点：功能重叠，易造成资源浪费市场市场市场各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象销售销售销售容易造成内部挣抢共同的客户群不利于交叉销售客户服务客户服务客户服务特点：需解决的关键問題：销售公司根据产品分部，负责所有产品的各个产品之间的市场营销小组之间必须有营销工作良好的沟通机制，以达到市场信息共享每个产品部下设市场和销售组，其中市场对共同的客户群必须以公司的整体利益为组负责本产品的市场策略和营销计划，销重，提供最能满足客户实际需求的产品售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩
营销组织模式：区域部型区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。销售公司优点：每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展区域一部区域二部区域三部缺点：每一区域的功能重叠，易造成资源浪费市场市场市场各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象销售销售销售公司的战略意图难以统一执行客户服务客户服务客户服务需解决的关键問題：特点：公司总部对各个区域必须有恰当的管理和销售公司根据区域分部，负责所有产品的调控机制，以达到执行公司战略意图的目营销工作的销售公司总部层面的集中管理压力减少，控制资源配置，节约管理成本具体的管理和控制下放在各区域部
附录：百事可乐喷泉饮料部门：营销组织总裁：John Cranor销售副总裁：William Hober营销副总裁：John Swanhouse财务运作150人40人70人40人4个地理区划部门：品牌发展12个全国性客户销售经理16个营销经理8个部门发展经理14个地理区划83个地区销售经理基层营销12个营销经理大型客户部门：全国性客户10个经理2个计划经理新业务开发组副总裁：David Weinberg3个经理计划部门计划部门
附录：宝洁公司宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施。宝洁公司客户生产市场销市场研市场调产品发产品供市场部广告部公关部财务部发展部售部究部查部展部应部(销售部)•进行消产品管•公共关••物流配•组织信•渠道开发•负责协•制定营•品牌推•开单费者调系协调理和维护息收集送调市场销策略广•制票查和汇总部和销•产销结•仓库管•渠道管理•制定营•广告管售部的•货款管•建立消合理•市场研销计划理•销货关系理费者数究和总体•新产品•POP设据库•销售实现预算•费用控开发研•消费者计制•研究消究研究•促销执行•促销设•媒体组费者形计•营销执行织策略态功能•促销管•品牌维理护•促销物料管理营销执营销支持功能行功能营销策划功能
附录：博世-西门子(中国)博世-西门子(中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统。博世-西门子(中国)市场部销售部商务部全国销售经产品管理促销市场沟通销售分析物流销售控制财务人事信息系统理•仓储•促销策划•品牌推广•电子化信息•产品功能地区销•计划实施•产销结合•销售政策•开单•人事档案管理•促销方案•广告管理情况监控系统维护•产品分析售组织•营销策略•制票•人员管理•货物制定•媒体组合•信息收集•促销效果•计划调整•竞争对手•销售管理•费用核•薪酬管理运输资料•促销预算策略•信息分析•产品型号建议•业务监控算分配改进建议•任务分解•信息汇总•产品开发和指导建议•促销活动•竞争对手•营销预算•渠道策略研究的销售总控制•销售结构•客户管理分析体状况
全员营销
