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财务管理变革与财务体系建设
课程材料
1、中国企业财务管理通病
突破“计划体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”
由于缺乏知识和人才，中国企业得上了一些非常具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，并直接影响到了企业的生存
国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失
中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期
企业的含义
股东
个人的财产
员工
生活的饭碗
企业家
事业的平台
银行
危险的客户
国家
财富的源泉
社区
就业的渠道
企业是多方利益所在的共同体，尽可能多地创造利益并合理的分配利益是企业的使命
无限的外部利益创造空间——存在利益的一致性
有限的内部利益分配总额——存在利益的矛盾性
企业的归属
工资
租金
采购
税金
专项费用
利息
股利
从下图的分配关系中我们可以清楚地得出一个结论
企业是社会的！
Chart3
63 20 5 12
32 31 3 34
社区
国家
银行
股东
产业
价值分配比
企业价值分配
Sheet1
利益方 传统产业 新兴产业
社区 63 32
国家 20 31
银行 5 3
股东 12 34
利益方 社区 国家 银行 股东
传统产业 63 20 5 12
新兴产业 32 31 3 34
Sheet1
0 0 0 0
0 0 0 0
社区
国家
银行
股东
产业
价值分配比
企业价值分配
Sheet2
Sheet3
财务的含义
决策
业务
项目
子
公
司
子
公
司
资金管理
资本运作
会计核算
财务控制
财务分析
财务决策
并购
上市
工商
除日常的会计核算工作外，财务最重要的工作是
对外融资与投资
对内反映与控制
收购
税务
财务的作用
企业家
银行
国家
股东
基层经理
子公司
员工
信息与资金
财务是企业各利益体之间及企业内部各子系统之间的信息与资金（资源）传递的通道和控制的阀门
优化资源微观配置，提高利益创造效率
反映各利益体贡献，保证利益分配公平
中国企业经两次观念突破，进入集团化扩张期
国营单位
个体户
厂长承包制
债转股
国有企业
自产自销
上市
私营企业
民营企业
上市
企业集团
（社会）
计划经济
公有制
中国企业集团按走过路不同，可分为四种类型
经济模式
类型特征
举例
整体效益
公司数目
整体效益
公司数目
由一个社区型企业分拆而成
只是形式上的变化，内于管理的落后，企业整体效益未变，甚至下降
行政合令强行“关停并转”而成
合并前是“好企业”，在企业可“消化”程度内会给企业带来效益，但却经常超出企业能力合并
具备了资本积累和管理两大资源，发展超速
成本基本上以变动成本构成，固定成本较少
无法利用规模效应摊薄单位成本
矿山
油田
汽车
春都
彩虹
中集集团
海尔集团
双汇股份
太太药业
用友软件
新希望
企业
个体
国有
企业
社区分化
行政组合
资本扩张
发展壮大
民营
企业
类型I
类型II
类型III
类型IV
整体效益
四种类型的企业集团拥有不同的资源，但共同存在扩张的“爆破点”
经济模式
社区分化
行政组合
资本扩张
发展壮大
类型I
类型II
类型III
类型IV
公司规模
整体效益
整体效益
公司数目
整体效益
公司数目
整体效益
可利用资源
爆破点
良好的社区影响力
较多的存量资产
凝聚力很高的文化
多方位的扩张点
免费的资源
良好的政府渠道
比较好的融资渠道
高素质的管理人员
充足的资金
充足的资金
从零到无的经验
运用财务管理整合企业集团内外资源是突破“爆破点”进入扩张期的关键
资金
生产能力
子
公
司
集团
潜在收购对象
资金
工商
社区
税务
银行
供应商
客户
爆破点
规模
收益
潜在投资对象
2、中国企业财务管理通病
