信息化的联想
与
联想的信息化
彭赓
2004年9月整理，2005年3月修改
中国科学院研究生院
内容概要
真实的联想
联想的信息化过程
联想之困
一、真实的联想-联想的业绩
1984年11月1日，联想集团从一间小平房起家，当时仅有11个人（庞大伟），20万元资本金
真实的联想-联想的业绩
1994年在香港上市（股份编号992），目前拥有员工约1万7千人
从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五
真实的联想-联想的品牌价值
中国人寿保险（集团）公司
中国人寿
中国移动通信集团
中国移动
中国铁路工程总公司
中铁工程
中国工商银行
中国工商银行
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司
红塔山
中国中化集团公司
中化
联想集团有限公司
联想
上海宝钢集团公司
宝钢
中央电视台
CCTV
海尔集团公司
海尔
品牌价值（亿元）
品牌拥有机构
品牌名称
世界品牌实验室发起，世界经济论坛联合举办的“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”的结果
真实的联想-商标国际化
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ ”，以“ ”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册
,
真实的联想-联想与奥运会
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴
联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持
真实的联想-并购IBM PC业务
2004年12月8日，联想以亿美元现金及价值6亿美元股票，总计亿美元收购IBM全球PC业务
联想成为全球仅次于戴尔(DELL)及惠普(Hewlett-Packard) ，年出货量达1190万台的第三大个人电脑制造商
真实的联想-业务和品牌国际化
联想新CEO Stephen M. Ward,Jr.(史蒂芬-沃德)
真实的联想-联想的4为使命
为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩
为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
为股东：回报股东长远利益
为社会：服务社会文明进步
真实的联想-联想的主要业务
从核心产品联想品牌电脑，到提供各种IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务
二、联想信息化快照
1992年，联想开发了自己的财务MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。
1993年，开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据。
1996年，和北京利玛公司合作开发并实施了MRPⅡ ，在业务流程自动化的基础上，实现了对物料配置清单（BOM）的自动确认，建立了生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统
1998年，实现了第一代电子商务系统静态信息发布系统
联想信息化快照（续）
1998年11月23日 ，联想集团正式启动实施ERP项目
2000年8月，联想构建了国内最大、最先进的客户呼叫中心，这标志着联想电脑公司已经进入客户关系管理（CRM），2003年12月联想call center通过了COPC-2000国际标准认证，成为国内首家获此认证的呼叫中心
2001年8月，联想集团开始实施SCM，i2系统
2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。负责人： CKO张后启
联想为什么要大规模地信息化呢？
联想为什么信息化？
联想信息化的核心是为了提高其核心竞争力
战略大师C. K. Prahalad和Gary Hamel在《竞争未来》中指出：核心竞争力是几项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，盈利产品，技术，品牌，专利，实物资产，交往能力，团队协作，变革管理，质量，生产率，客户满意度等等都不完全是核心竞争力
分销系统是联想的核心竞争能力重要组成部分，即通过分销渠道的管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值
联想为什么信息化？
内部管理
外部竞争
“攘外必须先安内”
联想高层信息化情结由来已久
物料管理：
联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件
1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25 CPU后，大发雷霆
内部管理-财务电算化
1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，财务记账完全靠手工，工作效率虽然低下，但多派几个人还能应付
如同大多数企业的状况，财务作为一切管理和业务运作的基础，在一开始被放在了联想信息化的头等位置—用电算替代手工记账和手工开票。为了解决随着业务的迅速增长而日益凸现的企业前端销售操作问题
1992年，联想开发了自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据
内部管理-库存管理系统
在接下来的1993年，联想着手开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据
“但是这还比较初级，你知道当时销售和库存的系统都是各自分开的，一个时期联想销售额增加的飞快，高峰期间，财务人员彻夜加班成了常事。”联想集团财务部副总经理程伟说