管理机制分析客户面临的问题表面上是营销问题，实际上是管理机制问题。问题综合结果营运现象根源问题综合结果营运现象根源销售能力差市场占有率降低营销问题营销问题亏损渠道单一，质量差亏损毛利率降低无品牌优势低生产线利用率低劳动生产率、产品积压高销售成本缺乏控制库存管理低效管理机制生产开工不足管理机制低运营绩效低运营绩效问题帐款回收迟缓问题销售、财务、管理费用高对市场竞争和管理问题传统的人事管理机制反应很慢与市场不相适应的组织结构资料来源：科尔尼咨询报告
全员营销要从4P到新4P（Process)TextTextP1TextText¾新产品实现流程TextTextTextP2TextText¾存货管理流程TextTextTextP3TextText¾订单-付款流程TextTextTextP4TextText¾顾客服务流程Text资料来源：科尔尼公司
信息流决策流各部门在新产品开发程序中的角色关键角色产品概念的市场测试产品战略及“创意”产推广与效形成及优先设计与试造及推出决大量生产优先排序生及筛选益监督排序策总裁审查审批决策参与事业部总经理审查审查审核决策监督参与市场总监制定/主持参与/审查参与/审查监督决策监督参与产品经理*输入参与参与参与主持监督主持市场调研经理输入/执行参与/汇总输入输入输入战略营销经理参与参与参与销售总监决策参与/执输入输入行片区总经理输入输入输入参与/执执行行分公司经理输入输入输入参与执行研发总监制定/主持汇总/主持参与/审核执行/监督参与参与参与项目设计师**制定/主持参与参与主持主持主持参与制造部经理输入执行参与执行参与财务中心总经理输入输入输入参与
协同研发模式的项目组织概念形成计划阶段新产品实现市场推广市场营销人员市场营销人员市场营销人员市场营销人员财务预算人员协同财务预算人员战略制定人员物流服务小组研究开发人员研发研究开发人员产品研发人员生产制造人员工程/生产小组销工程/生产小组团队销售促销小组售促销小组消费者偏好吗？营销上可行吗？研发进程？市场定位？关键与战略一致吗？财务预算分析？预算执行？试渠道物流？技术上可行吗？生产上可行吗？销反应？生产可得性？问题商业机会评估商业计划验证执行项目计划并实现商业计划阶段项目计划制定控制、调整目标
品牌战略
品牌战略和管理方法•企业战略和品牌战略一•产品发展和品牌决策致性分析•品牌结构的策略定位•划以核心价值为中心的•品牌策略性延伸品牌识别系品牌识别系统统规划优化品•品牌资产审计分析和提牌结构升策略吸引并保留•CS和忠诚度调研获得长期成功的必需的人才营销传播•整合营销传播策略规划•CI品牌表现•促销企划和执行•广告创意和制作•媒体购买策略研究•全面客户体验TCE策略资料来源：科尔尼公司
品牌定位创意策略模型•消费者座谈•找寻勾动本品牌在消费者心•市场调查中识别性的趋动元•消费者拜访•找寻本品牌在消费者心中引•心理测试燃的感情及感性的元素•内部动脑会品牌审计客户研究•了解本品牌引发的记忆和联Text想•一段栩栩如生的描述, 说明存在於消费者与品牌品牌写品牌探测•运用各种调查方法, 来“探之间的独特关系真测”品牌与消费者关系的真像•品牌核心的精髓, 品牌•刺激与投射,用来了解复杂之所以是品牌的理由, 成或问不来的问题功的本质•运用品牌拟人化•运用各种技巧来了解消费•写出一段话来主导日后者说不出的话该品牌与消费者的关系资料来源：科尔尼公司
品牌形象关键内容功能性益处新鲜和自然的果味，清爽的品味和营养目标顾客群18至25岁的年轻的都市人价值上班族情感益处品味，高品质的生活方式，放松和休闲定位比鲜橙多价格相同或略高，在可接受的价格范价格围内体现高档形象.品质.个性有亲和力的，可靠，忠于朋友，富有活力.品味.随时随地享受历史属于一有专业果汁传统的家族•独特18至25岁的女性，白领，传统但有品位，知形象识分子•有说服力品牌•简洁形象健康，品质，新鲜和友情联系•可信性•可持续性•可执行性品味生活价值一流的产品，一贯的高品质，可接受的价格，体验代表品味和地位资料来源：科尔尼咨询报告
