（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国商业照明行业
创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国商业照明行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国商业照明行业市场深度调研........................................................14
第一节 行业基本概念和内涵 ..............................................................................................................14
一、照明的概念和内涵 ................................................................................................................14
二、商业照明的概念和内涵 ........................................................................................................15
第二节 我国商业照明行业监管体制与发展特征 ..............................................................................16
一、行业管理体制 ........................................................................................................................17
二、行业主要法律法规及产业政策情况 ....................................................................................17
（1）主要法律法规 ......................................................................................................................17
（2）主要产业政策 ......................................................................................................................17
三、行业和产品发展历程 ............................................................................................................20
（1）行业发展历程 ......................................................................................................................20
（2）产品发展历程 ......................................................................................................................21
四、商业照明的行业特点 ............................................................................................................21
（1）引导消费行为 ......................................................................................................................22
（2）促进品牌建设 ......................................................................................................................22
（3）提供一体化服务 ..................................................................................................................22
五、行业技术水平 ........................................................................................................................22
（1）电光源应用技术 ..................................................................................................................23
（2）灯具开发技术 ......................................................................................................................23
（3）商业照明系统应用技术 ......................................................................................................23
六、行业经营模式 ........................................................................................................................24
七、行业的周期性、季节性和区域性特征 ................................................................................24
八、所处行业与上、下游行业的关系 ........................................................................................25
（1）产业链分析 ..........................................................................................................................25
（2）与上游行业的关联性及影响 ..............................................................................................25
（3）与下游行业的关联性及影响 ..............................................................................................26
第三节 2018-2019 年中国商业照明行业市场整体规模分析............................................................27
一、照明市场整体规模 ................................................................................................................27
二、商业照明市场规模 ................................................................................................................27
第四节 2018-2019 年我国商业照明行业竞争格局分析....................................................................28
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................28
（1）商业照明企业间的竞争 ......................................................................................................28
（2）通用照明企业与商业照明企业的竞争 ..............................................................................29
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二、行业内的主要企业 ................................................................................................................30
（1）雷士照明控股有限公司 ......................................................................................................30
（2）欧普照明股份有限公司 ......................................................................................................30
（3）中山品上照明有限公司 ......................................................................................................30
（4）中山市嘉成照明电器有限公司 ..........................................................................................30
（5）泉州市美菲电子照明有限公司 ..........................................................................................30
三、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................31
（1）设计能力壁垒 ......................................................................................................................31
（2）配套能力壁垒 ......................................................................................................................31
（3）技术水平壁垒 ......................................................................................................................31
（4）服务能力壁垒 ......................................................................................................................31
（5）客户认证壁垒 ......................................................................................................................31
第五节 企业案例分析：太龙照明 ......................................................................................................32
一、公司的主营业务 ....................................................................................................................32
二、太龙照明在商业照明行业中的市场地位 ............................................................................33
三、太龙照明的竞争优势 ............................................................................................................33
四、太龙照明的竞争劣势 ............................................................................................................37
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................38
一、品牌服饰零售终端 ................................................................................................................38
（1）品牌服饰零售终端的商业照明市场规模 ..........................................................................38
（2）品牌服饰零售终端对商业照明的需求 ..............................................................................39
（3）服饰市场规模 ......................................................................................................................40
（4）品牌服饰公司对于零售终端的扩张或装修计划 ..............................................................41
（5）网络购物对服饰市场的影响 ..............................................................................................43
二、品牌家居家纺零售终端 ........................................................................................................44
三、购物中心 ................................................................................................................................46
