姜汝祥－赢在执行
CD01：
为什么执行难？
有无数的人拥有卓越的智慧，但为什么只有那些
少数懂得如何执行的人获得成功？
有无数的企业，拥有伟大的构想，伟大的战略，
但只有少数懂得如何执行的公司获得成功。
这就是我们今天的主题——执行。
历史上人物——刘备。织草席，成就一代君王。
战略——得人心者得天下，失人心者失天下。
文：三顾茅庐
武：三结义
曹操、刘备、孙权只有刘备有结义。
刘备为什么要结义？刘备通过结义，吃在一起，
睡在一起，这才有了张飞、关羽对他的忠心。曹
操给了他赤兔马、很多财富，关羽没有动心。现
在广东很多企业里有关羽的神像，可见企业家很
敬重关羽。关羽和张飞对刘备的这样一种赤胆忠
心是靠结义获得的！甚至有了赵云以后，赵云救
了阿斗，刘备要把阿斗摔死，“阿斗比不上我的大
将”，刘备的才能他的起步应该是最低的。但是
正是刘备的这些行为，他的成就却是最大的！
文将，冰天雪地去请一个所谓的谋士，虽然大家
说他的本事非常大，可是没有证明说他一定非常
伟大，就是支撑你霸业的人。只是这样道听途说
的一个谋士，就让刘备三顾茅庐，在大雪纷飞的
冬天里站在外面去等，这就是执行！
所有的人都知道人才很重要，但是在怎么样获得
人才的道理上，刘备给我们作出了一个执行的榜
样，这就是：如果你需要一个武将的话，你需要
跟武将同甘共苦，如果你需要文将的话，你需要
执著的一步一步的让这个文将相信你是他真正
值得报效的人。这就是人才观的执行。
如果这是中国的一个非常典型的例子的话，看世
界上的一个例子。世界 500 强的公司里，从美国
西点军校毕业的董事长有 1000 多名，副的也有
2000 多名，总经理或者董事有 5000 多名，世界
上没有任何一个商学院能够培养出来这么多的
人才。
06：48
为什么不是真正的商学院而是西点培养了这么
多的领导人？西点对学生要求的标准：准时、守
纪、严格、正直、刚毅，这正是企业优秀员工必
备的素质，是最值得去挖掘或培养的素质。
在优秀的执行人才之中即有象毛泽东那样具有
高深理论的思想家，也有张飞那样目不识丁也一
样是优秀的执行人才，即有象克林顿那样风流倜
傥（是美国历史上非常优秀的总统，是美国经济
最鼎盛的时期之一）也有司马迁那样不问世事，
埋头做研究的人，即有象上一届总理朱鎔基那样
性格刚烈的人，（为了改革为了中国经济的发展
不惜趟地雷不惜粉身碎骨）也有象伟大的总理周
恩来那样从容不迫，把很多事情做的非常完美的
人。即有象甘地那样心胸宽厚能够通过不抵抗注
意赶走英军的人，也有象林彪那样心胸很狭隘的
人，但是他仍然带领我们的军队打了无数的胜仗，
据军队的将领而言，林彪无疑是一个非常有执行
能力的人。
结论：优秀的人才可以在性格上、心胸上、知识
程度上、民族上、种族上有很大的差别，但是有
一点完全相同：对自己有很强的责任感。世界上
所有的优秀人才斗有一个共同的特点，对自己负
责任。
执行性人才的特点是对自己负责任。
你想得到一个有优秀执行能力的人，首要的要素
就是看他对自己是不是真正的负责。
优秀的企业靠什么呢？
中国最优秀的企业——海尔，20 多年前，青岛很
小的一家集体企业，现在中国家电的龙头，中国
优秀企业的带头。
战略：用服务来支撑品牌的突破性战略。
我的电器防静电，我的静音，产品卖出去了，服
务好不好不影响我的盈利，
如果能够让买了我们产品的人能够对我们产生
很好的评价和尊重的话，那么他们以后就会再买
我们的产品，虽然在服务上我们要付出更大的代
价，但是不这样做付出的代价更大。
海尔锻造了一支非常优秀的第一线执行队伍。
14：25
GE，2001 年，一年一个循环，GE 曾经是世界最
早做 PC 的厂家，因为当年做不到第一被砍掉了。
重要的是你能做到，而不是想到多少好点子。
我不把员工放在表现不好的员工身上，而是放在
表现优秀的员工身上，通过淘汰表现不好的员工
来实现执行。
有无数的人拥有卓越的智慧，但为什么只有那些
少数懂得如何执行的人获得成功？
只有对自己负责任的人才能获得成功。
那些做专业化的公司通过专注获得成功，多元化
的公司通过淘汰获得成功。
执行型的人才的三个特点：
1、 信守承诺，
2、 结果导向
3、 永不放弃
当把一件事情委托给你的时候，意味着你对这件
事情有了一个承诺。
例子：
1、 公司搬家
2、 学生上大学
3、 荆强：交通事故的处理，2000 元，300 元。
看一个执行型的人和一个非执行型的人的差别，
看他是不是对事情本身负责任。
感觉有了一个理由，做不了了就放弃了。
面试时用执行和责任挂钩的案例来做测试。
培训时，分很多组，每组选一人大家每人讲三分
钟，刚讲了不到三个人，下边就有很多人提出反
对意见，我们有 15 个组，每人 3 分钟就是 45 分，
我们花 45 分钟听他们演讲没意义，把他改了吧！
执行层面，三个特点。大家安静，既然订了就这
样做，我们回头再看，原因时决策时没有跟大家
谈，有问题了，一个有问题的决策我们就可以随
意推倒吗？真正有执行力的公司我们一旦决策
了，就要做到底，然后反过头来再做总结。如果
你做到了这一点，就会有人出来承担责任（决策
者），所有做这个演讲的人就要精心准备，为这
个过程负责，如何做的更好。所以，今天晚上宁
可不睡我们也要把这个讨论进行到底。结果导向
很多公司都是这样，东西一提出来，做了一半就
会有人反对了。我们一看反对有道理啊，所以我