品牌个性纯真（康柏、柯达）注释纯朴面相：家庭为重的、小镇的、循规蹈矩的、蓝领的。诚实面相：诚心的、真实的、道德的、有思想的、沉稳的。•品牌情感诉求的体现有益面相：新颖的、诚恳的、永不衰老的、传统的、旧时尚的。是通过品牌个性完成。愉悦面相：表情的、友善的、温暖的、快乐的。品牌一旦确定，她就象刺激（保时捷、ABSOLUT、贝纳通）人一样具有自己的个性；大胆面相：极时髦的、刺激的、不规律的、俗丽的、煽动性的。•品牌个性是品牌认同和有朝气面相：酷酷的、年青的、活力充沛的、外向的、冒险的。品牌定位的重要组成部富想象面相：独特的、风趣的、令人惊异的、好玩的。分，缺乏个性的品牌不最新面相：独立的、现代的、创新的、积极的。是一个成熟的品牌。称职（AMEX、CNN、IBM）•美国品牌策略大师大可信赖面相：勤奋的、安全的、有效率的、可靠的、小心的。卫·爱格（DAVID A 聪明面相：技术的、团体的、严肃的。成功面相：领导者的、有信心的、有影响力的。AAKER）将品牌个性分成五大个性要素：纯教养（凌志、奔驰、露华浓）真、刺激、称职、教养上层阶级面相：有魅力的、好看的、自负的、世故的。和强壮。同时每个个性迷人面相：女性的、流畅的、性感的、高尚的。特征又细分为不同的面强壮（李维斯、万宝路、耐克）相。户外面相：男子气概的、正部的、活跃的、运动的。强韧面相：相野的、强壮的、不愚蠢的。
品牌定位的三大元素三大元素定义潘婷海飞丝沙宣我为谁而生？目标消费者心理层面描述现代聪明、掌害怕头皮屑带对时尚敏感的Who am I for?不止是人口层面的统计控自我的女性来社交尴尬的自信女人本品牌是否提供任何特殊的人使用者形象（通常比真实的消费者更令人向往）我是谁？品牌拟人化或象征性的描述，国际性的专业高效率的去屑引领全球头Who am I?代表品牌的精神和价值领导者专家发时尚的专家品牌个性、情感表达、信念、代言人；品牌核心价值主张——向消为什么要买我？有营养的头发，没有头皮屑的时髦的、健康利益点、支持费者传播的功能/情感上独健康闪亮的头美丽头发的头发点特利益点；发；迷人的形象一些支持的事实，帮助消费维他命原B5独有ZPT配方，者相信品牌的利益点。瑞士维他命研被头皮吸收，可以信赖的专究院减少落屑。家形象资料来源：科尔尼，《市场定位》2002，
整合传播
行销传播必须发展的两个策略执行策略传播策略•详细叙述如何接触各种会影响•精确区隔消费者--根据消费者销售的族群需求和偏好提供一个具有竞争•区隔清楚的广告力的利益点，根据购买动机•对象明确的直效行销•确认消费者目前如何进行品牌•公共关系活动定位•促销活动•建立一个突出、完整的品牌个•商标设计性，以便消费者区别本品牌与•产品样式、包装竞争者的不同•业界的展示、商展、销售展•配送政策•确立真实而清楚的理由，来说•定价策略服消费者相信品牌提供的利益•陈列点•股东、公司内部沟通•发掘关键的“接触点”，了解如•帮助销售的印刷物何更有效地接触到消费者•消费者所属的俱乐部、工作团•为策略的成败建立一套责任评体估准则•消费者的朋友、亲戚、同事•确认未来市调及研究的需要，•政府的相关管理当局作为策略修正的参考•售后跟踪：保证书、调查表
整合营销模型客户/潜在客户数据库人口统计购买历史接触记录外部研究本公司忠诚客户竞争者使用客户游离群适当客户接触管理接触管理接触管理接触管理策略企划策略企划策略企划策略企划维持增加试用成为成为建立试用接触目标忠诚购买产品客户客户忠诚产品直公事销直公事销直公事销效广关件售效广关件售效广关件售营告活营促营告活营促营告活营促接触途径销动销进销动销进销动销进
