第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析
知彼知己者，百战不殆；知彼知己者，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知彼而知己，一胜一负；不知彼，
不知己，每战必殆。不知己，每战必殆。
----《《孙子兵法孙子兵法..谋攻篇谋攻篇》》
导入案例导入案例--从巨大中华到大中华的启示从巨大中华到大中华的启示
用我们上一章所学的五力模型来分用我们上一章所学的五力模型来分
析中国的电信设备制造行业析中国的电信设备制造行业，，不难发不难发
现现，，这是一个颇有吸引力的行业这是一个颇有吸引力的行业。。产产
业内参与者并不很多业内参与者并不很多，，尽管存在较激尽管存在较激
烈的竞争烈的竞争，，但市场需求的快速增长为但市场需求的快速增长为
各个参与者都提供了良好的契机各个参与者都提供了良好的契机。。潜潜
在进入者面临一个相对较高的进入在进入者面临一个相对较高的进入
壁垒壁垒，，上下游参与者有相对温和的谈上下游参与者有相对温和的谈
判力，并不存在显著的替代性产品判力，并不存在显著的替代性产品。。
一切外部环境分析的结果都如此的一切外部环境分析的结果都如此的
美好。美好。
导入案例导入案例--从巨大中华到大中华的启示从巨大中华到大中华的启示
但在这样的环境下但在这样的环境下，，企业间市场份额企业间市场份额、、
盈利能力的差异是非常巨大的盈利能力的差异是非常巨大的，，几家几家
欢喜几家愁欢喜几家愁。。事实上事实上，，成功的企业如成功的企业如
化为化为，，之所以能取得优异的成绩之所以能取得优异的成绩，，尽尽
管和它选择进入的行业有关管和它选择进入的行业有关，，受到一受到一
般环境与产业环境的影响般环境与产业环境的影响，，但也离不但也离不
开内部资源的支持。开内部资源的支持。
这至少提示我这至少提示我们们：：要关注企业层面的要关注企业层面的
分析，只有将宏观的一般环境分析分析，只有将宏观的一般环境分析、、
中观的产业层面分析与微观的企业中观的产业层面分析与微观的企业
层面分析结合起来层面分析结合起来，，在考察企业间竞在考察企业间竞
争力的差异上才会更有说服力。争力的差异上才会更有说服力。
导入案例导入案例--从巨大中华到大中华的启示从巨大中华到大中华的启示
企业的竞争环境不是企业利润的唯企业的竞争环境不是企业利润的唯
一决定因素一决定因素，，某些企业有能力在竞争某些企业有能力在竞争
惨烈惨烈、、艰难的行业中开发和实施高水艰难的行业中开发和实施高水
平利润的战略平利润的战略，，而有些企业即使处在而有些企业即使处在
机遇相对较多机遇相对较多、、威胁相对较少的行业威胁相对较少的行业，，
也无法选择和实施能带来正常或超也无法选择和实施能带来正常或超
额回报的战略。额回报的战略。
为解释企业间绩效上存在的差异为解释企业间绩效上存在的差异，，我我
们需要跨越外部环境中威胁和机遇们需要跨越外部环境中威胁和机遇
的分析的分析，，进入到企业内部考察资源和进入到企业内部考察资源和
能力的差异。能力的差异。
本章内容本章内容
第一节第一节 企业资源分析企业资源分析
第二节第二节 企业能力分析企业能力分析
第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析
第四节第四节 外部环境与内部条件的综合外部环境与内部条件的综合
分析分析
第一节第一节 企业资源分析企业资源分析
企业资企业资源源：：企业所控制或拥有的有效要企业所控制或拥有的有效要
素素
的总和。的总和。
专有技术（专有技术（know-howknow-how））
具有商业价值的、为生产某种产品具有商业价值的、为生产某种产品
或某项工艺技术所需要的全部知识或某项工艺技术所需要的全部知识、、
经验和技能及其组合经验和技能及其组合，，包括各种设计包括各种设计
资料资料、、图纸图纸、、数据数据、、工艺流程工艺流程、、配方配方
等。例如可口可乐的配方。等。例如可口可乐的配方。
与专利权不同与专利权不同，，专有技术属于企业的专有技术属于企业的
商业秘密商业秘密，，而专利是公开的而专利是公开的。。专有技专有技
术不受法律保护术不受法律保护，，一旦失窃或为他人一旦失窃或为他人
所研制掌握，可能会造成重大损失所研制掌握，可能会造成重大损失；；
专利权由政府认可并授予的专利权由政府认可并授予的，，受法律受法律
保护。保护。
22、企业资源按其维持竞争优势可持、企业资源按其维持竞争优势可持
续性的不同来划分，可分为续性的不同来划分，可分为::
短周期的资源短周期的资源 （容易被模仿的技术（容易被模仿的技术、、
一定的市一定的市
场知名度场知名度))
标准周期的资源标准周期的资源（大规模标准化生（大规模标准化生
产、达到有效生产的过程）产、达到有效生产的过程）
长周期的资源长周期的资源（专利、品牌、强有（专利、品牌、强有
力的保护屏障）。力的保护屏障）。
33、企业资源按其暂时性或可否及时、企业资源按其暂时性或可否及时