内部管理- MRPⅡ
单项应用的财务软件并没有从本质上改造传统的财务运作模式，只起了事后计账的作用。联想的老员工回忆，上ERP之前的联想基本呈现这样的状态：每天销售商务用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务的计算机，财务以此计入当天的收入。同时，库房还有一套不带金额的提货量数据。由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上，这时财务人员就得把原始凭证（销售小票）翻出来核对。这种状态造成的直接结果是，联想的月度财务结算周期越来越长，与此同时，财务人员不仅重复劳动而且出错率居高不下。“1997年的时候，联想的销售规模过了100亿，同时财务人员以每年50%的速度在增长，但账算的还不准。”联想集团的CIO王晓岩说。王最早在联想主管财务和人力
内部管理- MRPⅡ
当联想一年年进入发展的高增长期时，采购、库存、定单之间的矛盾越来越突出。一方面配件价格持续下降，由于采取欠款销售的方式，市场风险骤然升高；另一方面，客户的订购需求日趋个性化，如果不能实现以客户为中心的生产模式，不改变按库存生产和传统的流水线生产模式，在早已放开的PC机市场无疑将陷入被四面包围的境地。为此，联想曾经试着自己做了订单分配系统，觉得还是不能完全解决问题
1996年，联想找到了位于北京德胜门的利玛公司，与利玛合作，联想开始尝试着实施独立于财务系统的生产计划（MRPⅡ）系统
但是，对联想而言，这些系统虽然有效，还只是一些分离的“信息孤岛”。系统不集成带来的大量问题，为今后上马ERP系统打下了伏笔
联想实施ERP的背景和目的
联想规模急剧扩张
MIS老矣-透明化管理
1998年的京港整合
进军世界500强的战略需求
内部管理-ERP-规模扩张
当组织发展到一定规模后，第三种窃贼搞不好就登堂入室了，这就是管理漏洞，如果不能有效控制，久而久之将成为不可遏制的黑洞。
有一种说法，两个人的时候就有矛盾，3个人就有政治。如果一个企业有了300，乃至3000，甚至3万人的时候，怎么能够让他们高效合作？乃至退一步，相互合力大于相互之间的摩擦力，实现有效管理就变成了一个天大的课题。为解决这一问题，一百多年来成就了很多管理大师
内部管理-ERP-规模扩张
传统管理中有一个根本的悖论。一种理论是，1个人的有效管理人数是11个人，因此当企业规模变大以后，就出现了两难选择：效率和权利
如果要有效率，那就要放权，成立独立核算、机动高效的子公司，乃至孙公司；如果你要控制，那管理者就必须有超凡旺盛的精力。1个人管上100人，就很可能因为个人状态失常而出现系统性风险。
两者都有弊端，这将导致管理边际效率的出现，即当企业规模大到一定程度后，再扩大规模在管理上增加的成本或损耗将超过规模带来的效益
ERP系统成就了联想在效率和控制权利之间的平衡关系
内部管理- ERP-透明化管理
联想透明化管理革命的意义，是通过IT技术的引入，将管理流程化和透明化，这样企业子组织之间的关系被一条价值链所贯穿，管理呈现出一种类似自动化生产线的状态，这将大大降低由于不透明产生的黑洞危险，同时大大降低子组织间的负效率摩擦，也大大提高了管理效率
权利透明化的革命，本质上是一种制度设计，它使得组织里的每一个人的行为都暴露在阳光之下，360度的监督使得偷别人奶酪的投机和贪婪行为无处藏身，从而迫使人们去创造真实价值。这就是理性共赢的机制环境。一个企业如此，一个社会也是如此
内部管理-ERP-京港整合
1997年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的几家公司的MIS很难整合到一起，几个系统相互隔离，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产和财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营状况
M I S
我不行了！
市场需求
内部管理-ERP
1998年11月23日，联想集团购买SAP公司的R/3系统，正式启动实施ERP项目，项目组成员主要来自于技术部门，业务部门没有介入
实施的前4个月中，项目进度不大。1999年4月，联想重组了ERP项目组，项目组是业务部门为主，技术部门为辅的团队，项目总监由掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩担任
1999年5月，成立ERP项目业务流程重组小组，由时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个部门主要负责人负全责
怎样实施ERP
量身定做的考虑
优势：
a. 有老MIS系统自主开发的队伍与经验
b. 对公司的业务发展与环境比较了解
劣势：
a. 较难与国际先进管理模式接轨
b. 对未来新业务，新环境不熟悉
c. 自身软件开发的工程实施能力不强
d. 可能也会成功，但是把握不大
是量身定做，还是买成衣？
经过评估调查，决定买成衣
a. 应用成熟软件，与国际先进的管理模式接轨
b. 有效的实施办法，提高项目成功率
c . 规避风险
d. SAP 公司曾与世界知名企业（HP、IBM 等）成功合作
结论：选用SAP软件系统，聘请德勤顾问公司
是量身定做，还是买成衣？
项 目 管 理
领 导 改 革
培 训 和 文 档
信 息 技 术
确 定 指 标
Testing and
Delivery
Configuration
Redesign
流 程 重 组 和 SAP
范围与
计划
目标
确定
流程
设计
系统
配置
测试与
交付
流 程 与 系 统 集 成
怎样实施ERP
五大步骤，六条线索
联想实施ERP项目的五个阶段
1. 动员与培训阶段（）
2. 范围与目标确定阶段（ ）
3. 流程设计阶段（）
4. 系统配置阶段（）
5. 测试与上线阶段（）
怎样实施ERP
1、动员与培训阶段（ - ）
初步的知识转移： 懂得R3系统，了解实施步骤、线索