附录：“整合”的多重意义一、整合营销的定义一种作为营销传播计划的概念。确认一份完整透彻的传播计划有其附加价值存在。这份计划应评估各种不同的传播技能在策略思考所扮演的角色――例如一般广告、直效回应、销售促进、以及公共关系－－并且将之结合，透过天衣无缝的整合以透过清晰、一致的讯息，并发挥最大的传播效果。”——美国广告协会二、整合营销的战略意义整合营销传播是一个战略的概念，其中“整合”包含多重的意义：1、不同工具的整合：各种营销传播工具用“一个声音”，互相配合，实现传播的整合。2、不同时间的整合：在与消费者建立关系的各个不同时期、不同阶段，传播的信息应该协调一致。3、不同空间的整合――品牌强求化：全球品牌在不同国家和地区，应传达统一的定位、形象、和个性。4、不同利害关系者的传播整合：与公司各种不同的利害关系者（中间商、零售商、客户、股东、政府……）传播时，应保持公司统一的形象。
提高传播有效性的四个步骤•根据对客户和市场的了解，确定宣传沟通目标以及哪些广告促销做法制定目标可最好地达到目标•确定评估广告•以事实为依据促销及其他问•由下而上监测题沟通方式的•以收入和利润计划和评估影响力的准则为主•与市场调研机•致力于达到双构紧密合作赢局面实施•与广告公司、销售队伍和分销商紧密有效地合作
必须目标明确强弱在不同市场，消费者视目标客户品牌为最喜爱品牌认知度形象尝试忠诚度的百分比市场160提高品牌忠诚度市场254市场312通过广告和试用104市场树立形象市场55建立认知度和品市场06牌形象各市场情况一般不同，需要设定不同的宣传沟通活动的优先顺序
针对目标设计合适的沟通方式高中低提高认知培养忠诚建立形象易于获得鼓励尝试度度广告促销具体细赞助分市场，产品具活动体分析直邮忠诚计划
促销形式应考虑市场结构以及促销效果促销重点促销方式地区市场结构促销效果分析经销商经销商消费者促销消费者促销竞争者1竞争者n促销•市场种类•数量•让利活动–新市场vs.•投入不•加大消费折扣•赠品时间老市场大量增者促销投•特价•商品广告–消费者vs.对象加入•销售陈列渠道占决•主要加•促销活动主要支持定地位强销售以“买一送内容(如送•竞争情况支持一”的方式货车，活动•成本政策为主，减展台效果•推动vs拉动少现金奖等)策略励启示•商场促销支持数据来源数据来源负责人：产品经理、片区市场经理•广告公司/市场调研•广告公司/市场调研分公司市场经理•经销商采访•内部分析•现场跟踪
广告促销流程原理阐释主题及预算分配比方案总额例组合业务计划•资源：广告促销方广告促销方案目标与案主要由集团战略规品牌战略品牌/产品战略整体情况划中心，市场和销售+分公司灵活的促销方案总监，市场部，销售部负责，集团总裁直接领导。信息收主要竞争活动效果集分析对手行动预期评估•授权：广告促销方案提出和建议权在市资源授权考核场部，决策权在集团总裁各地区、各产品线分配比最终确•考核：要定期考核率和各种广告促销组合广告促销效果，并与立的广预算计划和实施部门的告促销总额KPI考核结合起来广告促销主题计划包与行动方案计划括：
广告促销计划广告促销计划与业务计划的联系200*年业务计划主营销售额•彩电业务•手机目标•其他家电c输入•海外销售广告-)营业成本d输出促销市场/总体费销售费用计划用预算销售部门•广告促销费用•佣金•招待费管理费用品牌/产财务费用品战略主营业务利润e评估/调整投资回报率
以事实为基础广告与促销预算销售收入百万人民币百万人民币经销商促销290-42%26%消费者促销81325广告8传统针对市场传统针对市场方式基于事实方式基于事实使用事实为基础的方法通过更有针对性的消费者虽然向消费者的促销费用增加促销活动销量增加了26%了50%,但总促销费用降低了42%事实证明，这种以事实为基础的预算方法不仅可以免去因无目的性的估算而造成的预算浪费，而且因其针对性而带来了实际效益上的增长。资料来源：科尔尼分析
销售管理
