战略性
绩效管理
中国人民大学
方振邦 教授
2011 04 17
FANG
方 振 邦
教 授
经营学博士
博士生导师
《管理学基础》，中国人民大学出版社
《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社
《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社
《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社
中国人民大学 公共管理学院 组织与人力资源研究所
中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心 副主任
中共中央组织部 领导干部考试与测评中心 专家
国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者 考官
国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员
FANG
参考资料
FANG
课程大纲
绩效管理在战略性人力资源管理中的地位
什么是绩效？什么是绩效管理？
绩效的三个层次
绩效的特点
绩效管理系统模型：
三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
绩效管理工具的发展演变：
目标管理（MBO）及其案例
关键绩效指标（KPI）及其案例
平衡计分卡（BSC）及其案例
FANG
FANG
*
课程主要内容
评价
什么
反馈
绩效
计划
绩效
监控
绩效
评价
绩效
战略
目的
开发
目的
管理
目的
谁来
评价
评价
方法
结果
应用
评价
周期
价格
质量
时间
服务
伙伴关系
品牌
功能
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
运营管理
流程
客户管理
流程
创新
流程
法规与社会
流程
人力
资本
信息
资本
组织
资本
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
使 命
核心价值观
愿景
战略
绩效管理系统模型
平衡计分卡（BSC）
FANG
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使 命
核心价值观
愿景
战略
人力资源战略与规划
胜任素质
招募/甄选
培训与开发
员工流动管理
劳动关系管理
职业生涯管理
绩效管理
组织架构
员工激励
薪酬管理
组织文化
一般环境
具体环境
业务流程
工作设计/工作分析
FANG
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
价格
质量
时间
服务
伙伴关系
品牌
功能
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
运营管理
流程
客户管理
流程
创新
流程
法规与社会
流程
人力
资本
信息
资本
组织
资本
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
使 命
核心价值观
愿景
战略
FANG
FANG
*
- 指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
（Performance Management, PM）
什么是绩效管理？
FANG
FANG
*
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
FANG
*
绩效的三个层次
■ 组织绩效（对组织而言）：
- 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 群体绩效（对部门而言）：
- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 个人绩效（对员工个人而言）：
- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
- 是指那些经过评价的工作行为及其结果
- 不同主体对其工作状况的评价。
FANG
FANG
*
关于个人绩效的不同观点
绩效的结果观、行为观、特质观
工作态度
（努力）
工作业绩
（成果）
独立
从属
调节
工作能力
（水平）
无关
特质
行为
结果
FANG
FANG
*
绩效的三个层次：中国公共部门的现状
■ 组织绩效（对组织而言）
■ 群体绩效（对部门而言）
■ 个人绩效（对普通员工个人而言）
— 领导班子考核（领导个人考核）
— 处室长绩效考核（处室长考核）
— 普通公务员考核
FANG
绩效的特点
多因性
多维性
动态性
FANG
多因性：影响员工工作绩效的主要因素
机会
P=F（S,M,E,O）
绩效=F(技能,激励,环境,机会)
管理百年脉络
技能
环境
激励
绩效
FANG
多维性
需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）
操作工人：
产量指标
质量
原材料的消耗
纪律性
团结协作
销售部长
全局意识
自律性
组织领导能力
谈判能力
培育部下能力
合同的成交额
投标的成功率
回款率
新客户开拓
客户流失率
市场动态分析
业务拓展费用
FANG
动态性
员工的绩效是会发生变化的。
随着时间的推移：
差-好
好-差
FANG
绩效管理系统模型
反馈
绩效
计划
绩效
监控
绩效
评价
绩效
战略
目的
开发
目的
管理
目的
评价什么
谁来评价
评价方法
结果应用
评价周期
3：目的
4：环节
5：关键
FANG
组织为什么要进行绩效管理？
管理
目的
开发
目的
战略
目的
FANG
绩效管理的三大目的
发现不足之处，对员工进行针对性培训
提高员工的知识、技能和素质，
促进员工个人发展。
不仅要指出绩效不佳的方面，
更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
战略目的
管理目的
开发目的
对员工的绩效表现给予评价
并给予相应的奖惩，以激励员工。
发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
绩效评价的结果是组织进行
薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
FANG
绩效管理不等于绩效评价
不能把绩效评价等同于绩效管理，
绩效评价与绩效管理是不同的；