明确业务与项目关系： 若业务与项目发生矛盾，宁可损失业务
明确资源配置原则： 如人力资源发生矛盾，以项目组为主
各级领导的逐步重视问题： 逢山搭路，遇水搭桥
怎样实施ERP
2、范围与目标确定阶段（ ）
确定实施范围为五个核心模块
财务会计（FI：Finance）: 主要包括应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能。
管理会计（CO:Controlling）：主要包括利润中心及成本中心会计、产品成本、项目会计、获利分析等多项功能。
销售与分销（SD:Sales & Distribution）：主要包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票、促销等多项功能。
物料管理（MM:Material Management）：主要包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等多项功能。
生产计划（PP:Production Plan）：主要包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等多项功能。
怎样实施ERP
3、流程设计阶段（）
将公司的组织架构与R3的组织架构一一对应
没有流程的建立流程
有流程的完善、规范流程
流程不符合需要的，流程再造
规范、优化了包括采购、库房管理、生产、财务、销售各个环节的77个业务流程
怎样实施ERP
4、系统配置阶段（ ）
将已确定的77个业务流程，按照R3的系统配置建立系统原型，即业务流程IT化
怎样实施ERP
5、测试与上线阶段（）
各项业务全部通过了完整的集成测试，各类初始数据准备完毕
2000年1月5日，联想ERP系统正式并行上线；
2000年2月14日，R/3系统顺利结帐，老系统退出历史舞台，ERP系统独立运行
怎样实施ERP
主动应变
代理分销
联想集团
PC 制造
系统集成
QDI主板
…
联想控股
新联想集团
神州数码集团
风险投资公司
…
联想控股
联想拆分
9月份
两张广域网
WAN剥离重建（2000年3--9月）
内部管理-ERP产生的效益
简化和规范业务流程 + 业务的集成和信息的共享：
首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态
此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接
库存周转
节省资金21亿元
降低成本亿元
积压损失
节省成本
亿元
应收帐周转
节省资金亿元
降低成本亿元
应收帐坏帐
降低成本
亿元
内部管理-ERP产生的效益
内部运作方面
市场方面
7人
70人
加班人次
1天
20天
结账天数
58小时
75小时
定单周期
天
天
平均打款时间
2-5天
30天
财务报表
6天
30天
集团结帐天数
314件
13件
定单平均日处理量
15天
23天
应收帐周转
5-7天
11天
平均交货时间
实施ERP后
实施ERP前
产生效益的方面
外部用户
交易平台
产品查询
选购产品
系统拆单
接口服务器
内部用户
ERP
库存检查
信用检查
价格检查
创建交货单
物流系统
接收交货单
排货
送货
订单信息
订单信息
确认结果
确认结果
到 货
收货信息
交货单
收货信息
查询与订货
邮件
以 ERP为基础，循序渐进商务电子化
企业ERP
e-Bridge
DSS
OA
金税
供应商
立体仓库
以 ERP为基础，循序渐进商务电子化
联想信息化过程中几个故事
“透明鱼缸”的故事
别让“鲜果”烂在手里
柳传志杀人的故事
王晓岩力挽狂澜：穆桂英挂帅
“接裤腿”
1、“透明鱼缸”的故事
上ERP前的联想是金字塔式结构，集团下面是子公司、事业部、员工，加上外地派驻机构，组织沟通非常复杂，虽然貌似有大量纸面制度，但实际上还是要靠人治，除了大大增加交易成本外，难以遏制因私心渊薮而导致的跑冒滴漏。王晓岩说：那时联想有30家技术中心站，原来每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管
1、“透明鱼缸”的故事
ERP实质上是打破了既有的金字塔，将其拉平为一条管理流水线，原来的总经理或部门经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻就无法存身，比如采购被分解为招标——采购定单——审批——向供应商下单——收货——质检——付款等多环，每一岗者均有权力，采购自然透明化，既当裁判员又当运动员的绝无可能。钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均须一一对应
1、“透明鱼缸”的故事
在联想ERP的管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多体现为监管范围的大小，简单地说，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为——所有联想人(包括供应经理)在杨那里都是透明鱼——只要他想看的话；同理，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的阳光。
对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到
2、别让“鲜果”烂在手里
在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制
众所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前P3还是市场上的新贵，一旦P4产品成熟后，P3就成了明日黄花，基于P3的产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里
2、别让“鲜果”烂在手里