如何估计市场规模示例与行业数据，外部报告和中国果汁市场规模汇源销售的参照比较30个沿海大城市3个超大城市20个内陆大城市其他中小城市的市场规模的市场规模的市场规模的市场规模地区差异的微调按收入组别的按收入组别的家庭数平均家庭消费量人口/家庭增长家庭收入分布果汁渗透率人均消费量家庭人口特征400 –800 -400 –800 -<400>1200<400>1200A/B夜店C/D其他20038001200800120020002005儿童儿童儿童.女性女性女性.男性男性男性.家庭家庭家庭<400400-800->12002000200520038001200资料来源：科尔尼公司
分销管理有三种基本的模式模式A：直销模式B：通过经销商销售模式C：直分一体销售******一级批发商一级批发商二级批发商二级批发商餐饮渠道终端餐饮渠道终端餐饮渠道终端•更好地控制存货，防止断货•低成本：较短的信贷期限，低后勤成•有可能利用经销商的客户网络，弥补•更好地控制对终端的服务本和需求，低坏帐风险直销队伍的不足利•更好的发展与终端的客情关系•有可能利用经销商拥有的客户网络•由经销商承担部分分销职能，如：送货，收款，融资，风险管理•高成本：更长的信贷期限，后勤/支•失去对终端的控制•直销和分销商之间存在窜货，冲店的持人员及设备，仓储费用•自满的合伙人可能会忽视对下游的零矛盾弊•增加的坏帐风险售商和下级经销商的推动•销售队伍管理的复杂性提高资料来源：科尔尼咨询方案
区域市场分销商选用原则•选用经营能力最清楚的强的大分销商经•重新划分销售区域暂时稳定市场平稳市场划分营金威产品•有区域针对性地培•直接对零售终端养和扶持有潜力的•区域划分清晰，•小分销商各自主进行管控分销商宰一个小区域，少数分销商瓜分•提高网点覆盖效率相安无事市场，相对稳定和铺货效率利润高区域划分混战市场肉搏市场•多而小的分销商•几个大分销商控混战市场，价格制80%以上销售•审慎选定其中最•选择几个有潜力战，抢地盘，无量，但因没有区具潜力的分销商的分销商，有区利可图，强者生域划分，竞争激•严密监测市场的域针对性地进行存烈，价格低变化，并与其他扶持和培养，帮大分销商维持一相互渗助铺货控制定程度的接触，透/重复•重点在控制“零时刻关注其经营很分散很集中售网络”集中性行为和动态资料来源：科尔尼公司
分销商能力评估参数重要说明评估权重选择评估指标评估细则不重要•月销售量/销售额•分销商是否拥有相当的经济财务状况•销售增长实力和比较健康的营运状况示例•资金实力以满足金威的销售要求，配•付款时间/结算周期/记帐系统合经销活动覆盖区域网点•覆盖区域地域面积•规模经济•区域市场容量•对于二批商的管控能力•直接供货网点数•拥有充分的零售终端覆盖率•与二级批发商的关系储运服务•仓库•物流/仓储能力以保证金威所•车辆要求的存货水平、发货时间/•接单运货周期周期和配送半径•卸货速度经营品类•总销售额•协同效应•产品销售额•规模效应•类似产品(如可乐等软饮料)经营/渠道覆盖率•竞品经营业务人员•业务人员数量•满足对于下级通路和零售网•业务人员能力点的开发和管理要求企业性质•国营•经营的灵活性•民营•合理的激励机制•承包
分级管理运用“20/80”Ａ类：销量贡献或利润贡献占80%左右的少数重点客户原则将客户Ｂ类：销量贡献或利润贡献占20%左右的大多数客户分为两大类评价指指标内容分值标40价值贡采购量、吨钢利润、采购份额、采购量占自身采购同类产品的比例、行业影响力、所购产品的重要程度献再对每类客25协议及合同执行情况、与竞争者合作情况、信用情况忠诚度户进行评价信息反馈情况、在营销活动方面配合情况25发展潜服务区域、市场信誉、售后服务、服务意识、（经销商）下级网络结力构、采购增长率、（经销商）业务员素质公司实10公司规模、付款能力、管理水平力通过客户评价，将客户划分为钻石级、白金级、黄金级、白银级四个级别。对于钻石级、白金级客户，可适当放宽信用额度，提供更大的营销支持
