第一章 战略与战略管理
第一节 企业战略
一、战略的定义
“战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领
域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实
现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，
他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和
工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。
关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的 5P 战略。
二、明茨伯格的 5P 战略
20 世纪 80 年代以后，明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略"的五个定义：计划(Plan)、计谋(Ploy)、
模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
(一)战略是一种计划
大多数人认为战略是一种计划。它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的
这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；(2)战略是有意识的、有目的地
开发和制定的计划。在企业的管理领域中，战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计
划，其适用时限长，通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向(例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展
新市场或者实施多元化经营等)和范围(例如，行业、产品或地域等)。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综
合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标.
(二)战略是一种计谋
战略也是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋.这种计谋
是有准备和意图的。例如，当企业知道 竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投
资去研发更新、更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。因此，战略是一种计谋， 使之能对竞争对手构成威
胁。
(三)战略是一种模式
有学者认为，将战略定义为计划是不充分的。我们还需要一个定义，它应包括由计划导致的行为。即战
略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动"，是指企
业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的
战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经
过深思熟虑的 战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。
(四)战略是一种定位
将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位．如生
产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源
以保持企业的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处 的时间和情况。今天的
战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自
己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外
部环境的力量。
(五)战略是一种观念
从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指
出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念——
个体通过共同的思考方式或行动团结起来。
上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这
些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
三、企业战略的结构层次
战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制
定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略；(2)业务单位战略；(3)职能战略。
公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；职能战略则是针对企业内部的
每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略.
(一)公司战略
公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整
体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、
整体的产品或市场决策。例如，一是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获
取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基
础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(例如，股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
公司战略由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管
理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
(二)业务单位战略
业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部
门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门
在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。
战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这
是因为战略业务单位的管理层会根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。例如，一家食品公司划分为
生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业
务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。
战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。如果企
业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略
和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。
在组织的公司层面上，高级管理人员制定公司战略，以平衡公司的业务组合。公司战略涵盖了公司的整体
范围，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在
什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。竞争战略是
在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，
确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现。
(三)职能战略
职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、
采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。各部门领导必须制定目标和规划，协调各自的职能战略，以
使这些战略能够协同起来，实现公司和业务单位的战略目标。
职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面：一方面是职能管理要
开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方
面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。
由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业
绩。例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更希望产品生产线
能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使
它们能为公司战略作出最大贡献。
图 1 一 l 总结了企业内各层次的战略，以及这些战略在支持公司战略方面的有效性。
图 l 一 1 企业战略的结构层次
四、战略的关键要素
战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用
企业与环境之间的联系。
(一)有愿景
愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新
战略。例如，在过去的 20 年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码
相机，这一演化愿景将为未来 l0 年的战略决策指引方向。
(二)具有可持续性
要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月
的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。
(三)有效传递战略的流程
有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递
高层管理人员达成的战略的流程至关重要。
(四)与获取竞争优势有关
企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。
(五)能利用企业与环境之间的联系
战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能
是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与
大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。
五、战略测试
虽然关于企业战略有着各种不同的解释，但是能够达成普遍共识的是：良好的战略应该能够传递公司的发
展目标。然而，如果目标不合理则会带来某些缺陷：如果目标太简单，那么任何一成不变的战略都能够取得成
功；如果目标本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成长目标。
一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
(一)应用相关性检验
应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。
1．价值增值检验。良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为盈利能力的提高，
也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。
2．竞争优势检验。良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织(例如，慈善机构或政府组织)
在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。慈善
机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。
3．一致性检验。良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速
度与不断变化的环境相适应，这个速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在适应环境变化的过程中有效地使
用企业资源。
(二)学术严谨性检验
学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
1．原创性检验。优秀的战略在于其原创性。但是，在实践中要特别注意把握创新的程度，因为过度的创新
可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法。
2．目标性检验。即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难对目标进行定义，但是，目标
性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领导人及其利益相关人的雄心或欲望。
3．灵活性检验。良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与
员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能
变化而将企业锁定在未来。
4．逻辑一致性检验。战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。
5．风险和资源检验。战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。对于企业整
体来说，风险水平和所需资源是合理的、可以接受的。这里所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员
和技能。
第二节 企业的使命与目标
公司战略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可
能提出相应的公司战略。企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及
企业与社会、社区之间的关系。在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围
以及社会的价值和期望。
一、企业存在的理由
企业存在的理由有两大类：营利和非营利。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济
价值，例如，满足客户需求、建立市场份额、降低成本等。企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了
保障企业主要经济目标的实现。相反，非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和
社会变革。
利润最大化假设并不充分。由于高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性，因此，利润最大化目标忽视
了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本。由于所有者将其财富投人公司，因此放弃了其可能带来的其他
收益和增值财富的计划。此外，利润最大化目标也没有指出计算利润的时间段。因此，营利组织应追求股东价
值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现
值(贴现率是调整适当风险以后的资本成本)和经济利润。经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东
投人资本所需的最低回报的部分。
明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先
需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当
集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环
境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形
式加以满足。
二、确定企业的使命和目标
战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展
方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括
和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命
是对企业“存在理由"的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。
图 1-2 企业使命和目标的层级结构
如图 l—2 所示，在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目
标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。主要目标可以进一步分解为一系列
的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种
短期目标，如每个季度需要的订单数量等。
三、企业使命的要素
企业使命至少应当具备以下五个要素：
1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
2．有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基
本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。
4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。
5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
四、企业使命陈述
企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、
定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。
使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的
能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心
价值观。
五、确定战略目标
如图 l 一 2 所示，企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步
具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与
企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3—5 年或更长。战略目标是企业制定战
略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标时，通常使用一套被
称作 SMART 的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：
S(Specific)——具体——不含糊
M(Measurable)——可计量——可以量化
A(Attainable)——可行——可以达到
R(Relevant)——相关——与使命一致
T(Time-based)——定时——有完成期限
例如，如果企业的战略目标是为了改善企业的销售业绩，那么这个目标
就太含糊、不够准确。目标必须说明计量销售业绩的评价标准，例如用可以计量的销售订单或销售收入作为依
据。我们可以将这个目标进一步明确为“在 3 年内将销售收入提高 18％”.