四、餐饮服务 ................................................................................................................................48
五、星级酒店 ................................................................................................................................49
六、主题公园 ................................................................................................................................50
第七节 2019-2025 年我国商业照明行业发展前景及趋势预测........................................................51
一、行业发展前景 ........................................................................................................................51
（1）政策鼓励与支持为本行业带来良好的政策环境 ..............................................................51
（2）各种商品式、体验式商业经营面积快速增加为商业照明行业的发展奠定了基础 ......51
（3）商业企业竞争的激烈化，为专业商业照明企业提供市场需求 ......................................53
（4）商业照明行业专业化，为整体解决方案服务商带来发展机遇 ......................................53
（5）科学技术的进步，为商业照明行业未来发展提供了强劲动力 ......................................53
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................54
（1）下游客户对商业照明专业设计水平的要求日益提高 ......................................................54
（2）日趋激烈的品牌竞争要求商业照明企业具备更高的快速响应能力 ..............................55
（3）下游一体化服务需求导致商业照明企业与客户关系更为紧密 ......................................55
（4）照明产品配套能力的重要性日益凸显 ..............................................................................55
（5）商业照明的节能、绿色、环保、智能特性将更受市场关注 ..........................................56
三、行业利润水平变动趋势 ........................................................................................................57
（1）整体解决方案设计能力 ......................................................................................................57
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（2）照明产品配套能力 ..............................................................................................................57
（3）下游客户质量 ......................................................................................................................57
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................57
（1）资金来源渠道有限，后续发展潜力受到制约 ..................................................................57
（2）缺乏规模优势及产业链协同效应 ......................................................................................58
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................59
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................59
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................59
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................60
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................61
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................61
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................62
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................64
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................65
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................66
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................67
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................68
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................68
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................68
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................69
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................69
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................69
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................69
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................70
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................70
（一）实现途径 ............................................................................................................................70
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................71
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................71
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................71
（二）价值创新 ............................................................................................................................71
（三）组织变革 ............................................................................................................................72
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................72
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................72
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................73
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................73
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................73
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................74
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................74
四、结论 ........................................................................................................................................75
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................76
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................76
一、科学性 ....................................................................................................................................76
二、实践性 ....................................................................................................................................76
三、前瞻性 ....................................................................................................................................76
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四、创新性 ....................................................................................................................................76
五、全面性 ....................................................................................................................................77
六、动态性 ....................................................................................................................................77
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................77
一、国家产业政策 ........................................................................................................................77
二、行业发展规律 ........................................................................................................................77
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................78
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................78
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................78
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................78
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................79
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................80
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................82
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................82
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................82
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................82
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................83