调整来划分调整来划分，，可分为流量资源和存可分为流量资源和存
量资源。量资源。
%E6%98%94%E6%97%A5%E7%94%B5%E4%BF%A1%E8%AE%BE%E5%A4%87%E5%B7%A8%E5%A4%B4%E5%B7%A8%E9%BE%99%E5%8F%98%E8%BF%81%E5%90%AF%E7%A4%BA%E5%BD%95_%E7%BD%91%E6%98%93%E7%A7%91%E6%8A%
%E5%9B%BE3-1%20%20%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%8F%AF%E6%8C%81%E7%BB%AD%E6%80%A7%E5%B1%82%E6%AC%
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二、企业资源分析过程二、企业资源分析过程
现有资源分析现有资源分析
资源利用情况分析资源利用情况分析
资源灵活性分析资源灵活性分析
资源平衡性分析资源平衡性分析
资源战略适应性分析资源战略适应性分析
11、现有资源分析、现有资源分析
目目的的：：确定企业目前拥有的资源量及确定企业目前拥有的资源量及
有可能获得的资源量。有可能获得的资源量。
分析内分析内容容：：有形资源、无形资源、人有形资源、无形资源、人
力资源，分析结果可列出资源清单力资源，分析结果可列出资源清单。。
在进行企业资源分析的时候，需要特在进行企业资源分析的时候，需要特
别强调的是企业的无形资源别强调的是企业的无形资源，，如商誉如商誉，，
商标等。商标等。
资源清单包括内容：资源清单包括内容：
（（11）企业所有人和管理部门；）企业所有人和管理部门； （（5)5)
生产；生产；
（（22）企业职工；）企业职工； （（66））
设施和设备状况；设施和设备状况；
（（33）市场和营销；）市场和营销； （（77））
企业组织；企业组织；
（（44）财务；）财务； （（88））
企业形象及与外部企业形象及与外部
环境的关系等。环境的关系等。
• 凯恩玻利斯—比利时电影院行业的
奇迹
• 凯恩玻利斯的放映室有多达700个的
座位，每排座位之间的距离足够宽敞，
当有人走动时观众根本不必移动；
• 凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手
的大尺寸座椅，放映室的地板也设计
成坡状的，这样就保证每位观众的视
线都不会被阻挡；
• 在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高
10米宽29米，并且每个屏幕都有独立
的底座，这避免了声波在各个屏幕之
间的反射；
• 许多放映室都是装备了70厘米的投
影设备和发烧级音响设备；
• 伯特·克莱斯公司也对电影院位于市
中心的黄金地段的传统做法提出了
挑战，他们把自己的电影院安排在离
布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环
城路上，观众能够在光线充足的大型
停车场里免费停车，公司这一做法解
决了大多数布鲁塞尔电影观众面临
的一个主要问题：车位稀缺、费用昂
贵，尽管公司失去了自己的一些利益，
但大大便利了观众。
22、资源利用情况分析、资源利用情况分析
目目的的：：发现企业的生产效率，即产出发现企业的生产效率，即产出
与资源投入的比率与资源投入的比率，，也可以用利润和也可以用利润和
成本的比率表示。成本的比率表示。
分析内容：分析内容：
价值链分析。价值链分析。
效率效率（（EfficiencyEfficiency））与有效性与有效性
(Effectiveness)(Effectiveness)分析分析
例子：分析营销活动的效率，可例子：分析营销活动的效率，可
用销售额与广告费用的比率用销售额与广告费用的比率、、销售销售
额与销售人员的工资或销售场地额与销售人员的工资或销售场地
面积的比例进行分析。面积的比例进行分析。
对于通过有特色的服务或产品而对于通过有特色的服务或产品而
与其他竞争者保持差异化的企业与其他竞争者保持差异化的企业
而言而言，，有效性是一个关键的衡量指有效性是一个关键的衡量指
标。标。
33、资源灵活性分析、资源灵活性分析
目目的的：：是要确定一旦企业内外部环境是要确定一旦企业内外部环境
发生变化发生变化，，企业在及时对资源进行重企业在及时对资源进行重
新组合和开发新资源新组合和开发新资源，，以满足新项目以满足新项目
的能力。的能力。
重要重要性性：：对那些处于多变环境的企业对那些处于多变环境的企业，，
资源灵活性分析就显得格外重要。资源灵活性分析就显得格外重要。
分析内分析内容容：：与上述的资源清单内容相与上述的资源清单内容相
同同，，但是着重分析那些对环境变化特但是着重分析那些对环境变化特
别敏感的资源类。别敏感的资源类。
灵活性分析包括四个方面：灵活性分析包括四个方面：