突破“计划体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”
扩张中的中国企业集团具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，直接影响到了企业的生存
国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失
中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期
整合资源要求企业有很强的财务管理能力，而中国企业集团在财务管理上普遍存在弊病
观念
核心领导层不知”财务“含义
财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差
结构
国有企业产权不清
民营企业”江湖“文化
”集团的架子，大厂的管理“
人员
缺乏高素质的财务人员
会计委派制不能有效施行
基础
信息系统建设落后
财务制度不健全
这些深层弊病严重影响到企业日常管理，造成中国企业集团的持续发展受阻
资金
企业出现财务危机
缺乏融资渠道
资金使用效率低
投资
子公司管理失控
投资失败率高
资产流失严重
信息
会计信息失效
会计信息滞后
会计信息与业绩无关
观念
核心领导层不知”财务“含义
财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差
结构
国有企业产权不清
民营企业”江湖“文化
”集团的架子，大厂的管理“
人员
缺乏高素质的财务人员
会计委派制不能有效施行
基础
信息系统建设落后
财务制度不健全
深层原因
外在现象
中国企业集团的扩张失败
海问咨询公司对这些弊病、现象进行总结，归为八条，并进行更深入分析
2 组织架构的不合理
5 信息技术的落后
8 资本运营能力差
6 缺乏子公司管理的手段
3 管理者对财务管理的淡陌
4 财务人员本位思想严重
7 高素质财务人员的缺乏
1 体制上的矛盾
海问解决方案
问题一：体制上的矛盾
行政关系代替资产纽带
国家、股东、员工、银行、社会、企业家关系不清
企业是国家的，国家是股东
国家应监控企业正常运行，合理竞争的
银行也是国家的
企业家是国家“行政工作人员”
国家是人民的
人民是由包括员工在内的社会群体构成的
体制的矛盾直接造成财务管理工作中管理者与被管理者、监督者和被监督者、控制者与被控制者的地位的不清
问题二：组织架构的不合理
大中型企业在由生产导向型向投资导向型企业过渡、由单纯的一个大厂向企业集团过渡的过程中，出现了组织结构上的滞后
生产组织
型的脑子
企业集团的空架子
虽然国有大中型企业锐意进取，但在其改革和发展过程中，却由于缺乏专业经验和思维惯性经常造成组织架构的不合理，最典型的便是缺乏一个企业集团必需的投资管理部门
问题三：管理者对财务管理的淡陌
观念上的薄弱
认为财务管理只是“算算账”、“看看家”
过份注重“实业”而忽略“资本运作”
知识上的欠缺
不能完全理解基本的会计报表
不能发现企业财务管理中的问题
未能及时更新头脑
有国有大中型企业由“一个大厂”向“企业集团”转变过程中未能及时更新头脑
没有意识到财务管理是一种价值增值的行为
未能及时转变观念，适应集团型企业的管理思路
问题四：财务人员本位思想严重
谨慎性
财务工作人员总是选择低风险的资金政策、投资方案，从而造成企业资金利用率低下
一致性
喜欢执行过去的政策，不能及时顺应企业的发展变化和适应竞争的要求
相关性
对于“会计”无关的经营不闻不问，不能起到企业管理监督者与管理者作用
会计核算上的原则成为财务人员做人的“原则”
问题五：信息技术的落后
大中型企业财务管理部门虽然大多已经配置计算机，但真正意义上的实现财务管理电算化，建立企业电子神经系统的并不多
集团范围内统一的数据存储处理中心
任意时刻、任意地点的集团高层对集团整体经营情况的查询
子公司资金异动、库存积压、债务激增等财务数据异常的实时监控
子公司财务部
子公司财务部
子公司财务部
