人力资源流动衡量的动态流程与体系研究 *
杨 波 1，2，赵 科 3
（1.宜宾学院，四川宜宾 644000；2.重庆大学经济与工商管理学院，重庆 400044；
3.成都国腾实业集团有限公司，四川成都 610000）
所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源
流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率，是一个综合性的概念。它是考察企
业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。组织人力资源流动对组织影响很大。流动过频会加大组织人力资源成
本，影响组织的稳定与正常运转；流动过慢甚至没有流动则会使得组织长期缺乏活力。那么怎样衡量一个组织
的员工流动并进行分析呢？在实践中，最常用的衡量指标是离职率。
一、离职率的衡量———经典方法
关于离职率的衡量，以下公式是得到公认的：
离职率 =期内离职人数 /期内平均人数×100% （1）
期内平均人数 =∑
t
i=1 Ei
t ，其中 Ei是第 i天的员工人数，t是期间天数。但是，期内平均人数的计量与计算比
较复杂，所以在实际工作中管理者常用以下 5种近似的经典方法。
1.离职率＝期内离职人数÷（期初人数＋期末人数）/ 2×100％。这是最常见的一种计算方式，比较适用于人力资
源保持稳定或者稳定增长的组织在中短期（半年、季度、月）衡量离职率。
但是，由于组织在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期
末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量被管理对象数目。例如，如果期初和期末都位于离职淡季末期，
会造成离职率被低估；如果期初和期末都位于离职旺季末期，会造成离职率被高估。
2.离职率＝期内离职人数÷期初人数×100％。这种计算方式多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月
内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资
源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职
率的趋势进行分析。
3.离职率＝期内离职人数÷预算员工人数×100％。这种计算方式主要应用于对年度离职率的衡量。因为预
算员工人数是组织年度对人力维持的目标（人力资源规划），所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，
其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在第一种方法高估
或低估的情况。但离职率的大小很大程度上受预算员工人数的影响，在实际工作中制定员工预算时会导致预算
【摘 要】 文章分析了几种经典的离职率衡量方法，指出每种方法的优缺点；运用实际例子分析每种方法的科学
性，提出用科学的动态流程来弥补静态指标衡量人力资源流动的不足；最后提出用一整套指标体系弥补单一离职率指标的
不足。
【关键词】 人力资源；流程；指标
【中图分类号】 【文献标识码】A 【文章编号】1004- 2768（2008）24- 0063- 03
【收稿日期】2008-06-12
*宜宾学院社科基金项目资助
【作者简介】杨波（1975-），男，宜宾学院经济管理系讲师，重庆大学经济与工商管理学院博士研究生，研究方向：产品管理；赵科（1975-），男，
成都国腾实业集团有限公司人力资源中心主任，研究方向：人力资本。
《生产力研究》
专 题 研 究
《生产力研究》
輪輱
数偏大，不利于组织整体科学规划。
4.离职率 =（期初人数 - 期末人数）/ 期末人数×100%。这种方法得到的离职率很大程度上还取决于新招
聘的人数。
有学者认为，以上四种计算方法都有一个共同问题，就是所得到的离职率可能大于 100%。由于人们对离职
率的理解通常为 100个员工中有多少人离职。如果离职率大于 100%可能会对决策者造成困扰。比如离职率为
120%，人们通常会理解为，组织每 100个人中有 120人离职，这似乎不合理。基于此，有学者提出了下面的计算
方法。
5.离职率 = 期内离职人数 /（期初人数 + 本期招
聘人数）×100%或者期内离职人数 /（期未人数 + 本
期离职人数））×100%。这个方法两个公式得到的结
果是相同的，而且从后一个公式可以看到，离职率肯
定小于等于 100%。正因为这一点，这一计算方法被
很多管理者采用。
但是，方法 5是不是最科学的方法呢？我们来讨
论用不同的计算方法来求离职率。举例说明：现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录
用人数、离职人数、预算人数以及各方法的计算结果表 1所示。