第三节 企业战略的发展途径
在企业战略的发展途径这个问题上存在诸多观点。由于企业战略这门学科的广度和复杂性，使得许多学者
对企业战略的内容、流程和本质都有着不同的看法。但是，我们可以将形成企业战略的方法归结为两类：理性
方法和应急方法。理性方法，是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后。
相反，在应急方法下，战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战
略的管理流程。
一、理性方法
理性方法是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。这种方
法所采取的步骤如图 l—3 所示。
1．进行企业评估。这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及
企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。
2．确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。使命确定以后，必须
调整企业的经营目标以支持使命的实现。
3、进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定
目标，一就需要调整战略。
4、进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选择，例如新产品或者新市场，这样他们就可以
评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。
5．执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企
业有可能需要改变组织结构、政策和程序。
以上所述战略规划的做法受到很多质疑和批评。例如，明茨伯格就认为，企业和市场的不确定性很大，
而且不稳定，战略不可能按既定方式运作。因此，他对现实社会中并不存在的六个假设提出了质疑，其认为：
1．未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府采取某些没有预
料到的行动，就会使整个战略过程无效。
2．战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性"假设忽略了不
同管理人员和不同部门之间的政治斗争。 3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体
行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真。原因是很多企业的文化氛围和领导环境都倾向
于在作出决定之前进行讨论。
4．目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。
5．正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。这可能会导致企业的重点
发生转移，即强调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境发展。
6．只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中，
以上的讨论并不够全面。
二、应急方法
应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法主义者认为，管
理者不能以抽象的、超脱的方式来观察和分析企业组织，因此无法预先制定战略。这种方法认为，．理性主义者
将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。战略的制定应该是让发生了的事情更有意义，是预计未来会发
生什么事情的基础。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效
性。
不过，也有人对应急方法提出质疑和批评。这些批评主要集中在如下几个方面：
1．应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。高层
管理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。
2．应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。
3．特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。
第四节 战略管理概述
一、战略管理的含义
“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在 1 972 年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管
理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。
与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点：
1．战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问
题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。战略管理者需要
与不同利益团体、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识。而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域
的专长就可以发现并解决问题。
2．战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关
者的期望。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困
难。而运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。
3．战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、
多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全有把握。而运营管理主要是处理比较确定的常规事务，
比较容易预见和量化。
4．战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环
境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性，因此改革经常难以进行。而运营管理
主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。 ．
战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。
二、战略管理的流程
一般来讲，战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施(如图 l—4 所示)。
(一)战略分析
战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部
环境、影响企业现在和将来状况的因素 (例如，经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因
素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益
相关者的预期等)来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程
被称为“战略定位”。
某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。这些战略学家指出，企业
首先需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。但是，本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞
争资源的背景下制定目标。例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在
内的资源问题，才能制定出一个具体且合乎现实的目标。
战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析(见图 l—5)。
外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境，例如政治、经济、社会以及技术因素
等。在制定战略的过程中，认识企业要在行业中取得成功的关键因素，以及因外部环境变化而给企业所带来的
机会和挑战是一个非常重要的环节。与此同时，对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方
面。SWOT 分析是很多企业都熟悉的分析工具之一，它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与
外部状况相适应这一原则，-即包括优势、劣势、机会与威胁四个方面的分析。后面的章节将会详细讨论这些问
题。
(二)战略制定
在战略制定过程中会有多个选择，然后进行挑选。战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供
应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对于很多企业来说，这意味着形成相对于竞
争对手的竞争优势，这些优势是可以持续的；或者是某种产品一市场战略，例如市场渗透、新产品的开发以及
多元化经营等。
完成广泛的环境分析之后，管理层需要更加注重评估企业所处的环境，发现存在的机会和威胁。潜在的
机会包括进入新市场的能力、扩张产品线来满足(或创造)新的客户需求、在新产品中转移技术和知识产权、创
新以及稳固竞争地位等。潜在的威胁包括新竞争者的进入、客户需求下降、经济萧条以及不利的法律环境等。
战略设计需要捕捉已发现的机会，防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，
利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是
指使企业处于不利地位的某个条件或领域。如图 1—6 所示，在公司和业务单位层面上存在着各种不同的战略。
1．公司（总体）战略选择
公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长战略是以扩张经营范围规模为导
向的战略，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略；稳定型战略是以巩固经营范围或规模为导向的战
略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略；收缩型战略是．以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括扭
转战略、剥离战略和清算战略。
2．业务单位战略选择
业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略三个基本类型。
在上述战略中进行选择的标准包括：该战略是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的
资源和能力来看是否实际可行。
(三)战略实施。
战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革，具体如图 1—7
所示。
1．组织调整
企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公
司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困
难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系.
2．调动资源
调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总
体战略和业务单位战略的成功。
3．管理变革
企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要：(1)诊断变革环
境，包括确定战略变革的性质(渐进与突变)、变革的范围(转型与调整)、变革需要的时间、变革程度的大小、员
工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。(2)根据变
革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。(3)根据变革环境的分析，确
定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、
选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
