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第一篇绪论
第一章管理学：科学、理论和实践
一、管理的定义：性质和目的1、管理的定义管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。管理者要完成计划、组织、人事、领导和控制五个管理职能；管理适用于任何一种组织；管理适用于组织各层级的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率。
2、管理的五大要素人财物时间信息
3、管理是一切组织的根本企业（enterprise）一词是指企业、政府机构、医院、大学以及其他任何组织。
二、管理：是科学，还是艺术？海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨在其编著的《管理学》（第11版）中指出，就实践而言，如同医学、作曲、工程设计、会计甚至棒球运动等实践活动一样，管理工作是一门艺术。管理是专门技巧，依据实际情况而行事。运用系统的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。因此，管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，则可以被称之为一门科学。
三、管理人员的职能1、管理的职能管理的五大职能是计划、组织、人事、领导和控制。2、协调是管理工作的核心
四、管理学的学科门类管理学类：管理科学与工程类工商管理类公共管理类农业经济管理类图书档案学类《普通高等学校本科专业目录和专业介绍》（1998年颁布）
工商管理类工商管理专业110201 市场营销专业110202 会计学专业110203 财务管理专业110204 人力资源管理专业110205 旅游管理专业110206
工商管理类（新）商品学110207W审计学110208W 电子商务110209W 物流管理110210W 国际商务110211W 物业管理110212S特许经营管理110213S 资产评估110215S商务策划管理110217S 酒店管理110218S 专业代码加有“W”者为目录外专业；加有“S”者为在少数高校试点的目录外专业。
五、管理思想的演进1．泰勒和科学管理2．法约尔——现代管理理论之父3．梅奥和霍桑研究4．管理分析方法：管理理论的丛林？5．管理理论及其思想的最新发展
附加：管理思想的发展
一、早期的管理实践和管理思想
有关管理思想最早的记载是《圣经》中的一个例子希伯来人的领袖摩西在率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理事务事必躬亲、东奔西走的做法提出了批评，说：
“你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。现在听我说，我要给你提个建议，你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓中的各种案件，凡是大事都呈报到你这里来，所有的小事由他们自己去解决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业”。
从这个故事中可以看出叶忒罗的建议最早体现了现代管理中的建立管理跨度、授权管理和例外管理思想。
罗马天主教的组织设计罗马教会今天的组织结构基本上是在公元2世纪建立的，在近2000年中，这种组织结构基本上没有变化按地域划分基层组织，并在此基础上又采用效率很高的职能分工，最高权威集中于罗马，教会建立了一个简单的权力机构：它由五个管理层次组成，分别是社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇，从而有效地控制世界各地5亿以上的教徒的宗教活动
中世纪：管理实践和思想又有了很大发展当时世界最大的工厂——威尼斯工厂，早在15世纪就采用了流水线生产，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。
我国古代比如北宋真宗时期，皇城因遭雷电而失火，宏伟的昭应官被烧毁，宋真宗命丁渭修复，丁渭并没有按传统习惯做法马上开工兴建，而是首先仔细分析提出一个方案：
先把皇宫前的大街挖成沟河，利用挖出来的土作原料来烧制砖瓦，把京城附近的河河水引入了挖成的沟河，用它来把大批建筑材料水运到宫前，新宫建成后，再用建筑废墟填平沟河就地处理碎砖烂瓦，从而又修复了原来的大街，这样丁渭一举解决了取土烧砖、建材运输和废墟处理等问题，节省了大量人力、物力、财力，提高了效率，体现了现代系统管理思想。
重建皇宫
°取土±外地材料的运输²瓦砾处理
外地材料的运输取土瓦砾处理
第一步：挖沟取土第二步：引水成河，运输材料第三步：处理瓦砾
二、管理学理论萌芽阶段
一些经济学家、数学家和企业家为了解决工业革命所引发的一系列管理问题，从不同角度对管理作了一些理论研究。这一时期的著作，大体上分为二类：一类偏重于理论的研究，即管理职能、管理原则；另一类偏重于管理技术、方法的研究。有关管理技能、原则方面主要有亚当·斯密的《国富论》、塞缪尔纽曼的《政治经济学原理》、马歇尔的《工业经济学原理》等。
亚当·斯密在所著的《国富论》一书中，系统分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。斯密注意到10个工人如果每人从事一项专门的工作，每天能生产48 000根针，但是如果让每个工人独立完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针，他们每个人都得拨丝、矫直、切断、敲针头、磨针尖、将针头和铁杆焊在一起，一个人每天完成20个针的手艺就算不错了。
斯密得出的结论劳动分工之所以能提高劳动效率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明应用。
马歇尔等人则提出了对工厂主的要求：选择厂址、控制财务、购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富于新思想、开拓市场等。
在具体的管理技术、方法方面，有代表性的是英国数学家查尔斯·巴贝奇和企业家、空想社会主义的代表者罗伯特·欧文。
巴贝奇在亚当·斯密劳动分工的基础上，又进一步对专业化进行了深入的研究。他在1832年发表的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具的使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本纪录等方面的问题作了充分论述，他的主要贡献体现在对工作方法的研究和对报酬制度的研究上，主张通过科学研究来提高生产动力、材料和工人的工作效率，采用利润分配制来谋求劳资之间的调和。因此可以说，巴贝奇是科学管理思想和定量管理思想的先驱者。另外地还发现了计算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算作业，因此有人称巴贝奇为计算机之父。
三、管理学的形成与发展
第一阶段:古典管理理论阶段(本世纪初到30年代)
管理大师科学管理之父——泰罗(F. W. Taylor)管理理论之父——法约尔()组织理论之父——马克斯·韦伯(M. Weber)
（一）泰罗的科学管理理论泰罗（1856年～1915年）出生于美国费拉德尔菲亚的一个富有的律师家庭。中学毕业后考上美国哈佛大学法律系，但不幸因得了眼疾而中途辍学。1875年他进入一家小机械厂当徒工，从事机械和模具制造工作。1878年起转入费拉德尔菲亚的米德瓦尔钢铁厂当机械工人，他在该厂一直干到1897年。在这期间，由于他工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并利用业余时间获得了机械工程学学士学位。
在米德瓦尔工作期间，他始终对工人的低效率工作感到震惊，工人们采用不同的方法做同一件工作，他们倾向于用“磨洋工”方式工作，工厂和管理者没有明确的责任概念，实际上不存在有效的工作标准，工人们有意慢条斯理地干活，管理者做决定都是凭直觉，工人被分配干什么工作很少或完全不考虑他的能力和技能是否适合从事这项工作，泰罗确信工人的生产率只达到应有水平的1／3。
于是他在车间里进行各种试验来纠正、提高工人的生产效率。其中有一项试验是金属切削实验，经过二年的初步试验后，泰罗给工人们制定了一套工作量的标准。泰罗自己认为，在米德瓦尔的试验是他工时研究的开端。1898年泰罗又受雇于伯利恒钢铁公司，进行了著名的“搬运生铁块”实验和“铁锹实验”。
搬动生铁块实验该实验的背景是工人们要把92磅重的生铁块装到铁路货车上，当时他们每天的平均生产率为12．5吨。泰罗相信，通过科学地分析装运生铁工作，通过确定最佳的方法，装运量应该达到每天47～48吨之间。
试验一开始，泰罗首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民叫施米特。施米特和其他工人一样每天挣1．15美元，这在当时仅能够生存，泰罗用钱（每天挣到1．85美元）作为主要手段，使施米特严格地按照他的吩咐去做：
在一些天里施米特弯下膝盖搬生铁块；而在另一些天，他伸直膝盖而弯腰去搬生铁块。在随后的日子里，泰罗还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样经过长时间科学的试验各种程序、方法和工具的组合，泰罗成功地达到他认为可能达到的生产率水平。
试验的结论要达到预期的目标–按工作性质选择合适的工人–使用正确的工具–让工人严格遵循作业标准–通过经济手段（大幅度提高日工资）来刺激工人
铁锹实验泰罗注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管它们铲的是何种材料，这在泰罗看来是很不合理的。如果能找到每锹铲运量的最佳重量，那将使工人每天铲运的数量达到最大，于是泰罗想到铁锹的大小应当随着材料重量而变化。经过大量试验，泰罗发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高劳动生产率。
泰罗尝到试验带来的甜头后，运用类似的方法，便确定出做每一件工作的最佳方法，然后选择适当工人并培训他们严格按照最佳的方法从事工作。为了激励工人，泰罗主张采用刺激性的工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。泰罗的试验集中于“动作”和“工时”研究，及工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
泰罗：代表著作是《科学管理原理》(1911年)以这些试验为素材，在1911年，泰罗终于出版了他的《科学管理原理》一书。该书的出版标志着科学管理理论的诞生，并迅速传播到世界各地。在1912年美国国会为泰罗举行了听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其方法、技术，引起了极大反响。“科学管理法”，“泰罗制”重点研究在工厂管理中如何提高效率
美国东方铁路公司，在应用泰罗制进行科学管理后，每天节约100万美元的运行费用（相当于1994年的9400万美元），这意味着铁路的票价可以大幅度降低。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司较早地处于相对优势的地位。
1．工时研究原理泰罗认为科学管理的中心问题是提高效率，要提高效率必须制定出一个合理的日工作量，就必须进行工时、动作研究。方法是选择合适的并且是技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其它延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此制定出一个工人合理的工作量，这就是所谓的工作定额管理。
在制定工作定额时，泰罗主张以第一流工人在不损害健康的情况下维持较长时间的速度为标准，这种速度不是突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
2．工作方法原理管理人员对于每项工作，应设计最佳的工作方法，并教育及训练工人学习各种技术，使其能以最佳的工作方法来完成工作。
3．标准化原理要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是标准化原理。泰罗认为必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。
4．按件计酬原理实行刺激性的计件工资报酬制度鼓励工人努力工作完成定额。这主要通过制定合理的工作定额，实行“差别计件制”的刺激性付酬制度，比如工人只完成了定额的80％，则按80％的工资付酬，如果完成了120％的定额，则按120％的工资支付；再次，工资支付的对象是工人，而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
5．合作原理管理人员与工人之间的关系应放弃对立的立场，改为在合理制度下相互合作的关系。工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利。对雇主来说关心的是成本降低，对工人来说关心的是工资的提高，那么劳动生产率的提高，则可以实现二者的目标。所以泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力
6．把计划职能同执行职能分立原理以科学工作法取代原来的经验工作法，所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作、使用什么工具等，都要根据自己或师傅的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供依据，通过制定科学的定额和标准化的操作方法、工具并进行“标准”与“实际”的比较，进而达到有效的控制。至于现场工人，则从事执行职能，即按照计划部门的操作方法和指示，从事实际生产，不得自行改变。
7．职能管理原理实行“职能工长制”，一个工长负责一方面的职能管理，细化生产过程管理。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种职能。优点：对管理者培训花费时间比较少；管理者的职责明确，因而可以提高效率。
8．例外管理原理在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高层管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权，这种以例外原则为依据的管理控制原理，发展成为以后管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
泰罗除了《科学管理原理》外，主要的著作还有：《计件工资制》（1895年）《车间管理》（1903年）泰罗在管理理论方面做了许多开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础，因此他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。
科学管理理论的其他代表人物吉尔布雷斯夫妇享利·甘特泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方法，但总的说来，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业过程，没有超出车间管理的范畴。