们就改了，另一个事情做到一半，有人反对，我
们又改了，结果，我们总是改来改去，没有一件
事情是做完的。我们太聪明。中国人的智商全球
第一，聪明人怎么做事情？他们在每一个过程都
象找捷径，他们都觉得又什么办法我可以做的更
好，所以每次做到一半的时候，都会认为有一种
办法可以做的更好，结果，很多时间花在找捷径
上，很多人每做一件事情都成功了，阿甘，每次
很专注，但是人的才能不算高，但是最后啊甘打
乒乓球成了冠军，跑步成了冠军，靠的是做到顶，
专注。
聪明的结果是我们经常摇摆，
企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力
不足。
为什么少数成功？做人上责任不够，做公司专注
不够！
CD02：
核心竞争力，员工和企业的执行能力的和。
同样的一件事情，因为不同的解释，你的心态就
改变了。然后我们的行为就改变了。
秀才赶考：
做三个梦，第一，梦见自己在墙上种白菜；第二
个梦见下雨，自己戴了斗笠还打伞；第三，梦见
自己跟心爱的姑娘躺在一起，背靠背。找算命的
先生解说，没戏了，你还是回家吧。你想，你在
墙上种白菜不是白费劲吗？戴了斗笠还打伞，那
不是多此一举吗？跟心爱的姑娘躺在一起，背靠
背，那不是没戏吗？秀才心灰意冷。收拾东西回
家，店家说千万不能走，你墙上种菜不就是高中
吗？你戴了斗笠还打伞不就是有备无患吗？跟
心爱的姑娘躺在一起说明这不到了翻身的时候
了吗？秀才很高兴，果然中了探花。
每天都碰到这些不同的情况，每次我们都有不同
的解释和不同的看法，最终都会影响我们的行为，
所以无数的人都拥有卓越的智慧，无数的人都拥
有伟大的构想，为什么只有懂得执行的人才能成
功呢？只有懂得在这样的情况发生时，仍然信守
承诺、关注结果、永不放弃的人，无论有人说你
没戏了还是有人说你肯定中了，你都会坚定不移
的为你的目标去奋斗，因为只有吧事情做到底才
知道结果是什么。
没有失败，只有在追求成功的路上对失败不断的
超越，最后才是成功。
战略：只要是很聪明的人就可以想清楚是怎么回
事。
执行：你要不断面对各种不同的情况，懂得去处
理，不以物悲不以物喜，要懂得有人会夸奖你有
人会打击你，我是按照自己而奋斗的！
在遇到打击的时候，你永远要把结果和目标放在
第一位。
中国公司执行有问题的三大原因：
1、 文化：农业为主过度过来，我们有很多观念
停留在过去的文化层面上，与现代企业管理
冲突，比如讲用人不疑，疑人不用。下属跟
你 10 年了从来你没让我去过你家。我们的
观念，只有我去过你家，为你做过什么才是
真正的信任。现代企业制度讲究用人要疑，
讲究制度第一，能人第二。一生一，一生二，
二生三，三生万物，不是三就是九，最多到
九就完了。中医两类人，要么一事无成，庸
医，要么大彻大悟成为一代名医。中间没有
过度。西医是一级一级的。很多教育体制是
需要领悟的，很少量化。很多企业的管理也
是不太愿意量化。中国面子文化，感情怎么
样，在讲道理怎么样，与现代企业制度相冲
突。企业常，良好的愿望沉重的打击。
2、 制度：制度变形。一个不认识的人，你讲规
则和利益，熟悉之后，讲哥们，还要立字据，
还要签条约？我们大量的制度因为人熟悉
以后大量的变形，列宁被卫兵拦住，证件！
熟悉以后还要证件吗？胸牌？中国企业里
很成问题，大家谁跟谁啊，还需要这一套？
我们大量的经济纠纷就这样产生。
3、 人员：管理水平低，基层员工的执行观念很
不够。西方国家教育孩子一周打扫卫生几次
给零花钱的，中国，我是你爸，你必须好好
干！（用权力）你是乖孩子，要好好干啊！
（用感情）我们一般不习惯用利益的方式来
让人做事！在执行上，不懂得管理道理，执
行本身就是一种战略。战略的本质就是选择，
执行背后的原则和依据是什么？靠原则来
管理人，而不是靠权利、谋略、血缘关系来
管理人。
所有伟大的企业，都是对原则的认真执行，伟大
的原则造就了伟大的企业。公司受损的时候很多
员工自发的保护公司的利益。
人是企业最大的资产。
你的资产是负债还是盈利？
为什么有的企业大红大紫，瞬间就倒闭了呢？因
为他做的是有形资产的财务，不是做的无形资产
的财务。
优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是最昂贵
的。
优秀的人才你给 10 万，他可以创造 30 万 50 万
的利益。平庸的员工你给 500 元甚至 300 元的薪
水，他把事情耽误了，你付出的成本是 300 吗？
是 30 万甚至 300 万。所以平庸的人是很昂贵的！
人才是资产还是负债，取决与你对人才概念的理
解和你对人本身的挖掘，如果你缺乏勇气、任人
唯亲，最后你的企业力都是庸才，如果你以原则
来领导公司，公平的标准，就能不断的吸引人才，
这就是核心竞争能力的本质。
三个方法：
高层：狼性原则，淘汰，迫使员工进化
中层：猴子管理法，责任就是一只猴子，这只猴
子是在上司的头上还是在员工的头上？完全不
一样，干部：很累，你把所有的猴子扛在头上你
能不累吗？
有三面镜子：对面是大海，三面各是很脏的、金
壁辉煌的、普通的镜子；问你看到了什么？
第一看到灰尘，第二看到好镜框，第三看到美丽
景色，大海。所有执行层面都在回答一个问题，
你以自我为中心还是以客户为中心？真正的执
行就应该象第三面镜子一样。
你去政府部门办事的时候，他总要为难你一下，
