打造高绩效团队
保证团队的执行效果 建立团队的领导力
促进团队的协作 聚焦团队的目标 激发团队的动力
目 录
促进团队的协作
讨论：哪个是真正的团队？
一、真正团队的4个特质
÷点评与讲解：真正团队的4个特征
÷ 1．目标(Purpose)
÷ 2．规则(Process)
÷ 3．绩效(Performance)
÷ 4．发展(personal Development)
二、团队发展的不同阶段及管理重点
成长期0
公 司 团 队 发 展 阶 段
稳定期 衰退期初创期
讨论：各阶段主要特征及管理工作重点
初创期 动荡期 稳定期 高产期 调整期
草莽英雄 八仙过海 身体力行 言传身教 鼎新革故
同甘共苦 同舟共济 同室操戈 同室操戈 同归于尽
解期
休整
整顿
a) 点评及讲解
b) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点
宣布远景；
明确目标；
提供团队所需资讯
帮助成员彼此认识
（特长了解）。
安抚人心；
建立工作规范—消除
“不均衡”，化解“冲
突源”；
鼓励参与决策—利用团
队会议解决“矛盾”。
形成“团队文化”，
在本阶段形成
团队五种机能障碍的
防止。
更新工作流程，不断学习
和创新；
领导做成员，不做领袖；
承诺追求更佳结果：让员工
不通过管制而是承诺不断进
步；
监控工作进展，庆祝成就。
三、案例分析：水浒团队中的八种角色
÷智多星、监督者、外交家
÷协调者、凝聚者、推进者
÷实干者、完美者
÷团队八类角色.ppt
四、认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色
÷测评工具：贝尔宾团队角色
÷DISC性格角色测试题
案例分析：阿里巴巴的职位分析与团队角色模型
图解：八种角色与三种行为导向的关系
1.思考导向
2.人际导向
3.行动导向
实干者 会 乱
协调者 领导力弱
信息者 封 闭
监督者 大起大落
凝聚者 人际关系紧张
完美者 太 粗
推进者 效率不高
创新者 思维会受局限
团队缺乏 将会怎样？
1. 思考导向
2. 人际导向
3. 行动导向
聚焦团队的目标
案例分析：来自职工餐厅
的抱怨声（到底我该做什
么？）
• 团队不能形成合力的根本原因
• 你和下属之间必须明确的四件
事
目标
实现方法
考核标准
计划
经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法
（如何让所有人朝着同一目标努力）
• 鱼骨法
• WBS
• 滚动计划法
图解：协作分工管理的具体办法
（基于RACI模型的协作分工管理）
进
础
P
DC
A
S
DC
A 认
习 发
领导
发
评
奖
组织结 设
计 岗 职
责 责
员编
环
业
RACI
RACI 4个字母各代表什么？
Responsible（职责人）或 “实干者”
执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。
职责可以共享
Accountable（责任人）或 “责任止于此”
最终负责（包括决定有/无和否决权）之人。
一项活动/决定只能有一个“责任人”
Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”
在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。
双向交流
Informed（被通知人）或 “供参考”
做出决定或采取行动之后需被通知之人。
单向传达
何时使用RACI?
