员工冲突拉锯战
从生产车间出来后，生产部经理韩
琳怒气难消地来到人力资源经理郑玫的
办公室，大声嚷遭 “我受不了这二个家
伙的矛盾了，我要炒掉她们俩。”
早在一周前，生产部就向负责生产
计划安排的专员孙婷提出预警：原料一
周后即将耗尽!由于正值生产高峰，按
常理，孙婷应在当天通知负责来料与出
货的客户部专员胡春莉，由胡春莉尽快
下单保证原料入库。
“在下单的时候，孙婷没有直接与胡
春莉打招呼，告诉她原料必须在一周内
入库才能保证生产正常进行。而是采取
以邮件正式通知的方式。也不知道胡春
莉是有意还是无意，总之她声称她晚了
二天才看到邮件。由此造成生产无法按
正常进行。”郑玫对此颇为头疼，“追究起
责任来，二个都是各有各的理。归根到底
70 1《管理 》2006．TO
一 本刊记者 钟盂光
就是二个之间的个人嫌隙，影响了工作
的正常开展。感情用事已经到了极限。”
矛盾拉锯战
按照生产部经理韩琳的说法，年龄
相仿的孙婷和胡春莉一前一后加入公司
很多，再有意识地注意一下时，发现孙
婷和胡春莉二人之间的话语极少，慢慢
只剩下礼节性的一问一答了。
韩琳与孙婷做了一次非正式沟通，
了解到由于胡春莉在了解到孙婷的工作
流程后，认为孙婷在做工作过程中，有
些拖泥带水，给她增加了一些不必要的
麻烦，而孙婷则为自己辩护说，自己的
工作由于需要与国外的供货商沟通，英
语能力欠缺，有时候只能绕着弯子去完
成工作目标。
当冲突严重影响到员工个人之问的价值认知时，HR最好制定一个
员工协助计划，让外部顾问对员工进行个人的心理评估，帮助当事员工
从习惯性的消极心理中转变过来，修复员工之间消极的合作关系。
时，在开始之初还是一对好友，在工作
上配合得非常不错，相互学习的意识也
很浓。
最先发现二人之间的工作配合出现
不协调的，是孙婷的直接上司韩琳。她
发现，原来办公室的欢声笑语突然少了
此外，胡春莉还认为，生产部经理
韩琳太喜欢出风头，总是把一些本不该
由深圳工厂完成的生产任务，主动从广
州总部那边要过来做，而这些吃力不讨
好的工作不只给胡春莉增加了工作压力
与负担，也让她不胜其烦。而孙婷则认
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案例库
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员工冲突拉锯战 很多，再有意识地注意一下时，发现孙婷和胡春莉二人之间的话语极少，慢慢只剩下礼节性的一问一答了。
从生产车间出来后，生产部经理韩
琳怒气难消地来到人力资源经理郑玫的
办公室，大声嚷迅"我受不了这二个家
伙的矛盾了，我要炒掉她们俩。"
早在一周前，生产部就向负责生产
计划安排的专员孙婷提出预警:原料一
周后即将耗尽!由于正值生产高峰，按
常理，孙婷应在当天通知负责来料与出
货的客户部专员胡春莉，由胡春莉尽快
下单保证原料入库。
"在下单的时候，孙婷没有直接与胡
春莉打招呼，告诉她原料必须在一周内
入库才能保证生产正常进行。而是采取
以邮件正式通知的方式。也不知道胡春
莉是有意还是无意，总之她声称她晚了
二天才看到邮件。由此造成生产无法按
正常进行。"郑玫对此颇为头疼追究起
责任来，二个都是各有各的理。归根到底
701<<管理@人>> 2跚 70
就是二个之间的个人嫌隙，影响了工作
的正常开展。感情用事已经到了极限。"
矛盾拉锯战
按照生产部经理韩琳的说法，年龄
相仿的孙婷和胡春莉一前一后加入公司
韩琳与孙婷做了一次非正式沟通，
了解到由于胡春莉在了解到孙婷的工作
流程后，认为孙婷在做工作过程中，有
些拖泥带水，给她增加了一些不必要的