因为他要你记住：我是官员，我虽然没有你钱多，
可是我是政府官员。你不能忽略我的存在！
执行的学问就是把以自我为中心转化为以客户
为中心。
CD03：
狼性领导原则：
企业做大以后，对领导层的要求很高，怎么做？
生物链是非常和谐的，是进化的，你注意狼。它
把所有不能逃避它攻击的动物吃掉，狼的存在，
促使其他种族进化。强者带领弱者的生存，领导
要完成狼在生物链中的使命——淘汰弱者。
反之弱者就会淘汰强者！你的企业就会越来越
没有力量，很多企业大了以后，你会发现这搜大
船上很多弱者躲起来了，他们还要生存，就会想
法为强者设置障碍，然后把强者淘汰，强者以淘
汰弱者不就生活的很好吗？
如果领导不能淘汰弱者，你的企业的生物链就会
老化，就会淘汰强者。
狼的原则 1、忍辱负重，狼不会为了尊严，在自
己弱小的时候，去攻击比自己强大的东西。所以
领导着必须懂得从小到大是一个为捍卫伟大原
则的过程，你必须忍辱负重。所以很多伟大任务
是经历磨难成功的，韩信忍胯下之辱。你要懂得
从小长大的过程是一个牺牲过程，是一个忍辱负
重过程。如果你看不到着一点，你就会被眼前所
谓的尊严打倒。
狼的原则 2、整体至上。 在夜里，没有哪一种声
音比狼群异乎寻常的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而
又动听的了。它们仿佛在宣告：“我们是一个整
体，但是各个都与众不同，所以最好不要惹我
们。”
领导者最大的使命是使员工听到公司强大的
声音中有自己的一部分，
使公司变得强大的内在动力之一。
狼性原则 3、自知之明：狼很想当兽王，当狼知
道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。
领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领
域的老虎。
而不是不自量力的去当一切动物的王。
狼性原则 4、顺水行舟。跳上一块浮冰到达对岸，
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。例
如张锐敏，柳传志，你可能没有惊天动地的才能，
但是如果你能够把握住时势，能够跟这个时代融
为一体，你就成为英雄。
领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时
势。
狼性原则 5、血浓于水。狼受到攻击时，其他的
狼会帮它，领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。
公司遇到困难的时候，把暂时的利益和短期的利
益放到一边去的，血浓于水。IBM：大萧条不解
雇员工。沃森，员工的老婆在另一个洲生孩子，
脸色不好，问，派私人飞机送去。你想让你的员
工跟你冲进枪林弹雨，取决于平时你心里是不是
真正装着他们的利益。
狼性原则 6、利益至上：狼很想做一个善良动物，
但是自己的胃只能消化肉，所以吃光每次猎物。
为什么大户人家通常出不了人才，伟大的旗帜下
往往时平庸的员工？领导者懂得所谓职业化就
是利益背后的原则至高无上，法不容情。
如果我非常欣赏你的话，我就会特别特别要求你
职业化。否则迟早有一天我要求你离开公司。职
业化的团队，企业才能不依赖于哪一个人，不依
赖于哪一件事，不依赖于一时成败也能成功的企
业。
狼性原则 7、知彼知己。狼尊重每个对手，了解
对手，所以很少失误。小公司战胜大公司。更用
心！
知彼知己，百战百胜。领导者明白胜利并不是说
明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
狼性原则 8、原则至上。狼在小狼有独立能力时
就坚决离开它，如果变不成狼就成为羊了。
领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把
精力放在表现不错的员工身上。
西方那么多优秀的企业，西方的父母时怎么教育
孩子的？18 岁。我们孩子结婚时父母不给钱的话，
会受很多的谴责，这就是狼和羊的区别。如果你
不淘汰一个不合格的一个，他躺在企业的温床上，
他的一生就毁了，如果你淘汰了他，他到大街上
会思考，也许会由此发奋。淘汰反而帮了他。迫
使他进化。
狼性原则 9、团队精神。头雁累了去队伍的最后，
空气阻力最小，第二个自动补上。头狼引路，累
了后面补上。在动物里面，大雁能比其他动物飞
得更远，狼比其他动物更强大，因为团队之间得
配合。
领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，
整个集体定会变得强大而令人敬畏。
狼性原则 10、持续基因。公狼会在母狼怀孕时一
直保护它。直到小狼独立，所以我们用狼心狗肺
形容恶毒的人对狼和狗都是不公平的。狼很有爱
心的。
领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚
的核心。
因为它们相互之间帮助，困难时也会进到自己的
责任。
Motorola:我们之所以更加努力的工作，是为了让
大家充分享受科技带来的快乐！
CD04：
高效执行经理的 7 大要点：
每个人的本性中都主题：回避风险。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责