渠道冲突管理渠道冲突水平渠道冲突垂直渠道冲突多渠道冲突水平型渠道冲突是指指一个生产商建立了指同一渠道中不同层存在于渠道中同一层两条或两条以上的渠次渠道成员之间的冲次的渠道成员之间的道向同一市场出售其突冲突产品而发生的冲突•分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。•客观上讲，渠道之间的竞争和冲突始终存在，对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展是渠道管理的关键所在•因此，企业在整合渠道时首先应承认渠道冲突的客观必然性，同时应认识到这也是通过适当竞争自然优化经销商的手段•同时企业必须采取措施防止和协调这类渠道冲突，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
销售队伍成功的关键要素内容建议•有销售技能的人员•制定正确的选择标准和资历要求高素质的销售队伍•专注于销售与获得新客户•严谨有序的招聘流程•精心设计的培训项目•高可变性工资•实现销售目标会有提成/奖金激励机制和•较低的固定工资•为表现上乘者提供职业发展道路，业绩管理进行表障•找到潜在目标客户•中央客户数据库潜在客户指引•提出具交叉销售潜力的现有•得到其它的数据库客户•其它指引，例如推荐、公司客户的员工等•帮助销售人员找到客户、进•每个产品都有定义明确的业务销售流程行销售并提供良好售后服务操作流程的指导手册•规范的流程设计以保证速度和便利•建立品牌和提升产品知名度•聘用专业营销公司支持的集中营销支持•同时进行提升品牌知名度的广•集中准备促销及产品介绍材告和产品促销活动料•设计有效的产品介绍手册
应用产品损益表评估销售部门业绩
客户策略
市场调研设计调研计划资料来源：第二手资料第一手资料调研方法：观察法调查法实验法调研工具：调查表机械设备抽样计划：产品抽样抽样范围抽样持续接触方法电话邮寄个人情报内容资料来源资料应用••••情报应有系统地分类整理•越多越好，彻底研究•决定各方情报特定的负责，以便随时采用••选择时从营业、销售促进人员及搜集方法••情报的目的在于活用，应•业务运做等不可缺少的部•公司外情报的搜集方法要该让相关人员彻底了解情分开始充分研究，非公开、机密报内容及活用的方法••销售经理及有关人员应共的情报，要个别研究其搜••情报和资料应不断进行更新整理同协商，取舍确保内容集方法•••市场特性、市场潜力、市•公司损益表、资产负债表场份额、销售状况、企业发票、存货、统计年鉴、趋势、短期预测、新产品政府报告、期刊、协会、接受与潜力、价格研究、市场研究公司、学校、研长期预测究机构
从市场细分到客户细分的演进第3层面第2层面单一客户细分客户群细分第1层面市场细分•特定市场区间内•客户价值呈集•客户价值完全主要假设的客户价值大同群分布离散•定义市场区间•定义客户群•一对一营销经营驱动•标准化产品和服务•差异化产品和服务•定制产品和服务•促进销售增长•提升客户利润贡献度•促进销售增长•客户利润贡献度•市场占有率•客户价值最大化关键业绩•客户很容易流失•客户容易流失•客户不容易流失客户风险•低价值客户太多•低价值客户多•低价值客户没有
CTS改善满意因素关键满意因素现有绩效表现012345678910优化资源配置1.零配件供应9•提高零配件存货2.售后服务水平，以提高可9得率和响应周期3.平均首次故障•维持和进一步改时间、平均无8进产品的可靠性故障工作间隔和质量，以减低74.价格售后服务的机会•同时，改进售后5.油耗服务流程，以提6升服务效率和态6.新产品配套设度5计能力案例：某大型机械制造公司