INTERNET
企业财务管理数字神经系统模型
问题六：缺乏子公司管理有效手段
缺乏公平的子公司业绩评价体系
未能将管理者贡献与子公司业绩区分开
未能将子公司业绩与母公司业绩区分开
未能将子公司业绩与行业波动区分开
不能横向比较子公司经营业绩
缺乏严密的子公司经营控制系统
子公司对外投资失控
子公司责、权、利、财四者不统一
资金在子公司之间分配不当
急于求大，扩张速度过快
子公司布局无战略
多元化失败
大中型企业在转型过程中，与子公司原有的“行政管理关系”消亡，但随之却没建立一套科学的子公司管理体系
民营企业在扩张过程中却又没有建立良好的制度
问题七：高素质管理型财务人员的缺乏
人才的缺乏让大量的大中型企业处于“难为无米之炊”的地步
现有员工
外部人才
培训
招聘
缺乏良好的财务人
员培训渠道
由于地理、薪金等
原因难以招到人员
问题八：资本运营能力差
不了解资本运营的本质
将企业内外资源重新进行整合，以最简捷、低成本的方法获得持续发展的重大资源
缺乏高素质的财务人员
财务人员工作以会计核算为主，能力与思维受到约束
高管人员不熟悉业务，不知道潜在动能
不知道有“资本运营”这一招
从我国当前集团型企业管理的共性问题谈起
改制中的国有企业
行政关系向产权关系转变
业务单元独立面对市场
剥离“三产”业务
行业内兄弟单位整合
发展与扩张
发展状大的民营企业
原有业务扩展
并购收购
多元化战略
集团型企业
多元化经营
跨地区管理
多级管理层博弈
管理重点由经营管理向管理者管理转移
无集团化管理的组织结构与流程
无科学的投资决策流程
对外投资管理混乱
子公司存在资金流失现象
无合理的权力分配体系
………
四个要素中的财务管理
过程监控
信息对称
资源共享
绩效合理
财务系统是对子公司经营信息掌握最为全面的部门
财务系统是资金流入流出中心，是进行过程监控的最佳点
资金是对任何集团型企业都是一项共享要素
财务系统是绩效管理体系中的重要组成
财务系统地位
与子公司的管理层有独立性；
全面的对子公司经营信息的快速反应；
对子公司管理层有控制与制约作用；
高效使用资金（资本）；
合理的子公司的经营业绩考评体系
对财务系统要求
集中财务管理架构
信息集中——以企业会计信息实时集中为基础
权力集中——以集权型的财务组织体系为保障
控制、资金、评价的集中——通过事中监控、合理的业绩评价、高效的资金（资本）管理
实现集团企业控制与效率的统一
集权型的财务组织结构
集团直接财务管理部门职能定位
集团非直接财务管理部门财务职能定位
子公司财务部门职能定位
新型的内部审计部门
预算、投资委会员
财务人员委派制
子公司管理者与财务总监职责界定
财务管理机构
责任中心的划分
财权分配
资金审批权分配
投资决策权分配
收益分离权分配
工资资金分配权分配
资产处置权分配
财权分配体系
以投资为管理重点的财务组织架构
子公司业绩评价
投资决策
子公司日常监控
总经理
投资委员会
财务部
审计部
规划部
会计部
其它…
财务效益分析
企业环境监控
其他分析
宏观战略
高管层任命
法律、政府
预算委员会
经济效益预测
市场、技术分析
投资决策
年度决算报告
资金监控
会计核算
内部审计
年度预算指标
绩效考核
绩效评估批准
会计信息系统平台
整个集团信息集中（SAP、ORACLE、用友）
基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统
数据实时集中存储于集团总部
以管理为中心的业务流程
无记账与报表传递流程
以财务分析与异常事项监控为日常主要业务
统一的会计核算口径
统一的基础会计科目、客户、部门等编码
统一的财务、会计制度
以“秒”为单位的会计分期
实时全面掌握子公司经营信息
实时掌握集团整体状况
Sheet1
1、集团参数设置
2、集团基本档案建立
3、建立公司目录
5、权限管理
4、建立公司账
公司账应用设置
1、登录二级公司账
2、公司参数设置
3、权限管理
4、公司基本档案建立
会计科目
凭证类别
……….
外币汇率
会计科目
凭证类别
……….