⑴⑴ 确定企业内部和外部的主要的确定企业内部和外部的主要的、、
不确定性因素。不确定性因素。
⑴⑴ 分析目前企业针对这些不确定分析目前企业针对这些不确定
性因素而投入的资源。性因素而投入的资源。
⑴⑴ 分析企业相对于这些不确定性分析企业相对于这些不确定性
因素所需的灵活性。因素所需的灵活性。
⑴⑴ 提出针对这些不确定性因素的提出针对这些不确定性因素的
行动方案。行动方案。
44、资源的平衡分析、资源的平衡分析
原则：原则：
对于反映管理水平对于反映管理水平，，受企业可控因素受企业可控因素
影响较大影响较大、、容易重置的资源容易重置的资源，，应该加应该加
强管理逐步降低或者取消资源余量强管理逐步降低或者取消资源余量；；
对于受企业不可控因素影响较大的对于受企业不可控因素影响较大的
资源，应保持合理的资源余量。资源，应保持合理的资源余量。
资源的平衡分析包资源的平衡分析包括括：：业务平衡分析业务平衡分析，，
现金平衡分析现金平衡分析，，高级管理者资源平衡高级管理者资源平衡
分析，战略平衡分析。分析，战略平衡分析。
55、资源战略适应性分析、资源战略适应性分析
目目的的：：了解企业资源与企业战略能否了解企业资源与企业战略能否
相互适应。相互适应。
分析内分析内容容：：主要是分析企业制定的战主要是分析企业制定的战
略是否符合企业资源的拥有情况。略是否符合企业资源的拥有情况。
第二节第二节 企业能力分析企业能力分析
一、企业的职能能力分析一、企业的职能能力分析
11、一般管理能力、一般管理能力
公司是否有战略管理公司是否有战略管理
公司是否制定了明确的目标并且公司是否制定了明确的目标并且
正确传达给组织成员正确传达给组织成员
各级管理人员能否制订有效的规各级管理人员能否制订有效的规
则则
授权是否适当授权是否适当
组织结构组织结构
公司的员工士气公司的员工士气
控制制度控制制度
22、营销能力分析、营销能力分析
充分考虑市场细分充分考虑市场细分、、定位定位、、营销组营销组
合的运用等合的运用等
当前产品是否符合市场的需要当前产品是否符合市场的需要
促销沟通的费用及其效果如何促销沟通的费用及其效果如何
分销效率及渠道的结构的变动分销效率及渠道的结构的变动
价格结构与市场价格水准比较价格结构与市场价格水准比较
企业对市场研究能力是否充分企业对市场研究能力是否充分
33、研究开发能力、研究开发能力
企业研究开发方面的支出与整个企业研究开发方面的支出与整个
行业水平的比较；行业水平的比较；
产品开发方面的收益；产品开发方面的收益；
企业用于研究开发方面的资源条企业用于研究开发方面的资源条
件；件；
在产品、技术、工艺等方面研究在产品、技术、工艺等方面研究
开发的成败记录以及目前状况；开发的成败记录以及目前状况；
与企业外部研究开发机构的联系与企业外部研究开发机构的联系。。
44、生产能力、生产能力
企业的生产活动：企业的生产活动：
生产活动：指制造性企业中所进生产活动：指制造性企业中所进
行的产品创造活动。行的产品创造活动。
运行活动：指服务性组织中所进运行活动：指服务性组织中所进
行的提供无形产品的活动。行的提供无形产品的活动。
生产的功能：将原材料、劳动力生产的功能：将原材料、劳动力
与信息等投入转化为产品或劳务与信息等投入转化为产品或劳务
的产出。的产出。
55、财务能力、财务能力
资产负债表资产负债表，，现金流量表现金流量表、、损益表损益表
财务比率：财务比率：
收益性指标收益性指标:: 资产报酬率资产报酬率、、所有者所有者
权益报酬率权益报酬率、、每股利润每股利润、、股利发放股利发放
率率、、市盈率市盈率、、销售利税率销售利税率、、销售毛销售毛
利率利率、、销售净利率销售净利率、、成本费用率等成本费用率等
安全性指安全性指标标：：流动比率流动比率、、速动比率速动比率、、
资产负债率资产负债率、、所有者权益比率所有者权益比率、、利利
息保障倍数等息保障倍数等
流动性指流动性指标标：：应收帐款周转率、存应收帐款周转率、存
货周转率货周转率、、流动资产周转率流动资产周转率、、总资总资
产周转率、固定资产周转率产周转率、固定资产周转率
成长性指成长性指标标：：销售收入增长率、税销售收入增长率、税
前利润增长率前利润增长率、、固定资产增长率等固定资产增长率等
生产性指生产性指标标：：人均销售收入、人均人均销售收入、人均
利润、人均资产总额、人均工资利润、人均资产总额、人均工资
66、人力资源能力、人力资源能力
企业管理者和员工的个人经验企业管理者和员工的个人经验，，判判
断力、才智、关系以及洞察力等断力、才智、关系以及洞察力等。。
普通员工对企业的成败也很重要普通员工对企业的成败也很重要。。
•• 组织整体的特性。组织整体的特性。
•• 包括企业正式的报告结构包括企业正式的报告结构，，正式与非正式与非
正式的计划正式的计划、、控制与协调系统控制与协调系统，，以及以及
文化与声望文化与声望，，同时包括了企业内同时包括了企业内、、企企
业间的非正式关系等。业间的非正式关系等。