绩效评价只是绩效管理的一部分。
如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，
你面临的将是失败！
FANG
绩效管理是一个系统
计划绩效
新绩效时间开始时
监控绩效
在整个绩效期间内
评价绩效
绩效时间结束时
反馈绩效
绩效时间结束时
（绩效管理系统的构件）
反馈
绩效
计划
绩效
监控
绩效
评价
绩效
绩效管理
流程
FANG
绩效管理：计划绩效
绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工
将要做什么？
为什么做？
需做到什么程度？
何时应做完？
怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）
进行协商、相互理解并达成绩效目标协议
是整个绩效管理过程的起点。
（新绩效时间开始时）
重点：评价什么？/多长时间？
FANG
绩效管理：监控绩效
管理者和员工进行持续的绩效沟通
采取有效的管理方式
监控其行为的方向
必要时提供工作指导
确保员工实现绩效目标。
（在整个绩效期间内）
重点：如何指导/激励？
FANG
举例：监控绩效的方式
高任务
高关系
领导者行为
S1
指示
S4
授权
（高）
关系行为（支持行为）
（低）
任务行为（指导行为）
（高）
高
R4
有能力
并
愿意
R3
有能力
但
不愿意
R2
无能力
但
愿意
R1
无能力
且
不愿意
下属的成熟度
低
中
不成熟
成熟
低任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
S2
推销
S3
参与
领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
领导提供较少的指导或支持。
领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。
领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）
FANG
绩效管理：评价绩效
选择合理的评价方法
由不同的评价主体
对员工的绩效进行评价。
（绩效时间结束时）
重点：谁来评价/什么方法？
FANG
无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作
绩效
评价
真实工作绩效
污染
部分
有效
部分
缺失
部分
FANG
绩效管理：反馈绩效
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
对绩效评价结果进行反馈
分析绩效不佳的原因
对绩效改进进行指导
运用绩效评价的结果
（绩效时间结束时）
重点：绩效改进/结果运用？
FANG
绩效管理工具的发展演变
表现性评价
平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
关注经营功能
在纵向不断提升
评价内容范围
在横向不断拓展
FANG
目标管理
（ management by objectives, MBO）
FANG
目标管理
第一步：设定目标
第二步：实施目标
第三步：评价目标
（management by objectives）
员工参与
FANG
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
FANG
什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，
是宏观战略决策执行效果的监测指针。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，
以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
是衡量企业战略实施效果的关键指标
是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系
FANG
KPI的特点：层层分解，层层支撑
关键
KPI体系包括三个层面：
公司KPI、部门KPI、个人KPI
三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的
公司KPI
公司的
主要绩效范围
个人工作的
主要绩效范围
个人KPI
部门的
主要绩效范围
部门KPI
公司战略
FANG
如何建立KPI体系
建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，
必须回答如下的问题：
我们的战略是什么？
FANG
建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）
第一步：确定关键成功领域
根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。
第二步：确定关键绩效要素
关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。
第三步：确定关键绩效指标
将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。
第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）
FANG
第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）
KPF2
KPI2
KPI1
KPF1
KRA2
……
……
……
KRA1
关键绩效指标
关键绩效要素
关键成功领域
FANG
优秀制造企业
技术支持
利润与增长
客户服务
市场领先
人力资源
优秀制造
第一步：确定公司关键成功领域（KRA）
FANG
部门KPI的确定
有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。
有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。
FANG
个人KPI的确定
在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。
个人KPI的确定方式同部门KPI一样，
是通过对部门KPI的承接或分解而来的 。
个人工作的
主要绩效范围
个人KPI
部门的
主要绩效范围
部门KPI
FANG
KPI的分类
财务
指标
经营
指标
服务
指标
管理