附录：案例说明关键满意因素（CTS，Critical to Satisfaction）。CTS是提升客户满意度的杠杆。帕累托定律认为，20%的因素能影响或决定80%的结果。比如在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但关键因素是水的质量、酿造的温度以及酿造的时间。这三个关键因素控制好了，就能保证啤酒的质量。基于此，企业需要深刻理解高价值客户的关键满意因素，以抓住关键的20%，并优化配置资源，重点改进。一家大型机械制造公司认为，其高价值客户群的关键满意因素一是价格水平，二是平均首次故障时间，三是新产品配套设计能力。由此，该公司评估了自己的绩效水平，发现本企业相对于竞争者处于优势地位。然而，现实却是该公司的市场份额不断下降，高价值客户不断流失。令该公司的高管层大惑不解的是：自己的产品明明比竞争对手好，而且价格低，怎么就不能大获成功呢？该公司所遇到的问题具有普遍性。该公司并不知道客户的关键满意因素才是客户采购决策的真正依据。该公司在我们的协助下进行客户调查，了解到价格水平、平均首次故障时间和新产品配套设计能力并不是像自己假想的那样，是客户的关键满意因素。通过调查研究，令该公司吃惊的是，价格水平和新产品配套设计分别被客户列为第四和第六，而该公司有所忽视的零部件供应和售后服务水平却排在前列。该公司的高价值客户确实觉得其价格水平和新产品配套设计能力比竞争者具有优势，但这些对他们来说并不是最重要的。调查还表明，该公司在客户的CTS方面，其绩效表现一般，如下图所示。通过上述分析，我们可以看出该公司应该将资源集中于何处，并采取何种改进措施。
潜在杠杆因素矩阵高潜在杠杆因素：对消费者满意度的潜绝对首要因素：对消费者满意度的潜在影响不为消费者所意识，因而往往被忽在影响与消费者意识层面的认识是一致的，视。在这方面的投入会带来意想不到的效是需要投入资源以改善或保持，且大力沟益：通的价值定位：–整体面貌(营业厅/人员)–业务实用性–电信广告宣传满–话音质量–账单内容/形式意度守成或缩减因素：对消费者满意度无得不偿失因素：其重要性被消费者夸驱甚影响，且不被他们所重视。有些是一些大了，实际上对消费者满意度影响相对甚动“必要条件”－多了不觉得，少了不舒服：小。在这些方面不必再投入资源，但与消因费者沟通上要谨慎：素–业务种类丰富性–电话接通率–维修服务效率和质量–费率–人员态度–申办手续效率和质量低低高消费者自述重要因素
等价值线模型该模型说明了在特定的细分市场，客户价值和价格／利益取舍的实际状况。横轴量化地反映了客户认知的总价值，纵轴量化地反映了客户认知的总成本。价值劣势如果行业结构比较稳定，市场份额一直保持不变，那么各个竞争者将会排列在一条斜线上，即“等价值线”。在任何总成本和总价值水平上，客户自客然都倾向于选择价值等价线上的商家。户这种情况下，各竞争者的业绩处于一客户流失，客户增长，种均衡的状态。总但是，如果市场份额有所变化，则赢业绩下降业绩增长得市场份额的竞争者所处的位置将会成移向一个“价值优势”点，即“等价值线”本以下，如图所示。这就意味着该竞争者可以以同样的总成本提供更大的总价值，或是以较低的总成本提供等值的总价值。对处于“价值劣势”的竞争价值优势者来说，情形则相反。长此以往，处于“等价线”之上的竞争者，客户会流失，其业绩将会下降，而之下的竞争客户总价值者会不断获取新客户，其业绩将会增长。
三维营销模式方法特点业绩传统的品牌空间功能价值•分销软件•加强销售渠道管理提升品牌、增加销售流程价值•互联网及通讯技术•减少双方成本提升管理、降低费用•供需链有效结合•信息对称销售创新、提高利润•建立顾客群关系价值•CRM软件（合作营•忠诚客户的扩大产品创新、提升忠诚销联盟、会员制）•数据库营销能力提升客户满意度•过去许多企业的成功往往是通过为客户提供优质的产品和其它一些特色的功能价值。而如今，这已远远不够了。原因是这种功能价值非常容易被仿效，日本和南韩在这个领域是高手。比如汽车业，产释品的性能和品质不断改善，功能价值相差日益减小，消费者也意识义到这一点。•功能价值如质优、多功能、美观等；流程价值如简单、快捷、便宜、愉快、信息对称等；关系价值如客户行为、合作、回报。资料来源：科尔尼