权利的对等。
猴子管理法：
1、让猴子在下属的肩上
2、让员工照顾好自己的猴子
3、不要忘了猴子是从哪儿来的
4、让下属把猴子当自己的养
5、不要让猴子累死
6、猴子也需要快乐
7、参与指导能让猴子进化
一个员工问经理：你昨天布置的事情，我们出了
一点问题，你看怎么解决？
如果是你，你怎么回答？
1、 我想一下，一会告诉你。
2、 样做，然后……
在你进办公室之前，猴子在谁的身上？
谈话之后，猴子到哪里了？
3、 我想一下，一会告诉你。（小时之后，他会
来问：经理，那个事情考虑的怎么样了？）
4、 你这样做，然后……（过两天你过去一看，
你怎么把事情做成这个样子了？那不是你
告诉我这么做的吗？）
是你领导他，还是他领导你？
是你管理他，还是他管理你？
为什么我们的经理总是没有时间，下属总是没有
工作？
每一个下属都有强大的动力来问你，你看怎么
做？每个人的本性中都在回避困难。他问你，是
在把风险转到你的头上，他不就没事了吗？
当下属有问题来问你的时候，你千万不能扬扬自
得，你看我在公司里面多伟大。大家都阿里问我，
都问你，所有的事情全你做，所有的猴子全跳到
你的肩膀上了，最后你一个人扛着那么多猴子走
啊走啊，突然发现，你所有的员工全在一旁看着，
为什么经理总是没时间？你所有的工作都布置
出去了，为什么还是没时间，所有的猴子都跳回
来了。
你要让猴子跳到应该完成这个任务的人身上。
责权利对等就是：猴子原来该在谁的身上他就应
该在谁的身上。
出现这种问题，经理是要负责任的，因为你的工
作方法使得猴子跳的你的身上。刚才的例子，你
不能不让下属问啊，下属问你能不能不回答啊？
你不能不回答，
另外一种回答：
客户做一个项目，比如 80 万，今天客户打电话
说太贵了，只能 60 万，你看怎么处理？本来项
目经理就有权利对自己涉及的项目的金额做一
个判断。
我反问他你报一个项目的依据是什么？
你的原则是什么？你为什么报 80 万（或 60
万）？
你提供给客户的价值是什么？这个价值我不知
道，因为一直是你们在谈的。如果客户要降价的
话，一定是你没有让客户真正领会到项目的价值，
如果你沟通好了，客户一定会接受。重要的是体
现价值给客户，而不是锻炼太多的谈判技巧，谈
判是需要技巧的，但是更重要的是我们给客户创
造了什么价值。
这样，猴子还在谁的身上？怎么跟客户谈判是你
的事，猴子在他的身上。
你希望下属采取哪种行动？
员工在处理玉上司的关系是有 5 个级别的主动
性：
1、 等着被叫去做
2、 问应该做什么
3、 你提出建议，然后他取最终行动
4、 采取行动，但马上提出建议
5、 自己行动，然后按程序汇报
你要尽力消除前 2 种人。
采购的流程：
1、 找三家供应商
2、 产品的初检，你要看一下商品
3、 报价、质量、交货期
4、 列一个单子比较
5、 决定选那一家？
着就是流程。最可取的行为。
你想让猴子在一个身上的话，你要让员工学会积
极主动的做事情，减少下属向你汇报的时间，在
下属经常来请示怎么做的时候，你多提供原则，
员工时间长了就会想，他仍然要在自己的层面上
解决。
执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子。
尽量增加你自己可以自由支配的时间，你通过流
程来管理，你的时间就自由了，在关键点上检查
就可以。
三、千万不要忘记猴子从哪里来的？猴子永远是
自上而下来的。
第一步，与上级一起明确你的职责，你的上级是
上级制定的。汇报关系搞清楚。
第二步，与下属一起讨论职责的意义
第三步，制定书面计划
18：05
你有沟通能力吗？
做为一名管理者，我……
1、 花时间与人沟通 1 2 3 4 5
2、 遇到意见分歧时，能倾听他人意见
3、 询问别人来获得更多的信息
4、 解释我对事情的理解
5、 征询他人意见
6、 即使他人持反对意见，也能表示认可
7、 尊敬冰不失尊严的对待别人
8、 寻求大家都赞同的解决方法
9、 贯彻我的承诺
10、坚持冰保持积极的沟通
11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他
人
12、总而言之，我十分关注他人的情况和需求
看看你是不是合格的沟通者？
给自己打分，满分 60 分！低于 30 分的话，你的
团队就很危险。
下属身上的猴子越大，你身上的猴子越小。
管理很好的企业都有很好的休假制度，管理混乱
的企业，越乱越没假休。
第四，让下属把猴子当成自己的养。
找到适合的人
授权就是责任
使工作完全清楚
最后期限的决定
复查与训练
为更多的授权打下基础。
常见的是有的企业一竿子插到底。为什么会屡屡
发生？因为往往非常有效，一去马上解决问题了，
但是，凡是这种立马见效的东西往往都是要付出
代价的。你越过了好几级，每一级的干部或经理
会怎么想呢？本来这个事情该我做，现在你去做，
为了这个事情以后还能让我做，所有的人都在等
着你失败，只有你失败，才显得他们在你这里是
正确的。你可能没有想到吧？
当你布置一个事情，所有人都知道这个事情是错
的，他们可能都愿意来跟你讲，他们实际可能不
愿意来讲，他们一定会想，这个事情最后失败了，
你不就改了吗？有时候明明他们可以插手一把，
把事情挽救回来，他们都会让这个事情继续出事
下去，只有这样出事了，你才会知道是自己错了。