（二）享利·法约尔与管理过程理论（一般行政管理理论）在泰罗等人以探讨工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法国的法约尔也在考虑管理问题，不过他关注的是整个组织和管理过程。除法约尔之外，管理过程理论的主要代表人物还有德国著名的社会学家韦伯和美国管理学家巴纳德、英国的厄威特等人。
享利·法约尔（1841～1925），出生于法国的一个富有的资产阶级家庭。1860年在圣艾蒂安矿业学院毕业后进入一家采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在这家公司度过了他58年的职业生涯。他从采矿工程师升任矿井经理直至公司的总经理，并在实践中逐步形成了自己的管理思想和理论，对管理学的形成和发展作出了巨大贡献。
法约尔研究管理的年代和泰罗相同，但由于法约尔具有长期从事高层管理工作经历，对全面管理工作具有深刻体会和了解，所以他和泰罗相比对管理研究的角度不同。泰罗关心的是车间层的管理，采用的是科学方法。法约尔关注的是所有管理者活动并且把这些个人经验上升到理论。
法约尔的代表作是1916年问世的名著《工业管理与一般管理》。在这本书中，法约尔提出了一般管理理论。法约尔认为，管理实践是有别于会计、财务、生产、分销和其他典型生产职能的一种功能，管理是工商企业、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一种共同活动。
1．提出了企业的基本活动与管理的五项职能法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动：（1）技术活动；（2）商业活动；（3）财务活动；（4）安全活动；（5）会计活动（指货物盘存、成本会计、核算等）；（6）管理活动。管理只是这六种基本活动之一。在企业的六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理。法约尔把管理看作是一组普遍职能，即计划、组织、指挥、协调和控制法约尔提出的关于管理五大职能的思想，成为认识管理职能和管理过程的一般性框架。
2．法约尔的14条管理原则法约尔提出管理的十四条原则：劳动分工、职权与职责、纪律、命令的统一、指导的统一、个别利益服从总体利益、报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、创新意识和团结精神。
鉴于法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，后人把他称为“管理过程之父”。现代经营管理理论之父
（三）马克斯·韦伯：《社会和经济理论之中》主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，马克斯·韦伯认为，这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
第二阶段：行为科学理论(30年代到50年代)
行为科学理论阶段的特点是：重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。
背景古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑20年代末到30年代初，全世界出现经济大危机。在美国,罗斯福政府从宏观上对经济实施管制，管理学者们则开始从微观上研究"硬件"以外的造成企业效率下降的影响因素
行为科学的发展基本上可分为二大时期，前期叫做人际关系学说，它是以20世纪二三十年代美国学者梅奥（1880～1949），领导的霍桑试验开始，后期是1949年在美国芝加哥的一次研讨会上首次提出“行为科学”，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，把这一领域的研究成果正式改为行为科学。
（一）梅奥及其霍桑试验研究霍桑研究对于行为科学的产生和发展起了重要作用。这项研究是西方电器公司（Western Electric）设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂实验的，此项研究始于1924年，最后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年，由此产生了人际关系学说，试验分四个阶段：
1．工场照明阶段（1924 ～1927）这一阶段的研究是西方电器公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。实验分为二组，一组为实验组，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作，另一组为对照组，则保持原有的光线不变。试验发现，当试验组的亮度增加时，两个组的产量都在增加，更令工程师惊异的是当试验组亮度下降时，两个组的生产率仍继续提高，事实上，当光线亮度降至月光水平时，试验组的生产率才有所下降。于是工程师得出结论：照明强度与生产率没有直接关系，但他们不能解释他们目睹的工人的行为。
2．继电器装配室试验（1927．8～1928．4）这一阶段西方电气公司的工程师邀请了哈佛大学的埃尔顿·梅奥教授作为顾问加入研究。旨在试验各种条件的变动对生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过改变材料供应、工作方法、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的，其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎由于督导方法的改变，使工人态度有所变化，因而产量增加。
3．大规模的访问与调查阶段（1928～1931）二年内他们在上述试验的基础上，进一步开展了全公司范围的普查与访问，共调查了2万人次，发现所得结论与上述试验结果基本相同，即任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响，于是研究进入第四阶段。
4．接线板接线工作室实验（1931～1932）以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力来提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但工人们完成到6000 ～6600个接点时，他们的工作就会自动慢了下来。
试验发现，工人既不会为超定额而充当快手，也不会因完不成定额而为慢手，当他们达到他们自己认为“过得去”的产量时，就会自动松下来，其原因是生产小组形成无形默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是害人精；工作不要做得太少，否则就是懒惰鬼；也不应当告诉监工任何损害同伴的事情，否则就是告密者；不应当企图对别人保持距离或多管闲事。
经过分析，造成上述现象的主要原因有三个方面：一是怕定额标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的实验还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。
通过以上4个阶段历时8年的霍桑试验，梅奥等人认识到员工的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的受到社会环境、社会心理等因素的影响，这对科学管理只重视物质条件忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，是一个重大的修正和补充。
人际关系学说根据霍桑试验的结果，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的观点，形成了人际关系学说，它的主要观点是：
1．工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人作为复杂的社会系统成员，金钱并非刺激积极性的惟一动力，他们还有社会、。心理方面的需求，比如友情、安全感、归属感等方面的需要，而后一方面所形成的动力随着生产力的进步，对效率更有影响。
2．企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织正式组织为非正式组织形成创造了条件。这是因为正式组织为人们聚集在一起发生关系创造了条件。有了正式组织，人与人之间的接触才具有持续、反复的特征，非正式组织的生长发育才有条件。这种非正式组织是企业成员在其共同的工作过程中，由于具有相同的社会感情而形成的非正式团体，如价值观、爱好、行为观等，这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
3．新型的领导在于通过对职工的“满足度”的增加来提高士气生产率的升降主要取决于工人的土气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而上气的高低则取决于人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会承认，满足程度越高，土气也越高，生产效率也就越高。
（二）行为科学理论继梅奥的人际学说之后，有很多学者从心理学、社会学等角度致力于这方面的研究。行为科学应用在管理学上，主要是对工人在生产中的行为及这些行为产生的原因进行分析研究。包括人的本性和需要、行为的动机、人际关系等，行为科学在二次大战以后的发展主要集中在以下几个方面：
1．关于人的需要和动机理论如马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论等。
马斯洛(A. )的需求层次理论：人的需求可分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
双因素理论赫次伯格()的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
2 ．关于管理中的“人性”理论如道格拉斯·麦格雷戈的关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。
X理论-Y理论麦格雷戈(D. M. McGregor)的“X理论-Y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。
3、关于领导方式的理论，如美国管理学家布莱克和穆顿的管理方格图理论等。4、关于企业中非正式组织以及人与人的关系理论
第三阶段：管理理论丛林阶段(50年代到60年代)
管理的新发展战后40年代到60年代，美国经济得到了大幅度的发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。
管理理论丛林其中较有影响的是以巴纳德为创始人的社会合作系统学派、以西蒙为代表的决策学派以及以德鲁克为代表的经验(案例)学派等，孔茨称之为管理理论丛林。
对顾客需求的重视经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变，于是，由美国质量管理专家费根堡母(A. )首倡的全面质量管理(TQM)“始于顾客，终于顾客”的思想开始引起管理界的重视，并为世界各国广为传播和接受。
与其说TQM是质量管理，不如说它是以质量为中心的企业管理，而质量好坏的评判是由顾客说了算的，因此需要首先从外部了解需要，然后实施内部质量控制，最后落脚于“顾客满意”
第四阶段:以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)
背景60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及西欧的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。较为突出的是，来自于战争的词汇——“战略”开始引入管理界。
安索夫的《公司战略》(1965)1965年，《公司战略》的问世，开了企业战略管理的先河。1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
迈克尔·波特(M. E. Porter)：《竞争战略》(1980)迈克尔·波特(M. E. Porter)的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力、三种基本战略、价值链分析等。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。
第五阶段:企业再造时代(80年代到90年代初期)
背景80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八十年代起开始了大规模的“企业重组革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。
企业再造理论Hammer博士与在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论:现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命；企业再造的的首要任务是业务流程重组（BPR）。BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。
第六阶段:全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后)
背景信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。
彼德·圣吉：《第五项修炼》1990年，彼德·圣吉《第五项修炼》出版，该书旨在说明：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。该书出版不久，即在全球范围内引起轰动，并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖——开拓奖。
阿里·德赫斯：《长寿公司》阿里·德赫斯《长寿公司》一书中，作者通过考察40家国际长寿公司，得出结论——“成功的公司是能够有效学习的公司”，在他看来，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备；此外，罗勃特·奥伯莱与保罗·科恩合著的《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。
虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期，不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼()、罗杰·N·内格尔()及肯尼斯·普瑞斯()合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
第二章企业外部环境分析
一、宏观环境分析（PEST）企业的外部宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。自然环境是指一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态等环境因素，由于自然环境的各因素的变化一般较小或较慢，为此不做重点介绍。