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................83
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................84
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................85
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................85
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................86
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................86
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................87
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................87
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................87
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................88
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................88
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................88
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................89
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................89
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................90
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................90
六、降低风险 ................................................................................................................................90
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................91
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................91
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................91
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................92
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................93
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................94
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................94
第六章 2019-2025 年中国商业照明企业创造与驱动市场战略探讨与建议............................................96
第一节 2019-2025 年中国商业照明企业应迎合消费者去创造需求................................................96
第二节 2019-2025 年中国商业照明企业创造需求市场战略............................................................98
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一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................98
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................98
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................98
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................98
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................99
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................99
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................99
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................99
九、调整销售结构，创新经营模式 ..........................................................................................100
第三节 商业照明企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ................................................100
一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................100
二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................101
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................102
第四节 商业照明企业实施品牌驱动市场战略 ................................................................................104
一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................105
二、推行激进式创新 ..................................................................................................................105
三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................105
四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................106
第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................106
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................106
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................107
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................108
第七章 2019-2025 年中国商业照明企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 ....................112
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................112
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................112
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................112
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................112
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................113
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................113
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................113
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................113
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................113
五、积极促进商业照明企业的集约化建设 ..............................................................................114
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................114
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................114
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................114
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................114
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................115
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................115
四、创新经营模式 ......................................................................................................................115
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................116
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................117
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................117
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................117
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第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................118
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................118
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................118
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................119
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................119
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................120
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................120
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................120
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................121
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................121
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................122
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................122
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................123
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................124
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................125
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................125
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................125
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................126
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................126
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................126