只有你错了，他们才是对的。现在你发现跟你想
的不一样了吧。
所以，一竿子插到底。很多领导愿意做的，危害
很大。
第五．做重要而不紧急的事，猴子才不会累死。
你授权之前，你要跟员工沟通，懂得每个员工的
特点。
大家都知道身体健康很重要，医生告诉我们每一
年检查 2 次身体，基本上大的毛病就不会发生，
或者说人的平均寿命至少延长 5 年到 10 年，很
多人完蛋就是因为已经病入膏肓了，我们在企业
里很多管理都是这样的。
这就意味着，重要而不紧急的事，我们要提前做。
不重要而紧急的事让秘书去做。
五、猴子也需要快乐。
如果你不能让下属很快乐的话，你会发现你的激
励成本越来越高。我们有很多底成本的激励，人
的需求是无限的。
一句赞美的话，影响力可以到一辈子。
零成本 低成本
说谢谢 为员工提供午餐
在其他员工面前赞扬一名员工 给予 10 元现金
写感谢信 举行球类比赛
给全家写感谢信 给予礼券
在公告板上张贴肯定的评论信 发给员工 T 恤或帽子
（电话）口头表扬 给予奖品
赞扬员工的努力 颁发证书
说鼓励的话
第七，检查和监督让猴子进化。
你要让猴子进化，你就要经常的检查和指导，进
化的意思是我们可以吧风险控制在发生之前。
执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很
重要。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。
如果你想要权力，那你就凡事你都压着他们，凡
事你都超越他们。如果你想要业绩，那么就让大
家超过你吧。因为只有这样才让他们感觉自己狠
重要。
在你的体系里面，你要么就让你的员工都超过你，
来做更大的事情，要么就吧哪些落后的猴子一定
杀掉。
猴子一生都在寻求重要感，那你就帮助他们进化
吧。
CD05：
48 字执行真经
关于执行的学问：
信念比利益更重要
速度比完美更重要
胜利比公平更重要
结果比理由更重要
要有决心——要敢（不在乎条件）
要快（勤奋努力）
要对（盯住目标）
画图：
技术人员，专业语言，只有本部门才能够画出来。
不识字的人，两串糖葫芦，山楂和山药。架起来。
教授级的专家用自己的语言去画，沟通可能很困
难。老太太去画时他把自己当成一个普通的消费
者，她所描述的就是我们大家所知道的。专家描
述的只有他自己知道。
为什么研究生的执行能力有时候不如大专生？
本事越大的人，专业知识越多的人，他们的自我
越多。他们的才能不一定代表了消费者的利益。
游戏告诉我们的道理：结果要提前，自我要退后。
10：27
莫泊桑：学写小说。老师，你，大街，盯住马车
夫，你能写的跟其他马车夫不一样的话，你的写
作就过关了。
说书的人，怎么把眼睛练的有神呢？每天晚上点
一注香，每天看半小时。几年下来眼睛就有神了。
上 2 个例子，为什么？
锁定目标，专注重复！
伟大的成就原来是如此简单的方式产生的。
这说明：我们在执行的时候忽视的恰恰是那些简
单的东西。
第一个忽视的：把自己提前，把客户忘记了。
第二个，我们经常把目标忘了。经常花心，做一
点以后，这个差不多了，做别的。一辈子无所成
就。
执行的 16 字原则：
结果提前，自我退后。
锁定目标，专注重复。
执行的才能不是靠思考获得的，是从执行中培养
出来的。
象惠普、摩托罗拉这样的大公司强调的以人为本
不是以自己为本，是以别人为本。
执行文化里，16 字提到，是把客户的利益放在第
一位。自我退后。
我们只有一遍一遍的做我们才可做的更好。我们
之所以比别人做的好，不是我们比别人更聪明，
而是我们比别人更用功。
要有决心——要敢（不在乎条件）
要快（勤奋努力）
要对（盯住目标）
背后的道理是：
决心第一，成败第二。
速度第一，完美第二。
胜利第一，理由第二。
执行的过程就这么三点。
你做到后面在回到前面，就是一通百通了，你学
初等数学时有难题，你学完高等数学在回来看高
等数学，就很简单了，但是你当初如果一定要把
初等数学搞透，再去学高等数学的话，你永远搞
不透。
这种不完美恰恰是一个事情进步的逻辑。
当改进质量的时候，不要去一揽子改进百分之百，
先 70％，再 80％，90％，95％。一次登天肯定
不行。速度第一，完美第二。
发展中的问题要通过发展来解决。
中国足球队，被圆梦。现在看很难说他的本领有
多高，米卢给中国足球带来什么呢？
他提倡快乐足球。你要把求踢好，你要热爱足球。
网式足球。
肇俊哲说：第一次打网式足球的时候，简直就像
一个不会踢球的中学生，不仅身形蠢笨，而且一
向灵光的腿也不听使唤了。
马明宇说：耐心很重要！一个赛季那么长，要把
持平静的心态。
耐心、认真、专注其实就是中国最大的问题。
最后米卢真正带领中国足球走向世界的决定型
因素是什么？
足球场上挂着很大的横幅：态度决定一切！
我们中国人实在太聪明了，每个人都有办法来走
捷径来获得胜利，比如踢球踢不好可以贿赂裁判，
黑哨问题很大的问题。我们踢不好可以去做广告
通过别的方式拿到钱。中国足球运动员的背后若
干聪明的事情很多很多。
米卢：你们个个都是好手，大家聚到一起聪明的
主意就来了。每个人都想拿便宜赚好处，都象少
付出，团队就没有战斗力。我们的所谓 3 分钟 4
分钟绝对不是水平问题，绝对是认真问题。
在企业里面，核心是认真第一，聪明第二。
你区分一个有执行能力的人和每月执行能力的
人的最大区别在于他愿不愿意负责任。！