二、企业价值链分析（分析潜在有价值二、企业价值链分析（分析潜在有价值
的资源和能力）的资源和能力）
价值链：价值链：
指企业的一系列商业活动，指企业的一系列商业活动，
包括产品和服务的开发包括产品和服务的开发、、生产及营销生产及营销。。
企业价值链中的每一环节需要不同企业价值链中的每一环节需要不同
资源和能力的运用与融合资源和能力的运用与融合，，由于不同由于不同
企业对可采用的价值链活动存在多企业对可采用的价值链活动存在多
种选择种选择，，因此因此，，它们最终可能开发出它们最终可能开发出
不同的资源和能力。不同的资源和能力。
这些选择通常意味着企业所这些选择通常意味着企业所
采取和实施的战略。采取和实施的战略。
以石油行业为例以石油行业为例——基于石油成品油的基于石油成品油的
简单简单 价值链分析价值链分析
•• 原油勘探原油勘探——原油钻探原油钻探——原油炼取原油炼取——
原油运输原油运输——原油购买原油购买——原油精炼原油精炼——
向分销商销售成品油向分销商销售成品油——运输成品油运输成品油
——向最终客户销售成品油向最终客户销售成品油
•• 研究企业的价值链可以促使我们从研究企业的价值链可以促使我们从
更微观的层面考虑企业的资源和能更微观的层面考虑企业的资源和能
力。力。
•• 价值链分析可以帮助企业更详细的价值链分析可以帮助企业更详细的
理解基于资源的竞争优势来源理解基于资源的竞争优势来源
麦肯锡公司的价值链分析框架麦肯锡公司的价值链分析框架
•• 技术开发技术开发——产品设计产品设计——制造制造——营销营销
——分销分销——服务服务
•• 技术开技术开发发：：资源、复杂性、专利、产资源、复杂性、专利、产
品品//流程、选择流程、选择
•• 产品设计：功能、物理特性、美观产品设计：功能、物理特性、美观、、
品质品质
•• 制造：整合、原材料、产能、地点制造：整合、原材料、产能、地点、、
零件生产、装配零件生产、装配
•• 营销：定价、广告营销：定价、广告//促销、销售队伍促销、销售队伍、、
包装、品牌包装、品牌
•• 分分销销：：渠道渠道、、整合整合、、存货存货、、仓储水平仓储水平、、
运输运输
•• 服务：速度、独立价格服务：速度、独立价格
波特价值链分析波特价值链分析
•• 波特的价值链分析将企业创造价值波特的价值链分析将企业创造价值
的活动分为的活动分为22大类：基本活动和辅助大类：基本活动和辅助
活动。活动。
•• 基本活动：生产经营的实质性活动基本活动：生产经营的实质性活动。。
包括内部后勤包括内部后勤、、生产运营生产运营、、外部后勤外部后勤、、
营销销售和服务。营销销售和服务。————企业基本性企业基本性
增值活动。增值活动。
•• 辅助活辅助活动动：：用以支持基本活动而内部用以支持基本活动而内部
又相互关联的活动又相互关联的活动，，包括公司基础设包括公司基础设
施、人力资源管理、技术开发等。施、人力资源管理、技术开发等。
价值链系统价值链系统
第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析
19901990年，美国学者普拉哈拉德（年，美国学者普拉哈拉德（.
. PrahaladPrahalad）和英国学者哈默尔）和英国学者哈默尔
（（. HamelHamel））合作合作在在《《哈佛商业评论哈佛商业评论》》
上发表了上发表了¡°¡°公司的核心能力公司的核心能力¡±¡±一文，一文，
正式确立了核心能力在管理理论与正式确立了核心能力在管理理论与
实践上的地位。实践上的地位。
19941994年年，，哈默尔与普拉哈拉德合作又哈默尔与普拉哈拉德合作又
出版专著出版专著《《竞争未来竞争未来》》，由此在西方，由此在西方
管理学界掀起关于核心能力的研究管理学界掀起关于核心能力的研究
与讨论热潮与讨论热潮，，对企业界也造成很大影对企业界也造成很大影
响响，，¡°¡°核心能力核心能力¡±¡±、、¡°¡°核心业务核心业务¡±¡±已成已成
为很流行的术语。为很流行的术语。
一、核心能力的含义一、核心能力的含义
11、核心竞争能力（、核心竞争能力（CoreCore
CompetencesCompetences））
（企业核心专长、企业核心竞争力）（企业核心专长、企业核心竞争力）
根据普拉哈拉德和哈默尔的定义根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，，
核心核心
竞争能力是竞争能力是¡°¡°组织中的积累性学识组织中的积累性学识，，
特特
别是关于如何协调不同的生产技能别是关于如何协调不同的生产技能
和有和有
机结合多种技术流的学识机结合多种技术流的学识¡±¡±。。
即核心能力是隐含在公司核心产品即核心能力是隐含在公司核心产品
或服务里面的知识和技能或服务里面的知识和技能，，或知识和或知识和
技能的集合体。技能的集合体。
核心竞争力是各种资源核心竞争力是各种资源、、知识和能力知识和能力
的特定组的特定组
合，也是内部团队及个人不同核心力合，也是内部团队及个人不同核心力
的集合。的集合。