外币汇率
可以使用集团已建立的数据
基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统
集团数据
公司1 数据
公司n数据
数据集中
业务分散
���
�
�������
$�
�����
���������
���������������
���������
���������
���������
. . . . . .�
新的会计报表合并流程
以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓
下级单位预算
执行情况
整个集团
资金状况
下级单位
收入情况
应收、应付、
票据等预警
子公司事中权力控制机制
董会机制与经理办公会机制
全面预算管理
一种经营尺度
企业基础管理之一
对“钱”的计划，更是对“事”的计划
从无序的成功到有计划的成功
从自然王国到必然王国
Sheet3
设计人员 财务人员 车间统计员 成本核算员 成本分析员
制定物料清单
编制工艺路线 制定各种标准费率
标准成本计算查询
各种费用归集
完工在产费用统计
各作业量消耗统计
实际成本计算
实际成本分析
责任成本分析
标准成本分析
制造成本应用流程示意图
业务员 业务主管 成本核算员 成本分析员
在收入成本发生 编制收入成本预算
环节归集数据
收入成本计算
成本分析
利润分析
项目成本应用流程示意图
工厂成本核算员 集团成本核算员 集团成本分析员
计算本厂产品
实际成本
\
上报成本数据
上报对其他工厂
产品的消耗和库
存等相关数据
进行成本还原
计算实际成本
进行集团成本分析
集团成本还原应用流程示意图
部门经办或员工 主管一 主管二 主管。。。 出纳 总账会计
填写请款单
填写报销单
审批
审批
审批
付款
动态会计
平台
会计凭证
单一企业审批流程示意图
预算编制委员会 各部门主管 公司董事会 各业务环节执行者 各部门主管
计划体系建立
预算样表确定
预算关系确定
编制预算
审批
预算控制
预算执行
预算分析
集团 二级单位 基层单位
预算体系建立 预算编制
预算体系下发 预算分解下发
预算体系建立 预算编制
预算体系下发 预算分解下发
预算体系建立 预算编制
审批 审批 审批
预算执行 预算执行 预算执行
预算分析 预算分析 预算分析
集团预算应用流程
及时反馈到管理决策者，进行调整和控制。
库存-材料费
薪资-人工费
固资-折旧费
报账-其他
总账-其他
及时反馈到管理决策者，进行调整和控制。
销售、采购、库存、报销、薪资福利、设备、。。。
高效率的资金（资本）管理
资金管理
以增强资金使用效率、保障资金安全为重心
资本运营
以产业扩张，增加新的利润点为重心
产融帝国
金融、实业一体化，最大化企业价值，创建企业帝国
结算中心、内部银行
资金集中控制管理
上市、并购、收购
财务公司
控股银行
子公司业绩评价体系
集团目标
子公司面对市场竞争，提高竞争力
子公司经营符合集团的整体战略
保障资产及共性资源（技术、品牌等）的安全
子公司目标
以盈利为核心目标
最大化利用各种资源
业绩评价上的效率原则
不追求完善无缺的评价体系
不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系
以有效性为检验管理成果的主要指标
业绩指标
经营控制
业绩考核
资产安全
管理利润
辅助指标
其它方面
以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标
在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标
以资产安全为中心的控制指标体系
管理利润
管理利润
管理提升产生的利润
实际利润
必要利润
实际利润
运营资本
必要回报率
账面利润
净资产
行业平均回报
利润调整
…………………………………
子公司预算业绩目标及杠杆选择
对于任何一个普通经营者都应该完成的利率或目标，是由于企业自身的盈利惯性所实现的
由于经营者的才能实现的盈利，应以此做子公司经营业绩的考核值
X
X+Y
外部杠杆
X=C * 行业平均报酬率
优点
更接近市场行为
有效的衡量子公司业绩
缺点
难以获得行业数据
内部杠杆
X=C * 内部资本报酬率
优点
易于获得
缺点
内部尺度上不公平
确定最适合企业的模式是项目成败的关键
组织结构设计有很多方法，但各有利弊
组织结构设计应遵循一定的原则
在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：
战略为核心的组织设计
以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施
精干高效原则
在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高
责权利对等原则
每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应
有效管理幅度原则
管理者直接管理的下属人数应在合理的范围
灵活性原则
保证对外部环境的变化能够及时充分非反应
客户导向原则
保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有的作用
专业分工协作原则
兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性
管理明确原则
避免多头指挥和无人负责现象
如何建立责任中心
任何一个盈利性组织管理的基础是要建立责任中心
区分个人、团体之间的责任，指定责任负责人
负责人应对所负责组织职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权、财权
责任中心
责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元
责任中心是全面预算管理的主体
责任中心可分为：
投资中心
利润中心
收入中心
成本费用中心
责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：
明确的业务责任
承担责任中心责任的责任负担人
责任人拥有与其承担责任一致的权力
可以衡量的经济业绩
负责人
部门1
部门1
收入
费用
支出
责任实体
责任中心分类
企业总部
投资部
股份公司
子公司
子公司
责 任 中 心
投资中心
收入中心
费用 中心
利润中心
A厂
B公司
物资公司
子公司
销售部
财务部
办公室
人力资源部
工会
预算权限控制表
子公司经营指标
经营指标 本年预计数 明年预算数
1、公司情况
公司资产额
经营范围
行业资产利润率
核定必要利润额
2、考核指标
（1）核心指标
剩余利润额
其中：总利润
（2）辅助指标
市场占有率
外部销售收入率
…………
（3）否定指标
资产保值额
………..
