基于保留和激励的薪酬体系设计
奖和励是不同的概念.阿里信奉给结果付钱(奖),
给努力鼓掌(励).奖金不是福利,不可能人人都有,也绝
不可能大家都一样.奖金是靠努力挣出来的,是需要超
越公司对你的期待才能获得.当然对那些努力了但没有
结果的同事,我们会给以鼓掌激励.我们鼓励创新尝试,
我们欣赏有价值的失败,但我们奖励坚持拿到结果的努
力.
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为啥薪酬政策没有效果
薪酬水平过于平均
优秀和一般差距不大，导致高手工作积极性不
高
薪酬结构过于单一
没有针对各个岗位痛点进行有效设计，无法产
生激励效率
绩效考核失灵
KPI提取不准确，无关痛痒的考核指标即使完
成的再高，和整体公司业绩水平无关
无法激励牛人
没有牛人生存和发展的土壤，更没有让牛人为
之全力以赴的激励机制
公司高速增长核心要素分析
NB的目标与激励
战略清晰准确/NB的产品
不断创新迭代机制
创意精英/高执行力的团
队
通过薪酬杠杆发挥激励效率
价值创造 价值分配
•底薪与岗位等级匹配
•设计针对牛人的特别激励方式
•提升高业绩人员的工作动力
•构建全员奖励与公司业绩整体
目标挂钩机制
•核心员工薪酬在市场上要有竞
争力
•员工分类分层
•岗位关键职责和任务分析
•岗位存在价值分析
•激励要素分析
•设计薪酬要素
•设计各类岗位薪酬结构
构建多元薪酬福利结构要素
基本工
资01
奖金02
福利
03
长期激
励04
按照年薪固定工资比例发放基本工资
基本工资按月发放
月度/季度奖金与业绩挂钩
年度奖金与公司净利润挂钩
年度奖金与个人考核系数挂钩
对核心职位实施长期激励
探讨期权/期股/分红权
设计全员以专业能力水平和市场基数为基
础的底薪结构
职位 10分位 25分位 50分位 7 5分位 90分位 公司预定薪资标准
级别 含义 等级
工程
师
生产
调度
3级 高级
A等 15000 10800
B等 12500 9000
C等 10000 7800
2级 中级
A等 8400 6600
B等 7400 5800
C等 6400 5000
1级 初级
A等 5400 4200
B等 4700 3600
C等 4000 3000
简化绩效考核指标
2-3个关键指标最管用
关键岗位KPI
客房经理 DSR 收入1000万
工程经理 能耗控制** 设备故障次数
服务导致的客户投诉年
不超过*次
HR经理 招聘牛人人数 薪酬成本占比 牛人流失
销售经理 销售收入 老客户保有率
财务 融资额 财务成本控制 税务处罚
行政经理 人均办公成本降低 表扬信
设计针对牛人的PK激励机制
统一梦想 产品评估/迭代
关键项目筛选/迭
代
设计OKR 牛人PK
统一个人梦
想
产品列表
40-60天关键项
目列表
设计NB目标 牛人PK
统一公司梦
想
产品容量评估 筛选重点项目
设计奖惩规
则
成立项目组
产品风口评估 设计NB动作
产品与公司匹配
评估
创建激发狼性精神的pk机制
序号 NB项目 一个月内NB目标 项目经理
1 宽带用户发展 净增4500户 ***
2 4G客户到达值 累计值36万 **
3 市场份额提升 年累计提升% **
4 专线收入 年累计800万 **
5 流量增长 达到万G **
6 4G基站建设 新增341个 **
完成 奖励现金2万 未完成：男60个俯卧撑，女平板撑3分钟/仰卧起坐60
优化销售激励机制
提取奖金挂钩要素：达成/增长，目标考核制/业
绩达成制，单独计算/合成计算
设计奖金提取比例：产品成熟度/销售难度
激励与控制成本的平衡
Description of the business
Description of the business
Description of the business
政策具有激励性
合理控制薪酬成本
刺激绩优员工
优化各岗位浮动奖金方案
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业绩额
适用员工 0-5万（含2万） 5-10万（含10万） 510万以上
A岗位 5% 10% 15%
B部门 C岗位 10% 10% 10%
D岗位 5% 5% 5%
高管/营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金（例）
区域经理 区域总监 销售总监
200万以下
200-400万 超出部分％
400-600万 超出部分％ ％
600万以上 超出部分％ 超出部分％ 超出部分％
demo
demo
通过计件制提升一线生产人员激励机制
生产人员 生产人员计件工资=∑个人计件量×计件单价
后台人员个人计件工资=全车间计件薪酬总和/
车间总人数
班组长
班组长个人计件工资=所在班次计件薪酬总和/
（所在班次前台人数总和 +后台人数总和
×)×
后台人员
设计基于项目激励的技术人员激励模式
• 项目奖金额度=工作量（中级程序员人*日）×500（元/人*日）
×奖励基数系数M×项目难易系数K
说明：
• 奖励基数系数M：按照项目人员组成情况分别设置为、、
、、。
• 项目难易系数K：按照项目难易程度分别设置为、、、
。
奖励：在规定的时间以内提前完成：
总奖金 +500（元/人*日）×奖励基数系数M×提前天数×1；
惩罚：超出规定的时间完成：
总奖金 - 500（元/人*日）×奖励基数系数M×推迟天数×1；
构建与经营业绩提升挂钩的管理层激励机制
年薪制 浮动与年度任务挂钩 超额利润分享
业务重点/策略设计 年度KPI指标设计 阶段经营检讨
管理层年薪计算逻辑设计
要素项 影响因素 计算逻辑
固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比
个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额
年度公司净利润
达成比例 公司年度净利润指标
根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基
数
考核系数 个人年度考核结果 按照A/B/C/D四个维度进行评价
福利 福利政策 根据2016及公司业绩实现设计福利政策
应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励
年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数
年度超额利润分享计划
•以上年度利润数为基数
•超额利润部分按比例激励
•根据贡献进行比例设计
股东共赢
•只有增长才有分红
•延迟一年红利