1. 政治法律环境政治法律环境包括一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。
例如政府的管制与管制解除政府采购规模和政策公司法等法律的修改国际关系进出口限制政策财政与货币政策的变化他国的政治条件政府预算规模，等等
2. 经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
例如经济转型/贷款的难易程度/可支配收入水平/居民的消费倾向/利率/规模经济/通货膨胀率/消费模式/货币市场利率/国民生产总值变化趋势/劳动生产率水平/就业状况/股票市场趋势/汇率/进出口因素/价格变动/地区间的收入差别/税率/劳动力及资本输出，等等。
3. 社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。
例如对经商的态度/生活方式/购买习惯/对政府的信任度/对售后服务的态度/公众道德观念/对休闲的态度/性别角色/对外国人的态度/种族情况/价值观/对退休的态度/审美观/对环境污染的态度/社会保障计划/社会责任/地区性趣味和偏好，等等。
4. 技术环境技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动向等。对于一个企业来讲，当然要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。新技术的产生在导致生活方式发生重大改变的同时，对于企业经营战略设计的一个重要问题是：一种新技术的发明或应用可能又同时意味着“破坏”。因为一种新技术的发明或应用会促进一些新行业兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
二、行业环境分析1、行业生命周期分析法¾对行业性质进行分析的一个常用方法是行业生命周期分析法。¾该方法的目的是认识行业处于生命周期的哪个阶段¾同产品生命周期类似，行业生命周期分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。
2、波特行业分析的五个因素潜在进入者产业竞争对手卖买方方现有公司间的竞争替代品
进入者的威胁新进入者威胁的大小取决于：进入壁垒进入者所预期的现存竞争者的反应
进入壁垒主要来自七个方面
（1）规模经济规模经济是指产品的单位成本（或生产某产品的经营成本或职能成本）随生产批量的增加而下降。
（2）产品差别化产品差别化是指企业通过以前的广告、对顾客的服务、产品特性仅仅由于它最先进入该行业而获得的商誉和顾客的依赖。产品差别化迫使新进入者为克服消费者对原有产品的忠实而花费巨资，由此构成一种进入壁垒。
（3）资本需求当为了竞争需要大量投资时，也会形成一种进入壁垒
（4）转移成本转移成本，即买方从购买一个供应商的产品转而购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性费用，也会构成进入壁垒。转移成本包括雇员的再培训费用，新的辅助设备的费用，对新供应商的产品进行检验并使之适合自己所需的时间和整用等。
（5）分销渠道为了销售产品，新进入者要确保其分销渠道，这也构成了一道进入壁垒。由于现有的有利的销售渠道已被行业内原有企业占用，所以新企业为了使这些售渠道接受自己的产品，有可能需要付出较高的代价。
（6）与进入企业的大小和规模经济无关的一些因素行业内现有企业所拥有的某些成本优势是潜在的进入者没有的，这与进入企业的大小和规模经济无关。下列因素是现有企业最重要的优势所在：
①生产的专利技术通过专利法和保密来确保其独占性的生产专利和独特性的设计
②有利的原料来源行业内已有的企业可能在对相应原材料需求较低而材料价格也较低时就占据了最好的原材料资源并预测到了未来的需求。
③有利的区位已有企业常占据最有利的区位，而且在行业发展之初；这些区位的价格往往较低，还没有反映这些地点的全部价值。
④政府补贴政府的特惠补贴会使某些行业内的已有企业保持长久的优势。
⑤学习或经验在某些行业，随着企业生产经验累积，产品的单位成本随之下降。导致成本下降的原因有很多，如工人工作方法的改进和效率的提高（典型的经验曲线），车间布置的改善、采用专用设备和工序，设备操作的更新，通过改善产品设计使生产更容易，计量和控制操作过程技术的提高，等等。
（7）政府的政策进入壁垒的最后一种主要来源是政府的政策。通过许可证制度和原材料限制，政府能够限制甚至阻碍新企业进入某些行业。汽车运输、铁路、酒类零售和货运等行业受到的限制比较明显。
政府对空气污染和水污染标准，形成了很不易被人察觉的进入障碍。例如，污染的防止会增加进入企业的资本需求，提高所要求的技术复杂程度并扩大设施的最优规模。政府对产品安全和质量条例的控制，也会形成了不易被人察觉的进入障碍。
现有竞争对手间竞争的激烈程度行业内现有企业间的竞争常常采用下列熟悉的争夺市场地位的手段，如:–价格竞争–广告大战–产品介绍–增加对顾客的服务竞争的激烈程度是一系列结构性的相互作用的结果
（1）众多的或势均力敌的竞争者当行业内有很多企业时，各个企业都趋向于各行其事，而且有些企业习惯性地认为他们能隐蔽所采取的行动。当企业数相对较少时，如果这些企业规模相当，拥有的资源也相近，那么由于这些企业容易相互较量并且有资源进行持续和激烈的反击，该行业会变得极不稳定。若该行业集中于少数企业，有一个或几个企业在行业中处于支配地位时，则领导企业可通过价格领导制等方式在行业中起协调作用并建立行业秩序。
（2）行业的增长当行业的增长很缓慢时，企业为求得自身的发展会进行争夺市场份额的斗争。
（3）高固定成本或高库存成本企业的固定成本较高时，面临着能否充分利用其生产能力的压力，因为只有充分利用其生产能力，才能增加边际利润。
高固定成本是指：产品一旦生产出来就很难储存或储存费用很高。这时，企业为了保证产品及时销售，很容易采用降价手段。例如：–捕虾业–某些危险化学品制造业–一些服务业
（4）缺乏产品差异或转移成本顾客在选择作为日用品或接近日用品的产品和劳务时，常常根据价格和服务作出决定。这样，在这些行业内就产生了激烈的价格和服务竞争。
（5）生产能力大幅度扩张当规模经济要求生产能力大幅度增加时，增加的生产能力可能会长期破坏行业的供求平衡，特别是在集中追加的生产能力有风险的行业。这个行业将会面临着生产过剩和价格下跌。
（6）各种各样的竞争者（竞争的复杂性）行业内不同的企业有不同的战略、起源、个性以及与母公司的关系，因此他们有不同的竞争目标和竞争战略。外国竞争者通常来自各种各样的环境而且其目标常常变化，所以他们大大增加了行业内企业的多样性。个体经营的小制造企业或服务企业也是如此，因为他们为了保持独自经营的独立性，常常会满足于低于正常水平的投资收益率，而这种收益率对于一个公众拥有的大企业是不能接受的，而且是不合理的。在这种行业，小企业的态度会限制大企业的获利能力。
（7）高的战略性赌注如果行业内某些企业为了在该领域成功不惜下大赌注，行业内的竞争将会更加变化多端。例如，一个多样化经营的企业为了达到其整体战略，会不惜代价取得在某一特殊行业内的成功。又如像索尼或菲利浦等外国企业，为了建立全球性的声誉或技术信誉，迫切要求在美国市场上取得稳固的地位。在这种情况下，这些公司的目标不仅多种多样，而且常常发生变化，因为它们是扩张性的目标并且为此不惜牺牲获利能力。
（8）高退出障碍退出障碍是指那些使企业在即使仅能获得很低甚至是负的投资收益的情况下，仍不得不坚守在某一行业内竞争的经济、战略和感情因素。退出障碍的主要来源有以下几个：①专业化资产：用于特定业务或地点的高度专业化资产，其清算价值较低而转移或改造费用却很高。
②高的退出固定成本：包括劳工协议，重新安置费用，备品备件的维修能力，等等。③战略的协同关系：营业单位和公司的其他部分在企业形象、营销能力、进入金融市场的途径，共同设施等方面是相互影响相互联系的。这使企业总把战略性重点放在这些业务上，从而阻碍了营业单位从这些业务上退出。④感情方面障碍：管理者由于特殊业务的标志，对雇员的忠诚，对自己个人前途的忧虑、自豪感及其他一些原因，不愿意做出经济合理的退出决策。
⑤政府和社会的约束：这些包括政府出于对失业和地区经济影响的关注而拒绝企业退出或劝阻企业退出。除美国以外的国家中普遍存在这种情况。当退出障碍很高时，行业内过剩生产能力无法释放，而竞争中失败的企业无法放弃。相反，他们将坚持下去，由于他们比其他企业弱，所以不得不采用极端的策略。结果将导致整个行业的获利能力长期低下。
（9）退出障碍和进入壁垒尽管退出障碍和进入壁垒是不同的概念，但把两者综合研究是行业分析的一个重要方面。退出障碍和进入壁垒常常是相互联系的。例如，生产中的规模效益常常伴随着体现独特技术的专业资产。下面举一个简单的例子，其中退出障碍和进入壁垒只分为高或低两种情况：
退出障碍低高进低低收益/稳定低收益/有风险入壁垒高高收益/稳定高收益/有风险
替代产品的威胁识别替代品识别替代产品就是找出和本行业产品有相同总体功能的产品和服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。如汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。证券经纪人面临着不动产、保险、货币市场、基金和其他个人投资方式等替代品的压力，当股市不佳时，这些替代品的重要性就更增强了。
企业必须分析替代品行业的发展趋势例如，电子报警系统已成为保安业的潜在的替代品。而且，由于劳动密集型保安业的成本不断上升，而电子报警系统却很可能改善产品并降低成本，所以电子报警系统越来越重要。这时，保安公司的正确反应是把警卫人员和电子系统结合使用，而不是试图把电子系统挤出该领域。在这种情况下，保安公司必须对保安人员重新定义，即他们是熟练的电子系统的操作人员
防替代战略行业内现有企业集体主义的反击行为70年代，杜邦发明了皮革的替代品——可发姆，用来制造皮鞋。皮革行业联合起来大做广告，说可发姆只是一种透气性和舒适性很差的替代品。迫使杜邦退出皮革行业，并将可发姆生产技术卖给了波兰一家公司。
买方讨价还价的能力买方也在和行业内的企业竞争。他们迫使企业降低价格，提供高质量的产品和更多的服务，并使行业内的企业相互对立，这些都会降低行业的获利能力。如果下列情况成立，则这个买主集团有较强的议价能力
（1）买主较集中如果某一买主的购货量占企业销售量的比例很大，那么这个买主的业务对企业而言就很重要。
（2）买主从本企业购买的产品是其成本或购买活动的重要组成部分这时买主会不惜代价去寻找最有利的价格并有选择地购买。
（3）买主从本企业购进的产品是标准化或无差异的产品。这时买主确信他们总能找到可供选择的供应商（4）买方的转移成本很低。
（5）买方的利润很低买方利润很低时，就会极力降低购买商品的价格，买方的利润很高时，对价格的敏感程度通常较低
（6）买方实行后向一体化的威胁如果买主实行部分一体化或形成了一种可信的后向一体化的威胁，他们会要求卖主在交易中让步。通用公司和福特公司这两个主要的汽车公司就常以自己制造的威胁作为讨价还价的筹码。他们实际上采用了部分一体化，即对于公司需要的某些产品，自己生产一部分，其余部分从外面购入。这样，不仅使人相信他们进一步实行一体化的威胁，而且通过自己生产这个产品，他们获得了该产品成本的详细资料，这在谈判中是很有用的。如果本行业的企业准备实行前向一体化而进入买方的行业，那么买方的讨价还价的能力会降低。
（7）本行业的产品对于买方的产品或服务的质量无关紧要如果本行业的产品能大大影响买方产品的质量，则买主不会太计较产品的价格。如油田设备业。在采油时，一个小故障可能导致巨大的损失（如墨西哥近海油井因为防喷装置发生事故而蒙受巨大损失即为一明证）。
（8）买方有充分的信息当买主拥有关于需求、实际市场价格、甚至供应商成本等充分的信息时，他在谈判中就会处于优势地位，相反信息贫乏的买主讨价还价能力就较低。由于有充分的信息，买方可以确保他能获得卖方所能提供的最优惠的价格。由于他知道供应商的成本，所以当供应商声称其生存受到威胁时，买方可以判断事情的真伪并做出决策。
供应商讨价还价的能力略。
第二篇计划理论篇1
管理学知识框架外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论信计划（第2篇）息沟通组织（第3篇）给也系有统人事（第利4篇）注于外入部组活环织领导（第5篇）境力与外部控制（第6篇）环境的产出联系外部环境2
第3章计划工作的性质和目的3
一、计划是管理的首要职能要有何种组织结构这帮助我们知道我们需要何类人员和何时需要计划目标以及这影响我们要有何种领导和指导如何实现目标如何最有效地领导大家为了保证计划取得成功通过提供控制标准资料来源：哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：《管理学》（第十版），1998，第75页4
计划的涵义计划是人们确定目标以及达到目标所做的一切安排和谋划。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。5
二、计划的类型1、使命和宗旨表明了企业或事业单位或它们中的任何部分的基本目的或作用或任务。“定义一个企业不是用它的名称、规章制度或公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界定了使命和组织目的的企业，才能制定出明确、现实的经营目标。”——彼得•德鲁克6
可口可乐：我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，We refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。AT&T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值。时代华纳（Time Warner）：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作。7
使命的演变微软(创办之初)：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。微软(2000年)：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。8
2、目标（objectives）或目的(goals)定义：是指活动所针对的最终目标。3、战略定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必需的资源以实现目标。4、政策定义：是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。9
5、程序定义：是用来处理未来活动所需要的一种方法。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。6、规则定义：规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。7、规划定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。8、预算10定义：是一份用数字表示预期结果的报表。
三、计划的过程（计划工作步骤）1、寻找机会根据：2、确立目标或目的3、考虑前提条件•市场我们要在什么方向，我们的计划将在什么•竞争需要实现什么目标样的环境中执行在•顾客需要什么和何时完成（内部的和外部的）•我们的优点•我们的弱点5、根据目标比较备选方案4、确定备选方案哪种方案将提供最佳机会、按最低成为完成目标最有希望的抉择方案是什么？本、最大利润去实现目标7、编制支持性计划8、用预算量化计划6、选择一种方案例如，购买设备计划、采购原材料如，销售量和销售价格选择我们将采计划、雇佣和人员培训计划、新产计划所需的经营业务费用取的行动方针品计划。购买首要设备费用11资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