贷款：县级银行。所里的主任 10 万的权限，你
要 100 万，我给你批 10 次，用 10 个不同的名字
就好了吗。这是聪明？剥夺了其他 9 个人公平竞
争的机会。
世界上所有伟大的公司、业绩突出的公司首先是
一家做事认真的公司。
认真远远比聪明重要的多。一个人一条龙，三个
人一条虫。
48 个字：
结果提前，自我退后。
锁定目标，专注重复。
认真第一，聪明第二。
决心第一，成败第二。
速度第一，完美第二。
胜利第一，理由第二。
CD02：
如何建立不依赖于能人的执行系统？制度执行
力！
诸葛亮有资格斩马谡吗？
诸葛亮知道街亭丢了，痛哭流涕。先帝早就告诉
我，马谡此人言过其实，不可重用。我违背了先
帝遗言，我重用马谡，导致我们此次反攻中原战
略失败。
我们认真分析过程，马谡是一个言过其实，没有
执行力的人吗？
诸葛亮交待：你到了街亭之后，要围营扎寨，即
要在山下边扎寨。
马谡到了以后认为没有道理，兵书上说要居高临
下，山上扎寨很好啊，所以把军队扎在山上了。
司马懿来了，看见军队驻扎，说诸葛亮还是高我
一筹啊，又问谁为将，是马谡，司马懿哈哈大笑，
说街亭归我了。为什么？去看，果然象他说的那
样，在山上扎寨，围起来，不攻。断了水源，街
亭不攻自破。
几个悬念：
是不是马谡按照诸葛亮的要求去做了，街亭就一
定守得住呢？
大家记得：将在外，君命有所不受。灵活掌握！
真正有执行能力的马谡应该：如果诸葛亮的策略
错了的话，我怎么守街亭？如果对了的话，我怎
么守街亭？因为司马懿完全可能不按诸葛亮预
料的方法来攻。
马谡有一点冤枉。诸葛亮你明明知道马谡不可靠，
为什么要派他去呢？你派他去，你觉得他不行，
你派个能干的人帮他吧，你偏偏派个软耳朵的王
平，王平根本治不住马谡。为什么不多派军马去
呢？有人说是诸葛亮借机把马谡干掉。
结论：怎么样让决策系统不依赖于哪一个人？派
马谡去守，这套系统也一样可以把街亭守住。
这样一套系统怎么建立？
我们做三个假定：
1、 假定战略是不能实施的，为了保证实施我们
怎么办？把公司战略转化成个人战略的话，
就可以实施了。
2、 假定措施实施不了，把希望的事变成我们检
查的事。人们不会做你希望的事，人们只会
做你检查的事。现在高考改革了，你不考地
理历史，你看看有多少人在学？尽管你告诉
他地理历史有多么重要。
3、 你假定措施实施不了，你就用奖和惩来处理。
你没有和他的个人利益挂起钩来。他就不会
真正有动力去做。人们愿意改变，只要你提
供的报酬或回报让他觉得物有所值。我做什
么事情没有什么好处，你非要强迫我去做，
那办不到。
所以这三个假定是我们把决策变成可实施的出
发点。
立军令状：第一，守不住怎么办？马谡：把我杀
了；第二，假定措施不起作用怎么办？诸葛亮做
的不够，他派了王平。假定措施不行守不住，你
杀了他没有用啊。假定所有措施没有用，王平没
有用，你可以补救，3000 兵马后更多来救援。同
样的奖惩原则来对待救援马谡的队伍，救下来了，
怎么样奖励，救不下来怎么惩罚，才能保证不失
守。
人都是会犯错误的，但是制度的设计一定要把这
些漏洞堵死，70、80％的靠制度来堵死，20、30
％的靠人的灵活性来解决。
能人不行了，制度还行，制度就是让无数平凡的
人把任务完成。
三个和尚没水吃。
谁来挑，什么时候挑？
HOW－怎么挑？
WHO－谁来挑？
WHEN－什么时候挑？
WHERE－在哪里挑？
WHOM－谁来检查？
WHAT－结果谁来考核？
有水吃的大部分问题就解决了。
这就是把一个事情流程化的做法。
1、 把它流程化
2、 把流程里面的要素明确化
3、 操作化
制度执行力：三个怀疑－三化。
宝洁公司 160 年了，为什么执行力强？
1、 CBA，每人总结一年里工作中好的办法，叫
CBA 流程。
2、 SOP：标准操作流程，大家遵从
3、 POLICY：公司政策。
为了保证执行，备忘录制度：是用来做检查和奖
惩的。宝洁公司的新员工就是学写备忘录。大家
工作上的交往如果牵涉到工作安排，尽量以备忘
录的格式留下来。
一句话：用一句话概括，对事情的背景介绍用一
句话，做的原因不超过三个，步骤不超过三个，
用一分钟就可以看完，备忘录的写作经过训练。
宝洁公司的中高层尽量从内部选拔，从大学挑人，
常年积累，实现内部文化的传递性。
宝洁公司在二三级城市不设经理办公室，让销售
经理直接服务于供应商，就是“屁股决定脑袋”。
中国的公司怎么做？我们的出发点有时不合适？
我们总是期望马谡这样的人超水平发挥，象张飞
一样当阳桥上大喊一声敌人就退去。我们不去想
假如策略不合适怎么去补救。
CD07：
沃尔玛，连续 2 年排名 500 强第一，2500 亿的公
司。1962 年从小城镇开始发展。
它的核心竞争能力？
出色的后勤配送及吸引客户忠诚的能力！
山姆总结： 元进来的商品如果 1 元出售的销
量比 元的销量高三倍，那每件商品上获得的
利润只是原来的一半，但是因为我们的总销量增
加了三倍，因此总利润大大增加，这就是折扣的
精髓。
不是通过低价吸引对方，而是通过低价来使消费
者获得更多好处。
使命：沃尔玛是你值得信赖，让你的钱可以发挥
更大作用的商店。
沃尔玛的执行文化：
尊重个人
服务顾客
追求卓越
无条件退货。
七大执行原则：
1、 日落原则：无论是楼下打来的电话还是其他
地方的需求，我们都应该当天答复每一个请
求，日落原则是向顾客证明想他们所想，急