指标
侧重与公司会计职责一致的价值创造
公司投资资本回报
业务单元损益
确保创造财务价值
目标
范例
作用
侧重在日常经营运作流程
以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值
新品收入占总收入份额
细分的市场份额
新渠道的收入份额
衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护
确保
近期和远期的
侧重点
提供客户对公司经营注意度/满意度的看法
客户满意度指数，例如
—服务质量
—购买价值
—公司形象
确保
近期和远期的
侧重点
培养与保留人才
员工满意度指数
关键人才流失率
员工培训与发展
包括对公司
业绩评判的
内部和外部
的观点
FANG
评价指标权重的设置原则
成功经验
原因
指标数控制在5-10个之间
每个指标权重一般不高于30%
权重一般取5的整数倍
得分一般利用线性变化计算比例
每个指标权重一般不低于5%
考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复
过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”
对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；
且过高的权重会使员工考核风险过于集中，
万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响
权重太低会对考核得分缺少影响力，
也易导致员工“抓大头扔小头”现象
可简化计算的难度
可简化计算的难度
FANG
平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
FANG
平衡计分卡的创始人
哈佛大学商学院财会学教授
罗伯特·卡普兰
（ Balanced ScoreCard，BSC）
复兴国际方案公司总裁
戴维·诺顿
FANG
平衡计分卡的演变（2）
突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
衡量
描述
管理
如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量
协同
整合
FANG
对平衡计分卡的评价
《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。
调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。
《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。
中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
FANG
平衡计分卡出现的时代特点
企业最终目的
客户经济时代
流程再造时代
知识经济时代
集大成
新语言
无形资产
网络经济时代
FANG
平衡计分卡的四个层面
谁是我们的目标客户？
我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？
四种客户价值主张
如何满足股东的期望：
财务战略的选择:
增长战略----生产率战略
我们必须做什么？
必须关注哪些少数关键的业务流程？
组织内部需要抓的重点工作有哪些？
为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产
人力/信息/组织
无形资产必须与战略主题协调一致
创新-成长
先后回答四个问题：
价格
质量
时间
服务
伙伴关系
品牌
功能
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
运营管理
流程
客户管理
流程
创新
流程
法规与社会
流程
人力
资本
信息
资本
组织
资本
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
使 命
核心价值观
愿景
战略
财务层面（Financial）
客户层面（Customers）
内部业务流程（Internal Business Progress）
学习与成长（Learning and Growth）
FANG
平衡计分卡的主要特点
战略管理工具
——组织管理；保证工作的连续性
绩效评价工具
——衡量战略执行情况
绩效沟通工具
——全员沟通
平衡的重要性
——重视组合
因果关系的重要性
——本质特征，没有因果就不是BSC
FANG
平衡计分卡的特点：平衡
财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）
长期指标与短期指标的平衡
（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）
外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）
客观指标与主观判断指标的平衡
（财务与内部维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）
前置指标与滞后指标的平衡
（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）
FANG
平衡计分卡的特点：因果关系图
企业经营成果的体现
【树根】
加拿大学者欧文.N.诺（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）
内部业务流程层面
价值链分析——业务流程再造
财务层面
股东满意——企业存在的目的
学习与成长层面
学习型组织——五项修炼
客户层面
客户关系管理——客户终身价值
竞争的着力点所在
客户是企业收入的来源
【树叶及光合作用】
【果实】
【树干】
企业的长期生命力
FANG
平衡计分卡的关键要素
使 命
战略
愿景
财务
层面
客户
层面
内部
流程
学习
成长
核心价值观
目标
指标
目标值
目标
指标
目标值
行动方案
目标
指标
目标值
行动方案
目标
指标
目标值
行动方案
战略主题
预算
预算
预算
FANG
使命·核心价值观·愿景
使命：
为何存在？存在的理由？
为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？
灯塔，指导和激励员工
简单明了，激发变革
易于理解和沟通
长期性
核心价值观：
组织坚定的信仰