四、投入原则投入原则：长期计划并不一定就是未来的计划，而是为今日决策对未来效果而做的计划。12
第4章目标与目标管理13
一、目标的性质1、目标的层次体系1、宗旨董事会2、任务最高层管理3、组织的总目标长期战略目标4、更多具体目标中层管理5、分公司目标6、部门和单位目标基层管理7、个人目标：业绩、人力资源开发目标14资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004自上而下的方法法方的上而下自
2、目标的多样性如一所大学的目标可能是：吸引高素质的学生、在文学艺术、科学和其他专业领域提供基本训练、吸引高度有声望的教师、通过研究发现和组织新的知识及其学科，等等。15
3、目标的可考核性目标应是可考核的。将目标“使人事部门的招聘工作更有效”变成“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：（1）要求把某一职务等级下的所有职位空缺都报到人事部门；（2）拟订一个方案（要具有一定特点），在6月30日之前在公司内部公开；（3）在5月1日之前对侯选人员订出一个定期考核的方案，并执行。16
二、目标管理1、目标管理的定义目标管理（MBO：Management by objective）是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。目标管理是彼得·德鲁克（Peter Drucker)在1954年发表的《管理实践》一书中最早提出来的。17
2、目标管理的过程目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。18
上级提出目标…………权限下放………上级指导……提高领导能力总目标的制定目标目标成果意见交流总目标的展开实施评价下级确定部门或个人目标……自我管理………自我评定……激发积极性19
三、目标管理的优缺点1、目标管理的优点（1）通过以结果为导向的计划改进管理；（2）分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；（3）鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成；（4）建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。20
2、目标管理的缺陷（1）对目标管理的原理阐明不够；（2）没有给目标制定者提供指导；（3）制定目标的困难；（4）强调短期目标；（5）缺乏灵活性；（6）其他危险。21
四、目标管理的实践许多号称实施目标管理的人，其实并未真正将其视为一种制度合理的运用。据专家的经验和调查，目标管理成功率不超过20%—25%。另有一家顾问公司的调查显示：美国500家大企业，只有半数实施目标管理，其中仅有少于20%的企业尚可称合理有效，即美国只有10%的大企业，在这一方面有所成效。22
实施目标管理，任重道远东芝公司和通用电气都是目标管理的先驱，东芝公司在目标管理上耗费了十年的心血之后才发现目标管理是一个“尝试错误的过程”。将通用电气引入辉煌的杰克·韦尔奇最初也曾对“目标管理中不仅仅有目标和结果，还有关键的流程控制”的观点不以为然。目标管理既是一种思想，又是一种联结组织和个人目标的工具，还是一种长远战略观念，更是一种交流的方法。23
第5章战略24
一、战略管理过程战略管理则是一种过程，它不仅要决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。一般说来，战略管理包含三个关键要素：1.战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；2.战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择；3.战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。25
二、战略计划过程模型•高层管投入：理人员目前和未来•人员的导向的外部威胁中短期计划•资金•价值观和机会•管理•愿景•技术•其他产业企业发制定选评估和战•领导力实施分析展前景择战略略选择•控制利益相关者目标：•员工•使命•流程再造•消费者（宗旨）内部优•组织结构•供应商•主要势劣势•人员•股东目标•政府•战略•社区意图•其他•一致性检验•一致性计划26资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
战略计划过程（1）组织投入；（2）产业分析；（3）确定企业的发展前景；（4）高层管理人员的导向、价值观和愿景；（5）使命（宗旨）、主要目标和战略意图；（6）当前和未来外部环境；（7）内部环境；（8）制定备选战略；（9）战略评价和选择；（10）中期和短期计划、流程再造的实施、人员、领导和控制；（11）连续性测试和应急计划。27
三、SWOT分析与道斯矩阵1、SWOT分析SWOT分析法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。28
2、时间维度与SWOT分析SWOT分析是依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。SWOT分析所示的因素属于一个具体时间点的分析。内部和外部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以战略设计者必须准备几个时间点的SWOT分析。29
道斯动态分析SWOSOWOTSTWTSW现在+T2OSOWOTSTWTSWOSOWO现在+T1SWTSTWTOSOWO现在TSTWT过去资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200430
3、道斯矩阵：分析形势的现代工具内部优势(S)内部劣势(W)内部因素如在管理、经营、财如在管理、经营、财务、营销、研究与开务、营销、研究与开外部因素发、设计等方面的优发、设计等方面的劣势势外部机会(O)SO策略：极大－极大WO策略：极小－极大如目前和将来的经济可能是最成功的策略，如为充分利用机会而条件，政治和社会变发挥组织的优势，利采取克服弱点的发展化，新产品，服务和用机会策略技术等外部威胁(T)ST策略，极大－极小WT策略，极小－极小如缺少能源、竞争激利用公司的优势解决如紧缩开支，清理或烈以及类似于上述“机或避免威胁因素建立合资企业等会”范围内因素的影响31
优势(S)劣势(W)大型电影院公司1、位于人口密集地区1、劳资关系不好Cineplex Odeon2、连续3年现金流状况良2、流动比率为好3、收入下降时运营成本3、通过降低票价而使观众不变数量达到产业平均水平的两4、管理费用水平为产业倍平均水平的3倍4、采取了很多削减成本的5、在美国大量亏损措施6、集中于市场份额的管5、将多处的音响系统升级理6、在加拿大盈利7、债权人制定的限制性契约机会(O)SO战略WO战略1、一些主要的连锁公1、在东欧设点1、与美国电影院公司司提出了潜在的合并可（S1，O2，O5）（American Cinemas）合能性并（O1、O2、W3、W4、2、东欧经济的开放W5、W6）3、观众数量的回升（上升%）4、录像带产业估计价值为180亿美元，电影院产业为64亿美元5、外国人均收入增长率高于美国威胁(T)ST战略WT战略1、80%的家庭拥有录1、在 10个市场开设50家1、 减少公司管理费用像机录像带出租店（S1、S6、（W3、W4、T3、T5、2、人口老龄化T1、T3、T5）T6）3、对成功电影的依赖2、建 立20个多功能娱乐中2、剥 离美国影院（W2、4、执照发放方法由投心（S1、T3、T5、T6）W3、W4、W5、W6、标改为分配T6）325、电影发行的季节性6、竞争的加剧
四、组合矩阵：资源配置工具波士顿咨询矩阵(BCG)企明星问题业增长率金牛瘦狗相对竞争地区（市场占有率）33
思考题请根据以下数据画出BCG图： %%分部业务盈利市场份额增长收入百分比百分比160000371000039801524000024500020401034000024200081014200001280003160-2055000350025-1016500010025500100总计34
五、战略的层次总公司/集团公司公司战略竞争战略子公司子公司子公司职能战略研发生产营销财务35
1、公司战略密集型战略一体化战略多元化战略国际化战略并购战略联盟战略收缩战略，等等36
2、一般竞争战略成本领先策略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。差异化战略试图提供产业内独一无二的产品与服务。集中战略采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的产品系列，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。37
3、职能战略营销战略人力资源管理战略物流战略运营战略财务战略研发战略，等等38
六、前提条件和预测1、计划工作前提条件指为未来计划实施的预期环境，包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设和预测。2、预测价值和领域首先，管理人员搞预测和对预测进行审核，迫使人们向前看，展望未来并为此做准备；其次，预测工作可能暴露出缺乏必要的控制环节；再次，预测，特别是在整个组织都参加的情况下，有助于计划的统一和协调。39
3、德尔菲技术预测法（1）通常在组织内部和外部，挑选研究某一特殊问题领域的专家成立一个小组；（2）要求专家在各新发现和发展领域里，他们认为将发生什么情况，以及何时发生等问题做出预测（采取无记名方式，以便他们不受其他人的影响）；（3）把回答内容汇集起来，把这些综合结果反馈给小组成员；（4）用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计；（5）这一过程可以重复数次；（6）在意见交流开始形成一致的看法时，这结果成为可以接受的预测。40
第6章决策41
一、决策的定义与制定决策的步骤1、决策的定义决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。——赫伯特·西蒙（Herbert Simon）42
2、制定决策的步骤（1）提出前提条件；（2）列出各种备选方案；（3）按照所要达到的目标对备选方案进行评估；（4）选定一个方案。43
3、选择方案的三种方法实验如何从备选方做出经验案中进行选择？选择研究和分析资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200444
二、决策的条件确定型风险型不确定型45
1、确定型决策在确定型决策条件下，决策者能确切地知道未来所要发生的事情，因此，决策者可以准确地预测结果。46
2、风险型决策风险型决策，是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。在风险型决策中，不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险。47
3、不确定型决策不确定型决策，与风险决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果的出现概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。48
三、决策树法对风险型决策，采用决策树法，往往会比其他决策方法更简便、直观，便于决策人员思考和集体探讨，因而是一种形象化的决策方法。49
决策树是图论中的一种图的形式，因而决策树又叫决策图。决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分枝所组成的以方框和圆圈为结点，由直线连接而成的一种树枝形状的结构。50
决策树图概率分支P1d112方案分支P2d121P3d21决策点3P4d22自然状态结点结果点51
主要构成部分1、决策结点和方案分枝。任何风险决策，都是决策者从许多备选行动方案中选择出合理程度的最佳方案。将这一局面用图表示，可绘出如图1所示形状的决策结点和方案分枝。在图形中，方框结点叫决策结点，表示在该处必须对各行动方案做出选择。由决策点引出若干条直线，每一条直线代表一个备选行动方案，称为方案分枝。52
2、自然状态结点和概率分枝。在风险决策中，每一备选方案都有多种可能不同的自然状态。在决策树中用自然状态结点表示方案实施时面临的自然状态。自然状态结点在图中各个方案分枝的末端画上一个圆圈表示。由自然状态结点引出若干条直线，每一条代表一种自然状态。几条直线分别代表概率为P（j=1，2，……，n）的几种自然状态，称为概率分枝。3、结果点。每一概率分枝事实上代表了方案在该状态下的一个结果。图中在概率分枝旁边列出不同状态下的收益值或损失值，n条直线末端分别表示方案在n种状态下的损益值，以供决策之用。53
决策树法的主要步骤第一步，画决策树。决策树的绘制方法是按时间的进展过程，从左向右，从树根向树梢方向进行。第二步，计算各结点的期望值。自然状态结点按期望收益的计算方法计算其期望收益值，决策结点则在各方案分枝中选择期望收益最大方案的期望收益为决策结点的期望收益，并在未选方案分枝上标记淘汰（双竖线）。第三步，最终决策。在计算各决策结点的期望收益时，实际对每一决策都做出了选择。此时只要从树梢想树根逐步后退进行分析即形成最终决策。54
四、决策准则1、冒险法（大中取大准则）冒险法是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。55
2、保守法（小中取大准则）与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定各方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。56
3、折衷法保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准的。但多数情况下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。57
折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1），最小值的系数随之被确定为1-α。α也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程度的度量；（3）用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。58
4、后悔值法（最小机会损失决策准则、最大后悔中求最小的准则）后悔值法是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。如在某种状态下某方案的损益值为100，而该状态下诸方案中最大损益值为150，则因选择该方案要比最佳方案少收益50，即后悔值为50。59
用后悔值法进行方案选择的步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。（2）从各方案中选取最大后悔值。（3）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。60