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................126
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................127
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................127
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................127
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................128
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................128
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................129
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................129
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................129
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................130
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................130
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................131
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................131
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................131
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................131
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................132
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................132
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................133
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................133
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................134
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................134
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................135
第十二节 小结 ....................................................................................................................................135
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第八章 构建商业照明企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................137
第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................137
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................137
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................137
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................138
第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................138
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................138
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................139
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................139
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................139
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................139
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................139
第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................140
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................140
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................140
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................141
第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................142
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................143
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................143
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................143
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................144
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................145
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................145
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................145
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................145
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................146
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................146
六、小结 ......................................................................................................................................146
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................147
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本商业照明行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国商业照明业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对商业照
明行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
商业照明行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国商业照明企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建商业照明企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为商业照明行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动
市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对商业照明行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱
动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本商业照明行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对商业照
明行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国商业照明行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 行业基本概念和内涵
一、照明的概念和内涵
照明是指利用各种光源，营造工作和生活场所以及其中个别物体的光影效果的措施。从所用光
源、照明理念、产业分工和应用领域的角度看，照明的发展史从一个侧面见证了人类文明的发展里
程，反映了人类追求光明的脚步和科技发展的历程。
在所用光源方面，人类从利用阳光、月光、火光等“自然光源”照亮物体的阶段起步，伴随科
学技术创新的步伐，发展到了目前可综合应用白炽灯、卤钨灯、荧光灯、金属卤化物灯、LED灯等
各类不同发光原理的“电光源”营造光影效果的阶段。
在照明理念方面，“照亮环境和照亮物体”的照明理念已经远远无法满足现代社会的需求，照
明已经在光学、电磁学、建筑学等自然学科的基础上，逐步与美术学、心理学等社会学科相结合，
达到通过营造光影效果来满足人类环境美化、气氛渲染、理念传递等审美需求的阶段，并为实现这
一理念发展出基础照明、分区基础照明、重点照明、混合照明等不同的照明方式。
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在产业分工方面，照明产业中现已细化出光源生产、电器生产、灯具制造、综合应用等多种角
色分工，体现了照明产业的精细化发展方向。其中光源生产、电器生产为产业发展提供了基础价值
和源动力，而定制化的灯具制造和综合应用，则着力利用各种基础产品，通过产品研发和照明方案
设计，提供符合先进照明理念的光影效果，是连接产业链上下游、创造产业附加价值的重要角色。
在应用领域方面，照明已经从无差别地对生活、工作的场所提供照亮功能的阶段，发展为根据
应用领域对光影环境的特别要求，区分出商业照明、办公照明、家居照明、户外照明、建筑照明、
工业照明等相对独立的照明细分市场。
二、商业照明的概念和内涵
商业照明的产生源于公共商业场所的诞生，是一种为服务于商业场所的照明需要而产生的照明
系统。最初的商业照明与其他如家居、工厂、学校、办公楼等领域的照明系统差别不大，具有通用
性；随着近十年来消费层次的提高，众多不同领域的消费类产品都在通过终端门店大力推广品牌建
设，形象店、旗舰店等业态不断涌现，其中，照明方案对于消费者的感官具有直接、全面的影响。
在此背景下，商业照明产业急速发展壮大，现代商业照明这一概念也逐渐明晰起来。在传统商业照
明的基础上，融合现代照明对于照明方案设计、消费体验提升、品牌形象展示、智能系统控制、全
面综合服务等要素则构成了现代商业照明系统。
商业照明是指营造商业场所光影环境，用以满足照亮空间、产品展示等基础性需求，以及氛围
渲染、品牌提升等功能性需求的照明系统，广泛地运用于品牌零售终端、购物中心、超级市场等以
销售产品为目标的商品式商业领域和星级酒店、主题公园、娱乐会所等以提供服务为目标的体验式
商业领域。
商业照明的应用领域
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第二节 我国商业照明行业监管体制与发展特征
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》，商业照明行业大类为制造业中的电气机械
和器材制造业（分类编码：C38）；根据国家统计局发布的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754
－2011），商业照明行业中类为“C387照明器具制造业”。
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一、行业管理体制
我国商业照明行业主管部门为国家发展和改革委员会以及工业和信息化部，自律组织包括中国
照明电器协会等。上述政府部门和行业协会对行业的管理仅限于产业政策制定、行业发展规划、行
业标准制定等宏观管理，商业照明行业内企业面向市场自主经营。各管理部门及行业协会职责具体
如下：
二、行业主要法律法规及产业政策情况
（1）主要法律法规
商业照明行业面临的主要法律法规及具备同等法律效力的政策有：国家人大常委会制定的《中
华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国节约能源法》以及由国家标准化主管机构批准发布的
针对商业照明行业和产品的国家标准。这些法律法规政策对商业照明行业产品质量、节能要求等具
备普遍约束力。
（2）主要产业政策
近年来国家制订了一系列产业政策，分别从产业配套和下游市场等方面大力扶持商业照明行业
的发展。
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①产业配套政策
在产业配套方面，国家鼓励高效节能的电光源、配套电器、绿色环保的气体放电灯和固态照明
产品在商业照明中的应用，有效推动了商业照明系统配套器具的多样化、节能化发展，大大丰富了
商业照明系统的照明手段；同时，国家鼓励制造业企业增加服务环节投入，鼓励制造与服务的协同
发展，推动生产型制造向服务型制造转变。
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②下游行业政策
在下游市场方面，国家颁布一系列政策促进品牌服饰、品牌家居家纺、购物中心等行业优化产
业结构、发展专业连锁、强化品牌建设，商业照明作为良好的品牌形象塑造媒介，将随着消费升级
的加速、下游行业的发展和对于商业照明要求的提高，向着专业化、服务化的方向持续发展。