核心能力的类型：
生产高质量产品的技能
准确、迅速处理顾客定货的系统
快速的新产品开发
良好的售后服务能力
选择零售区位的卓越能力
核心能力的类型：
开发受欢迎的产品的创新能力
推销和产品展示能力
重要技术方面的专有技术
整合各种技术创造多种新产品的能
力
世界上最可爱的女娃世界上最可爱的女娃
一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959
年面世以来，以不
可思议的影响力风靡全球：
她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术
一般被赋予生命，
步步生莲地走进150多个国家；
她被列入心理学、社会学等多门学
科的研究范畴，以
及时尚界的必谈对象，成为一个可以进
行多重解析的文化符号；
她还被放在“美国时光锦囊”里，与其他
标志着20世纪对美国具重要
影响力的物品，一并保存至未来，成为
美国的文化象征；
她创下了年销售额48亿美元，平均
每秒钟就有3个芭比娃娃被
卖出去的神话，成为20世纪最具价值的
品牌之一。
如今，半个世纪过去了，已到知天
命之年的芭比娃娃依旧时尚
靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也
曾风行一时的椰菜娃娃、泰
迪熊都要活得光鲜、长久。
曾经有记者问芭比娃娃的创始人露
丝汉德勒：“芭比为什么会
表现得这么好？”
露丝汉德勒平静地回答：“我
是一个市场推广天才。”
是的，她是！半个世纪的品牌
推广透露了芭比娃娃长盛
不衰的奥秘。
一、时尚营销：只做与女人和小孩有关一、时尚营销：只做与女人和小孩有关
的生意的生意
犹太人曾犹太人曾说说：：只做和女人、小孩有只做和女人、小孩有
关的生意。因关的生意。因
为把握好女人和孩子的心理，便能够获为把握好女人和孩子的心理，便能够获
取超高的附加取超高的附加
价值。露丝汉德勒同样只盯着女人和孩价值。露丝汉德勒同样只盯着女人和孩
子的口袋。子的口袋。
芭比从诞生之初芭比从诞生之初，，露丝汉德勒就致露丝汉德勒就致
力于将她打造力于将她打造
成追求完美与时尚的女性形象代言人。成追求完美与时尚的女性形象代言人。
以美来俘获消以美来俘获消
费者的芳心。除了魔鬼的身材，还有阿费者的芳心。除了魔鬼的身材，还有阿
玛尼、玛尼、VeraVera
WangWang、、PradaPrada等名设计师为她设计的上等名设计师为她设计的上
亿套高品位服亿套高品位服
装装，，她的衣橱是女人和孩子的梦想她的衣橱是女人和孩子的梦想。。《《芭芭
比时尚比时尚》》编编
辑葛伦辑葛伦··曼多维勒曾说说：曼多维勒曾说说：““许多女性购许多女性购
买买‘‘芭比芭比’’是因为是因为
她们无法变成她们无法变成‘‘芭比芭比’’，她们经由打扮完，她们经由打扮完
美的美的‘‘芭比芭比’’，实，实
现她们渴望自身变得苗条、美丽并且受现她们渴望自身变得苗条、美丽并且受
欢迎等一切梦欢迎等一切梦
想。想。””
二、升位营销：品牌历史即时代历史二、升位营销：品牌历史即时代历史
5050年来让芭比娃娃长盛不衰的并不年来让芭比娃娃长盛不衰的并不
仅仅是因为芭比是一个漂亮仅仅是因为芭比是一个漂亮
的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始终的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始终
在不断升位，与时俱进，从在不断升位，与时俱进，从
而获得强劲的生命力。以至于我们能从而获得强劲的生命力。以至于我们能从
芭比娃娃的成长中清晰地看芭比娃娃的成长中清晰地看
到到5050年里的社会发展与女性观念的演年里的社会发展与女性观念的演变变：：
在保守的上世纪在保守的上世纪5050年代，芭比留着年代，芭比留着
一头金色的波浪卷发；当好一头金色的波浪卷发；当好
莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃
娃摇身一变，幻化成了各路娃摇身一变，幻化成了各路
女星女星。。在鼓励女人上班的在鼓励女人上班的6060年代年代，，““芭比芭比
娃娃娃娃””穿上了行政套装、挎穿上了行政套装、挎
起了公文包；在体育赛事日益风靡的起了公文包；在体育赛事日益风靡的7070
年代，芭比娃娃有了可弯曲年代，芭比娃娃有了可弯曲
的手腕、肘，并且有了脚关节，开始穿的手腕、肘，并且有了脚关节，开始穿
着运动装，参加体操、马术着运动装，参加体操、马术
、芭蕾舞、芭蕾舞…………当人类登上月球时，芭比当人类登上月球时，芭比
娃娃就穿上了太空服；进入娃娃就穿上了太空服；进入
网络时代网络时代，，芭比娃娃也开始给朋友芭比娃娃也开始给朋友发发““伊伊
妹儿妹儿””，到了女人不再以结，到了女人不再以结
婚为人生依归的婚为人生依归的2121世纪，她干脆把相恋世纪，她干脆把相恋
多年的男友多年的男友KENKEN给甩了。给甩了。