他们所急的做事方法。
2、 三米微笑原则：重要你跟沃尔玛的员工距离
有三米的时候，沃尔玛的员工一定跟你打招
呼、微笑、询问能帮助你做什么。甚至露出
多少牙齿都规定（6 颗）
3、 共享原则：如果你想让员工照顾好顾客，你
就必须照顾好你的员工，通过员工持股计划、
损耗奖励计划、利润共享计划，激励员工对
顾客的要求作出回应。
4、 检查原则：“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检
查式的管理”。沃尔顿说：“你必须让人有责
任感，你必须信任他们，然后你还必须对他
们进行检查”。信任是一回事，检查是另外一
回事。
5、 不依赖明星：在沃尔玛没有明星，我们是一
个由实现超过预期目标的普通人组成的公
司——沃尔玛的 CEO 格拉斯
6、 超越顾客的期望：感谢顾客光临是远远不够
的，我们期望竭尽全力以各种细致入微的服
务去表达我们的谢意。
7、 日出欢呼：我们想喊喊口号好像很幼稚，但
是沃尔玛每天早晨在楼前高呼沃尔玛的口
号。
我们就是——沃尔玛
天天平价——沃尔玛
顾客第一——沃尔玛
沃尔玛
沃尔玛
向前进！
2500 亿美金的公司，小处着眼，把一些最细微的
东西做好，专注！
所有伟大的执行真理无非就藏在这些非常简单
的道理中。
总经理常犯的七大执行错误：
狼去山里，看见一群猫，26 只，一天吃一只，全
吃光了。第 27 天，饿了，看见一只大猫，想吃，
但是大猫很凶猛，把狼吃了，原来是老虎。
总经理犯的错误，就象狼一样，重要的时候你要
懂得：猫什么时候变成老虎了。你把老虎当成猫
的话，公司就完蛋了。这一类影响公司生死存亡
的错误有七点：
1、 追求完美：在执行的层面上，追求完美是大
忌。我曾经为得不到 100 而放弃，结果却是
0，若干成功的经验告诉我：>0……案例：
发明了复印机的施乐公司由于过分追求功
能输给了日本佳能公司。照相机有傻瓜机，
复印机有傻瓜机，什么东西到了日本那里就
变得及其简单、及其有效，现在你看，除了
专业人士用专业的照相机之外，谁还用专业
的照相机？简单战胜了复杂，不完美战胜了
完美。日本公司：我用傻瓜东西满足你 80％
的要求。日本的简单复印机打败施乐公司，
施乐公司的衰败有各种原因，但是在产品上
的追求完美、以产品为中心是导致他失败的
最重要因素。
2、 考核张三、奖励李四。我们宣布讲究实绩、
注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文
章、投机取巧的人。IBM 公司在 90 年代为
什么连续亏损三年。IBM 之道三点：尊重个
人（终身雇佣制）；高品质的客户服务；精
益求精。60、70 年代获得巨大成功，但是
在 80 年代后期，随着微软、康柏等公司的
崛起，小型机出现，IBM 的人才建议，做新
产品，被否决。建议的这些工程师去德国建
立 SAP 公司，在美国建立 Oricle 公司，当时
微软也跟 IBM 说，你能不能收购我 10％的
股票，IBM 不屑一顾。当时业绩下滑，其他
公司崛起的时候，IBM 最应该改革，反省自
己。谁要说大型机不好，立即会遭到众人的
围攻，最后精益求精变成了以自我为中心，
但是有一个笑话说如果 IBM 的销售员到你
的公司听你的建议的话就是天大的笑话。官
僚主义、公司膨胀之后对公司的创新造成打
击。明明公司亏损了就是不敢解雇，弱者来
淘汰强者。郭士纳上台后说：我认为最根本
的问题不是战略问题，而是实施问题。我认
为大家嘴上说的与做的不是一码事，现在把
它变成一码事，问题就解决了。实际 IBM 请
郭士纳去的时候是想分拆 IBM 的，分成若干
小公司。郭士纳上台后实行的新 IBM 之道，
强调业绩挂钩，强调速度，不到四个月解雇
了 万员工。总共解雇的人数超过 10 万以
上。惠普把卡莉引进的时候，卡莉告诉惠普
的人，我们现在事骑快艇在水面上跑，如果
速度不到一定程度我们就会完蛋，而过去和
IBM 一样非常强调精益求精的公司。
3、 眼睛力只有明星员工。一开会：我们这家公
司全亏了×××，正因为他的努力，我们这家
公司才怎么怎么样，你们其他人都是笨蛋。
如果你的眼睛力只有明星员工的话，反而会
使明星处于敌对环境，（当上劳模，这辈子
麻烦就大了）牵制其成长，阻碍他发挥特长。
案例：惠普中国区总裁李汉生空降方正后为
什么失败？李汉生：我感到王选教授对我的
支持，我告诫以后来的空降兵，你如果想在
那一家公司改革取得成功的话，你一定要取
得最高领导人全力的支持。李汉生在裁人降
职的时候，拿着几百万的年薪，别的副总裁
拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿，
时间不长下台了。CD08：
4、 到处是重点。老总发言，今年我们在下边几
方面要重大突破，有 10 几点。建议，如果
你想真正强调什么，最多不超过三点。最好
就一点。人的脑子记不了那么东西。每年做
一个主题！品牌、市场。很多公司管理混乱，
大部分管理混乱的公司财务的管理还是不
错的，他可能没有人力资源部，在很多方面
都做的不好，但是财务不错，因为管理的所
有要素中，如果连财务的帐都作不好的话，
这家公司就别开了。先从最紧迫最重要的事
情开始，解决了一个再下一个。朗讯的 CEO
是如何挽救公司的？朗讯是电信泡沫最大