5、拉普拉斯法当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择，这种方法就是拉普拉斯法。由于假定各种状态的概率相等，拉普拉斯法实质上是简单算术平均法。61
五、典型的偏好曲线高个人曲线统线曲率计概计概统风险厌率恶曲线赌博者曲线低高承担风险的大小资料来源：哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克：管理学，199862
六、创造和创新1、创造和创新创造：指的是形成新的想法的能力。创新：意指想法的应用。2、创造的过程（1）无意识的审视；（2）直觉；（3）洞察力；（4）形成逻辑。63
3、风暴式思维风暴式思维的目的是要通过找出新的、不同寻常的解决办法来提高解决问题的能力。进行风暴式思维的过程中，所追求的是想法的多样化，其规则如下：（1）没有想法会受到批评；（2）想法越激进越好；（3）要强调产生的想法数量；（4）鼓励别人对想法进行改进。64
第三篇组织理论篇1
管理学知识框架外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论信计划（第2篇）息沟通组织（第3篇）给也系有统人事（第利4篇）注于外入部组活环织领导（第5篇）境力与外部控制（第6篇）环境的产出联系外部环境2
第7章组织的性质3
一、组织的涵义为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程。——路易斯.艾伦4
二、正式组织与非正式组织组织的类型：正式组织和非正式组织获利性组织和非获利性组织公共组织和私人组织生产型组织和服务型组织小型组织、中型组织和大型组织5
正式组织与非正式组织正式组织正式组织：一般是指在一个正非正式组织式组建的企业刻意设计的角色结构。把某一“组织”称之为“正式”的组织，绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限茶友球友棋友制的意思。非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。6
非正式组织并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络。《经理的职能》作者巴纳德认为：任何没有自觉的共同宗旨的群体活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。7
三、组织层次与管理幅度1、组织层次与管理幅度的关系管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就少；而管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次就多。例子：有81名基层员工，若管理幅度为9人，则2个管理层，10名管理人员；若管理幅度为3人，则需要4个管理层，40名管理人员。8
2、窄幅度组织优势劣势•便于监督•上级倾向于过多干预下级的工作•便于控制•多级层管理•上下级之间沟通迅速•由于多级层带来高成本•最基层与高层之间距离过长9
3、宽幅度组织优势劣势•上级被迫放权•上级负荷太重形成决策瓶颈•必须制定清晰的政策•上级失去控制的危险•必须慎重选择下属•要求经理人员的素质相当高10
•柯达公司在20世纪90年代初将公司的管理层由13层裁减到4层，产量并未因此降低•纽约诺尔国际控股股份有限公司近20亿美元的资产仅由8名经理人员管理。11
四．决定有效管理幅度的因素管理幅度的原则：一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。决定有效管理幅度的因素有：下属人员的培训、明确的授权、计划的明确性、客观标准的应用、变革的速度、交流方式、必要的个人接触量、组织层次引起的变化和其他因素。12
四、决定有效管理幅度的因素窄跨度（大量时间花在与下属的沟通上）：宽跨度（用在下属身上的时间很少）：1.下属没有或很少经过培训1.对下属进行彻底培训2.授权不当或不清晰2.明确的授权，工作职责清晰3.非重复性工作计划不清晰3.重复性操作计划详尽、清晰4.不可考核的目标和标准4.使用可考核的目标作为标准5.内外部环境的变化快5.内外部环境的缓慢变革6.沟通方式差或不当，包括指示模糊不清6.使用恰当的方法，如合适的组织结构和书面及口头沟通7.上下级之间互动不力7.上下级之间的有效互动8.无效的会议8.有效的会议9.基层和中层专家人数较多9.加大上层专家的名额（最高层管10.能力差和未经培训的管理人员理人员关注外部环境）11.工作复杂10.有能力的、经过培训的管理人员12.下属不愿意承担责任或适度风险11.工作简单13.下属不成熟12.下级愿意承担责任和适度风险1313.下属成熟
美国管理学会的调查•美国管理学会对100家大公司进行调查，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等。•只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人。•美国管理学会对41家小公司进行调查。•25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。14
五、创新家与创业家创新家：是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营的人。创业家：在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。15
德鲁克：7个创新源泉1.预料不到的事件、失败或成功；2.想象的与现实之间的不一致；3.需要改进的过程或任务；4.市场或产业结构的变化；5.人口方面的变化；6.意义上的或人们看待事情观念上的变化；7.新获得的知识；16
3M的组织观3M公司的历史是一部从失败走向成功的历史。公司创建于1902年，1992年在时间500强中名列28名。公司的创始人既不是实业家、也不是科学家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。20世纪初，他们在明尼苏达买下了一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂。采下去才发现原来是一堆毫无价值的矿土。后来又从东方进口金刚砂生产砂纸，自行销售，却又遇到激烈的竞争。残酷的竞争迫使3M公司不得不以创新求生。17
在组织上保证创新为了保证新产品的积极性和效率，公司设立多个“新事业开拓部”，具体特征是：成员来自各种专业的不定期任命；组员采取自愿原则，靠招募选聘而非指派；小组一旦成立，就坚持到底。18
限制官僚主义在公司内，如果某位在产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按照正常步骤办事，这与其他公司一样，即找他的上司要求拨款资助。如果他的上司同意，则万事大吉。如果被他的上司拒绝，在3M公司，他将允许采取新的办法。即：他可以去找他的产品部归口大组的另一分部。若也被拒绝，他还可以去找另一个分部。还不行，他可以到新事业开拓分部去求援。19
其他法宝时间上保证：员工有15%的时间干私活（惠普公司20%）。资金上保证：83年起设立“吉尼斯专款”，每年发放90多项，向项目申请人员拨款5万美元。容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是3M公司管理者的座右铭。20
撕贴式便条Art Fry是撕贴式便条的发明人。Art Fry在教堂唱诗班唱诗。第一次教堂仪式后，书签从他的赞美诗中掉出，使他要找到与第二仪式相关的页数产生了困难。需求：能被轻易撕下又不损坏纸张的粘性纸片。最后，撕贴式便条问世并成了给3M公司带来丰厚利润的一种产品。21
六、组织的流程再造定义：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果。流程再造的关键因素：首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认识。其次，企业流程的彻底的重新设计。第三，显著的结果，即要求明显地改善现状。第四，流程。22
七、组织过程可行性研究和反馈1.企业目标3.明确所需4.根据资源6.权力和信息2.支持性目标5.授权要的活动并和具体情况关系的横行和7.人事政策和计划加以分类把活动分类纵向协调8.领导9.控制第2篇第3篇（计划）（组织）第4、5、6篇23资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
组织设计需要遵循的基本模式或步骤1、确定企业的目标；2、制定支持性的目标、政策和计划；3、对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类；4、根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；5、授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；6、通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。24
第8章组织结构：部门25
一、组织结构组织结构图表说明的是：分工、谁是谁的上级、工作的性质、根据职能、产品、生产过程或地理位置进行分组和管理的层次。图表没有说明的是：职权和职责的程度、职能直线成员的关系、地位或重要性、沟通路径、由职责和职权、分工形成的关系和非正式组织。26
二、部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组。这个过程被称作部门化或组织的划分。27
1、按企业职能划分部门总裁人事总裁助理营销生产财务工程设计市场研究工程管理生产计划财务计划初始设计营销计划工业工程预算电力工程广告促销生产工艺普通会计机械工程采购成本会计销售管理水利工程机床安装统计和销售包装数据处理综合生产质量控制28资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
按企业职能划分的优缺点优点缺点弱化了公司总体目标合理地反映职能关键人员分工过细，观点狭隘维护主要职能的权威减弱了不同职能之间的协调符合专业化原则利润仅仅是最高层的责任简化培训对环境变化的适应性差为高层提供严格控制的手段限制了总经理能力的发展29
2、按产品划分部门总裁营销人事采购财务仪器部指示灯部工业设备部电子仪表部工程设计会计工程设计会计生产销售生产销售资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200430
按产品单位划分的优缺点优点缺点把注意力和努力放在产品系列上需要有多的具有总经理有助于使用专项资本、设备、技能力的人才术和知识倾向于难以维持经济的允许产品和服务的增长及多元化集中服务加强职能活动的协调增加了高层管理控制的把利润责任放在部门层级难度为培训总经理提供了适当的场所31
3、根据工艺流程或设备划分部门总经理工程设计生产营销财务人事冲压焊接电镀在一些组织中，生产活动的划分是以所做工作的性质为基础，也就是说，根据工艺流程进行划分。一些制造业公司围绕一种类型的设备运用工艺流程划分的方法，对生产活动进行划分。32
4、按地区或地域划分部门总裁营销人事采购财务西南地区西南部地区中部地区东南地区东部地区人事工程设计生产会计销售资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200433
按地区或地域划分的优缺点优点缺点责任下放到基层着重当地市场和问题需要更多具有总经理能力的人员加强地区的协调往往难以维持经济的集中利用当地经营、实现经服务，并需要在地区级增加济规模人事、采购等项服务；更好地与当地利益各方使高层管理的控制更为困面对面地沟通难；为总经理们提供广阔的培训场所34
5、按顾客群划分部门总裁社区—城市合作银行机构银行业务业务银行业务房地产和农业银行抵押贷款业务某大银行按顾客进行的部门划分资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200435
按顾客划分的优缺点优点缺点可能难以协调顾客需求矛盾难鼓励针对顾客的需要要求管理人员和员工成为使顾客感觉到供应商（或解决顾客问题的专家银行）善解人意不是总能清晰地确定顾客发挥顾客领域的专长群（如大公司及其他公司企业）36
三、矩阵组织工程部主任设计机械电气水利冶金项目A经理项目B经理项目C经理项目D经理资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200437
矩阵组织的优缺点优点缺点组织职权冲突以最终成果为导向有可能出现指挥不统一保持专业识别需要擅长调解人际关系的指出了产品利润责任管理人员38
矩阵组织适用的行业建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）投资银行业（如公司的上市策划）电子数据处理系统的安装管理咨询公司39
四、战略经营单位（SBU）战略经营单位(SBU)：是在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。每一个战略经营单位都要指定一位经理（通常就是业务经理），对产品负有从供研究的实验起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。40
战略经营单位的标准要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；有明确的竞争对手群体；拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；在关键领域配置自己的资源；规模适当，既不太大也不太小。41
典型的战略经营单位组织大型化学工业公司化学工业公司总经理磷酸盐业务经理人事部采购部研究部生产销售营销产品开会计经理经理经理经理经理经理发经理经理亚特兰芝加哥达拉斯纽约芝加哥洛杉叽大工厂工厂工厂工厂地区地区经理经理经理经理经理经理产品A产品B产品C资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：经理经理经理管理学－全球化视角，200442
战略经营单位的优缺点优点：提高了管理的灵活性和适应性。由于各经营单位单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各经营单位的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各经营单位之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业重大的决策；便于组织专业化生产，以及专业化设备的使用。43
缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各策略经营单位独立经营，各单位之间人员互换困难，相互支援较差；各策略经营单位经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。44
五、多维组织结构多维组织结构是在矩阵组织形式的基础上发展起来，主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品的利润中心按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心由产品事业部经理、地区部门经理和总公司专业参谋部门的代表共同组织产品事业委员会，对各类产品的产销活动进行领导；适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。45