如今，五十岁的芭比仍然青春靓丽如今，五十岁的芭比仍然青春靓丽。。
她的外形历经约她的外形历经约500500次次
以上的修正与改良以上的修正与改良，，每年约有每年约有100100款芭比款芭比
新装推出，这使得芭比始新装推出，这使得芭比始
终站在潮流前端终站在潮流前端，，与时俱进地担当与时俱进地担当着着““品品
牌教主牌教主””的角色。的角色。
三、差异化营销：入乡随俗三、差异化营销：入乡随俗
作为跨国企业，芭比同样面临本土作为跨国企业，芭比同样面临本土
化问题。于是芭比开始化问题。于是芭比开始
改变自己的形象，根据不同国家、不同改变自己的形象，根据不同国家、不同
民族的生活习惯和地域民族的生活习惯和地域
文化的不同，企业又推出了黑人芭比、文化的不同，企业又推出了黑人芭比、
拉丁芭比、中国芭比拉丁芭比、中国芭比
等，同时为她们配置了极具本土风情的等，同时为她们配置了极具本土风情的
房子、家具等。使房子、家具等。使““芭比芭比
娃娃娃娃””如获如获““全球通行证全球通行证””，从美国出发，从美国出发，，
走进走进150150多个国家的数多个国家的数
亿个家庭。如今，一个美国小姑娘平均亿个家庭。如今，一个美国小姑娘平均
有有88个个““芭比娃娃芭比娃娃””，而意，而意
大利的小姑娘有大利的小姑娘有77个个，，法国和德国为法国和德国为55个个。。
收藏芭比娃娃最多的收藏芭比娃娃最多的
超级粉丝来自德国，一共收藏了超级粉丝来自德国，一共收藏了60006000多多
个芭比娃娃！个芭比娃娃！
四、公益营销：国际品牌的国际职责四、公益营销：国际品牌的国际职责
品牌如人，具有品格。作为国际化品牌如人，具有品格。作为国际化
品牌的芭比利用虚拟品牌的芭比利用虚拟
人物的优点站到了国际责任的品格高度人物的优点站到了国际责任的品格高度，，
5050年来一直进行着一年来一直进行着一
系列对全世界有益的活动：为促进世界系列对全世界有益的活动：为促进世界
和平，和平，““芭比娃娃芭比娃娃””担当担当
联合国儿童基金会的联合国儿童基金会的““亲善大使亲善大使””，并在，并在
19901990年主持召开了自己年主持召开了自己
的峰会的峰会，，成成为为““第一个看到世界和平的人第一个看到世界和平的人””；；
为唤起人们对残疾为唤起人们对残疾
人的关注与同情人的关注与同情，，又推出又推出了了““轮椅上的芭轮椅上的芭
比比””。以关心人的生存。以关心人的生存
发展发展..社会进步为出发点社会进步为出发点，，芭比娃娃用公芭比娃娃用公
益活动与消费者沟通，益活动与消费者沟通，
将品牌的营销活动凭借公益事业的知名将品牌的营销活动凭借公益事业的知名
度和权威性进行一系列度和权威性进行一系列
的传播和扩散的传播和扩散，，在产生公益效益的同时在产生公益效益的同时，，
也使消费者对芭比的也使消费者对芭比的
产品和服务产生偏好，在全球创造了数产品和服务产生偏好，在全球创造了数
以亿计的忠实消费者。以亿计的忠实消费者。
五、目录营销：品牌价值最大化五、目录营销：品牌价值最大化
芭比娃娃的产品是多元化的芭比娃娃的产品是多元化的，，运运用用““线线
式式
策划策划””的原理与方法的原理与方法，，芭比娃娃延伸出手芭比娃娃延伸出手
饰、饰、
手表、家具等众多芭比用品，同时还开手表、家具等众多芭比用品，同时还开
发出发出
芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比
宠物宠物
等家族产品。为了让消费者第一时间详等家族产品。为了让消费者第一时间详
细地细地
了解庞大的芭比家族。企业推出了了解庞大的芭比家族。企业推出了《《芭芭
比时比时
尚尚》》杂志，人们不仅能从中了解到芭比杂志，人们不仅能从中了解到芭比
的最的最
新产品咨询新产品咨询，，还有时尚专家的专业推荐还有时尚专家的专业推荐，，
指指
导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各
样的样的
服装、家具、鞋服装、家具、鞋…………。随着后续产品和。随着后续产品和
附加附加
产品的不断推出，消费者便由一次性顾产品的不断推出，消费者便由一次性顾
客变客变
为重复消费的忠诚崇拜者。为重复消费的忠诚崇拜者。
核心能力的例子核心能力的例子
欧莱雅的核心竞争力实际是一种欧莱雅的核心竞争力实际是一种¡°¡°拿拿
来主义来主义¡±¡±的运用，即自身发展至某一的运用，即自身发展至某一
阶段后阶段后，，深入到世界各国各地区深入到世界各国各地区，，通通
过并购等形式将本地较有影响力的过并购等形式将本地较有影响力的
公司、产品或品牌公司、产品或品牌¡°¡°拿来拿来¡±¡±，进行重，进行重
新包装整合后充实自身的产品线新包装整合后充实自身的产品线、、品品
牌线牌线，，形成独具特色的品牌金字塔以形成独具特色的品牌金字塔以
提高竞争力的能力。提高竞争力的能力。
核心能力的例子核心能力的例子
夏普夏普
平面显示方面的专有技术平面显示方面的专有技术，，其最有其最有
价值的资源就是高度专门化的可价值的资源就是高度专门化的可