比较以上方法计算出来的数值各不相同。方法 1- 4的结果都有大于 100%的可能。特别是方法 4还出现了
小于 0的情况，这更容易对管理者造成困扰。我们建议首先放弃方法 4。方法 5的结果看起来似乎很理想。但
是我们仔细分析就会发现其中存在一些问题。一月的离职率为 66%，二月为 60%，从数值上来看二月的情况似
乎有好转。二月的离职人数与一月一样都是 35人，但如果其中 10人是老员工，我们怎么能说二月的员工稳定
情况比一月要好呢？二月的离职率下降仅仅因为二月加大了人员引入的力度，新进入的人员其离职率一般比老
员工要低一些。实际上，二月新引入的 40人中，有 25人在当月便离开了。这表明该组织在二月的人员情况是处
于一个极度不稳定的状态之中的。方法 5得到的数据欺骗了我们。相反地，似乎只有方法 1和方法 2所得到的
结果才反映了这一真实情况。我们把方法 1的公式稍作变形，由期初人数 +新进人数 =期末人数 +离职人数，
可得方法 1的分母：
（期初人数 +期末人数）/2=期初人数 +（新进人数 - 离职人数）/2
而方法 5的分母为：期初人数 +新进人数。可知，方法 1所得离职率受新进人数影响较小，而方法 5对期初
人数与新进人数给予同等对待。那么是不是可以说方法 1比方法 5更好呢？我们假设 2月离职的 35人全部是
新招聘的员工，则实际上 2月的员工稳定程度要比 1月要好，之所以新员工大量流失，可能主要是由于上月离
职率太大的后遗症。如果这样那么方法 5的结果比方法 1更贴近实际一些。
二、离职率的衡量———建立科学的流程
上述 5种简化近似方法都有其适用范围，具体哪种方法更好取决于组织员工数量的变化趋势。如果趋势呈
水平样式，则选用方法 2即可。如果趋势呈直线趋势（上升或下降趋势）则用方法 1较好。我们认为，没有哪个方
法是最好的，简单的离职率指标并不能很好地反映组织员工流动状况。为了达到这个目的，我们需要一整套评
价指标体系。
上述几种方法的得到的离职率都是由静态的某个时间点得到的存量数据计算出来的，他们并不能最好地
反映出人力资源流动的动态特性。要更好地衡量离职率指标，我们建议通过以下动态流程保证准确得到经典公
式中期间平均人数。（1）每星期计算一次周平均人数，即将本周 7天的人数求和然后除以 7得到周平均人数。
（2）每月计算一次月平均人数，即将本月周平均人数相加再除以周数得到月平均人数；（3）每季度计算一次季平
均人数，即将本季度月平均人数相加再除以 3得到季平均人数；（4）每年计算一次年平均人数；即将本年季平均
人数相加再除以 4得到年平均人数；（5）计算不同期内离职率。
通过以上流程可以得到准确的期内平均人数，从而得到准确的离职率。
三、月离职率、季度离职率和年离职率的统一
通常季度离职率和年离职率的计算采用与月离职率一样的公式。但计算公式的分子都是离职人数，那么年
表 1 离职率的计算示例
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度肯定比季度大，季度肯定比月度大。而分母都是平
均人数。那么一般情况下年离职率肯定远大于季度
离职率，而季度离职率又远大于月离职率（见表 2）。
由表 2可以清楚地看出时间对离职率的累积。
因此，我们在使用离职率指标时不得不特别指出其
期间是多长，才能判断该离职率是否合理。比如离职
率为 10%，如果是年离职率则是一个较低的离职
率，表明组织员工队伍比较稳定；如果是月离职率，
10%则是一个较高的数值。所以对于不同期间的离职率的这种计算方法容易给实际工作造成混乱。
我们建议用以下公式统一计算不同期内离职率：
期间离职人数
期内平均人数
× 365
期间天数
×100% （2）
如 2007年 1~3月离职人数是 20人，本季度平均人数是 100人，则 1季度离职率是 80%，即 20100 ×
12
3 ×
100%=80%。这样得到的离职率其含义是：如果本年度其余时间仍然以现在的趋势发展，则今年的年离职率为
80%。管理者可以据此判断目前的这样一个离职率水平是否偏高。
四、离职率的衡量———建立完善的分析指标体系
对问题的分析永远比得到一个数值重要。一个总的离职率指标还不能总体反映组织离职状况，更不能据此
准确分析出组织的人力资源流动状况及其背后的问题。比如，组织中不同工作年限的员工的离职实际上反映的
问题是不同的，如果 3个月以下的新员工离职较多，表明组织的甄选工作可能有问题；如果是 1~3年的员工离
职较多，则可能是组织的薪酬制度有问题。所以我们需要对组织的离职率进行分解，进一步明确问题。
我们建议对组织离职和在职员工按下列维度进行细分：
1.晋升、内部调动和外部流动。如果离职主要是内部调动或者晋升，则员工稳定状况问题不大，工作重点要
放在所缺人员的补充上；如果主要是外部流动，则要具体分析其原因，改善相应工作，防止人员流失过大过快。
2.自愿离职和非自愿离职。如果离职是以自愿为主，则要在薪酬、激励等方面找原因；如果是以非自愿为
主，则要考虑组织文化、招聘等工作的原因。
3.全职和兼职。如果离职主要是兼职人员，则注意补充即可；如果主要是全职人员，则要引起重视，从其他