3、控制指标
（1）资产安全
资产负债率
流动负债率
收入现金实现比
（2）其它指标
工资总额
新增投资项目支出预算
投资项目：PDP项目
工程
进度 费用支出 资金安排
时间 人员费用 基建费 活动费 …… 现金 库存材料
市场调查
基础设施建设
……
合计：
项目
名称 资金预算
1月 2月 4月 …… 合计
PDP项目
AAA项目
荧光粉扩建
……
合计
投资项目收益预算
投资项目 预算收入
1月 2月 合计
收入额 现金流入 收入额 现金流入 收入额 现金流入
技术改造项目
PDP项目
………..
证券投资
国债
股票
………..
合计
管理费用预算
项目名称 本年预计数 下年度预算
部门日常业务费用
办公费
修理费
资料费
差旅费
业务招待费
其他费用
部门专项费用
研究开发费
水电费
印花税
保险费
…………
预算外费用
其他业务经营预算
经营项目 下年度预算 本年全
年预计 预算年
度累计 现金
流量
1月 2月 ……
其他业务收入
租赁收入
餐饮收入
零售收入
其他收入
其他业务支出
租赁支出
餐饮支出
零售支出
其他支出
其他业务利润
资金预算
项目 行次 1月 金额 计算方法
现金流入 1 =2行+3行+4行
子公司分红 2 根据"投资项目收益预算表"填列
股票债券投资 3 根据"投资项目收益预算表"填列
投资项目现金流入 4 根据"投资项目收益预算表"填列
现金流出 5 =6行+7行+8行
新增投资项目现金 6 根据"新增投资项目投资预算表"填列
股票债券投资 7 根据"新增投资项目投资预算表"填列
管理费用 8 根据"管理费用预算"合计数除以12填列
其他业务收支现金净流量 9 根据"其他业务收支预算表"填列
净现金流量 10 =1行-5行+9行
预计本年底现金余额 11 =12行+13行
现金 12 根据本年底实际余额预计填列
日常经营资金额度 15 财务部根据企业历史情况核定的额度
到期债务支出或偿债基金 16 财务部根据企业债务情况填列
到期债权收款收入 17 财务部根据企业债权情况填列
资金缺口 18 =10+11+14-15-16+17行
项目 行次 1月 合计 计算方法
融资前现金余额 1 根据上表18行+15行计算
融资前贷款余额 2 根据当年年底余额填列
融资金额 3 =4行+5行+6行+7行+8行
股票融资 4 财务部根据融资计划填列
债券融资 5 财务部根据融资计划填列
银行贷款 6 财务部根据融资计划填列
其它融资 7 财务部根据融资计划填列
证券变现 8 财务部根据融资计划填列
融资后现金余额 9 =1行+2行
利息收入 10 =7行乘存款利息率
融资后贷款余额 11 =2行+5行+6行
利息支出 12 =11行乘贷款利息
其它财务费用支出 13 根据历史经验填列
财务费用合计 =11行-10行+13行
损益表
项目 行次 本年度预计数 下年度预算
一、主营业务收入
减：主营业务成本
二、主营业务利润
加：其他业务利润
减：管理费用
财务费用
三、营业利润
加：投资收益
补贴收入
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
六、国有资产保值增值率
资产负债表
项目 年末预计 下年度预算 增减比例
现金等价物
存货
应收账款余额
应收账款净值
预付账款
流动资产合计：
固定资产原值
固定资产净值
长期投资
应付账款
预收账款
长期借款
其它长期应付款
子公司销售预算
收入分类 产品名称 一月 二月 合计
金额 收款额 金额 收款额 销售额
产品销售收入 彩虹集团内部销售 彩管行业
14‘彩管
荧光粉
………
其它行业
………
外部销售收入 彩管行业
14‘彩管
荧光粉
………
其它行业
………
房屋出租 彩虹集团内部销售 上地办公楼
……….