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三、行业和产品发展历程
（1）行业发展历程
商业照明行业依据行业参与者的性质和产品服务提供方式的演变，大致经历了三个发展阶段。
早期商业照明行业的主要参与者为通用照明企业，其主要职责是通过照明器具照亮展示空间和
商品，实现对商业经营场所的基本照明，该阶段商业照明系统多以提供各类标准化照明器具为主，
商业照明行业的产品导向性明显。
随着行业的不断发展，通用照明企业逐步开始考虑照明效果是否恰当地塑造了空间形态、照明
数量与质量是否有效地配合了作业功能、灯光是否对消费者生理和心理产生积极影响等因素，该阶
段由于系统设计介入程度的增加，使得商业照明的服务属性开始浮现，但这种设计服务仅仅局限于
少数核心客户和大型商业照明项目上，产品导向仍然是商业照明行业的主导。
随着下游客户品牌竞争不断加剧，商业照明系统不仅要考虑到环境氛围、消费者心理等因素，
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还要承担促进商业品牌建设的责任，并逐步成为下游客户品牌管理的重要组成部分。业内企业不仅
要在系统设计方面与品牌客户总部保持一致，更需要为客户不断调整的商业终端提供个性化服务，
这对前期沟通、设计，中期生产制造、物流配送、技术指导，后期快速响应、维修保养等售前、售
中、售后服务提出了更高的要求，专业的商业照明企业应运而生。从消除客户后顾之忧到实现为品
牌加分，商业照明行业已经进入以服务为导向的全新发展阶段。
（2）产品发展历程
商业照明企业所提供的产品和服务也随着产业技术进步、国家政策引导以及市场客户需求而不
断革新，作为商业照明行业产品和服务的具体载体，近年来，商业照明器具主要经历了从第二代荧
光灯器具，过渡到第三代陶瓷金卤灯具，并在近几年向第四代 LED照明器具大规模转换的过程。
产业技术进步使得新的照明器具成本更低，也更加节能环保；国家发改委发布的《关于加大工
作力度确保实现 2013年节能减排目标任务的通知》标志着绿色照明财政补贴从荧光灯转向 LED等
高效照明产品，促进了新型产品在商业照明行业的广泛普及；LED产品在显色性、光衰等商业照明
关键参数上也正在逐步赶超，其标准化芯片设计、与可编程传感器的结合也使得 LED在智能照明系
统的广泛推广成为可能，出于对成本节约、产品特性及智能照明需求的考虑，2012年以来，LED应
用规模快速增长。
2006-2016 年我国 LED 应用规模及增长情况（单位：亿元）
数据来源：国家半导体照明工程研发及产业联盟（同花顺 iFinD）
四、商业照明的行业特点
作为照明的重要分支，商业照明除具备“综合使用各类电光源”、“照明理念满足审美需求”等
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一般特征外，还因专注于营造商业光影环境，区别于其他照明细分领域，具有“引导消费行为”、
“促进品牌建设”和“提供一体化服务”的特点。
（1）引导消费行为
商业照明除完成空间照明和环境美化的职能外，最为重要的作用就是通过光影环境的营造，提
升顾客消费舒适度，引导其消费行为，具体表现为：通过外部光影环境的营造，吸引消费者注意
力，激发其入店选购或体验的兴趣；通过内部舒适的照明效果，提升消费体验，延长消费者选购和
体验时间，增加其消费机率；
通过重点照明或混合照明，促使消费者特别关注重点推荐的产品或服务项目，引导消费目标。
（2）促进品牌建设
品牌建设在突出商品或服务的唯一性、提高商品或服务的附加值、提高客户忠诚度等方面意义
重大，品牌形象的维护也越来越受到品牌商的重视。商业场所作为品牌商与其客户最直接有效的沟
通平台，是其展示品牌形象的重要媒介；而商业场所中的光影效果则是极具体验感的因素，是其展
示品牌形象的重要渠道。因此，品牌商要求商业照明所营造的光影环境在风格、亮度、色彩、效果
等方面与其品牌理念完整契合，形成鲜明、独特的品牌形象，从而达到吸引潜在消费者的目的。
（3）提供一体化服务
商业照明下游客户的核心业务为销售商品和提供服务，在产业细分日益深入的今天，外包商业
照明业务成为其专注核心业务、提高运营效率的内生要求。基于商业照明“引导消费行为”的特
点，一体化服务必须具备专注于商业照明领域的专业设计能力；其次，品牌商连锁经营的商业模
式，要求一体化服务必须在全国范围内为其直营店、加盟商/代理商的店铺提供风格统一化、配置
定制化的商业照明系统；再次，瞬息万变的商业市场要求一体化服务必须具备快速的系统设计、新
品开发、照明器具供给和物流配送能力，满足其持续调整经营策略和更新业务布局的要求；最后，
一体化服务还必须提供良好的售后服务，保障商业照明系统的稳定运行，解决零售终端在光影环境
维护上的“后顾之忧”。
五、行业技术水平
商业照明综合利用各类电光源开发照明产品，进而形成符合系统设计方案要求的商业照明系
统，近年来行业技术水平的发展主要可以反映在以下方面：
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（1）电光源应用技术
随着科技进步，商业照明所应用的电光源也呈多元化发展趋势，在照明手段大大丰富的同时，
所用电光源光效、寿命、显色性等技术指标也日益提高。其中高光效特点能够保证照明系统具备足
够的亮度以及良好的节能性，长寿命特点能够保证照明系统具备足够的稳定性和耐久性，良好显色
性的特点能够保证照明系统具备较强的色彩还原能力。
商业照明综合应用各类电光源，大大提高了商业照明系统的最终应用效果。
其中，以陶瓷金属卤化物灯为代表的气体放电发光光源，具有显色性好、性能稳定等特点；而
以 LED灯为代表的固体发光光源则具备节能环保、发光效率高、光衰慢、光效可变、易于智能控制
等特点。
（2）灯具开发技术
灯具作为实现对电光源和电器的固定和保护，用以实现光效空间分布的装置，是电光源在照明
系统中得到有效应用的必备部件，是照明器具的重要组成部分。
随着绿色光源出现以及节能环保趋势发展，灯具在材料选择、结构设计和散热措施上都要积极
考虑与电光源的良好结合，从而更好的实现节能环保要求；同时，灯具设计逐渐强调通过对光影形
式、范围、亮度、颜色等要素进行调整来营造舒适的视觉环境，从而使灯具开发向注重综合运用的
方向发展；另外，通过声控、感应等各种技术手段实现光源效果的智能控制，从而满足人们追求便
利、提高体验的需求也已成为灯具设计发展的重点。
（3）商业照明系统应用技术
随着电光源和灯具的不断发展以及智能化技术日趋成熟，商业照明系统应用智能化已成为未来
重要发展方向，进而促进了行业整体技术含量和产品服务附加值的提高。商业照明系统应用智能化
体现在全自动调光、自然光源利用、照度一致性控制、光影环境场景智能转换、运行节能、延长光
源寿命等几个方面。
在全自动调光方面，智能照明控制系统能够按预先设定的时间相互自动切换，并将照度自动调
整到最适宜水平，实现系统全自动状态工作；在自然光源利用方面，智能照明系统能够通过连接控
光系统和灯光系统实现自动调节，从而在场景发生变化时，保证室内照度维持在预先设定水平；在
照度一致性控制方面，智能照明系统可按照预先设置的标准亮度使照明区域保持恒定照度，而不受
灯具效率降低和墙面反射率衰减影响；在光影环境场景智能控制方面，智能照明控制系统可预先设
置不同的场景模块，并根据需要对场景进行实时调节以适应不同要求；在运行节能方面，智能照明
控制系统能够通过对大多数灯具进行智能调光，从而达到其运行节能效果；在延长光源寿命方面，
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智能照明系统可通过采用软启动方式控制电网冲击电压和浪涌电压，同时可限制灯具再启动的间隔
时间，大大增加灯具的寿命。
六、行业经营模式
①从单纯的产品制造模式向“产品+服务”模式转变
早期行业中的通用照明企业以区域经销商面对下游市场，以渠道建设为主要营销手段，通过批
发、零售的方式为市场提供标准化、通用化的照明器具。随着行业的逐步发展，下游客户的需求越
来越多元化，专业的商业照明企业应运而生，并直接面对下游市场，商业照明行业开始从单纯的产
品制造模式，转变为“产品+服务”的模式，以提供服务为主要营销手段，既提供有形的定制化照
明产品，又提供无形的专业建议、方案设计、新品开发、系统综合服务等在内的专业服务。
②企业要具备柔性生产能力
商业照明行业下游客户出于市场竞争的需要，其产品需求具有非标准化、小批量、灵活多样且
交货期紧迫的特点，为满足市场和客户的需求，商业照明产品生产企业必须具备快速的响应能力和
较为灵活的柔性生产体系，在原材料采购、模具开发、样品试样、生产加工、质量检测、产品组装
及跟踪服务方面建立快速响应机制，这对企业的经营管理能力提出了较高的要求。
七、行业的周期性、季节性和区域性特征
行业的区域性
商业照明行业的最终服务对象主要是下游客户在全国范围内的终端门店，因此没有明显区域性
特征。相对而言，华东、华南等经济较发达地区由于居民收入水平较高，商业市场较为发达，无论
是商品式商业还是体验式商业，均在经营场所数量、规模和档次上处在较高水平，从而对商业照明
有较大的市场需求。
行业周期性和季节性
商业照明具有顺应经济发展的行业周期性特征。随着经济转型的深化和消费升级的加速，特别
是下游客户在功能上更加强调品牌档次提升和消费体验营造，商业照明系统的应用价值不断提高，
促使商业照明市场持续增长。
受传统消费习惯因素影响，每年“五一”、“十一”、“圣诞、元旦、春节”是消费旺季，品牌商
往往在消费旺季前一到三个月实施零售终端扩张或店面形象升级计划，在销售旺季来临时完成开店
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准备工作，对应商业照明行业第二、第三、第四季度的经营旺季。其中，“十一”前的第三季度装
修比重较高，“圣诞、元旦、春节”前的第四季度和“五一”前的第二季度装修比重次之，第一季
度装修比重最低。总体来说，商业照明行业存在一定的季节性特征。
八、所处行业与上、下游行业的关系
（1）产业链分析
商业照明行业的上游行业为电光源制造业、灯用电器及附件制造业，下游行业为商品式商业和
体验式商业等商业企业。从产业价值链的角度看，上游制造业提供标准化的电光源、灯用电器及相
关配件产品，是整个产业链条中价值产生的源头；公司所处商业照明行业，通过设计照明方案、开
发符合方案要求的灯具，将上游标准化的产品转化为各类照明器具并综合应用于终端客户，营造个
性化的光影环境，是产业链条中价值再创造和向下游传递的核心；下游商品式商业和体验式商业中
的客户应用商业照明系统，达到良好的经营环境、实现更好的经营业绩，是产业价值的最终体现。
（2）与上游行业的关联性及影响
①电光源制造业
随着全球产业转移的进行，我国现已成为世界上最重要的电光源生产基地之一，电光源产品供
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给充足。特别是在商业照明迅速普及应用的 LED电光源方面，我国半导体产业近年来发展迅猛，现
已形成了涵盖外延芯片、器件封装、综合应用在内的完整产业链条。其中在器件封装领域，随着外
延芯片国产化进程的推进，我国 LED封装产值从 2006年的 146亿元增长至 2015年的 642亿元（数
据来源：国家半导体照明工程研发及产业联盟），带动我国 LED电光源供给量持续提高。
与此同时，随着欧美日韩台等领先的 LED企业在华投资设厂带来的技术转移，我国 LED技术尤
其是封装领域技术进步明显，已达到国际领先水平，LED电光源在光效、寿命等方面日益增强，为
商业照明企业对其的综合应用奠定了良好基础。
尽管我国电光源制造企业在产能扩张的同时，积极引进、学习国外先进技术，国内外电光源基
础差距有逐步减小的势头，但飞利浦、GE、欧司朗等跨国大型企业仍然在市场竞争中仍享有技术优
势。
②灯用电器及附件制造业
我国灯用电器及附件制造业近年来呈市场集中度提高、行业逐步规范的发展态势。据东方财富
Choice数据库的数据显示，2015年 1-10月份我国灯用电器及附件制造业实现主营业务收入
亿元，而业内企业数量则由 2010年的 598家减少为同期的 284家，降幅达到 %。这一
情况表明，业内优质企业正在逐步做强做大，市场集中度显著提升，行业规范程度更为良好，对商
业照明行业获得稳定、优质的产品及服务起到了积极作用。
（3）与下游行业的关联性及影响
商业照明广泛地运用于品牌零售终端、购物中心、超级市场等以销售产品为目标的商品式商业
领域，以及星级酒店、主题公园、娱乐会所等以提供服务为目标的体验式商业领域。根据国家统计
局数据，2013-2016年，全国居民恩格尔系数从 %下降至 %，接近联合国划分的 20%-30%的
富足标准，其中，城镇居民恩格尔系数从 2013年的 %下降至 2016年的 %，农村居民恩格
尔系数从 2013年的 %下降至 2016年的 %。在消费规模快速扩张的同时，消费层次由温饱
型向全面小康型转变，消费品质由中低端向中高端转变，消费形态由物质型向服务型转变，消费行
为由从众模仿型向个性体验型转变。持续的消费升级为具备一站式服务和较高消费体验的商业市场
获得良好发展机遇，为本行业的发展提供了坚实的基础。
另外，我国商业市场蓬勃发展的同时，行业竞争日趋激烈。品牌在突出商品或服务的唯一性、
维系消费群体、提高商品或服务的附加值方面意义重大，因而品牌的竞争逐渐成为商业竞争的核
心。商业照明以光影环境为媒介，营造与其品牌形象相契合的消费环境，对于树立品牌形象、提升
消费体验有着重要的价值，因此无论商品式或是体验式商业均对商业照明产生了巨大的需求，带动
商业照明行业快速发展。
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第三节 2018-2019 年中国商业照明行业市场整体规模分析
一、照明市场整体规模
随着全球照明产业战略转移，我国照明产业获得良好发展机遇，近年来保持了快速发展的态
势，逐渐成为世界照明产业的重要力量。在城镇化进程加速、人民生活水平提高等宏观因素的带动
下，我国照明行业市场规模不断扩大。据 Technavio研究数据 2显示，我国照明行业的市场规模
2014年已达 亿美元，占据全球照明市场 21%的市场份额，预计至 2019年，我国照明行业市
场规模将达到 亿美元，期间复合增长率达 %。
2014-2019 年国内照明行业市场规模及预测情况（单位：亿美元）
数据来源：Technavio
二、商业照明市场规模
据 Technavio研究数据显示，2014年我国商业照明市场规模为 亿美元，预计 2019年该
市场规模将达到 亿美元，期间复合增长率达 %。Technavio是全球性的市场研究公司，
成立于 2003年，总部位于伦敦，研究范围覆盖 50个国家的 100个细分行业市场。
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2014-2019 年我国商业照明市场规模及预测情况（单位：亿美元）
数据来源：Technavio
第四节 2018-2019 年我国商业照明行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
商业照明市场中存在以太龙照明为代表的商业照明企业和以雷士照明、欧普照明为代表的通用
照明企业两类竞争主体，行业竞争体现在商业照明企业之间的竞争，以及通用照明企业与商业照明
企业之间的竞争两个方面。
（1）商业照明企业间的竞争
商业照明企业间的竞争主要体现在设计开发能力、响应速度和售后服务三个方面。商业照明企
业具有专业化设计和定制化开发能力，可使最终光影效果更为符合客户品牌形象展示的要求，更容
易获得客户青睐；客户响应速度涉及方案设计和样品开发效率、客户总部和零售终端跟踪效率、订
单处理效率、配送和服务效率等方面，更快的响应速度能够减少客户终端门店装修所承担的时间和
机会成本，提高客户效益；更全面的售后服务，既包括辐射全国的服务网络布局，又包括网络内专
业的服务团队，可挖掘和服务客户需求，提高客户满意程度，保持客户群体稳定。
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因此，商业照明企业之间，定制化能力越高、响应速度越快、售后服务越全面的企业，越容易
在市场竞争中取得优势地位。
（2）通用照明企业与商业照明企业的竞争
以雷士照明、欧普照明为代表的通用照明企业，和以太龙照明为代表的专业商业照明企业，采
用不同的商业模式，服务于下游和最终客户。
（1）通用照明企业以经销商模式面对下游市场，通过批发为主、零售为辅的方式为市场提供