指导决策和行动的永恒原则
领导人的个人信仰
3到5条
长期性
愿景：
表达组织的中长期目标
总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础
人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的
发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象
愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制
10-30年（3-10年）
简洁、可行、鼓舞人心、激励员工
核心理念
*核心目的（使命）
*核心价值观
生动的未来前景
* 胆大包天的目标
* 生动的描述（愿景描述）
不变
变化
柯林斯、波拉斯
人追求利润之上的意义
FANG
平衡计分卡的框架
价格
质量
时间
服务
伙伴关系
品牌
功能
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
创新
流程
法规与社会
流程
人力资本
信息资本
组织资本
知识/技能/价值
信息系统/数据库
网络和技术基础设施
文化/领导力
协调一致/团队工作
长期股东价值
生产率战略
（少开支）
增长战略
（多销售）
产品/服务特征
客户关系
形象
运营管理
流程
生产和交付产品/服务的流程
客户管理
流程
提高客户价值的流程
创造新产品/服务的流程
改善社区和环境的流程
改善成本结构
提高客户价值
提高资产利用率
增加收入机会
FANG
两大财务战略
长期股东价值
生产率战略
（少开支）
增长战略
（多销售）
改善成本结构
提高客户价值
提高资产利用率
增加收入机会
增长战略（增加销售）——两个途径
途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长
新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）
途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长
销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性
生产率战略（减少开支）——两个途径
途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本
减少现金支出/减少缺陷——提高成品率
途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产
现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈
财务维度提供了价值的有形定义
FANG
四种客户价值主张
价格
质量
时间
服务
伙伴关系
品牌
功能
总成本最低战略
产品/服务特征
客户关系
形象
产品领先战略
全面客户解决方案
系统锁定战略
FANG
四类创造价值的内部业务流程
创新流程
运营管理流程
客户管理流程
法规与社会流程
1.从供应商获得原材料
2.将原材料转变为产品或服务
3.向客户分销产品或服务
4.管理风险
生产和交付产品/服务的流程
生产并向客户提供
产品和服务
短波（6-12）
1.选择目标客户
2.获得目标客户
3.保留目标客户
4.增长客户业务
提高客户价值的流程
建立并利用
客户关系
中波（12-24）
1.识别新产品和服务的机会
2.管理研发组合
3.设计和开发新产品和服务
4.将产品和服务推向市场
创造新产品/服务的流程
开发
新产品、服务、流程和关系
长波（24-48）
1.环境业绩
2.安全和健康业绩
3.员工雇用
4.社区投资
改善社区和环境的流程
遵章守法
满足社会的期望
建立繁荣的社区
长期
价值创造周期长短
流程再造
FANG
三种无形资产
人力资本
信息资本
组织资本
无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力
知识（工作所需的一般背景知识）
技能（谈判/协商/项目管理）
价值（价值取向）
执行战略所需的
知识、技能和才干等
有用性（战略能力）
信息系统
数据库
网络和技术基础设施
支持战略所需的
信息系统、数据库、
网络和技术基础设施
有用性（战略信息）
文化
领导力
协调一致
团队工作
执行战略所需的
动员和持续变革流程的
组织能力
有用性（变革议程）
FANG
战略地图
提高每股收益
降低单位客户成本
增加和保留高价值客户
提高单位客户收入
成为可信赖的金融顾问
提供卓越的服务
提高客户忠诚度
增长战略
生产率战略
运营管理
使问题
最小化
提供
快速反应
客户管理
交叉
销售产品
转向
合适渠道
了解
细分客户
创新
开发
新产品
负责的企业公民
员工组成
多元化
保证战略工作
准备就绪
人力资本
保证战略信息
可利用性
信息资本
创造以客户
为中心的文化
组建
领导班子
组织
协调一致
共享
最佳实践
组织资本
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习成长层面
FANG
公共组织平衡计分卡的不同模式
利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）
如果想要实现使命与愿景，
我们必须怎么对待我们的利益相关者？
内部业务流程层面
为满足利益相关者，
我们必须擅长哪些业务流程？
学习与成长层面
为了实现愿景与战略，
我们的组织必须如何学习和提高？
财务层面
为了实现使命与战略，
我们应如何开源节流？
内部业务流程层面
为满足利益相关者，
我们必须擅长哪些业务流程？
学习与成长层面
为了实现愿景与战略，
我们的组织必须如何学习和提高？
利益相关者
如果想要实现使命与愿景，
我们必须怎么对待我们的利益相关者？
财务层面
为了实现使命与战略，
我们应如何开源节流？
内部业务流程层面
为满足客户，
我们必须擅长哪些业务流程？
学习与成长层面
为了实现愿景与战略，
我们的企业必须如何学习和提高？
财务层面
如果想要成功，
我们应该如何对待股东？
利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面
为了实现愿景和战略，
我们必须怎样看待我们的客户？
使命
核心价值观
愿景
战略
使命
核心价值观
愿景
战略
使命
核心价值观
愿景
战略
FANG
1：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务