麻烦，而孙婷则为自己辩护说，自己的
工作由于需要与国外的供货商沟通，英
语能力欠缺，有时候只能绕着弯子去完
成工作目标。
当冲突严重影响到员王个人之间的价值认知时， HR最好制定一个
员王协助计划，让外部顾问对员王进行个人的心理评估，帮助当事员王
从习惯性的消极心理中转变过来，修复员王之间消极的合作关系。
时，在开始之初还是一对好友，在工作
上配合得非常不错，相互学习的意识也
很浓。
最先发现二人之间的工作配合出现
不协调的，是孙婷的直接上司韩琳。她
发现，原来办公室的欢声笑语突然少了
此外，胡春莉还认为，生产部经理
韩琳太喜欢出风头，总是把一些本不该
由深圳工厂完成的生产任务，主动从广
州总部那边要过来做，而这些吃力不讨
好的工作不只给胡春莉增加了工作压力
与负担，也让她不胜其烦。而孙婷则认
为，这些都是管理层的事情，自己实在
受不了胡舂莉在工作上这个那个的牢
骚，所以也不自觉地疏远了她。
在工作价值理解、公司资源分配的
竞争上存在的明显差异，使二人的关系
一 日不如一 日。再到后来，胡舂莉对孙
婷提出的额外的工作配合要求，开始出
现不情愿甚至拒绝的态度。最后，二人
之间有什么需要配合的，都需要其他同
事代为传话。
“公司是欧洲企业，典型的矩阵式
组织架构，胡舂莉的直接上司在广州的
公司总部，她的主要工作与生产部的孙
婷的配合非常重要 ，一个环节配合不
好，生产就会掉链子。”郑玫感觉到自己
必须出面干预。
艰难的干预
郑玫首先着手了解具体情况，和当
事方二人、韩琳均以私谈的方式进行了沟
通。“从我掌握到的信息来看，显然胡舂
莉的思维与做地稍显极端。”郑玫说，“但
就是因为自己这个过于匆促做出的决论，
使自己的干预不只没有达到预期效果，反
而激化了本来还不算尖锐的矛盾。”
把这种员工之间的矛盾看得过于简
单的郑玫，先提醒孙婷：在矛盾的化解
中表现得主动、积极一点，然后把重点
放在说服胡舂莉上。“我摆出了很多事
实，认为她在工作上掺杂了太多个人感
情，从而影响了正常的工作效果，这是
公司所不允许的。”郑玫说。
郑玫举例告诉胡舂莉，由于这段时
间胡舂莉在配合孙婷的工作上不甚积
极，不再像以前那样分担孙婷的一些工
作，致使孙婷忙得焦头烂额，迫不得已，
韩琳协助孙婷做了不少工作。
但胡舂莉马上反骁 这是生产部的
工作安排有问题，与不属于该部门的自
己无关。“我当时哑口无言，从表象上来
看，这的确与她无关，但由于公司总部
为了更好地监管生产与采购，将原料采
购部分的工作硬性分离到客户部。”郑
玫说，“一直以来，这二个岗位的工作都
是很难严格分隔的，不少工作需要相互
配合着来完成。尤其是生产部的孙婷，
需要胡舂莉提供的配合与支持格外多。”
这次干预在尴尬的言谈中不欢而散。
就在郑玫还在冥思苦想如何调解这
二人之间的矛盾时，就出现了胡舂莉涉
嫌 “故意”延迟下单导致生产部无法正
常生产的困境。“虽然我也不能完全排
除胡舂莉认为HR偏袒生产部的想法而
故意为之，但作为 HR经理，我也的确
http／／people ch r~hrd net
需要反思自己介入调解的做法。我自己
一 边倒的做法，委实值得商榷。”郑玫对
此非常苦恼，“这种二个员工之间对价
值的理解不同以及对资源分配的竞争形
成的差异所带来的冲突，很难说谁对谁
错。但不干预又不行，真的介入干预，却
又不得其法。”母
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雇用一个外部专家。当冲突严重影 或是告诉他们HR并不同意他们的观点
响到个人的价值认知时，HR最好制定 之间，都会有一些细微的但却非常重要