的受害者，债款到期无力偿还，朗讯的 CEO
再逆境中提出的下一年度工作目标：2002 年
的主要目标：力求生存，直到订单汇流为止。
首要任务：就是保留现金。努力将应收款与
存货降至最低，出售不必要的资产，将生产
外包，并降低成本。次要任务：全力维系客
户，使收入保持一定水准。很多公司正好相
反，再总结过去成绩的时候至少有 5 点到 10
点，明年任务时有 5 点到 10 点，跟国家国
民经济 5 年计划差不了太多。谁真正把哪个
报告当执行方案去做呢？做少做精！
5、 过早乐观。那些一开始就跑得最快的选手，
基本部可能再长跑中获胜，获胜一定是对困
难留有一定余地的选手。案例：越战中海军
上将如何活着回来。被俘虏，越南人最想做
什么呢？在电视上讲话：第一，萨达姆没有
什么大型杀伤武器；第二，美国打伊拉克是
一场非正义的战争；第三，美国人民应该站
起来反对这场战争。士兵开枪就会犹豫！在
越南被俘的美国海军上将怎么挺过来，越南
人想尽各种办法。海军上将既没有答应越南
人的要求，同时也活过来了。因为我做好了
必死的打算，所以活着出来了，大不了一死。
那些出不来的人，一开始对前途太乐观了，
希望破灭之后，承受力随之崩溃。
6、 不放弃任何机会。“如果有一个项目，首先要
考虑有没有人来做，如果没有人来做，就放
弃掉了，这是一个必要条件。——柳传志”案
例：可口可乐为什么在做多元化大败而归之
后立下禁令：决不作与饮料无关的产业。案
例：海尔可以做电脑吗？想扩张的公司尽早
在人力资源上做储备。1/3 的时间用来招人。
巴林银行的倒闭，新加坡的雇员，一直被评
为优秀雇员给银行赚了很多钱，是作假做出
来的，忽视了制度体系，近 200 年历史的银
行倒闭。可口可乐层收购过葡萄园层做过电
影（1982 年以 亿美元和 亿美元股
票收购哥伦比亚电影公司，以亏本结束，
1989 年卖给索尼公司）海尔不能做电脑吗？
你会买海尔的电脑吗？三星、索尼也做电脑
啊。索尼在我们的脑子里是高科技的印象，
但是海尔在我们脑子里的家电印象太强烈
了，你怎么一转身你就成了计算机公司？除
非你用能力来告诉我。不要认为别人挣钱了，
我就会眼红想做多元化。
7、 迷信创新。“创新从本质上来说是一个赌注，
并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。
——摩托罗拉 CEO 高尔文”。案例：摩托罗
拉与 NOKIA 的未来之战。在执行层面上，
有 2 个词被大大高估了：“技术、创新”。
技术创新与商业是一回事吗？
计算机的发明者不是 IBM
安徽的万燕是 VCD 的发明者和市场普及者，但
万燕已经消逝了。
质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本
企业。
本来世界上最好的操作软件，但真正领先的是微
软。
哪一个更强大？
方正是有技术而无管理
联想是有管理而无技术
华为是既无技术有无管理
——任正非
方正现在是最差的，华为是最好的。
在商业上，执行层面重要的在于专注的把事情做
好，而不在于创新。
那些因素是值得我们提倡的？七个方面：
1、 创造危机：要做一个伟大的企业，对待成就
永远要战战兢兢，如履薄冰。——张瑞敏。
10 年来我天天思考的都是失败，对成功视而
不见，也没有什么自豪感、荣誉感、而是危
机感。——任正非。越是优秀的公司越强调
危机感，越是一般的公司越是歌舞升平。你
想你的公司执行能力强就要强调危机感。
2、 行动能力是淘汰出来的。“你最重要的工作不
是把最差的员工变成表现不错的员工，而是
要把表现不错的变成最好的——韦尔奇”
3、 凡是已经决定了的，就是对的。“即使决定是
错的，我们也可以通过执行把事情作对，而
不是再回头讨论。——哥伦布”麦当劳的手
册里有七点是作风：注重整体利益；群策群
力；在确认团队贡献的同时肯定个人成绩；
寻求并利用差异和争论，寻求整体和顾客的
利益；通过相互信任和沟通，去正视问题解
决问题；积极聆听他人意见，主动与每个人
沟通，言行一致；百分之百的支持决定。
4、 人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如
果你强调什么，你就检查什么，你不检查就
等于不重视，——IBM 总裁郭士纳”
5、 没有人会拒绝改变，所有人都拒绝被改变。
“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决
它；如果你不能够做的最好，那就让做的好
的人去做——DELL 总裁戴尔”。如果一个人
做的最好，那就让他拿到最好的回报，如果
一个人拿到最好的回报，它就愿意去培养习
惯，如果一个人拿到最好的回报，他就会把
事情做的更好。案例：38 岁的戴尔凭什么战
胜 IBM 成为全球计算机老大？
6、 备忘录。“我们所有的高级管理人员都从内部
提拔，但如果你想升迁，先学会写备忘录。”
宝洁公司 CEO 雷富礼。与其相信别人的良
心和忠诚，你还不如白纸黑字把它写下来。
如果你想让别人借你的钱还给你，你就让他
打借条。借条你不相信你就让他找担保人吧。
7、 亲自作出表率。没有什么比总经理的时间安
排更能告诉大家公司的战略重点是什么。上
司就是文化，你想要你的公司有什么样的文
化，你就亲自向员工做表率。员工就会按照
你指印的方向去做。这就是真正的执行。