人力资本
信息资本
组织资本
客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
高效的运营管理流程
成为行业成本领先者
长期股东价值
提高客户帐户份额
最大化利用现有资产
提高新客户收入
生产率战略
增长战略
优良的品质
方便的购买
有限的选择
竞争性的价格
建立
杰出的
供应商关系
输入——输出
转换流程
在行业内成本最低
稳定/优质/快速反应/最短周期
客户分销流程
低成本
/及时/零差错
管理
风险
财务/运营/技术
提供
优秀的
售后服务
找出
大客户群
偏爱
提供
有限的
产品/服务
提供
方便的
订购流程
善于
模仿
领先者
重点
流程
创新
复制
产品领导者
的创新
强调
生产设计
选择
关注
环保
投入
防止
环境和
安全事故
减少
员工/社区
危险
奉献
社区
降低成本
所需的
能力和知识
缩短
运转
周期
提高
产品/服务
质量
培训
运营流程
改善能力
6西格玛/TQM
加强
客户购买体验
（容易订购）
创造
与客户的
电子化关系
创造
与供应商的
电子化关系
关于成本、质量、
流程周期和客户的
准确及时的数据
更好/更快
更便宜的
流程改善文化
共享最佳实践
便于
学习和复制
建立
内部
标杆
公开
成功
经验
FANG
四个层面的主要目标及其指标
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
根据客户价值主张的不同
目标与指标
截然不同
协调一致
FANG
消费者银行的战略地图
提高每股收益
降低单位客户成本
增加和保留高价值客户
提高单位客户收入
成为可信赖的金融顾问
提供卓越的服务
提高客户忠诚度
增长战略
生产率战略
运营管理
使问题
最小化
提供
快速反应
客户管理
交叉
销售产品
转向
合适渠道
了解
细分客户
创新
开发
新产品
负责的企业公民
员工组成
多元化
保证战略工作
准备就绪
人力资本
保证战略信息
可利用性
信息资本
创造以客户
为中心的文化
组建
领导班子
组织
协调一致
共享
最佳实践
组织资本
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习成长层面
FANG
消费者银行平衡计分卡
$75
单位客户成本
F4: 降低单位客户成本
$300
单位客户收入
F3: 提高单位客户收入
30%(A); 70%(B)
收入组合（按目标群体）
F2: 增加和保留高价值客户
财务层面
+$100M
净利润增长（与计划比）
F1: 提高每股收益
目标值
指标
目标
层面
90%
目标客户保持率
C3: 提高客户忠诚度
50%
荷包份额
C2: 提供卓越的服务
客户层面
90%
客户满意度（调查）
C1: 成为可信赖的金融顾问
多元化组合ＶＳ社区
I7: 员工组成多元化
负责的企业公民
50%
新产品收入（百分比）
I6: 开发新产品
创新流程
交叉销售比率
I5: 交叉销售产品
40%
渠道组合变革
I4: 转向合适渠道
客户管理
30%
客户份额
I3: 了解细分客户
<24hrs
要求完成时间
I2: 提供快速反应
%
服务差错率
I1: 使问题最小化
运营管理
内
部
流
程
层
面
100%
KMS利用率/流通率
100%
个人目标与BSC目标协调一致（%）
L6: 共享最佳实践
90%
战略认知度（员工调查）
L5: 组织协调一致
70%
领导力准备度（360度调查）（领导力模型）
L4: 组建领导班子
100%
以客户为中心的文化认知度（客户调查）
L3: 创造以客户为中心的文化
组织资本
100%
信息组合准备度
L2: 保证战略信息可利用性
信息资本
100%
战略工作准备度
L1: 保证战略工作准备就绪
人力资本
学
习
与
成
长
层
面
FANG
平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标
内部业务流程
（Internal Business Progress）
客户层面
（Customers）
学习与成长
（Learning and Growth）
财务层面
（Financial）
愿景与战略
5-8个指标
3-4个指标
5-10个指标
3-6个指标
高水平的平衡计分卡
30个左右
FANG
横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
使命
核心价值观
愿景
战略
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
使命
核心价值观
愿景
战略
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
使命
核心价值观
愿景
战略
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
使命
核心价值观
愿景
战略
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
使命
核心价值观
愿景
战略
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
指标
目标
财务层面
指标
目标
客户层面
指标
目标
内部业务流程层面
指标
目标
学习与成长层面
个人
部门
业务单元
支持单元
FANG
分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同
1、承接的目标
2、分解的目标
3、独有的目标
目标设定的方法
FANG
从单一的目标导向到过程监控
过去强调目标结果，现在强调除此外，
从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。
从报酬导向到发展导向
更多地着重在员工的个人发展和组织的发展
从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为）
绩效管理不仅关注结果和任务的完成，
更关注员工的行为表现努力的程度
从单一评价主体到多个评价主体
从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。
绩效管理的发展趋势
FANG
绩效管理的关键决策
反馈
绩效
计划
绩效
监控
绩效
评价
绩效
战略
目的
开发
目的
管理
目的
评价什么
谁来评价
评价方法
结果应用
评价周期
3：目的
4：环节
5：关键
FANG
评价指标体系：评价什么?