对于高峰期日出货量超过6万台的联想来说，如何做到既保障及时供货，又能做到没有大量库存积压，别让“鲜果”烂在库里，一直是企业控制成本，保障利润的关键
2、别让“鲜果”烂在手里
在联想ERP上线以后，除了业务流程得到了简化和规范，更重要的是实现了系统的集成和信息的共享，把一个个信息孤岛集成在一起。这样就使联想的资金流和业务流达成统一管理，从客户下订单开始到送货结束为止的整个业务运作过程中，由该项业务所引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点。换言之，通过ERP系统，可以实时查询、计算在途存货、在线存货、供应商寄存、客户寄售等各种状态的存货明细账。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。现在联想存货周转天数由ERP上线前的35天，缩减到了现在的天，大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性
3、柳传志杀人的故事
必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时联想集团常务副总裁）给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”
3、柳传志杀人的故事
柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁王晓岩担任ERP项目总监。当时任集团IT部总经理的柳总夫人龚国新亲自压阵，各个子公司都成立了ERP领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段
4、王晓岩：穆桂英挂帅
柳总夫人龚国兴率先提出引进ERP，高级副总裁朱立南任ERP项目总指挥，而龚则具体负责ERP在联想内外的推行
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个IT技术项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进
4、王晓岩：穆桂英挂帅
面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责
“ERP”失败的十大障碍：对变革的抵制，领导支持不足，不切实际的期待
300万元奖励
4、王晓岩：穆桂英挂帅
在王晓岩的带领下，1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化、然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。在整个ERP项目中，联想成功清理、规范和优化了77个业务流程
内部管理-ERP产生的效益
经过十多年的努力经营，联想深化的企业内部管理，提高了生产和管理的效率，在国内PC生产厂商中处于遥遥领先的地位，由此，联想实现了“安内”的目的
联想集团刘红曾经说过，联想在国内PC厂商中的地位已经很稳固了，如果仅仅想保住该地位，联想大可不必在信息化上如此大动干戈。相反，联想的目标是积极参与国际市场竞争
也就是说，联想还必须“攘外”
联想为什么信息化？
内部管理
外部竞争
“攘外必须先安内”
联想的海外扩张
最初的想法很简单： “公司代理AST电脑，海外订货的通行规则是让中间商留下至少15%的折扣”，“假如在香港办一家贸易公司，自己控制订货渠道，就能把那15%赚下来。”—张祖祥，1988年1月8日来到香港，考察和筹办“香港联想”。6月23日，香港联想成立
1988年4月18日，人民大会堂“进军海外誓师大会”
联想的国际化
“专著战略”和“扩展战略”的内在逻辑统一性：
“50%的增长是可遇不可求的，但我们还是希望自己能有20%的增长。无外乎是两条路，一条是多元化，一条是国际化。我们这一次强调的是更专注，也就是在个人计算机这个核心业务上加强竞争力。2000年以前与外国厂商的第一轮竞争中，我们大获全胜，家电业也是大获全胜，可是这个”大获全胜里”有虚假的成分。我们低估了“中国沼泽地”对我们的保护作用。现在不同了，沼泽地成了高速公路，国外厂商可以原封不动地把它的业务模式和竞争力移植到中国来。所以，现在的国内市场也就是国际市场。无论你在哪里，你都必须是一家具有国际竞争力的企业，所以国际化将是我们的一个重点”
杨元庆 摘自凌志军著《联想风云》，2005年出版
郭为
-前联想集团高级副总裁，联想神州数码有限公司总裁
“联想有一个宏伟的发展目标----进入世界500强，要实现这一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好是不够的，必须与国际企业去比，去参与国际竞争。”
联想信息化的背景-外部竞争
1998年2月，戴尔宣布进入中国
1999年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是%，而联想是%
2000年戴尔在中国的市场份额为%
2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为%，成为中国最大的国外PC销售商
2003年第三季度，DELL的商用机中国市场第一次超过联想
联想信息化的背景-外部竞争
2004年1月末，PC在亚太地区占有量与联想之间的差距缩小到个百分点，而销量增幅达到52％，而联想却不到20%
2004年第4季度，联想市场国内份额达28％，DELL中国市场份额为11-12%
联想信息化的背景-外部竞争
为什么外来和尚DELL能取得如此大的成功呢？
DELL的核心竞争力=
+
直销
建立在直销模式上的低成本
配件供应与装配运作体系
DELL的营销战略
戴尔的中国市场战略：本土化生产和大客户战略
大公司帐户：1500人以上，政府部门、教育部门、电信和电力产业，和金融/银行业
优先帐户部分：500-1500人
家庭和小型企业：500人以下
联想信息化的背景-外部竞争
联想信息化的背景-外部竞争
联想信息化的背景-外部竞争
联想信息化的背景-外部竞争
为什么要实施SCM?