相对标准化、通用化的产品，企业规模相对较大；商业照明企业以直销模式直接面对和服务最终客
户，提供相对个性化、定制化的产品，企业规模相对较小。
（2）通用照明企业最终客户的选择空间较大，会根据性价比在不同产品之间转换选择产品；
商业照明企业对于专业化设计、定制化开发和全面服务的依赖性较大，最终客户的黏性较大。
（3）通用照明企业在核心竞争力上追求光源、电器的技术革新和性能提升；
商业照明企业在核心竞争力上追求根据客户需求提供完善的解决方案，一体化、一站式解决客
户及其零售终端的商业照明需求。
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二、行业内的主要企业
太龙照明在商业照明行业内的竞争对手，主要包括雷士照明控股有限公司、欧普照明股份有限
公司、中山品上照明有限公司、中山市嘉成照明电器有限公司和泉州市美菲电子照明有限公司等，
各公司基本情况如下：
（1）雷士照明控股有限公司
雷士照明控股有限公司成立于 1998年，2010年 5月于香港联交所主板上市，股票代码
。雷士照明现拥有广东、重庆、浙江、上海等生产基地并在惠州设有研发中心，旗下主要
产品为光源电器及各类照明器具，业务范围涵盖室内、商业、办公、建筑、工业等众多照明应用领
域。
（2）欧普照明股份有限公司
欧普照明股份有限公司成立于 2008年，2016年 8月于上交所主板上市，股票代码
（），总部位于上海，是一家集研发、生产和销售于一体的综合型照明企业,现有中山工
业园、吴江工业园等生产基地，主要从事照明光源、灯具、控制类产品的研发、生产和销售，业务
范围涵盖家居、办公、商业、工业等众多照明应用领域。
（3）中山品上照明有限公司
中山品上照明有限公司成立于 2004年，总部位于广东中山，是一家集生产、研发、销售于一
体的专业照明公司，产品涵盖商业照明、LED照明、建筑电气、户外照明、光源电器，主要服务领
域为星级酒店、大型商场、服装连锁和精装地产照明。2014年 5月珈伟股份（）现金收
购中山品上照明有限公司 100%股权。
（4）中山市嘉成照明电器有限公司
中山市嘉成照明电器有限公司成立于 2002年，总部位于广东中山，是一家专业商业照明制造
商，配备研发、营销和服务团队，具有自主开发和生产能力，产品销往国内及德国、意大利等世界
多个国家。
（5）泉州市美菲电子照明有限公司
泉州市美菲电子照明有限公司成立于 2006年，总部位于福建泉州，旗下产品涵盖灯具和光源
电器等，主营业务为品牌服饰连锁企业提供商业照明设计、配套灯具及售后服务。
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三、进入行业的主要壁垒
（1）设计能力壁垒
由于商业照明需要满足客户“引导消费行为”和“促进品牌建设”的特殊需求，因此行业设计
必须在充分了解电光源、灯用电器的性能参数、照明效果、应用寿命等技术指标的基础上，综合考
虑下游客户所处行业、业务特点、应用环境、消费者行为特征等因素，进行商业照明设计。因此，
本行业潜在进入者即使在照明器具的产品设计方面具备一定技术和经验储备，还尚需经过长时间对
所服务下游行业经营特点进行经验积累，方可满足客户对商业照明的综合设计能力要求，其进入本
行业存在设计能力壁垒。
（2）配套能力壁垒
优良的商业照明设计方案，需要依靠高品质的照明产品配套方可实现；下游客户对商业照明产
品的配套能力要求也日益提高，既需要定制化地提供符合商业照明设计方案的个性化照明产品，又
需在配套速度和配套规模方面满足客户需要。对于行业潜在进入者来说，即使其具备标准化照明器
具生产制造的经验，但在定制化生产的前提下，如何保证多批次、小批量、多型号产品的快速配
套，仍然存在较高的进入壁垒。
（3）技术水平壁垒
定制化、快速化、规模化的商业照明配套能力，对照明器具生产制造的技术水平要求严格。行
业内企业持续增加投入，提高其新品开发、制造工艺改进、前瞻性技术研发的能力，使得行业内优
质企业具备较强的技术水平，并进一步稳步提高。因此，本行业潜在进入者对技术积累不足，在市
场竞争中往往较现有优质企业处于劣势地位，其进入本行业存在技术水平壁垒。
（4）服务能力壁垒
商业照明企业需在全国范围内为客户提供高品质的一体化服务，这要求其建设服务网络并配备
专业服务团队，在照明环境实地考察、照明方案设计、产品质量售后保障、客户满意度定期回访等
方面给予全程服务。在销售分散的情况下，建设服务网络的前期资金投入相对较大，而且专业服务
团队需要长期培养过程，行业潜在进入者难以在短期实现，导致其服务质量在市场竞争中处劣势地
位，进而形成服务能力壁垒。
（5）客户认证壁垒
随着光影环境打造趋向专业化，越来越多商业企业选择商业照明供应商为其提供专业服务，但
品牌客户对照明供应商的认证比较严格。从认证内容上看，一般包括供应商设计水平、制造能力、
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响应速度、及时交货率、企业管理水平、员工劳动保护等方面；从认证过程上看，一般要经历文件
审核、现场评审、样品试产、单店实验、区域性推广到全国覆盖的过程。本行业潜在进入者难以短
期内达到上述验证标准，从而在争取优质客户方面处于劣势，进而形成客户认证壁垒。
第五节 企业案例分析：太龙照明
一、公司的主营业务
公司主营业务为提供集照明设计、开发制造、系统综合服务于一体的商业照明整体解决方案，
主要产品包括照明器具、LED 显示屏和光电标识等三类。
作为专注于光影营造的商业照明整体解决方案服务商，公司依托创新的商业模式和成熟的业务
体系，以个性化、定制化的照明产品为载体，全面满足品牌客户终端门店对于环境营造和产品展示
的照明需求，达到其提升消费体验和提高品牌形象的目标。
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公司于行业内引领“总部提供专业化设计、照明器具定制化开发、品牌终端门对门服务”的商
业模式，公司产品应用于品牌服饰、家居家纺、商超、餐饮等领域，并已与运动服饰领域的阿迪达
斯、特步、安踏、哥伦比亚、耐克，时尚休闲服饰领域的绫致时装、美邦服饰、今誉服饰、都市丽
人、赫基服饰、爱步，商务服饰领域的利郎、七匹狼、杰尼亚、爱马仕、宝姿、柒牌，以及其他领
域的爱依瑞斯、金牌橱柜、富安娜、日春等知名企业建立业务合作关系，2010年以来已累计在全
国范围内为超过 100个知名品牌、6 万余个零售终端提供了商业照明整体解决方案。
二、太龙照明在商业照明行业中的市场地位
作为专业的商业照明企业，公司解决了品牌商的终端门店照明需求，公司的行业地位主要体现
在公司服务的品牌商的广度和知名度。
2010年以来，公司已累计在全国范围内为超过 100个知名品牌、6万余个零售终端提供了商业
照明整体解决方案，公司产品应用于品牌服饰、家居家纺、商超、餐饮等领域，并积累了一批稳定
的高端客户群，多数已建立长期合作伙伴关系。在运动服饰领域内，公司积累了阿迪达斯
（）、特步（）、安踏（）、哥伦比亚（Columbia）等优质客户，并在
2016年拓展成为耐克（NYSE:NKE）的照明供应商；在时尚休闲服饰领域内，公司积累了绫致时装
（ONLY、VEROMODA、JACK&JONES、SELECTED）、美邦服饰（）、今誉服饰（Ayilian）、都
市丽人（）、赫基服饰（Ochirly）、爱步（ECCO）等优质客户；在商务服饰领域，公司积
累了利郎（）、七匹狼（）、杰尼亚（ErmenegildoZegna）、爱马仕（Hermes）、
宝姿（）、柒牌（SEVEN）等优质客户，另外，公司报告期内为爱依瑞斯、金牌橱柜、富安
娜、日春等客户提供了商业照明整体解决方案。
根据 EuromonitorInternational统计的中国品牌服饰市场份额数据，公司在报告期内分别与
前 30大品牌服饰客户中的 14家、13家和 16家建立了业务关系，并于 2016年向耐克、绫致时装
和阿迪达斯，即中国品牌服饰市场份额前三位的品牌商提供商业照明解决方案。
三、太龙照明的竞争优势
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1、客户资源优势
公司有效满足品牌客户“引导消费行为”、“促进品牌建设”和“提供一体化服务”等方面的需
求，已得到时尚休闲服饰、运动服饰、商务服饰领域内众多知名企业的认可。公司着力构建稳定、
双赢的客户关系，积累了一批知名品牌商组成的核心客户体系并形成品牌效应，为公司的长期健康
发展奠定了基础。同时，公司保持对其他商业领域的开拓，并已在家居家纺、商超、餐饮等领域积
累客户。
2、服务能力优势
公司在初创设计、终端设计和全面服务上持续积累服务能力优势，始终坚持提供包括产品和服
务在内的商业照明整体解决方案，有效满足了商业企业对于照明系统外包的需求。
（1）初创设计能力
初创设计阶段主要是针对商业照明系统所营造光影效果的“模版”进行设计。公司首选与品牌
客户总部进行沟通，设计符合客户品牌形象展示方案要求的光影效果，确保商业照明系统对客户品
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牌形象建设的促进作用；其次,公司根据最终光影效果设计照明方案，通过对色温、亮度、显色性
等技术指标的细化，确定所选用的照明器具型号并开发符合设计方案要求的新型产品；最后，公司
根据品牌消费特点，对各类照明产品在门店入口、橱柜、试衣间、收银台等特定区域的应用和布局
做出细化，使整个照明设计方案符合终端形象需要，能够起到引导消费行为的作用。公司初创设计
的方案，不仅为品牌服饰零售建立了良好的消费环境，更突出各个客户独特的品牌形象展示效果。
（2）终端设计能力
终端设计是根据初创设计的“模版”和终端门店的具体情况进行照明方案设计，是将商业照明
“模版”的整体风格和指导思想，在终端应用的具体细化，是客户的品牌形象光影效果在终端门店
的最终体现。因此，公司的终端设计不是简单的将“模版”进行复制，而是针对各门店的商业环
境、营业面积、采光情况、人流密度、陈列方案等具体因素，个性化地考虑消费引导效果、商品重
点展示效果、安装施工难易程度、后期维护成本高低、门店综合照明能耗等多方面情况，将初创设
计的理念和效果在应用终端体现的过程，其具体设计内容如下所示：
（3）全面服务体系
公司采取了“总部营销客服中心+办事处+售后工程师”的三级服务网络架构，在总部漳州台商
投资区建立营销中心和客服中心，在北京、上海、广州、深圳等城市设立办事处配备销售服务人
员，并在全国范围内根据服务需要配备维修工程师，建立了辐射超过 300个城市的服务网络，为客
户总部和终端门店提供优质的商业照明整体解决方案。
同时，公司将服务体系细化为售前服务、售中服务、售后服务和终端服务四个部分，着力细化
服务内容。售前服务方面，公司根据客户品牌形象特点，优化选择个性化产品，为客户终端提供点
对点、定制化设计服务；售中服务方面，公司凭借完善的物流供应链为客户遍布全国的分支机构提
供及时的物流配送服务；售后服务方面，公司依靠覆盖全国主要城市的售后网络实现了客户报修
24小时内响应、48小时内维修人员到位的服务效果；终端服务方面，执行公司客户分级管理的规
定，推行终端门店开业前灯光调试、定期巡检、技术培训等服务项目，对终端门店的使用情况进行
回访和满意度调查，主动发现并解决问题，对已设计并执行的照明方案进行评估分析，提出进一步
改善方案，提升服务价值。
通过全面服务体系的建立，公司有效挖掘和服务了客户需求，加强了与客户合作关系的黏性，
提高了客户的满意度和忠诚度。
3、配套能力优势
公司配套能力优势体现在丰富的配套产品体系、快速响应能力，以及柔性化的制造体系，是公
司具体解决方案得以执行的基础。
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（1）丰富的配套产品体系
公司形成了包含照明器具、LED显示屏和光电标识的配套产品体系，可以满足客户的多元化需
求，其中，照明器具应用于环境照明和重点照明，LED显示屏应用于公司宣传和环境营造，光电标
识应用于品牌 LOGO展示。客户可以根据经营场所的品牌定位、风格特征、装修布局，结合配套产
品的应用，通过对光影环境的整体建设来强化品牌特征，实现对整个消费环境的烘托和渲染，从而
达到优化消费体验、促进品牌建设的目标。
（2）快速响应能力
品牌客户的形象推广和终端更新日趋频繁，客户要求商业照明服务商能及时配合零售终端光影
环境的各种调整，对整体开发生产时间要求非常短。公司营销中心设计方案获得客户认可后，生产
中心进行新品的开模、打样，客户确认后进行大批量生产，再由客服中心跟踪终端门对门物流配
送。区别于经销商模式，公司将所有业务流程集中于企业内部进行，可以提供高效的全流程、全方
位服务。
同时，公司采取灯具部件自制的后向一体化经营战略，已形成了涵盖灯具研发、样品制作、模
具开发、压铸成型、精密加工、表面处理、成品总装等重要工序在内的完整配置。相对于生产外包
而言，公司通过对生产链条进行有效整合，增强了生产制造系统的快速反应能力，对客户的定制化
需求具有更快的响应速度，可以快速整合内部资源完成客户订单，使公司在竞争中处于优势地位。
（3）柔性化的制造系统
公司通过建立集设备柔性、工艺柔性、产品柔性、生产能力柔性和扩展柔性于一体的柔性化制
造体系，具备了针对不同光源电器、不同规格照明器具以及不同功能照明产品的柔性化生产能力。
公司可以根据市场发展和客户需求对设备、工艺和人员调整，实现不同类型配套产品的快速转化，
有效提高了公司定制化照明产品的配套能力。
4、研发能力优势
公司十分重视商业照明整体解决方案配套产品的开发和新型照明技术的研发，通过逐年提高的
研发投入和日益深化的研发管理，将技术创新和产品创新作为公司持续发展的源动力。
（1）产品开发
公司不断设计和开发各类新型照明器具，以顺应下游市场的发展；同时，公司根据客户需求和
照明设计方案的特点，为商业照明整体解决方案提供个性化、定制化的商业照明产品。2014年以
来，公司已累计开发新款灯型 220余套、打样新产品 7,100余批，其中自主研发的“新型 LED商业
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照明系统”被漳州市人民政府评为 2015年漳州市科学技术进步奖三等奖，“TECNON牌嵌入式灯
具”和“TECNON牌商业照明灯具（固定式）”分别于 2015年和 2016年被福建省人民政府评为“福
建名牌产品”。2016年，公司被福建省经济和信息化委员会、福建省科学技术厅、福建省财政厅等
部门评选为“福建省省级企业工业设计中心”、“福建省省级创新型企业”和“福建省省级企业技术
中心”，被中国照明网（金手指奖组委会）评选为“优秀室内照明产品供应商”。
（2）技术创新
公司结合市场发展以及商业照明整体解决方案需求，不断进行技术创新和应用实践，已累计获
得 110项专利技术。除掌握无频闪 LED驱动和 LED分段调光等行业成熟技术外，公司通过自主研发
掌握了计算机三维设计技术、照明环境仿真技术等设计相关技术，嵌入式和固定式灯具多角度旋转
技术、LED灯具散热技术、灯具安全安装使用技术、LED高导热模组技术、LED自适应互动显示系
统技术、小像素间距栅格显示屏幕技术、LED异形屏幕技术、光电标识 LED屏幕化应用技术等产品
开发技术。
5、管理能力优势
针对商业照明行业客户需求多样化、品牌形象标准化、照明产品个性化、零售终端分散化的特
点，经过多年的经营积累和不断完善，公司在客户信息管理、供应链管理等方面建立起一整套完善
的管理体系，促进公司持续提升商业照明整体解决方案的竞争力。
公司注重改善与客户的互动方式，持续梳理业务流程、完善资源调配，提高自动化程度。在订
单沟通和计划编制方面，通过持续的信息沟通，跟踪客户的开店需求，提高对客户的维护服务水
平；在照明设计方面，通过与客户相关部门或装饰公司的专业沟通，持续完善和提升解决方案；在
合同执行方面，通过对订单发货、物流配送、收货管理的持续跟进，缩短交货期、提高服务时效。
通过信息共享和协同运作，公司为客户提供更加快捷周到和优质高效的商业照明服务。
公司确定了以客户需求为导向的供应链管理理念，通过整合物料采购、库存管理、物流配送等
环节，及时收集与反馈客户和供应商市场信息，以快速反应的服务，降低企业管理成本，提高供应
链管理的效率和效果。公司高度重视与客户和供应商的协作，通过加强相互合作的紧密程度，增强
供应链的集成度，实现整个供应链管理的价值优化，最终为客户提供优质快捷的整体解决方案。
四、太龙照明的竞争劣势
1、配套规模不足
公司具有优秀的商业照明设计能力和稳定的照明产品质量，但随着业务规模扩大、方案设计水
平和商照系统性能持续提升，公司现有配套规模已不能满足日益增长的市场需求。面对逐年上升的