几个方面具体分析原因。
4.工作时间长短（90天以内；3~6个月；6~9个月；9~12个月；1~3年；3~5年；5年以上）。如果离职人员的工
作时间大多比较短，则主要考虑甄选、招聘工作是否适当，组织文化的融合，岗前引导培训是否有效等；如果大
多工作时间比较长（超过一年）则要考虑组织的薪酬制度、长期激励、晋升制度、培训制度是否合理等。
需要指出的是，按照式（2）提出的方法计算的离职率指标仍然可能大于 100%，因此单纯依靠离职率很难准
确理解组织人力资源流动状况，我们还必须辅以其他指标。
五、人力资源流动的衡量
刘冀生（2002）指出，除了离职率以外人力资源流动率还可以用以下两个指标来表示：
1.新进率。如果组织处于紧缩阶段，离职率不能说明问题，可使用新进率来反映组织的活力。
2.净人事流动率。该指标一般应该和离职率、新进率结合起来使用，在组织发展阶段侧重于看重离职率，在
组织紧缩阶段侧重于看新进率。除此之外，我们建议引入另一个指标：
3.留职率。在管理上，我们应该把关注的重点放在那些没有走的员工身上。与其关注有多少人离职，我们还
不如分析一下有多少人没有走。留职率用以下公式计算：
留职率 =期间留职人数
期初人数
×100%
留职率指标有以下优点：（1）小于等于 100%；（2）与离职率配合能很好地反映出组织人力资源的稳定状况。
（下转第 86页）
表 2 年离职率、季度离职率和月离职率———一个特殊的示例
輪輳
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（上接第 65页）
六、结论
人力资源流动是一个动态过程，而传统的离职率指标计算方法则是基于静态指标的，有着很多弊端，造成
了实际工作中离职率使用的混乱，我们用统一的经典公式通过科学的动态流程来保证离职率计算的科学性。而
且，仅有总体离职率是不够的，还需要对离职率按多个维度进行分解，以找出组织人力资源流动的真实现状并
进而解决问题。并且，组织的人力资源流动状况不能仅仅用一个离职率指标来衡量，还需要配合新进率、净人事
流动率、留职率等指标进行综合全面的衡量。
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[2]张以琼.你会计算离职率吗？[J].人才资源开发，2005，（9）. （责任编辑：L 校对：Z）
（上接第 88页）我国又是主要生产其中的劳动密集型环节。东
亚部分经济体通过直接投资把大量劳动密集型产业和生产过
程转向我国，利用我国劳动力低成本的优势，以我国为加工基
地进行生产，向欧美输出产品，导致东亚主要经济体对欧美的
部分贸易顺差转变为我国对欧美国家的贸易顺差。根据《中国
对外贸易统计年鉴》及国家统计局 1989年至 2005年的年度数
据表明，中美贸易顺差与东亚地区的对华投资之间存在长期稳
定的协整关系。特别是在 2001年至 2004年间我国吸收外商直
接投资增长最快的阶段同样也是我国对东亚其他经济体贸易
逆差和对欧美香港贸易顺差增长最快的阶段。
三、结论
总之，国际间的产业转移和贸易转移带来了东亚其他经济
体对欧美的顺差转向我国对欧美的顺差。这些国家中因贸易而
受到损害的利益集团，就会形成对政府的政治压力，要求对来
自我国的产品实施限制。从 20世纪 90年代中期以来我国面临
越来越多的反倾销调查、动植物检验检疫限制、技术性贸易壁
垒等各种贸易摩擦和纠纷，不能说与我国持续的贸易顺差没有
关系。目前我国与美国、欧盟等主要贸易伙伴之间的贸易摩擦
逐步从产品、企业等微观经济层面向宏观经济政策、体制和制
度延伸。一些新兴的优势行业，如钢铁、汽车、通信设备、化工产
品将会成为我国与发达国家贸易摩擦中的新热点。由表 6、表 7
可知，改革开放以来，美国对华反倾销年均数量呈逐步上升的
趋势；在全球反倾销数量中，针对我国出口商品的反倾销数量
远远地超过针对韩国和我国台湾地区的数量。这也就意味着我
国所获得的贸易利益分配同巨额的贸易顺差相比是不相匹配
的，因此必须深入剖析我国在巨额顺差背后的利益分配并争取
更多的贸易利益。
表 6 不同时期美国对华反倾销数量和平均水平
资料来源：根据世界贸易组织（WTO）网站上相关数据整理而得
表 7 2001 年 ~2006 年全球反倾销案例情况表
资料来源：根据世界贸易组织（WTO）网站上相关数据整理而得
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（责任编辑：L 校对：Z）
（上接第 78页）接洽的媒介，是制造商与在华跨国零售沟通的
桥梁，应该建立行业准入机制，要求跨国零售成为相关行业会
员以后，方可在华市场展开经营活动，以此约束其竞争行为；应
该建立行业信用标准和测评体系，以信息公开的方式解决交易
信息不对称、信息不真实的问题；应该建立零供矛盾预警机制，
以此提升市场监管部门对在华跨国零售与中国制造商交易关
系倾斜的反应速度。
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