外部出租 上地办公楼
…….
子公司生产成本预算
经营成本预算
经营项目 一月 二月 合计
经营成本 经营成本 金额
彩管行业
14‘彩管
荧光粉
………
其它行业
………
上地办公楼
合计
经营项目:14'彩管
预算项目 一月 二月 销售费用预算
预算销售数量: 经营项目 一月 二月 合计
库存量: 销售费用 销售费用 金额
生产数量: 彩管行业
人员费用 14‘彩管
基本工资 荧光粉
福利费 ………
工会经费 其它行业
物料费 ………
原材料 上地办公楼
燃料动力费 合计
折旧费
………
合计
经营项目:14'彩管
预算项目
预算审批权限表
预算
内容 项目 金额审批权限分级
开支部门经理 专项主管部门 财务经理 主管副总经理 总经理 预算管理委员会 彩虹集团/国家企工委
投资 一、对外投资
1、股权
2、债券
二、固定资产
1、基建
2、技改措施
3、科研技术开发
生产 三、装置大修理
四、固定资产零购
1、生产装置设备
2、非标设备
3、运输设备
4、计算机
5、办公设备
五、固定资产出租与处置
合同 六、材料物资
七、产品销售
八、工程项目
担保 九、担保事项
融资 十、融资
1、发行股票
2、银行贷款
3、发行债券
费用开支 十一、管理费用
1、业务招待费
十二、销售费用
十三、财务费用
投资效益评估
投资决策
投资监控
总经理
投资委员会
财务部
审计部
规划部
会计部
其它…
财务效益分析
企业环境监控
其他分析
宏观战略
高管层任命
法律、政府
预算委员会
经济效益预测
市场、技术分析
投资决策
年度决算报告
资金监控
会计核算
内部审计
年度预算指标
绩效考核
财务管理部门职责框架
绩效评估批准
机构设置
设计思路
财务部（包括财务部正副部长各一人，
不包括彩虹集团总会计师和委派到各分厂及子公司的会计人员）
财务管理室
资金中心
会计核算室
集团财务部必须起到支持集团战略的功用, 因此必须依据战略制定预算及各单位的利润费用指标，同时成为集团筹资中心。
资金管理中心掌管资金来源，财务管理室控制资金用途，会计核算负责账务核算及报表制作, 将资金的来源、去处及纪录分开管理,如此划分权责较为分明。
资金中心在原有的咸阳结算中心基础上筹建，但其资金管理范围从咸阳本地扩展彩虹集团所有下属控股子公司，同时其融资渠道也应有所拓展，不但包括银行贷款融资，也应对股权融资进行计划和管理
财务管理室为新增部门，主要负责彩虹集团整个下属子公司及集团总部的财务管理活动
会计核算室在原在彩虹集团北京地区的集团财务室的基础上建立，其职能主要负责集团内会计业务的工作，包括会计核算、报表管理以及集团自身的会计核算。下属子公司的业务指导等。
融资管理
银行贷款融资
股权融资
资金调度和管理
下属子公司资金调度
下属子公司融资管理
彩虹集团整体资金监控
内部信贷
内部贷款
彩虹集团制度制定
预算的编制、审核
下属子公司业务检查和财务管理
电算化管理
对外税务、工商、会计师事务所公关
彩虹集团经营状况分析
集团本部会计核算
子公司会计报表合并汇总
下属子公司业务指导
过渡时期总厂会计核算人员先放在这里
财务部长
部门内部管理
财务战略制定
重大财务事项批准
财务部组织设计
财务部关键职能分解
财务部关键职能分解 (续)
资金计划管理
1.制定资金计划，按计划进行融资
2.控管融资资金之用途