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产品和服务需求量，配套规模成为影响公司快速发展的重要因素，削弱公司未来在商业照明市场的
核心竞争力。
2、资金实力不足
公司目前资金实力不强，且融资渠道较单一。资金瓶颈导致公司客户资源、服务能力、配套能
力、研发能力和管理能力等各方面优势无法在市场竞争中得到进一步的释放和提升，对公司未来发
展产生一定影响。
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、品牌服饰零售终端
（1）品牌服饰零售终端的商业照明市场规模
品牌服饰零售终端指以销售品牌服饰为目的，以专卖店、旗舰店、形象店等业态存在的实体门
店，品牌服饰零售终端是商品式商业照明市场主要细分市场之一。根据国家统计局我国服饰行业规
模以上门店每年度平均坪效（2016年度平均坪效以 2015年度为基础）以及
EuromonitorInternational3我国服饰市场销售规模及网络购物占比的数据计算，2012-2016年
间，我国品牌服饰市场总经营面积分别为 6,万平方米、9,万平方米、9,万平
方米、10,万平方米和 9,万平方米。
2012-2016 年我国品牌服饰市场销售额、网络购物占比及经营面积情况
数据来源：国家统计局，EuromonitorInternational
据我国品牌服装市场上零售门店平均 2-3年翻新一次（数据来源：国泰君研究中心）以及该领
域每平方米在商业照明方面投入 250元的数据测算，2016年我国品牌服饰零售终端对商业照明的
市场需求超过 80亿元且趋于稳定。
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EuromonitorInternational是全球性的市场研究公司，成立于 1972年，总部位于伦敦，研究
范围主要包括快速消费品行业以及国家支柱产业，覆盖包括全球 80多个国家和地区。
2011-2016 年我国品牌服饰零售终端的商业照明市场规模测算（单位：亿元）
（2）品牌服饰零售终端对商业照明的需求
服饰消费注重“试穿”、“手感”等消费体验的特点决定了零售终端在品牌服饰销售渠道中的重
要性，品牌服饰企业主要通过直营店、加盟店等连锁形式进行产品销售；同时，经历过终端门店的
快速扩张和网络购物的冲击，品牌服饰企业从注重渠道推广、产品批发，转移到更加注重建立品牌
形象和提升终端消费体验上来，旗舰店、形象店、体验店等大型零售终端持续推出，商业照明在品
牌服饰零售终端的市场需求稳定而具有潜力。
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（3）服饰市场规模
随着大众消费意识和消费水平的提升，服饰市场持续发展，以体育服饰为例，随着居民体育健
身意识不断增强，跑步鞋、篮球服等体育服饰消费处于快速增长状态。根据
EuromonitorInternational研究数据显示，2011年我国服饰市场销售规模为 15,469亿元，至
2016年则增长至 21,586亿元，预计未来我国服饰市场销售规模将保持较高的增长速度，至 2021
年将达到 24,364亿元。
2011-2021 年我国服饰市场销售规模及预测情况（单位：亿元）
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数据来源：EuromonitorInternational
（4）品牌服饰公司对于零售终端的扩张或装修计划
部分品牌服饰行业上市公司披露了报告期终端门店的开设情况，根据公开信息统计如下：
单位：家
注：（1）数据来源于上市公司年报、研究报告或公开媒体报道，匹克 2016年 11月从港交所
退市；
（2）上市公司 2016年报尚未完全披露，故选用 2016年半年报数据；未见阿迪达斯截至 2016
年半年末数据，以 2016年 9月 30日数据替代；未见七匹狼 2015年末数据，以 2015年 6月 30日
数据替代。
在上述品牌服饰行业公司中，除了七匹狼因关闭无效店铺的战略导致报告期门店数量持续下降
以外，其他客户虽然存在关闭部分门店的情况，但也持续改造现有门店和新增门店，不断拓展销售
网络、强化销售渠道，进而达到抢占市场份额、提升销售业绩的目的，门店数量相对稳定或持续增
长。在此情况下，新增门店的装修需求将有效拉动商业照明的市场需求。
由于品牌竞争的加剧和网络购物的倒逼效应，品牌服饰企业为保证其经营策略的调整可以有效
地体现于零售终端并引导消费者的选购行为，在对未来开店数量进行规划的同时，主要客户均注重
提升单店的品牌形象，加强购物体验来提升业绩。为了积极应对来自竞争对手和在线销售渠道的压
力，部分主要客户关闭业绩较差门店的同时，对提升单店购物体验和经营绩效进行战略规划，从陈
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列搭配、主题色彩等多方面打造适合自身的门店经营策略。作为单店形象提升的重要组成部分，主
要客户通过商业照明解决方案建立差异化竞争优势的同时，也将为公司未来业绩提升奠定基础。在
此情况下，品牌服饰企业对现有门店的重新装修，提升包括照明体验在内的单店购物体验，也进一
步提升了商业照明的市场空间。
2016 年部分品牌服饰公司未来门店规划情况
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注：数据来源于上市公司年报、研究报告或公开媒体报道
（5）网络购物对服饰市场的影响
随着技术水平和互联网普及率的不断提高，我国服饰市场中网络购物规模在近年来呈快速增长
的态势。据 EuromonitorInternational统计数据显示，2011年我国服饰市场中网络购物规模仅为
亿元，而至 2016年这一规模则增长至 5,亿元。
2011-2016 年我国服饰市场中网络购物规模情况（单位：亿元）
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数据来源：EuromonitorInternational
尽管网络购物规模在我国服饰市场销售总额中的占比由 2011年的 %提升至 2016年的
%，但网络购物主要是满足采购方便的需求，在服饰材料质地、衣着试穿效果、家庭休闲购物
等方面的消费体验则相对较弱。随着家庭活动的增多和体验消费时代的到来，购物从以获取商品为
目的，逐渐演变为集休闲娱乐、餐饮消费于一体的家庭活动，家庭休闲购物正在逐渐成为主流。虽
然网络购物的发展一定程度上减少了品牌服饰企业通过零售终端销售商品的需求，但突出消费体验
效果的零售终端在未来依然是服饰零售的最主要方式。
一方面，传统品牌服饰企业越来越重视通过实体门店推广品牌形象和提升消费体验，并通过建
设网络购物平台扩大其品牌影响力，从而在市场竞争中占据主动。另一方面，网络服饰品牌也意识
到实体门店在提升品牌形象和消费体验上的重要作用，通过线上和线下的有机结合，促进了服饰行
业的发展，也对商业照明在引导消费行为、促进品牌建设和提供一体化服务上提出了更高的要求，
促进了商业照明行业的发展。
二、品牌家居家纺零售终端
品牌家居家纺零售终端指以销售品牌家居和家纺产品为目的，以专卖店、专业店等业态存在的
实体门店。商业照明在为该类实体门店“提供一体化服务”，实现“引导消费行为”、“促进品牌建
设”方面，具有显著效果，市场需求随我国家居家纺行业的发展而不断增长。
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近年来，我国城镇化进程稳步推进，城镇化率已由 2008年的 %提升至 2016年的
%，进而带动我国商品住宅总量不断增加。据中经网统计数据显示，2008年我国商品住宅施
工面积 222,892万平方米、住宅竣工面积 54,334万平方米，至 2016年则分别达到 521,310万平方
米和 77,185万平方米。
2008-2016 年我国商品住宅施工及竣工面积情况（单位：万平方米）
数据来源：国家统计局和中经网统计数据库
在新增住宅总量不断攀升的基础上，我国居民随着生活水平的日益提高，其美化家居环境、追
求更高生活品质的诉求对家具、家纺等家居生活必须品的需求也逐步增长。
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在家居市场方面，根据国家统计局的数据显示，我国家具制造业主营业务收入由 2011年的
4,亿元，增至 2016年的 8,亿元，期间复合增长率高达 %。
2011-2016 年我国家具制造业主营业务收入情况（单位：亿元）
数据来源：国家统计局
在家纺市场方面，根据国家统计局和中经网产业数据库数据显示，2011年以来，我国家纺行
业规模以上企业营业收入总体上呈增长趋势，市场规模较大。
在我国家居家纺行业呈现良好发展态势的同时，该领域内品牌竞争程度日益激烈，品牌竞争带
来的市场份额集中，将带动我国品牌家居家纺企业加大门店形象建设方面的投入，进而推动商业照
明市场需求的进一步提升。
三、购物中心
商业照明对于购物中心营造良好的购物氛围、树立鲜明的品牌形象、提高物业管理效率具有显
著的促进作用，其市场需求随我国购物中心经营规模的扩大而不断增长。
近年来，我国居民收入水平在国内经济健康发展的同时日益提高。据中经网统计数据库显示，
2007年我国城镇家庭年人均可支配收入 13,元，2016年已增长至 33,616元，增长幅度超过
了一倍。
2007-2016 年我国城镇家庭年人均可支配收入（单位：元）
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数据来源：中经网统计数据库和国家统计局
随着可支配收入的提高，我国居民对于高档商品的消费需求也不断增长，购物中心经营规模日
益扩大。据中经网统计数据库显示，2007年我国购物中心经营面积为 万平方米，至 2015
年已经达到 2,万平方米，增长态势显著。随着经营规模的扩大和品牌建设工作的加强，商
业照明在购物中心内的应用空间进一步扩大。
2007-2015 年我国限额以上购物中心经营面积
数据来源：中经网统计数据库
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四、餐饮服务
商业照明对于餐饮服务企业树立品牌影响力、改善就餐环境、提高消费感受、增强客户忠诚度
具有显著的促进作用，其市场需求随着我国餐饮市场的发展而不断提高。
随着我国居民生活水平的日益提高，我国餐饮业获得了良好的发展空间。
据国家统计局数据显示，2008年我国限额以上餐饮业主营业务收入为 2,亿元，至 2015
年已经达到 4,亿元，期间复合增长率达 %。
2008-2015 年我国限额以上餐饮业主营业务收入（单位：亿元）
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数据来源：国家统计局
未来，在消费需求日益提高的情况下，单纯满足消费者对菜品味觉的享受的经营策略已无法满
足市场竞争的要求，以菜品特色为基础，打造独特的用餐环境、提高消费者消费体验进而增强客户
忠诚度，并将统一的菜品、光影、服务标准复制全国的连锁经营模式，已经成为高档餐厅、快餐餐
厅和饮料、冷饮店等各类餐饮业态发展经营的共识，这将进一步提高餐饮业，尤其是连锁餐饮业对
商业照明的需求。
五、星级酒店
商业照明可通过营造集功能性、舒适性、艺术性、统一性于一体的光影环境，彰显星级酒店的
高端定位和品牌特征，其市场需求与我国星级酒店数量和档次高低紧密相关。
据国家旅游局数据显示，2008-2016年一季度期间我国星级酒店总数由 14,099个减少至
11,037个，但对光影环境要求较高、投入较大的五星级酒店、四星级酒店数量分别由 432个、
1,821个增加至 816个、2,438个。高端星级酒店的建设加速将为该领域内商业照明的应用提供可
观的市场空间。
2008-2016 年一季度我国星级酒店数量及分布情况
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数据来源：国家旅游局
六、主题公园
商业照明所营造的光影效果对提升主题公园娱乐项目的美观性、互动性和趣味性意义重大，其
市场需求随着我国主题公园总量增加及其愈加细致化的娱乐概念区分而日益提高。
在居民人均收入水平不断增长、高速交通等配套支撑体系不断完善、旅游商业模式不断创新的
背景下，我国旅游产业得到高速发展，据国际主题景点业内权威组织
ThemedEntertainmentAssociation及顾问集团 AECOMEconomics联合发布的《2015年主题公园报告
和博物馆报告：全球主题景点游客报告》显示，中国共有 13家主题公园进入亚太地区主题公园前
20的榜单。该 13家主题公园 2015年游客接待量达到 6,万人次，较 2014年上升 %。
在巨大的休闲娱乐市场的带动下，我国主题公园发展迅速，一批规模较大、具有重大影响力的主题
公园项目陆续建设，持续促进商业照明行业的发展。
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第七节 2019-2025 年我国商业照明行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）政策鼓励与支持为本行业带来良好的政策环境
从节能环保和提高制造业核心竞争力的角度出发，国家大力扶持本行业的发展，先后出台了多
项产业政策分别在产业配套以及下游市场等方面给予行业支持和鼓励，为商业照明行业的发展创造
了良好的政策环境。
在产业配套方面，国家先后颁布了《产业结构调整指导目录（2011年本）》（2013年修订）、
《半导体照明节能产业规划》、《能效“领跑者”制度实施方案》、《中国制造 2025》、《国家重点节
能低碳技术推广目录（2015年本，节能部分）》、《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》、
《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》以及《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》
（2016版）等产业政策，有效推动了商业照明节能化、多样化、系统化发展。
在下游市场方面，国家先后颁布了《国家新型城镇化规划（2014－2020年）》、《关于推进线上
线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》、《关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新
供给新动力的指导意见》、《国家发展改革委、工业和信息化部关于实施制造业升级改造重大工程包
的通知》、《关于开展消费品工业“三品”专项行动营造良好市场环境的若干意见》、《国务院办公厅
关于推动实体零售创新转型的意见》等一系列政策，促进品牌服饰、品牌家居家纺、购物中心、主
题公园等行业优化产业结构、强化品牌建设、发展专业连锁，推动了商品式、体验式商业照明在下
游市场的应用，有效促进了商业照明行业的健康发展。
（2）各种商品式、体验式商业经营面积快速增加为商业照明行业的发展奠定了基础
随着城镇基础设施建设和产业布局调整，我国城镇化水平进入快速发展的时期，城镇化率由
2005年的 %提升至 2016年的 %。
2005-2016 年我国城镇化率
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数据来源：国家统计局
城镇化水平的提高，带动了区域经济持续发展，各种商品式、体验式商业市场迅速成长，零售
业、酒店业、餐饮业、娱乐业等所属经营面积快速增加，其装修和后续经营为商业照明行业的发展
奠定了坚实基础。据中经网统计数据库显示，2008年我国商业营业用房新开工面积为 9,万
平方米，至 2016年已增长到 22,万平方米；2008年我国商业营业用房竣工面积为 5,
万平方米，至 2016年已经达到 12,万平方米。
2008-2016 年我国商业营业用房竣工面积及新开工面积情况
(单位：万平方米)
数据来源：国家统计局和中经网统计数据库
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随着商业经营场所的不断增加，在消费者更加注重消费体验、追求品牌和文化内涵等因素的推
动下，各类企业逐步将品牌建设作为其经营管理重点，着重提升品牌档次和打造完善的消费体验环