第9章职权和分权46
一、职权与权力权力：是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。职权：是处于某一职位上自主行使作出影响别人的决策的权利（位居职位的人通过职权行使权力）。职权也是一种权力，不过是组织环境中的权力。权力职权47
二、授权授权意指组织中各层级的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。权力应该与责任相适应(P=R)；如果权力大于责任(P>R)，其结果可能会形成上级的独裁型行为，而这样的上级没有尽到他的责任；如果责任大于权力(P<R)，其结果可能是沮丧，因为这个人没有得到足够的权力来完成他所承担的任务。48
三、直线与参谋概念和职能职权直线职权：上级对下级行使直接的管理监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。参谋关系：属于顾问性质。纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议。职能职权：是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。49
四、分权理论1、职权分权分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。完全集权完全集权（无组织结构）（无组织结构）分权：是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向授权不授权50
2、职权委任委任：上级将决策的自主权授予下属，这种情况被称为委任。委任的过程包括：（1）确定职位上的人员预期要获得的结果；（2）分配职位上人员的任务；（3）委任以确保任务的完成；（4）要求担任职位的人员承担任务完成的责任。51
3、委任的艺术个人对委任的态度：（1）包容性；（2）愿意放权让利；（3）允许下属犯错误的意愿；（4）信任下属的意愿；（5）建立和使用宽泛控制的意愿。52
克服委任乏力现象：（1）根据预期结果，确定任务和委任职权；（2）根据要完成的工作选人；（3）保持沟通的畅通；（4）建立适当的控制手段；（5）对有效的委任和成功的行使职权人员给予奖励。53
4、分权的优势与局限性分权的优势（1）减轻最高层某些决策的负担，迫使高层管理人员放权（2）鼓励制定决策，并承担职权和责任（3）给管理人员更多的决策自主权和独立性（4）促进建立和运用广泛控制手段以增强激励作用（5）使不同经营单位的绩效比较成为可能（6）便于建立利润中心（7）有助于产品多样化（8）有利于总经理的培养（9）有助于适应快速变化的环境54
分权的局限性（1）很难统一政策（2）增加了分权经营单位协调的复杂性（3）可能导致高层管理人员失去某些方面的控制（4）可能受到控制技术不足的限制（5）可能受到不适当的计划和控制系统的约束（6）可能受到缺少合格管理人员的限制（7）涉及大量管理人员的培训费用（8）可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）（9）某些业务可能达不到规模经济效应55
第10章有效的组织工作56
一、组织工作中的一些错误计划不当；对相互关系未能加以澄清；未能授权；不能均衡地授权；将权利系统与信息系统相混淆；授权而没有明确责任；57
有职无权；漫不经心地使用参谋机构；误用职能权力；多方面的服从（违反同一指挥与程序）；对服务部门职能的误解；组织过于复杂和不够完善。58
二、有效的组织工作59
1、通过计划避免组织失误（1）理想性计划；（2）突出人员因素的改进；（3）组织计划的优点。60
2、避免组织僵化（1）通过重新组织可避免僵化；（2）组织调整和变革的必要性。61
3、使参谋人员有效地工作（1）理解职权关系；（2）使直线部门倾听参谋人员意见；（3）使参谋部门时刻了解情况；（4）要求全体参谋人员共同努力工作；（5）使参谋人员的工作成为组织工作的一种方式。62
4、明确责任以避免冲突（1）组织结构图显示各个部门使如何按照基本的职权范围连接在一起的。（2）岗位职责说明说明职位的基本职能，管理人员对主要的最终结果应负责任的范围，以及所涉及的汇报关系。职责说明应明确职位的职权，还应阐明有关最终结果范围的一套可考核的目标。优点：义务和责任清楚；选拔和培训工作；组织控制。63
5、确保对组织工作的理解（1）讲解组织工作的性质；（2）承认非正式组织和非正式渠道的重要性。64
6、培育适当的组织文化（1）组织文化的定义；（2）领导人对组织文化的影响。精神文化层面制度文化层面行为文化层面物质文化层面65
第四篇人事理论篇1
管理学知识框架外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论信计划（第2篇）息沟通给也组织（第3篇）重有新利系于人事（第4篇）统组外注织部入环与活领导（第5篇）境力外部环控制（第6篇）境的联系产出外部环境2
第11章人力资源管理和选拔3
“公司最大的资产并不是拥有庞大的资金，而是靠一个组织，公司的1000多个行政人员班底是我们最大的资产，公司不是靠一个人，而是靠整个组织。成功无需管理，但成功的企业必需管理。一个人学习过的知识，如果每年不能更新70%的话，那么这个人便无法适应社会的变化。”——李嘉诚总裁是“生产人才的专家”。——GE4
一、人力资源管理的系统方法：人员职能的概述5
1、人员管理的系统方法外部环境企业计划内部环境人员政策奖励制度组织计划所需管理外部评估人员的数来源职业生招聘量和类型目前和未涯战略选拔来管理人领导和控制替换员需求分晋升析管理培训和离职内部人才库培育来源6资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
2、管理人才库控制总监经理经理经理经理一般会计成本会计预算和分析价格比较···ºº·ººG·E·帕克6F·哈利姆5S·W·布鲁斯1R·E·林4·········J·昂彻里特8T·摩哈德6J·R·史密斯9F·R·罗毅3·º··ººC·R·德克鲁兹3S·T·李8S·罗斯丽2D·饶4·ººººT·F罗2B·J·约翰5G·W·高士亚3·T·赛托1资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004ºº7M·T·马1
二、影响人员管理的情境因素1、外部因素包括教育水平、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面。2、内部因素包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。公开竞争原则：是让最合适的人员公开竞争空缺职位，不论这些人员来自企业内容或外部。8
三、选拔的系统方法：概述选拔的定义：选拔是一个从企业内外部选择最适合现有和将来职位的人员的过程。9
1、选拔的系统方式管理要外部环境求计划职位要求和工作设计招聘选拔定向管理绩效企业绩效安置个体晋升特点培养考评和奖励内部环境晋升降级更换退休10资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
2、岗位要求和工作岗位的设计（1）工作岗位要求的确定适当的工作范围；工作岗位设计所必须的管理才能。（2）工作岗位设计个人和团队工作岗位的设计；影响工作岗位设计的因素。11
3、管理人员应具备的技能和个人特点（1）管理人员应具备的技能技术的、人员的、认知的、设计的技能分析问题和解决问题的能力12
（2）管理人员应具备的个人特点有管理的愿望沟通能力和移情作用正直和诚实管理人员过去的业绩13
4、管理人员条件与职位要求的匹配彼得原理：管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。“在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜任的职位。有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人来完成的。”14
5、选拔过程、方法和手段（1）选拔过程1）选拔的标准通常基于当前的、有时是将来的工作要求，包括教育程度、知识、技能和经验等内容；2）选出的人选要填写申请表（如人选来自本单位，这一步可免去）；3）进行筛选性面试以确定更有发展前途的人选；4）对候选人是否符合职位所要求的条件进行测评可能会获得新情况；15
5）由管理人员、直接上级或组织内的其他人员进行正式面试；6）对候选人所提供的材料予以核对和核实；7）有些单位需要进行体格检查；8）最后，根据结果做出同意聘用或者通知人选没有被聘用的决定。16
（2）面试克服面试中的缺陷：对面试人员进行培训；面试人员应该有准备地提出适当的问题；请几个不同的面试人员进行多次面试；面试只是选拔过程的一个方面，可以作为补充的材料包括申请表、测评结果以及列举的推荐人的材料。17
（3）测评内容：智力测验；水平和悟性测验；业务考核；个性测试。局限性：把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历；采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么，有什么局限性；将测评方法在企业现有的人员中试用；应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。18
（4）评价中心一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动：接收各种心理测评。以小组形式参与管理游戏活动。参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题。参加无人领导的小组讨论。就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案。参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。19
（5）选拔过程的局限性1）没有一个十全十美的方法。认真选定的选拔标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效；2）测评本身是有局限性的，特别是心理测评；3）时间和成本的矛盾。20
第12章绩效考评和职业生涯战略21
一、选择考评的标准1、传统的方法根据个人特征和工作特点来考评管理人员。2、目标绩效根据预先确定的可考核的目标来进行考评。3、管理者绩效以管理者标准考评管理人员。22
传统的特征考评方法个人特征与工作有关的特点–与人相处的能力–业务知识–领导能力–完成任务的能力–分析能力–生产成本效果–勤奋程度–能保证计划和指令的实施–判断力–创造性23
二、按可考核目标考评管理者对考评工作的不同看法1、客观评价与主观评价2、判断与个人考评3、以往绩效评价与未来发展三种检查方法1、综合检查2、进程或定期检查3、连续监控24
三、按管理人员标准考评管理者最佳的考评办法：用管理的基本方法和原则作为考评的标准计划管理人员制定的部门可考核的长短期目标是否与上级的和公司的可考核目标相一致？在选择备选方案时，管理人员是否对那些影响解决问题的关键因素有所了解，并给予重点关注？管理人员是否定期核实计划，以确保计划与目前的期望值相一致？组织管理人员是否按预期的结果给下属授权？管理人员是否不在那些已经给下属授权的领域制定决策？管理人员是否定期教导下属或确保下属理解直线和职能关系的实质？25
四、小组评价方法包括以下步骤：1、选择与工作有关的标准；2、开发可以观察到的行为范例；3、选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管、直接上级）；4、准备适合这项工作的考评表；5、考评人完成考评表；6、综合各种考评结果；7、分析考评结果，并准备考评报告。26
五、制定职业生涯战略个人简历长期个人目标和职业目标环境：个人优点威胁和机会和缺点职业生涯选择进反程馈监连续性测试和战略选择控短期职业生涯目标和行动计划权变计划职业生涯计划和实施27资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
第13章管理人员的培养28
一、管理人员的培养过程和培训现任工作下一任工作未来需求实际绩效要求的绩效当前能力要求的能力技术和方法的改变要求新的能力差距：绩效评差距：潜在估确定的要求评估确定要求高层管理人员确个人培训要求定的附加要求企业培训要求在职培训内部和外组织发展部培训资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200429
二、管理人员培养方法：在职培训1、有计划地推进是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。2、岗位轮换目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同的企业职能方面的知识。（方式：非监督性工作；观摩工作；在各种管理培训岗位工作；担任中级助理工作；不固定地轮换到诸如生产、销售和财务等不同部门的不同管理岗位）30
3、设立“助理”职位可以拓宽受训人员的视野，它使受训人员与有经验的管理人员一起工作，而有经验的管理人员可以对受训人员的培养要求给予特别的关注。4、临时性晋升“代理”经理系指以此行使缺位管理人员的职责。31
5、委员会和基层管理委员会亦称多层管理，有时用来作为培养管理人员的方法，使受训人员有机会与有经验的管理人员交往。6、辅导必须在相互信赖和信任的气氛进行，目的在于巩固下属的优点，克服其缺点。32
三、管理人员培养方法：内部和外部培训1、会议项目使管理人员或继任管理人员可以接触到各类专家的看法。2、大学管理项目使管理人员接触到管理的理论、原则和新的发展。3、阅读、电视、电化教学及在线教学4、企业模拟和拓展式训练5、电子化培训6、特别培训项目33
四、变革管理引利起不益变或确化恐权的知力惧未的效知损原果干预：失因新状况1、解冻；2、移动或改变；3、重新解冻。目前的均衡新指新培导政训方策资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：针管理学－全球化视角，200434
五、组织发展组织发展：是一种系统的、完整的、有计划地提高企业效益的方法。这一方法的目的是为了解决影响各级部门工作效率的各种问题。变革战略的发展问题识别组织诊断反馈干预衡量和评估资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200435
六、学习型组织彼得·圣吉《第五项修炼》：1、系统思维2、自我超越3、心智模式4、共同愿景5、团队学习36
第五篇领导理论篇1
管理学知识框架外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论信息计划（第2篇）沟通给也重组织（第3篇）有新利系于统组人事（第4篇）注织外入与部活外环力部领导（第5篇）境环境的联控制（第6篇）系产出外部环境2
第14章激励3
一、麦克雷格的X理论和Y理论X理论的人性假设：一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作；由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用惩罚和威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。4