一 个 员工协助计划，让外部顾问对员工 的差异。接受是一种尊重，但并不必然
进行个人的心理评估。这里的外部顾问 意味着完全同意。郑玫直截了当地告诉
可以是公司总部或分公司其他员工，帮 胡春莉哪些地方做得不对，很容易让员
助当事员工从习惯性的消极心理中转变 工产生反感，认为HR并没有尊重 自己
过来，修复员工之间消极的合作关系。 的感受。这种沟通方式显然是无效的。
在本案例中，HR经理采取 了自行 第三，尝试将 员工的 “痛苦、热情、
介入的做法。其实，在二个员工之间的 目的与能力”结合起来进行沟通，让员
矛盾已经非常尖锐、且认为有一方存在 工会觉得 HR是在努力理解他们。无论
显著过失的情况下，HR单独介入是不 什么时候，只要有可能，作为HR人员，
合时宜的。可以考虑邀请广州总部的 就应努力换位思考，从员工的角度去理
HR人员、胡春莉的上司参与，由他们 解员工的感受，再在这个基础上进行有
这些非公司本部的人员先帮助当事员工 针对性的沟通。
从消极的心理状态下恢复过来。
结构化的团队练习。通过结构化的
展开有效的沟通。员工之间的冲 团队练习，如团队讨论与团队模拟练
突，在很大程度上是沟通不足所致。而 习，确保所有有关各方获得必要的信
沟通的有效性，往往决定了双方对歧见 息，同时得到有意义的收获 员工在这
与误解的减少程度。在沟通过程中，应 个过程中在一起配合的形式下，开心地
着重注意下述三点： 笑与和对话等，所有的这些都可能提升
首先，郑玫应着重减少环境所带来 工作团队之间的友爱感。在本案例中，
的细微差异。不要努力去引导一个一边 郑玫寄希望予一二次的沟通就能解决这
倒的结论。让不服的一方充分表达自己 种冲突。殊不知，沟通固然重要，但也
的挫折感，即使员工非常生气也不例 需要其他辅助性工具，创造环境让冲突
外。而调解者则要学会克服障碍努力去 各方有机会获得真实的感受，让他们真
倾听、理解和有效地沟通。 正认识冲突所带来的不利后果及其他不
其次，避免群体性或个体性思维。 利因素等。
在告诉员工他们哪些地方可能做得不对 摘选自Workforce．com
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为，这些都是管理层的事情，自己实在
受不了胡春莉在工作上这个那个的牢
骚，所以也不自觉地疏远了她。
在工作价值理解、公司资源分配的
竞争上存在的明显差异，使二人的关系
一日不如一日。再到后来，胡春莉对孙
婷提出的额外的工作配合要求，开始出
现不情愿甚至拒绝的态度。最后，二人
之间有什么需要配合的，都需要其他同
事代为传话。
"公司是欧洲|企业，典型的矩阵式
组织架构，胡春莉的直接上司在广州的
公司总部，她的主要工作与生产部的孙
婷的配合非常重要，一个环节配合不
好，生产就会掉链子。"郑玫感觉到自己
必须出面干预。
艰难的干预
郑玫首先着手了解具体情况，和当
事方二人、韩琳均以私谈的方式进行了沟
通。"从我掌握到的信息来看，显然胡春
莉的思维与做地稍显极端。"郑玫说但
就是因为自己这个过于匆促做出的决论，
使自己的干预不只没有达到预期效果，反
而激化了本来还不算尖锐的矛盾。"
把这种员工之间的矛盾看得过于简
单的郑玫，先提醒孙婷:在矛盾的化解
中表现得主动、积极一点，然后把重点
放在说服胡春莉上。"我摆出了很多事
实，认为她在工作上掺杂了太多个人感
情，从而影响了正常的工作效果，这是
公司所不允许的。"郑玫说。
郑玫举例告诉胡春莉，由于这段时
间胡春莉在配合孙婷的工作上不甚积
极，不再像以前那样分担孙婷的一些工
作，致使孙婷忙得焦头烂额，迫不得已，
韩琳协助孙婷做了不少工作。
但胡春莉马上反驳z 这是生产部的