境，进一步刺激了商业照明的市场需求。
（3）商业企业竞争的激烈化，为专业商业照明企业提供市场需求
生活水平的提高和消费需求的升级，带动了商业行业竞争日益激烈化。以服饰行业为例，根据
EuromonitorInternational统计数据显示，2016年中国服装市场前 30大企业市场占比 %，其
他企业占比 %，服装行业市场中大量企业充分竞争，集中度较低，不断涌现的品牌服饰企业以
个性化的品牌形象和产品满足细分市场的客户需求。
商业照明以系统照明设计为核心，根据经营场所的品牌定位、风格特征、装修布局，结合照明
系统配套产品的应用，通过对光影环境的整体建设来强化品牌特征，并实现对整个消费环境和重点
产品的烘托和渲染，从而达到提升品牌形象、优化消费体验的目标。随着商业企业竞争的日益激
烈，越来越多的商业企业重视到商业照明通过光影环境的营造在提升品牌形象、展现产品特点上的
重要性，对照明效果提出了更高的专业化要求，促进商业照明行业的发展。
（4）商业照明行业专业化，为整体解决方案服务商带来发展机遇
传统的商业照明采用由商业企业自行采购照明产品并安装的操作模式，因经营场所数量少、照
明设计要求低、照明产品种类有限等原因，这种零散的操作模式可以满足当时的商业照明需求。
随着商业竞争的激烈化和商业经营的规模化发展，对经营场所统一、鲜明的品牌形象提出了更
高的要求，也对商业照明服务效率和效果提出更大的挑战，商业照明开始关注于营造舒适的消费和
体验环境，逐渐形成“引导消费行为”、“促进品牌建设”、“提供一体化服务”等显著有别于其他照
明细分领域的专业化特点。商业照明设计涉及大量专业知识，不仅要求掌握专业的设计技巧，还要
了解配套产品的技术参数，同时优质的售前沟通、物流配送、安装指导和售后服务也是确保照明效
果的前提，能够为客户提供全国范围内的包括照明系统方案设计、商业照明技术研发、配套灯具生
产制造、产品物流配送、售后技术服务支持的一体化服务的供应商成为了商业企业的首选。
（5）科学技术的进步，为商业照明行业未来发展提供了强劲动力
随着技术的进步，商业照明系统设计、系统配套产品呈现专业化和多元化的发展趋势，同时商
业照明系统呈现多功能化、节能化、环保化、智能化的发展趋势，从技术层面为商业照明行业的快
速发展提供了强劲的动力。
①商业照明系统设计方面
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20世纪 80、90年代的商业照明是以货品的照明为设计核心内容的“照明产品”，随着商业照
明客户需求的变化，商业照明系统设计更加侧重通过光影效果的塑造来提高服务水平和展示品牌形
象，强调室内设计和照明设计与品牌形象建设和营销策略的联系,即“照明环境”。在将来，随着商
业市场的充分竞争，商业照明将不仅局限于照明产品和环境，而将更多地考虑将照明与消费者本身
的表现和互动结合起来，照明设计将更多地从系统角度去考虑光线的变化和控制，巧妙地将照明的
技术和艺术相结合，展现出众的光影效果，在整个消费和体验过程中起着重要的促进作用，即“照
明顾客”和“照明过程”。
②商业照明系统配套产品方面
商业照明系统配套产品伴随着技术的进步和新材料的应用，从产品类型上，经历了从单纯的照
明器具到以照明器具为主配合显示屏和光电标识产品的发展历程；从产品光源上，呈现出 LED灯、
陶瓷金卤灯和荧光灯等多种电光源并存的格局。多元化的配套产品丰富了商业照明系统的实现手
段，系统提供商可以结合不同配套产品和电光源的特点，通过配套使用为客户提供多元化的商业照
明整体解决方案，满足客户经营场所和商品展示的多元化需求。
同时，以飞利浦、GE和欧司朗为代表的跨国光源电器制造企业和欧美日韩台等领先的 LED企
业逐步在中国建立生产基地，本土 LED龙头企业也在市场竞争中逐渐积累规模和技术优势，有效完
善了商业照明行业的上游产业配套体系，使得行业中企业可以稳定地获得各类高性价比的电光源、
灯用电器及配件，有效保证了商业照明系统的品质、降低了上游部件采购成本，为行业的发展带来
了新的发展机遇。
③商业照明系统方面
商业竞争的深化在促使商业企业以品牌化、差异化策略赢得市场竞争的同时，还提高了其加强
日常经营成本控制的动力。商业照明的采购成本、电费等运营成本，以及售后维修的采购成本和时
间成本是照明方案总成本中的重要构成，因此商业照明系统的节能化和服务化将更能符合下游客户
的使用需求，带动商业照明行业向更高端的服务模式发展。从技术层面更加匹配下游客户照明需
求，增加所提供的照明产品和照明服务的技术含量和附加值，商业照明系统解决方案的需求为行业
的长期发展带来动力。
二、行业发展趋势
（1）下游客户对商业照明专业设计水平的要求日益提高
商业照明行业面对下游商品式商业、体验式商业的众多细分市场，由于各细分市场商业模式、
经营业态的不同，商业照明如何在各细分市场实现“引导消费行为”的方式也大相径庭。例如在品
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牌零售领域，重点在于如何突出商品展示效果；在购物中心领域，重点在于如何构建舒适的购物环
境来保持人流量；在星级酒店领域，重点在于如何分别满足住宿、用餐、会议、娱乐等各区域照明
需求并使之融于统一的酒店风格下。细分市场的照明要求，在丰富商业照明设计内涵同时，进一步
细化了不同应用领域对商业照明系统的专业化设计要求。因此，下游客户要求供应商不仅要保证所
提供照明器具的技术指标和质量要求，还要具备对下游细分市场的深入了解，进而提供符合其需求
的专业化商业照明设计方案。
（2）日趋激烈的品牌竞争要求商业照明企业具备更高的快速响应能力
商业品牌的市场竞争瞬息万变，无论商品式商业、体验式商业均必须随时根据市场情况调整其
品牌战略和经营策略，尤其是品牌零售行业，其消费群体面临替代商品和品牌较多，品牌零售企业
更要根据竞争对手情况和市场需求情况，快速对其零售终端数量、店面形象升级做出适时调整，避
免错失市场机遇。在此情况下，商业照明企业一方面要根据客户需求迅速提供与其品牌形象相契合
的照明设计方案，并为之推荐适合的照明器具，另一方面要保证快速的产品供应、物流配送和技术
指导，促使客户品牌战略和经营策略的调整可以于第一时间在光影效果营造方面得到落实和体现。
因此，未来具备更高快速响应能力的商业照明企业，将进一步受到下游客户的青睐。
（3）下游一体化服务需求导致商业照明企业与客户关系更为紧密
本行业的发展是产业分工的必然结果，下游客户所需的商业照明一体化服务将使之与商业照明
企业的合作关系更加稳定。首先，细化分工使下游客户将主要精力投入到商品销售、服务提供和品
牌维护等核心业务，一方面可有效降低其整体经营成本、提高企业运营效率，另一方面可获得更为
专业的商业照明服务，下游客户一般有意愿选择专业的商业照明企业为其提供服务；其次，下游客
户在选择商业照明供应企业时往往要对其进行苛刻的供应商资格认证，这种认证的程序严格、时间
较长且认证成本较高；最后，随着认证完成，二者对品牌建设所需照明效果的沟通、后续服务方式
的确认还需要较长时间的磨合期，下游客户更换商品照明供应商的机会成本较大，客户黏性较大。
（4）照明产品配套能力的重要性日益凸显
高水准的商业照明设计理念和方案，需要依托高质量的照明产品实现。在照明器具质量方面，
商业照明企业需要建立高质量的供应商体系，保证采购的光源电器等部件符合下游客户质量要求；
在照明产品生产方面，商业照明企业需要在内部建立起高标准的灯具生产体系，保证上游标准化的
部件可以高质高效地转化为符合设计方案个性化要求的照明产品，同时，即使是同一家客户的同一
张订单，具体产品的种类、型号、标准依然不尽相同，商业照明企业还必须具备柔性化生产、全面
化供给的能力；在供给规模方面，商业照明企业必须具备一定生产规模，从而保证产品供给、降低
生产成本，为下游客户提供更大价值。因此，照明产品配套能力的高低，直接影响了商业照明企业
设计水平的落实程度和最终服务质量，其重要性日益凸显。
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（5）商业照明的节能、绿色、环保、智能特性将更受市场关注
商业照明客户对节能、绿色、环保、智能的特性要求日益提高。出于下游客户成本控制的要
求，行业内企业需加大力度综合应用 LED、陶瓷金卤灯等高效光源，突出商业照明系统整体的节能
环保属性，有效降低客户运营成本；同时，针对消费体验要求的提升，行业内企业需在光源应用方
法创新、定制化灯具开发等方面，突出绿色环保属性，避免光污染、热辐射、材料污染等对最终消
费环境的影响，进而打造节能、绿色、环保、智能的商业光影环境。
从能源成本角度看，LED照明器具和陶瓷金卤灯具、传统白炽灯相比，经济优势较为明显，促
使其未来在下游客户的大规模推广使用成为一个趋势。在保持同等店铺照度的前提下，以一个 200
平方米的零售店铺商业照明能源成本为例，可简要测算如下：
注 1：不同灯具的功率依据当前市场上的品牌客户店铺主流灯型确定。
注 2：在保持店铺照度一致的前提下，依据不同灯具的单灯光通量，由公司专业设计人员确定
布灯系数。
注 3：根据店铺每天经营时间 12小时进行测算，全年照明小时数约 4,400小时。
注 4：商业用电单价以 1元每度为基础进行测算。
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三、行业利润水平变动趋势
本行业下游应用领域广泛，市场需求旺盛，行业的整体利润水平保持平稳。
本行业利润水平主要取决于以下因素：
（1）整体解决方案设计能力
商业照明具有“引导消费行为”、“促进品牌建设”的特征，其整体解决方案设计能力的高低，
直接决定了下游客户商业场所内光影环境的质量高低。高水平的商业照明设计，可帮助客户树立鲜
明的品牌形象、提高消费付费意愿、提升消费者品牌忠实程度，有效提高下游客户经营业绩。因此
商业照明企业整体解决方案设计能力越高，客户需求越强烈，相应地其所提供的商业照明产品和服
务的附加值就越高。此外，为保证商业照明设计的高质量，商业照明企业一般与下游客户总部直接
接洽沟通，这大幅降低了商业照明企业维护客户的营销成本，进一步增强了商业照明行业的盈利能
力。
（2）照明产品配套能力
高水平的照明产品配套能力要求商业照明企业具备相对完整的制造业务体系，减少委外加工过
程、有效控制外协成本，加强生产制造统筹管理，提高对生产制造中间环节的成本控制能力，并且
在小批量、多种类的订单模式下，形成规模化的照明产品配套能力，有效降低生产制造费用。因
此，行业内企业照明产品配套能力越完善，企业利润水平也相应越高。
（3）下游客户质量
商业照明企业服务的下游客户质量的不同，也是造成其利润水平差别的重要因素。一般来说，
服务细分行业龙头企业的商业照明企业能够取得较高及稳定的利润率水平。首先，该类优质客户盈
利能力较高，在品牌建设和经营环境优化方面具有较高的标准，有意愿为实现高品质的商业光影环
境投入更高预算，服务该类客户的商业照明企业利润空间较大；其次，该类优质客户对专业的商业
照明服务依赖较强，一般不会轻易更换深入理解其品牌形象、经营特点的照明系统供应商，服务该
类客户的商业照明企业业务持续、利润水平相对更趋稳定。
四、影响行业发展的不利因素
（1）资金来源渠道有限，后续发展潜力受到制约
商业照明行业内企业绝大多数为民营企业，资金来源主要为企业留存收益的滚动投入和银行间
接融资，融资渠道单一，导致企业规模不能持续扩张，较好的投资项目实施较为困难，行业内企业
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的后续发展潜力受到制约。同时，由于企业的资金短缺，行业内企业的新产品开发、新技术研发水
平也较难以与下游客户日新月异的需求达到同步，对行业内企业的中长期发展形成瓶颈。
（2）缺乏规模优势及产业链协同效应
目前，本行业市场集中度较低，大多数企业产能规模均较小，整个行业内具有规模优势的企业
相对较少，且只有少数企业具备较强研发设计、技术创新、定制化制造和全程化技术服务能力。因
此，行业整体难以获得产业链协同效应，不利于行业整体竞争力的提升。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
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从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
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第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
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杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
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区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
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3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
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由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
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一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
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（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
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企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
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（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
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行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
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驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
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制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
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实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素
对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点
科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司驱动市场战略
公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作
企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要
内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业创造与驱动市场战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的驱动市场战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析