上了ERP后的联想并非万事大吉，摆在联想面前的一个事实就是，无论在市场上是否采用直销模式，对于同样品质的产品、售价、服务而言，Dell的利润空间还是比联想高
问题的答案就是：供应链协同与管理就是联想同跨国企业的差距，这也是联想要进入世界五百强的一道门槛
联想信息化的背景-外部竞争
一般的企业有很多的供应商，不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户
原料经过了运输、生产、运输、再生产……，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性
用人工解决这种动态的、随机性问题是难以想象的
联想信息化的背景-外部竞争
不确定性带来的最大问题是不可预期，一切都是在不可控中随机运转。一个突发因素可能导致整个运作的混乱。于是，就会出现这种情况，预计5天原料到货，结果第6天才到，就会打乱全部“排程”从生产到配送。没有别的办法，只能在供应链的每一个环节预留相当多的人力、物料和时间，以保证供应链的相对稳定运行。因此，对于联想的下一个挑战就是提高准时率。对于一个制造型企业，有效控制不确定性，带来的效益将非常显著
联想信息化的背景-外部竞争
如果说ERP能够规范联想的企业内部管理，最大限度地降低内部原材料供应、生产、人力资源保障、资金的不确定的话，那么SCM就能超越联想的企业组织边界，通过IS联系供应商、分销商和消费者，从而实现跨越组织边界的同等保障功能
联想信息化的背景-外部竞争
联想SCM项目i2于2001年八月开始实施，总共7个模块，一期完成销售预测、主计划、生产计划、供应商协同四个模块
2002年8月21日，联想高级副总裁乔松在北京宣布，联想集团已经成功实施了供应链管理(以下简称SCM)
联想信息化过程
2000年年初，联想决定采取战略性行动来改进其客户服务。8月，构建了国内最大、最先进的客户呼叫中心，这标志着联想电脑公司已经进入客户关系管理（CRM）这个新的发展阶段
2003年12月联想call center通过了COPC-2000国际标准认证，成为国内首家获此认证的呼叫中心
联想信息化过程
2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。而操刀任务落到有IT咨询背景的原汉普总裁，新任CKO张后启身上
联想的信息化过程
SCM
CRM
ERP
组 织
人力资源
技 术
采 购
输
入
系
统
作
业
输
出
系
统
营
销
售
后
服
务
辅助活动
主要活动
未来联想之困：如何增长
2004年1月末IDC发布的2003亚太PC销量排行榜中，尽管联想依然排行第一，但是其%的增幅已经是前五名中最少的一家，并且与增幅最大的戴尔、惠普两家相差甚远，戴尔和惠普的增幅均已超过了40％。并且，同是来自国内的第二大PC厂商方正集团虽然销量排行第五，但其增幅也达到了%，超出联想两倍多
未来联想之困：融合IBM
管理团队
整合问题（业务、企业文化、供应链、客户管理等）
信息系统升级与整合
未来联想之困：融合IBM
1
双方过渡期的融合是否顺利
300
2
如何整合IBM原有渠道和消化其产能
756
3
国际化开拓中能否树立技术公司形象
382
4
怎样提高PC业务利润
168
5
人才问题
194
6
其他
33
2005年2月26日，cio网上调查数据
未来联想之困：转型战略和直销
杨元庆：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。
联想的多元化：手机、汉普、FM365（2500万美元）、“赢时通”（3537万美元）
今天的联想
2000年，“六大业务群组”：
消费类信息技术设备
商用类信息技术设备
手持设备
信息运营
信息技术服务
部件合同制造
2004年业务分类：
A类业务：信息产品业务群，包括家用电子事业部、商用电脑事业部、笔记本事业部、服务器事业部、外设事业部
B类业务：联想移动，包括掌上电脑和手机
C类业务：IT服务，包括咨询、应用软件的开发和继承、运营维护、外包和培训
问题与讨论
联想的信息化是如何支持其业务和企业战略发展的？
你认为联想应该如何走向？
联想的国际化是什么含义？是简单地把联想的产业和服务推向世界吗？
你认为联想的前途如何？
平均交货时间和应收账周期，表现为对外的客户业务关系运作效率；
订单平均日出力量，集团结账天数，平均大款天数…财务报表表现为内容运作效率