Y理论的人性假设：工作中消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然；外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制；这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的；在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务；在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力；在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。5
二、马斯洛的需要层次理论资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，20046
三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论又称“激励因素——保健因素”理论。赫茨伯格将工作本身和工作内容方面的因素称作“激励因素”。激励因素包括：工作本身、工作丰富化、成就、认同、赏识、责任感、个人的成长与发展、提升等。7
赫茨伯格将工作环境和工作关系方面的因素称作“保健因素”。保健因素包括：金钱、人际关系、工作条件、公司政策与管理、监督、安全、地位等（因人而异）。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能预防职工的不满情绪。即当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，但不会导致更积极的后果（能消除不满意的因素并不一定带来满意）。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。8
满意——不满意的不同观点传统的观点：满意 不满意赫茨伯格的观点： （有） 激励因素 （无）满意 没有满意 （无） 保健因素 （有）不满意 没有不满意9
四、亚当斯的公平理论公平理论认为，人们主观地将其付出所得到的相应报酬同别人得到的报酬相比较来评价其报酬是否公平。激励是受这个过程影响的。个人所得的报酬别人所得的报酬＝个人的投入别人的投入10
报酬的平衡与不平衡资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200411
五、弗罗姆的期望理论人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。激励力度＝效价×期望值12
六、波特和劳勒的激励模式13资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
七、斯金纳的强化理论正强化或行为改造理论认为，人们可以通过为他们适当设计的工作环境以及对他们的绩效加以表彰而受到激励；而通过对绩效差的加以惩罚可以产生负面效果。14
八、麦克莱兰的激励需要理论激励需要理论将基本的激励需要分为权力的需要、归属的需要和成就的需要：1、权力的需要权力需求强的人特别关注影响力和控制力的发挥。2、归属的需要归属需要强的人通常从受到别人爱抚中得到乐趣，倾向于避免被群体排斥而带来的痛苦。3、成就需要成就需要强的人，既有强烈的获得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。15
九、特殊的激励手段1、金钱2、参与3、工作生活的质量16
十、工作丰富化工作丰富化是在工作中建立一种更高的挑战和成就感。增强工作丰富化的方法有：1、在决定如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，给工人以更多的自由；2、鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；3、让工人们对其所承担的任务赋有个人责任感；4、采取措施以确保让工人看到其任务是如何对企业的产成品和效益方面做出贡献的；5、最好在基层管理人员得到反馈之前，把工人的工作绩效情况反馈给他们；6、让工人参与分析和改变工作环境的工作，如办公室或厂房的布局、温度、照明和清洁卫生等。17
第15章领导18
一、领导的定义和构成要素1、领导的定义领导是一种影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。19
2、领导的构成要素权利对人的最基本的理解激发追随者竭尽全力的能力领导风格和营造有利的组织氛围20
领导的基本原则由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以，管理人员越是了解那些极力其下属的因素，并把这种理解更多体现在其管理行动之中，那么，他们就能成为更为出色的领导者。21
二、领导素质论与个人魅力领导方法1、领导素质论2、个人魅力领导方法22
三、领导行为和领导风格1、基于职权的领导专制的领导者—发号施令，要求他人依从，教条且独断，凭借采用惩罚的能力实施领导；民主或参与式领导—同下属磋商，并且鼓励下属参与其中；自由放任式领导者—很少运用其权力，在工作中给与下属很大的自主权。23
2、管理方格图9 [1,9] 管理[9,9]管理8关心人765[5,5]管理432[1,1]管理[9,1]管理1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 24关心生产
管理方格图—四种极端的管理风格贫乏型管理团队型管理乡村俱乐部型管理专制的任务型管理25
3、领导连续统一体领导涉及各种各样的风格，从完全以领导者为中心到完全以下属为中心的各种风格。适当的领导风格取决于领导、下属和情境。26
四、领导情境或权变论1、领导权变理论领导权变理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素和领导者与群体成员之间的交互作用。27
2、菲德勒的领导权变论—几个关键性维度（1）职位权力领导者拥有的权力变量；（2）任务结构工作任务的程序化程度；（3）领导者-成员关系领导者对下属信任，信赖和尊重的程度。28
菲德勒的领导权变论—领导风格菲德勒开发了最不喜欢的同事问卷，用以测量个体是任务导向风格还是关系导向风格。情景有利性指特定情境下领导者对群体施加影响的程度。关心任务的领导者在“有利的”或“不利的”的情景下，将是最有成效的领导者。29
3、研究领导有效性的途径—目标方法途经—目标理论认为，领导者的主要职责是为下属澄清和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，并清除障碍。途经—目标该理论指出，应当考虑有助于领导有效性的情境因素：下属的特性；工作环境。途经—目标理论将领导行为分为4种类型：支持型领导行为；参与型领导行为；指导型领导行为；成就取向型领导。30
领导有效性的途径—目标方法下属的特性受到激励有效的领导者领导者的下属组织的职能行为工作环境资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200431
五、交易型和转化型领导1、交易型领导者：确定下属完成目标需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构，奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。2、转化型领导者：清晰地展望公司愿景，激发和激励下属，以及创建有利于组织变革的氛围。32
第16章沟通33
一、沟通涵义、目的与过程1、沟通的涵义沟通是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接收者所理解的信息。34
2、沟通的目的管理过程人事计划组织领导控制信息沟通外部环境顾客政府供应商社会团体股东其他35
3、沟通过程模型反馈信息思想编码接收解码理解传递者发送者接收者噪音资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200436
二、组织中的沟通横向自下而上斜向自上而下资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200437
1、自上而下的沟通工厂经理自上而下的沟通就是在组织职权层次中，信息从高层成员朝低层次成员的流动。领班正式、下向的沟通是许多组织使用的普遍方法。工人38
自上而下的口头沟通所运用的各种媒介方式包括：指示、谈话、会议、电话、广播、甚至小道消息。自上而下的书面沟通方式有备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。39
2、自下而上的沟通自下而上的沟通就是从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。自下而上的沟通的典型方法：除指挥系统外，还包括提建议制度、申诉和抱怨程序、控告制度、调解会议、共同制定目标、小道消息、小组会议、门户开放政策的做法、士气问卷调查、离职交谈以及巡视员，等等。40
3、横向交叉沟通横向沟通既包括信息的横向流动，即在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通；也包括信息的斜向流动，即处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通。非正式碰头会、员工共进午餐、委员会会议、集体讨论、董事会会议以及其他方法都是促进横向沟通的途径。41
三、沟通中的障碍与断裂缺乏计划未经澄清的假设语义曲解表达不清的信息国际环境中的沟通障碍信息传递中的衰减和截留不善聆听和过早的评价42
非个人的沟通猜疑、威胁和恐惧缺乏适应变革的充裕时间信息量超载沟通的其他障碍43
四、旨在有效的沟通1、改进沟通的指南2、聆听：理解的关键3、改进书面沟通的建议4、改进口头沟通的建议44
五、沟通媒体从信息沟通的角度看，沟通媒体就是信息载体。信息载体：信息不能脱离物质而独立存在，必须存在于特定的物质形态之中。信息传输的载体是多种多样的，可以是口头的或书面的，也可以是光、声、电等等，如电报、电话、电视、计算机网络、通讯卫星等。45
第六篇控制理论篇1
管理学知识框架外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论信息计划（第2篇）沟通给也组织（第3篇）重有新利系于人事（第4篇）统组外注织部入环与活领导（第5篇）境力外部环控制（第6篇）境的联系产出外部环境2
第17章控制3
一、控制的概念和过程1、控制的概念控制是对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制定的计划能够得以完成。4
2、控制的过程确定标准1衡量绩效23纠正偏差5
什么是控制的标准标准是衡量绩效的尺度，是从整个计划方案中挑选出来用以衡量绩效的度量单位，这样管理人员可以得到工作进展状况的信息，而无须过问计划执行过程中的每个步骤。6
常见的几种建立标准的方法统计标准：以历史数据为基础，对数据进行分析来确立标准。经验标准：以管理人员过去的管理经验和判断为依据。时间标准：由“科学管理”之父泰罗发明，于1881年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究。7
二、关键控制点、标准和标杆1、关键控制点原则关键控制点原则要求在实施有效控制时，必须关注那些按照计划评价绩效的关键因素。8
2、关键控制点标准的种类①实物标准②成本标准③资本标准④收益标准⑤计划标准⑥无形标准⑦以目标为标准⑧战略控制过程中以战略计划作为控制点9
3、标杆一种根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。标杆种类：战略标杆经营标杆管理标杆10
三、反馈、实时与前馈控制计划阶段执行阶段结束阶段前馈控制反馈控制同步控制AnticipateCorrect problemsproblemsafter they occurCorrect problemsas they happen11
1、作为反馈系统的控制资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200412
2、实时信息与控制实时信息是事情一旦发生就出现的信息例子：超市与百货公司的电子收款机航空公司与铁路公司的计算机售票系统13
3、前馈控制前馈系统监测进入运行过程中的投入端，以便确定投入是否符合计划，如果不符合，就要改变投入或运行过程，从而取得预期结果。14资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
四、有效控制的必要条件1．控制与计划和岗位挂钩2．控制应与每个管理者挂钩3．在关键点上进行例外情况控制4．力求控制的客观性5．确保控制的灵活性6．控制系统与组织文化的匹配7．控制的经济性8．导致纠正措施的控制15
五、控制方法1、预算：是以数字表示未来某个时期的计划。零基预算：是把企业的规划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用。2、传统的非预算控制方法16
3、时间—事项网络分析时间—事项网络分析，又称为计划评审法，是一种时间事项网络分析系统，其中，计划或项目的各种事项加以确定，并附以具体的完成时间。1956年，美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统控制规划时，运用网络方法制定出第一套网络计划。17
网络图：由圆圈（表示事件）和箭线（表示活动）组成的有逻辑关系的各种活动组合。作业（活动）：一项需要消耗人力、物力、财力、经过一定时间才能完成的具体工作。事项（事件）：一些完工和开工的交接时刻称为事项18
To ：乐观时间Tp：悲观时间Tm：最可能时间估计完成时间to =（To 4+Tm +Tp）/619
关键路径：完成各道作业需用时间最长的路径。关键作业：关键路径上的作业。20
请找出关键路径 1-2-3 (2)24 2-3-10 1-2-3 2-3-4 (4) (2) 2-3-10 (3) (4)1578 2-3-4 (3) 1-2-3 3-6-9 (2) 1-2-3 2-3-4 (6)6 (2) (3)321
T 路径 计算 e估计时间 4 +2 +3 +2 11 ①→②→④→⑦→⑧ 4 +2 +4 +2 12 ①→②→⑤→⑦→⑧ 4 +3 +6 +2 15 ①→②→⑥→⑦→⑧ 2 +3 +6 +2 13 ①→③→⑥→⑦→⑧22
启示如果能缩短关键作业的完成时间，就能提前完成整个计划。网络分析的基本思路：就是要在一个庞大的网络图中找出关键路径，在各道关键作业上集中力量，挖掘潜力，以达到缩短工期，减低费用和合理利用人力、物力和财力资源的目的。23
六、信息技术与控制信息技术计算机在信息处理中的运用信息技术带来的机遇和挑战数字经济、电子商务和移动商务24