融资管理
1.制定集团融资计划
2. 建立集团融资渠道
3. 协助各单位进行筹资
4 集团内部资金结算
5 控管集团内部信贷
6 负责银行贷款、股权及债务融资等相关事宜
财务部
会计核算室
资金中心
财务部岗位设置与岗位职责-资金中心
资金中心（4人）
主任（1人）
融资专员（3人）
设置说明
本中心主要的职能主要集中在集团资金的筹措方面；
本中心配置主任一人, 兼管中心, 调配人力；
融资专员的职责是协助主任做好资金计划管理, 融资决策的相关收集、整理和分析工作, 以及建立融资管道等等。
财务管理室
财务计划管理
1.根据公司经营战略制定相应的全面预算管理方案并汇总
编制集团预算及财务指标
2.落实，分析和检查预算的执行情况
财务考核与分析
1.设定财务工作考评标准
2. 定期进行财务综合分析
3. 考核各单位财务指标落实情况及费用控制
资产管理
1.子公司产权交易资产评估
制定财务规章制度
财务电算化管理
财务部
会计核算室
资金中心
财务部岗位设置与岗位职责-财务管理室
财务管理室（4人）
主任（1人）
财务专员（3人）
设置说明
本中心主要的职能主要集中在财务预算及指标管理方面,即控管集团资金的用途；
本中心配置主任一人, 兼管中心, 调配人力；
财务专员的职责是协助主任做好集团财务计划管理,全面预算管理,各单位财务指标的考核与分析,子公司资产评估以及财务电算化等等。
财务管理室
会计核算
1.费用核算
2.账务处理
编制报表
1.编制企业财务报表
2.制定集团合并报表
.
财务部
会计核算室
资金中心
财务部岗位设置与岗位职责-会计核算室
会计核算室（3人）
主任（1人）
会计专员（2人）
设置说明
本中心主要的职能主要集中在会计核算及报表编制方面；
本中心配置主任一人, 兼管中心, 调配人力；
会计专员的职责是协助主任做好费用核算及报表的编制等等；
过渡时期, 总厂的会计核算职能放在此部门。
财务管理室
财务工作流程说明
战略
投资部
财务室
会计室
资金中心
其他部门
子公司
预算委员会
集团
总经理
依据
分析
制订
审议
提出
执行
控制
结果
财务分析
会计资料
资金状况
部门年度计划
子公司经营计划
集团战略
分析预测集团下年度
经营状况和资金流量
年度财务预算、资金计划、
资本运作计划
审议
计划
集团财务预算、资金计划、资本运作计划
部门业务活动
项目投资
企业经营
对外融资
是
否
投资计划
审议
计划完成情况
审计部
报告
会计核算
财务报告
资金计划制定流程
投资决策流程
战略规划部
财务部
战略规划
投资可行性分析
产业分析
资本预算
市场分析
需求与成本预测
未来现金
流量预测
风险评估
（必要报酬率）
NPV or IRR
投资决策
融资决策
彩虹战略
全面预算管理的构架——预算管理流程图
战略计划
预算
责任中心业绩
报告与计划比
较的实际结果
业绩令人满意吗?
法律法规及彩虹管理制度
其他信息
否
是
修定
修定
修正行为
评价
回报(反馈)
新的财务模型
从记帐工作 . . .
从低效率 . . .
. . . 到决策支持
. . . 到高效率
交易业务处理
目前的情况举例
世界级
降低成本
角色转变
流程重组
增值服务
集成的信息系统
9%
9%
16%
66%
22%
从销售收入的2% – 3%. . .