如制定制度,程序启动,执行新项目,日常例行工作
小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物：
1.责任人 2.执行人 3.被咨询人 4.被通知人
• WHAT
• 可量化的WHAT将责任数值化，这样才能准确的
定义责任并且准确地评估完成结果。W
• WHEN
• 阶段化的WHEN可以帮助管理者对过程进行控制，
同时不断用成就感激励下属接近目标。W
• WHY
• 有关联性的WHY将责任与目标进行连接，可以避
免主观误解并增强下属的动机。
• ，这种原因必须有说服力并带着急迫感，让下属
认为值得花时间和精力去完成这项任务。
W
课堂练习：使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理
1.点评与讲解
愿景与目标行动学习流程图
4、关键行动
（团队共创）
成果汇报会
1天
发起项目
（深度会谈 1天）
项目启动会
行动学习工作坊
2天
行动学习
促动技术学习
3天跟进辅导
心理、行为干预
4个月
知识导入
传统培训
N天
5、行动
计划 6、城镇
会议
2、SWOT
分析3、承诺
1、愿
景
A、背景介绍
B、头脑风暴
C、排列组合
D、提炼中心词
E、行动模型
找到课题的来源。
课题符合跨度4-12个月的时间周期。
课题行动成果符合可量化的指标。
明确发起人的级别、参与人的分组。
群策群力决断六步法——行动学习项目启动会模式
1、项目发起
第六步：城镇会议
各小组汇报行动计划，专家和高管质
疑提问，领导确认项目是否批准并作
总结陈词。——折腾是检验人才的唯
一标准。
第五步：行动计划
先领养孩子，学院可以主动要求成为某行动
小组的组长，每个小组再根据计划模板制定
行动方案。——从要我做到我要做，这是
自动自发执行力的关键。
第四步：关键行动（团队共创法）
有参与才有意愿，有贡献才有成
就感，每个人提出未来的行动，
并共同绘制未来行动策略模
型——人是意愿改变的，人是不
愿被改变的。
第二步：SWOT分析
理性分析项目成功的可能性——系
统思考，团队成员看清楚同一幅图画。 第三步：承诺，
项目过程中我们会遇到挑战，我们
是尽力而为还是全力以赴？请每个
团队做出自己的承诺，——真正的
领导力是基于承诺管理。
第一步：愿景
聚焦于行动学习课题，如果
实现了，我们会看到什么景
象。
2、启动会
现场作业
以小组为单位画出项目完成
后庆功会的情景。
第一步：愿景
第二步：SWOT分析
我们具备的优
势！
我们抓住的机
会！
我们存在的劣
势！
我们面临的威
胁！
第三步：承诺
现场作业：
每个人写出自
己对于项目的
承诺！
承诺书
我们团队对******项目的落地，郑重承诺，目
标 必 实 现 ！ 如 完 不 成 项 目 任 务 ， 我 们
将
………………………………………………………………
………………………………………………………………
…………！
承诺人：（全体签名）
以小组为单位进行团队共创，头脑风暴写出
完成本课题需要的关键行动，并形成行动策
略。
第四步：关键行动（团队共创法）
现场作业
团队共创提示卡
÷ 一、背景分析
÷ 二、头脑风暴
÷ 三、排列组合
÷ 四、提炼中心词
÷ 五、行动模型
拉动
基础
支持支持 核心
第五步：行动计划
÷ 1、领养孩子：每组3-5人自
愿领养上步骤形成的行动策
略，组成行动学习策略小组。
÷ 2、以策略小组为单位制定行
动计划。
行动计划表
资源（本策略需要专项提供的
资金，人员，培训等）
行动策略：
策略小组成员：
本策略细化目
标(或检验目标）
行动步骤 责任人 期限
第六步：城镇会议
÷现场作业：
÷以小组为单位，汇报
行动计划，高管现场
提问并决策！
会议流程：
一、汇报环节（时间：15分钟）
按照抽签顺序，每组委派一名
代表上台汇报方案。
二、提问环节（时间15分钟）
评委（高管）轮流提问，小组
代表及全组成员均可回答。
（可安排小组代表参与提问）
三、打分（投票）环节
时间：1分钟
评委（高管）即时打分（投票）
响铃规则：
1、每阶段时间过半时，响铃一
次提醒；
2、到点铃响3声；
3、每超过1分钟，响铃1声。
后续：持续一周内，所有方
案优化后提交到行动学习委
员会。
激发团队的动力
常 用 的 激 励 理 论 简 介 及 案 例 分 析
一、激励的概念
÷ 1、什么是激励
÷ 激励是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动
力 。
÷ 激励的实质就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和
创造性。
几种激励理论
行为改造型激励理论
认知主义激励理论
• 内容型激励理论
• 过程型激励理论