案例 汇源集团的组织结构调整 2002年10月底，一场历时4个月上至集团总部，下至85家销售子公司的管理变革，在北京汇源饮料食品集团顺利完成。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品“专营公司”。作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期5年的汇源产品的专营资格。换言之，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期5年的经营权。 作为国内果汁行业的著名品牌，汇源从1990年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23%。 根据资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。其原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机：2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。 与上述饮料大腕相比，汇源在上马PET包装果汁饮料方面的动作却显得迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。据悉，国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。“太贵了，因此我犹豫了2年。”汇源集团总裁朱新礼坦言。 然而，由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。 在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51%的股权，融得亿元资本之后，于2001年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上，进行了大刀阔斧的改革。 “没有一刀切”的事业部制 管理体系重组之前，汇源的组织结构是一个大生产总部加上一个大营销总部。对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的灵活性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，汇源集团副总裁何传利举例说。“汇源共有200多个产品，产品线太长了，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。” 2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品
3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。 “事业部的理想状态是产供销一条龙。当然，由于汇源在全国的15家工厂，多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以，我们的事业部也没有搞一刀切，并没有一定要把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的是明确了营销管理职能。”何传利认为汇源的事业部制结合了自身的特点。 “真鲜橙等上市后，经销商经常得拿着钱来等着提货，有时等一个晚上都拿不到位。”据北京汇源果汁销售中心介绍，汇源实行事业部制之后，为了改变供不应求情形，汇源今年又计划上马另外4条PET生产线。 85家子公司产权独立 实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是——“专营公司”产权独立，将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。与大多数企业一样，汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力物力在全国各地建设销售渠道的传统路子。 但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。转制之前，汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。 由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者是显缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。 对集团总部来说，虽然投入大量人力物力，分出许多精力来对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，但可能什么都管不好的局面。 朱新礼最终决定采用让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将北京汇源集团总公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营款一次性向北京汇源集团总公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。 “包干到户”的转变 汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。 何传利在一次内部会议上说，“有的经理说干了几年，还没有（转制）这一个月动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，
现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。实现了唤起一批人二次创业激情的良性循环。” 北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。据了解，2002年7月转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40%以上，9月份销售额由于受中秋国庆“双节”拉动，销售额达到破记录的320万。 销售公司转制也并非一帆风顺。在销售前景好的地区，转制往往比较顺利。但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形。也出现了极少数公司盲目融资增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。 对于这些问题，在汇源副总裁兼营销总经理何传利看来，改革有得必有失，但贵在把握主流，“到目前为止，我们已顺利完成了转制工作”。（改编自2002年11月11日《21世纪经济报道》“85家子公司产权独立 汇源重组管理体系”）
案例 美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。 2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。 2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。 2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区
域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。 这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。 事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。 事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。 二、权力收放之间 事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。 而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。 美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面，美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。 何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三
是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。” 2002年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。 2002年7月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。 2000年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。 1999年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。1999年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。 然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。（改编自 2002年10月28日《21世纪经济报道》“美的‘繁殖’事业部 演绎权力收放变局”和2002年6月10日《21世纪经济报道》“事业部总经理辞职 美的家电要一分为四”）
案例 松下公司事业部制面临挑战 一、事业部制“法力”尽失 重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。 在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。 电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。 张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。 事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。 当时制造业是松下的主业。特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。 拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。 于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。 到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。”但随着数字技术等新兴科技的的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。事业部制能很好适应制造业的发展，但到现在，已经成明日黄花了——这些事业部都以制造为利润中心。 而且由于过多地设置事业部，多多“拜托”之下，总部无力掌控它们——各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。 例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业
部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。 两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。” “事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源的分散。”张仲文对此深为惋惜。 张仲文进一步指出，“当前是数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用。我们只有打破事业部制，将开发技术人员以及经营资源有效地集中起来，更好地发挥松下集团的综合力量。” 二、事业重组 “在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”以后的运作，将不是以商品为基础，而是各事业领域的自主责任经营。 “这是松下集团成长最关键的战略方向转变，也是2000年中村邦夫提出的创生21世纪方案中最为关键的改革。” 据浅田隆司介绍，彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域，从而保证对产业两端的兵力；这样就排除了集团内部的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制；14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体制。浅田隆司把这称为“三个基本方针”。 “三个基本方针”带出的是“个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中，CVA(视频)、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划为CVA网络领域；家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域；健康环境系统、(AF工业自动化系统)被划为产业设备领域；马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。 至于对4个事业领域的管理，浅田隆司表示将在详细的研讨之后发布推行更为详细的计划。 而总社将强化集团经营战略的职能，其中重要的一项职能就是资金提供。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。 为配合事业重组，松下正在调整股权结构，通过提供资金，正在把松下的参股公司变为全资子公司。松下将以回购1000亿日元股票的形式，换取对下属5个部门的控股权。据松下总社人士透露，今后这一举措很可能延续到海外公司中去。不过浅田隆司表示，中国的合资企业不在此列。 至于重组的时间，浅田隆司表示，松下已经成立专项事业推进
小组，在2003年4月以前，完成整个集团的事业重组工作，并向新的责任经营体制过渡。而VCA网络领域将提前在2002年10月1日进入新的运营体制。 三、中国家电企业领先一步？ “事业部制”是国内家电企业昔日的“榜样”。 就在松下事业部弊端日显露的时候，CTL在2000年引进了新的事业部制。这个事业部制与现在松下的分社制有些类似——不是以产品为单位而是以产业领域为单位。 CTL建立的销售公司、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，并不只对某个产品负责，而是各事业部共享。另外在2001年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。在产品制造下游并没有重复建设。而在上游，据CTL有关人士表示，研发仍然是以事业部为单位，但对产品界定非常清楚，即使出现了类似的产品，也会划归到一个事业部经营。2000年CTL在深圳开始建立工业研究院，将更进一步集中资源进行研发。该人士指出，引进新事业部制度后，快速打通了研、产、销的产业链条，仅资金周转就缩短了20天。 据美的集团新闻传播中心杨幸兵介绍，美的现在实行的事业部制，与松下以前的事业部类似。但由于对事业部界定清楚，集团对投资方向有很好的控制机制，暂时还没有出现松下事业部面临的困境。不过杨认为：“其实美的也存在着与松下同样的隐患，例如电饭煲，现在属于家电事业部，但厨具事业部按理由也可以生产。等美的发展到松下现在这样的规模的时候，事业重复的现象可能就会爆发，现在的事业部制还是能符合集团发展需要的。” （2002年3月11日《21世纪经济报道》王万军：“松下公司摒弃看家法宝 ‘事业部制’末日来临？”）