（适应性评价/360度）
工作态度
（努力）
工作业绩
（成果）
独立
从属
调节
工作能力
（水平）
无关
特质
行为
结果
FANG
评价指标体系（2）
业绩（ KPI+职位职责）
态度（与职位相关）
能力（与职位相关）
经营
绩效
财务
绩效
服务
绩效
计划
能力
组织
能力
专业
知识
主动性
纪律性
协作性
领导
能力
管理
绩效
创新性
职位说明书
职位说明书
业绩（BSC）
客户
层面
财务
层面
内部
流程
学习
成长
FANG
FANG
*
FANG
*
绩效评价主体的选择：谁来评价？
司法评价主体
上级
监督者
同事
本人
下属
立法评价主体
选择正确的绩效评价主体
内部评价主体
外部评价主体
社会组织评价主体
大众传媒评价主体
公民（客户）评价主体
FANG
案例：日本企业的适应性评价
株式会社神户制钢所（KOBELCO）
360度绩效反馈计划
培训开发
职位配置
FANG
例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）
丰富的知识见识（1）
洞察力（2）
想象力（3）
灵活性（4）
后辈的能力开发（5）
风险意识（6）
责任感（7）
活力（8）
专业知识技能（9）
在专业领域的评价（10）
专业知识技能的应用（11）
对周围的影响力（12）
自信（13）
做贡献的姿态（14）
对上司、有关人员的说服力（15）
目标方针的明确（16）
决策的勇气（17）
协调能力（18）
领导能力（19）
专家的活用（20）
权限下放（21）
事业所 41 部课 308
观察者人数 24
FANG
FANG
*
绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？
管理成本（设计成本-使用成本）、适用性
排序法
直接排序法
交替排序法
成对比较法
人物比较
相对评价方法
绝对评价方法
关键事件法
行为锚定法
行为观察法
行为对照表法
等级鉴定法
混合标准量表法
鉴定法
目标结果法
强制分布法
FANG
绩效评价方法：等级鉴定法
工作态度
1
2
3
4
5
关心学生
1
2
3
4
5
评价指标
评价等级
2
3
4
最差
最好
FANG
绩效评价方法：行为錨定法
批评住宿学生不能解决自己遇到的困难
（1）最差
友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难
（2）较差
发现住宿学生时上前打招呼
（3）一般
为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议
（4）较好
当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量
（5）最好
评价等级
指标定义：
积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应
评价指标：
关心学生
FANG
各种绩效评价方法比较
绩效评价方法
分配奖金
发展机会
员工开发
(提供反馈指导)
成 本
最小化
有效性
(避免评价错误)
排序法
行为锚定法
目标评价法
鉴定法
好
好
不确定
一般
差
差/一般
好
差
差
好
好
差
一般
差
好
一般
一般
好
不确定
评价标准
等级鉴定法
强制分配法
好
差
差/一般
一般
行为对照表
一般
一般
好/一般
好
差
FANG
根据评价指标的特点
混合使用各种方法
选择绩效评价方法时应遵循的基本原则
FANG
根据评价指标确定评价周期
根据职位类别、职位等级确定评价周期
⁇ 根据职位类别
职能管理类、研发类：相对长
生产类、销售类、服务类：相对短
⁇ 根据职位等级
高级管理职位：相对长
低级一般职位：相对短
评价时间的确定：多长时间评价一次？
常规评价
FANG
绩效评价结果的应用
培训与能力开发
配置与职位变动
薪酬决策：
绩效工资、奖金、调薪
解雇与提前退休
对招聘选拔系统的检验
对工作设计合理性的检验
FANG
总结：绩效评价量表
绩效维度
评价指标
权重
目标值
评价主体
评价周期
评价方法
应用范围
工作业绩
销售额
20％
100万
上级
一个月
目标管理法
薪酬
工作能力
沟通协调能力
20％
等级3
同级
一年
等级鉴定法
培训、配置
工作态度
全局意识
20％
等级3
同级
一个月
行为錨定法
薪酬、培训
工作态度
培育部下意识
15％
等级3
下级
一个月
行为錨定法
薪酬、培训
工作业绩
回款率
10％
95％
上级
半年
目标管理法
薪酬
FANG
评价误区种种
晕轮误差
逻辑误差
宽大化倾向
严格化倾向
中心化倾向
首因误差
近期行为误差
评价者个人偏见
溢出误差
FANG
思考题
试用绩效管理相关理论，分析你单位绩效管理中存在的问题，运用平衡计分卡理论绘制你单位战略地图并制作平衡计分卡。
FANG