视电子产品技术。视电子产品技术。
丰田汽车丰田汽车
低成本低成本、、高质量的制造能力和较短高质量的制造能力和较短
的设计到投入市场的周期的设计到投入市场的周期
英特尔英特尔
设计和制造高性能的微处理器的设计和制造高性能的微处理器的
能力能力
二、核心竞争能力的特征二、核心竞争能力的特征
独特性。这种能力是公司所特有的独特性。这种能力是公司所特有的，，
是是¡°¡°独一无二独一无二¡±¡±的。的。
扩散性扩散性。。这种能力可给企业衍生出一这种能力可给企业衍生出一
系列的新产品或新服务。系列的新产品或新服务。
增值性。它能使公司为用户（顾客增值性。它能使公司为用户（顾客））
提供更多的价值提供更多的价值，，使用户在使用过程使用户在使用过程
中更多得益。中更多得益。
可变性可变性。。核心能力虽是企业资源长期核心能力虽是企业资源长期
积累的结果，但它并非一成不变。积累的结果，但它并非一成不变。
综合综合性性：：核心能力不是一种单一学科核心能力不是一种单一学科
知识的积累知识的积累，，而是多学科知识在长期而是多学科知识在长期
交叉作用中所累积而成。交叉作用中所累积而成。
不可模仿不可模仿性性：：核心能力带有企业自身核心能力带有企业自身
的烙印，其他企业难以模仿。的烙印，其他企业难以模仿。
第四节第四节 外部环境与内部条件的综合分外部环境与内部条件的综合分
析析
一、一、SWOTSWOT分析法分析法
SWOTSWOT分析法是一种对企业外部分析法是一种对企业外部
环境中存在的机会环境中存在的机会、、威胁和企业内部威胁和企业内部
条件的优势条件的优势、、劣势进行综合分析劣势进行综合分析，，以以
寻找制定适合本企业实际情况的经寻找制定适合本企业实际情况的经
营战略和策略的方法。营战略和策略的方法。
SWOTSWOT中：中：
SS是指企业内部的优势是指企业内部的优势
（（StrengthsStrengths）；）；
WW是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势
（（WeaknessesWeaknesses）；）；
OO是指企业外部环境中的机会是指企业外部环境中的机会
（（OpportunitiesOpportunities）；）；
TT是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁
（（ThreatsThreats）。）。
•• 企企业业内内部部的的优优势势和和劣劣势势是是相相对对于于竞竞
争对手而言的争对手而言的，，一般表现在企业的资一般表现在企业的资
金金、、技术设备技术设备、、职工素质职工素质、、产品产品、、市市
场成就、管理技能等方面。场成就、管理技能等方面。
判判断断企企业业内内部部的的优优势势和和劣劣势势一一般般有有两两
项标准：项标准：
•• 一是单项的优势和劣势一是单项的优势和劣势。。例如企业资例如企业资
金雄厚，则在资金上占优金雄厚，则在资金上占优势势；；市场占市场占
有率低，则在市场上占劣势。有率低，则在市场上占劣势。
•• 二是综合的优势和劣势二是综合的优势和劣势。。为了评估企为了评估企
业的综合优势和劣势业的综合优势和劣势，，应选定一些重应选定一些重
要因素要因素，，加以评价打分加以评价打分，，然后根据其然后根据其
重要程度按加权确定。重要程度按加权确定。
•• 企企业业外外部部的的机机会会是是指指环环境境中中对对企企业业
有利的因素有利的因素，，如政府支持如政府支持、、有吸引力有吸引力
的市场上进入障碍正在降低的市场上进入障碍正在降低、、市场需市场需
求增长势头强劲等。求增长势头强劲等。
•• 企企业业外外部部的的威威胁胁是是指指环环境境中中对对企企业业
不利的因素，如新竞争对手的出现不利的因素，如新竞争对手的出现、、
市场增长率缓慢市场增长率缓慢、、购买者和供应者讨购买者和供应者讨
价还价能力增强价还价能力增强、、不利的人口特征的不利的人口特征的
变动等变动等。。这是影响企业当前竞争地位这是影响企业当前竞争地位
或或影影响响企企业业未未来来竞竞争争地地位位的的主主要要障障
碍。碍。
二、二、SWOTSWOT法分析过程法分析过程
11、、分析外部环境因素分析外部环境因素，，建立外部因素评建立外部因素评
价矩阵（价矩阵（EFEEFE））ExternalExternal FactorFactor
EvaluationEvaluation MatrixMatrix
(1)(1)列出在外部环境分析中确认的外列出在外部环境分析中确认的外
部因素部因素，，把握可能出现的机会与威胁把握可能出现的机会与威胁。。
因素总数在因素总数在1010个左右。个左右。
(2)(2)给每个因素赋予权重，其数值从给每个因素赋予权重，其数值从
（不重要（不重要））到到（非常重要）（非常重要）。。权重权重
标志着该因素对于企业在行业中取标志着该因素对于企业在行业中取
得成功的影响的相对重要性得成功的影响的相对重要性。。机会往机会往