工作安排有问题，与不属于该部门的自
己无关。"我当时哑口无言，从表象上来
看，这的确与她无关，但由于公司总部
为了更好地监管生产与采购，将原料采
购部分的工作硬性分离到客户部。"郑
玫说一直以来，这二个岗位的工作都
是很难严格分隔的，不少工作需要相互
配合着来完成。尤其是生产部的孙婷，
需要胡春莉提供的配合与支持格外多。"
这次干预在尴尬的言谈中不欢而散。
就在郑玫还在冥思苦想如何调解这
二人之间的矛盾时，就出现了胡春莉涉
嫌"故意"延迟下单导致生产部无法正
常生产的困境。"虽然我也不能完全排
除胡春莉认为HR偏袒生产部的想法而
故意为之，但作为 HR经理，我也的确
HUMAN RESOURCES
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需要反思自己介入调解的做法。我自己
一边倒的做法，委实值得商榷。"郑玫对
此非常苦恼这种二个员工之间对价
值的理解不同以及对资源分配的竞争形
成的差异所带来的冲突，很难说谁对谁
错。但不干预又不行，真的介入干预，却
又不得其法。"回
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| 调解员工合作冲突的三个步骤 I
雇用」个外部专家。当冲突严重影
响到个人的价值认知时， HR 最好制定
一个员工协助计划，让外部顾问对员工
进行个人的心理许估。这里的外部顾问
可以是公司总部或分公司其他员工，帮
助当事员工从习惯性的消极心理中转变
过来，修复员工之间消极的合作关系。
在本案例中， HR 经理采取了自行
介入的做法。其实，在二个页工之间的
矛盾已经非常尖锐、且认为有一方存在
显著过失的情况下， HR 单独介入是不
合时宜的。可以考虑邀请广州总部的
HR人员、胡春莉的上司参与，由他们
这些非公司本部的人员先帮助当事员工
从消极的心理状态下恢复过来。
展开有效的沟通。员工之间的冲
突，在很大程度上是沟通不足所致。而
沟通的有效性，往往决定了双方对歧见
与误解的减少程度。在沟通过程中，应
着重注意下述三点:
首先，郑欢应着重减少环境所带来
的细微差异。不要努力去引导一个一边
倒的结论。让不服的一方充分表达自己
的挫折感，即使员工非常生气也不例
外。而调解者则要学会克服障碍努力去
倾听、理解和有效地沟通。
其次，避免群体性或个体性思维。
在告诉员工他们哪些地方可能做得不对
或是告诉他们 HR并不同意他们的观点
之间，都会有一些细微的但却非常重要
的差异。接受是一种尊重，但并不必然
意味着完全同意。郑5生直截了当地告诉
胡春莉哪些地方做得不对，很容易让员
工产生反感，认为 HR并没有尊重自己
的感受。这种沟通方式显然是无效的。
第三，尝试将员工的"痛苦、热情、
目的与能力"结合起来进行沟通，让员
工会觉得 HR是在努力理解他们。无论
什么时候，只妥有可能，作为 HR人员，
就应努力换位思考，从员工的角度去理
解员工的感受，再在这个基础上进行有
针对性的沟通。
结构化的团队练习。通过结构化的
国队练习，如团队计论与团队模拟练
习，确保所有有关各方获得必要的信
息，同时得到有意义的收获。员工在这
个过程中在一起配合的形式下，开心地
笑与和对话等，所有的这些都可能提升
工作团队之间的友爱感。在本案例中，
郑欢寄希望予一二次的沟通就能解决这
种冲突。殊不知，沟通固然重要，但也
需要其他辅助性工具，创造环境让冲突
各方有机会获得真实的感受，让他们真
正认识冲突所带来的不利后果及其他不
利因素等。
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