.… 到销售收入的1%
报表编制
管理控制
决策
支持
经营上的辅助决策者
10%
18%
50%
决策
支持
报表编制
管理控制
交易业务处理
财务职能的定位
职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位
未来财务管理的目标(续)
财务转换
流程
跨职能部门
以客户为中心
通过技术手段控制
技术体系
自动化的流程，单一数据源
集成应用系统
数据的一致性与可获取性
组织和人员
业务和财务的才智
团队参与
文化
积极的
负责的
流程
分离的
侧重内部的
集权的
技术体系
手工为主
支离分割
独立体系
难以获得信息
组织和人员
技术能力
相互独立
文化
被动的
重复性
业务部门伙伴的角色
传统的角色
财务变革是怎样发生的 -1
转变的六个方面
财务变革是怎样发生的 -2
平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务
全面的、注重流程的
通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与
分配控制的责任
与业务共同利用财务资源
成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险
容易理解和有用的信息
公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系
以业务价值、假设和风险驱动分析
财务变革是怎样发生的 -3
他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者
通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果
愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元
通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求
财务人员被业务人员代替
建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中
财务变革是怎样发生的 -4
以正确的工具和流程辅助战略思考
对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术
重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划
将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来
重视帐面及客户利润率
精确的假设重于会计交易的准确记录
对问题的本质揭示和分析日趋重要
财务变革是怎样发生的 -5
他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色
财务总监负责企业发展战略的审查
制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响
设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献
财务变革是怎样发生的 -6
以正确的工具和流程辅助战略思考
人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据
手工入帐自动化，比如支票入帐功能
长期资金流动性的预测
资金的集中管理成为趋势
资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款
关注货币市场的利息条款
财务变革是怎样发生的 -7
提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策
衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定
同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡
在计划流程中将战略考虑和预算一致化
计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划
计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集
运用数据库以及信息管理系统
将报酬同经济价值增加额相联系
界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理
这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?
股东价值分析框架
实例
价值图分析
价值
消耗价值
的业务
创造价值
的业务
价值
投入资本
总部
投入资本
如何理解价值是在何处被创造或破坏
财务变革是怎样发生的 -8
他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素
Champion
International
重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性
以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬
制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡
财务变革是怎样发生的 -9
成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制
运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用
运用目标成本管理
运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策
重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况
运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节
改进业务拓展及推广的部门分析
财务变革是怎样发生的 -10
他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析
Champion
International
提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发
利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念
分类成本管理
财务变革是怎样发生的 -11
以优化的成本支持和调节核心流程
业务交易流程和公司分析分离
非核心财务流程外包
数据流畅通
更注重客户价值和降低随意性
减少的财务操作成本
专门化的应用软件
最佳的财务组织
世界一流的财务管理
世界一流的财务组织具有以下显著的特征
财务战略/决策支持
税收/财政/成本管理
交易流程
知识管理 (如，通过数据仓库进行管理)
与公司价值有关联的资本投资
通过成本管理增加利润
与公司价值有关联的业绩评估
产品成本降低以及成本基准分析
整合的计划和成本管理
短期和长期的现金预测
战略化的税收计划和管理
世界一流的交易处理
广泛地实施共享服务
集成的信息系统
流程与 系统
组织/技能
75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理
变革管理
基于作业的管理
业绩管理
技术/系统
分析
流程管理
财务管理的要点
决策支持
目标
强有力的
控制
及时/准确
的信息
高效的
运作
要求
流程与
信息系统
计划与考核
内部审计制度
丰富的管理报表
高度的信息共享
集成的信息系统
灵活的信息获取
统一的业务流程
统一的信息系统
共享与外包服务
财务管理应能对变化的环境迅速作出反应
产品
竞争对手与全球化
供应商/客户
国家对大型企业改革
IPO？
新技术
市场 / WTO
财务管理的转变
三九集团
下属企业
集团总部的几种定位及它们的差异所在
常见的三种集团管理模式
不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同
不同的管理模式有着不同的结构和目标
不区分业务领域的收益最大化
红利/资金回收
企业的高质量
控股类型
服
务
中
央
部
门
类型
目标
战略资源优化配置
协调的管理
界面管理
经营者队伍
所有企业战略和操作效果最大化
操作控制、功能和业务领域优化
市场份额增长
什么是平衡计分机制？
平衡计分机制
保持力
离职率
员工在职时间
培训
人天数
工作的肯定
薪酬
福利
其他
团队精神
跨部门销售
财务
学习
&
创新
客户
&
市场
业务流程
注重这里的管理
依靠现有的
评估手段
例子
资金集中管理的两种模式
一流企业的所采用的技术架构
新的技术纵览