往比威胁得到更高的权重往比威胁得到更高的权重，，但当威胁但当威胁
因素特别严重时也可得到高权重。因素特别严重时也可得到高权重。
确定权重的方法包括对成功的竞争确定权重的方法包括对成功的竞争
者和不成功的竞争者进行比较者和不成功的竞争者进行比较，，以及以及
通过集体讨论而达成共识通过集体讨论而达成共识。。所有因素所有因素
的权重总和必须等于的权重总和必须等于11。。
(3)(3)按照企业现行战略对各关键因素按照企业现行战略对各关键因素
的有效反应程度的有效反应程度
为各关键因素进行评分，范围为为各关键因素进行评分，范围为11－－44
分，分，¡°¡°44¡±¡±代代
表反应很好，表反应很好，¡°¡°33¡±¡±代表反应超过平均代表反应超过平均
水平，水平，¡°¡°22¡±¡±
代表反应为平均水平，而代表反应为平均水平，而¡°¡°11¡±¡±代表反代表反
应很差。应很差。
分数大小反应了企业战略的有效性分数大小反应了企业战略的有效性，，
因此它是以因此它是以
企业为基准的，而步骤企业为基准的，而步骤22中的权重是以中的权重是以
行业为基准行业为基准
的。要注意，威胁和机会都可以被评的。要注意，威胁和机会都可以被评
为为11、、22、、33或或44分。分。
(4)(4)用每个因素的权重乘以它的评分用每个因素的权重乘以它的评分，，
得到每个因素得到每个因素
的加权分数。的加权分数。
(5)(5)将所有因素的加权分数相加将所有因素的加权分数相加，，以得以得
到企业的总加权分数。到企业的总加权分数。
表3－3是一个UST公司EFE矩阵的例子，
这是一家生产无烟烟草的公司。UST公
司的总加权分数为，说明该公司在
利用外部机会和回避外部威胁方面接近
平均水平。
22、分析内部环境因素，、分析内部环境因素，
建立内部因素评价矩阵建立内部因素评价矩阵
(1)(1)列出对企业生产经营活动及发展列出对企业生产经营活动及发展
有重大影响的内部因素。有重大影响的内部因素。
(2)(2)给每个因素赋予权重，其数值从给每个因素赋予权重，其数值从
（不重要（不重要））到到（非常重要）（非常重要）。。所有所有
因素的权重总和必须等于因素的权重总和必须等于11。不论该。不论该
要素是否具有优势要素是否具有优势，，只要它会对企业只要它会对企业
经营战略产生最重要的影响经营战略产生最重要的影响，，就可以就可以
确定为最大的权重值。确定为最大的权重值。
(3)(3)以以11、、22、、33、、44各评价值分别代表相各评价值分别代表相
应要素对于企业战略来说是主要劣应要素对于企业战略来说是主要劣
势势、、一般劣势一般劣势、、一般优势一般优势、、主要优势主要优势。。
(4)(4)用每个因素的权重乘以它的评分用每个因素的权重乘以它的评分，，
即得到每个因素的加权分数。即得到每个因素的加权分数。
(5)(5)将所有的因素的加权分数相加将所有的因素的加权分数相加，，得得
到企业的总加权分数。到企业的总加权分数。
(6)(6)总加权分数大大高于总加权分数大大高于的企业的的企业的
内部状况处于强势内部状况处于强势，，而分数大大低于而分数大大低于
的企业的内部状况则处于劣势。的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析三、战略分析
将上述结果在将上述结果在SWOTSWOT分析图上具体定分析图上具体定
位位，，确定企业战略能力确定企业战略能力。。企业在此基企业在此基
础上础上，，选择所要从事的战略选择所要从事的战略。。如图如图33－－
66所示，所示，SWOTSWOT分析法为企业提供了分析法为企业提供了
四种可供选择的战略：四种可供选择的战略：
•• 优势机会组优势机会组合合（（SOSO战略战略））：：利用优势利用优势，，
抓住机会抓住机会
•• 劣势机会组合（劣势机会组合（WOWO战略）：利用机战略）：利用机
会，克服劣势会，克服劣势
•• 优势威胁组优势威胁组合合（（STST战略战略））：：利用机会利用机会，，
规避威胁规避威胁
•• 劣势威胁组合（劣势威胁组合（WTWT战略）：最小化战略）：最小化
劣势，规避威胁劣势，规避威胁
SWOT模型的局限性
以前的企业可能比较关注成本、质量，
现在的企业可能更强调组织流程。
例如以前的电动打字机被印表机取
代，该怎么转型？是应该做印表机还
是其他与机电有关的产品？
从SWOT分析来看，电动打字机厂商
优势在机电，但是发展印表机又显得
比较有机会。
结果有的朝印表机发展，死得很惨；
有的朝剃须刀生产发展很成功。
这就要看，你要的是以机会为主的成
长策略，还是要以能力为主的成长策
略。
SWOT没有考虑到企业改变现状的
主动性，企业是可以通过寻找新的资
源来创造企业所需要的优势，从而达
到过去无法达成的战略目标。
课后习题：
名词解释：
价值链，核心能力，SWOT分析，标
杆管理
思考题：
企业价值链分析的过程
企业核心竞争力丧失的原因以及
保护措施
SWOT分析的过程
请用SWOT分析法分析凤阳小肥
羊的经营状况。
敢问小肥羊的持续发展之路在何方？