1、强化理论（行为认知理论）
行为依赖其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利
结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。
2、需要层次理论与人力资源管理
20%控制
企业80%
发展的优
异者
8 0 % 控 制
企 业 2 0 %
发 展 的 普
通员工
案例分析：到底是精神还是物质更有激励作
用？
3、双因素理论
案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？
4、奥尔德弗的ERG理论
耶鲁大学克莱顿·奥尔德弗 （Clayton
Alderfer）修改马斯洛的需要理论和赫兹伯
格（F. Herzberg）的双因素理论，于20世
纪70年代初提出人主要有生存、相互关系
和成长三种需要：
J生存需要（Existence）—— 关
系到有机体生存的基本需求，如报
酬、福利、安全条件等
J关系需要（Relatedness）——
指人与人之间建立友谊、信任、尊
重和建立良好人际关系
J成长需要（Growth）—— 指个
人自我发展与自我完善的需要
5、麦克利兰的成就需要理论
权利动机 亲和动机
成就动机
01
0302
一
切
尽
在
掌
握
科技飞越无限
科技以人为本
动力
能力
合力
激活员工动力
提升员工能力
打造组织合力
分析：内容型激励理论的比较
6、期望理论
7、公平理论
案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族
8、目标设置理论模式
案例分析：榜样的力量
9、波特—劳勒综合激励模型
需求 动机 行为
激励原理
分析讨论：物质和精神激励
人性假设
需求层次论
双因素理论
期望理论
公平理论
强化理论
寻找标本
（创标）
设计标高
（建标）
学习标兵
（对标）
普及标准
（达标）
发展趋势
反馈信息
二、标杆激励体系构建
标杆管理四步操作法：
图解：下属凭什么愿意追随你？
（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需求）
薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求
社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求
良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求
表扬（鼓励）、荣誉感——》满足他的尊重需求
参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需
求
三、基于积极心理学的激励模型：PERMA
如何打造具有积极情绪的团队
如何让下属对工作产生投入感
建立团队成员间良好的人际关
系
建立和增加工作的意义
创建成就感
心 积极之心
升华之心
崇敬之心
爱慕之心
工具：“四心”激励模型
保证团队的执行效果
高效的沟通、检查与辅导带给下属的“四感”
被重视
被赏识
被理解
被支持
给下属带来以上“四感”的积极行为
自然的相关，所以人
们感觉到归宿，
“包融”
”自然而然地管理
人和流程，
“总监们”
自然而然地欣赏人，
“培育”
自然而然地产生点
子，
“视觉地”
直觉
情感 逻辑
感觉
赞赏感激
“培养”人 “蓝天”思想
太阳组织
太阳系
实操演练工具：4D则“欣赏式探寻”
基于LIFT模型的高效检查与辅导
Listen：积极倾听
• 倾听的三种方式
• 积极倾听的表现
• 示意
• 重复
• 记录
• 同理心倾听
• 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼
÷1、听得三层境界：
÷2、听得四个误区：
÷自以为是
÷好为人师
÷价值判断
÷追根究底
Facilitate :促成解决方案
•案例分析：如何面对抛过来问题的小张
•四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析
•教练型领导风格的技巧
Identify :识别问题
•案例分析：招聘经理小张的困惑
•陷入细节
•主次不分
•遗漏
•练习：使用平衡轮法识别小张的问题
•列出维度
•给各维度打分
•列出打分依据
•识别出问题
Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果
建立团队的领导力
管理者的角色认知
管理与领导力的区别
自我分析：认识并评估你对下属的权力
提升领导力
领导力的3个方面
• 如何管人
• 如何管事
• 如何管自己
中国员工最看重的领导力
• 扛事
• 疼人
• 律己
• 公平
