第六章
供应链采购管理
本章知识结构图
采购与供应链采购
供应链采购模式
供应链的选择与评价
供应链采购的成本分
析与控制
采购的定义
供应链采购的含义
传统采购管理与供应
链采购管理的差异
其他采购模式
JIT采购模式
VMI采购模式
供应商的选择
层次分析法在供应商选
择中的应用
成本构成
供应商的绩效考核
成本分析法
成本控制法
第一节 采购与供应链采购
第二节 供应链采购模式
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
第四节 供应链采购的成本分析与控制
一、采购的定义
采购是指企业或个人为了满足某种特定的需求，通过购买、租赁、借
贷、交换等各种途径，获得资源的使用权或所有权的活动过程。
第一节 采购与供应链采购
首先，采购
是获取资源
的过程
其次，采购
是商流与物
流的结合
最后，采购
是一种经济
活动
二、供应链采购的含义
第一节 采购与供应链采购
从采购性质看
供应链采购是
一种基于需求
的采购，一种
供应商主动型
采购，以及一
种合作型采购。
从采购环境看
供应链采购是
一种友好合作
的环境。
从信息情况看
供应链采购的
一个重要特点
就是供应链企
业之间实现了
信息共享。
从库存情况看
供应链采购是
由供应商管理
用户库存，用
户没有库存，
即零库存。
从送货情况看
供应链采购是
由供应商负责
送货，而且是
连续小批量多
频次地送货。
三、传统采购管理与供应链采购管理的差异
从为库存采购向为订单采购转变
• 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。
• 供应链管理环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的。
从采购管理向外部资源管理转变
• 传统采购管理与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。
• 外部资源管理是指制造商将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程中去。
从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
• 传统采购，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。
• 供应链采购活动中，买卖双方是一种友好合作的战略伙伴关系。
第一节 采购与供应链采购
一、JIT采购模式
JIT采购的基本内涵
JIT采购的特点
第二节 供应链采购模式
JIT采购模式是一种
完全以满足需求
为依据的采购模式
需求方根据自己的要求
供应商在恰当的时间、
恰当的地点、以恰当
的数量、恰当的质量
提供恰当的物品
对供应商下达看板指令
市场竞争特点
对供应商的选择标准不同
对供应商数量的选择不同
对交货即时性的要求不同
对信息交流的需求不同
制定采购批量的策略不同
项目 JIT采购 传统采购
采购批量 小批量，多频次 大批量，少频次
供应商选择 长期合作，单源供应 短期合作，多源供应
供应商评价顺
序
质量、交货期、价格 质量、价格、交货期
检查工作 逐渐减少，最后消除，实现免检 收货，点货，质量验收
协商内容 长期合作关系、质量和合理价格 获得最低的价格
运输 即时送货，买方安排 较低成本，卖方安排
文书工作
工作量小，需要有能力改变交货时间和质
量
工作量大，改变交货期和质量的采购单
多
产品说明 供应商革新，强调性能 买方关心设计，供应商缺乏创新
包装 标准化容器包装 普通包装，一般要求
信息交流 要求快速、可靠 一般要求
JIT采购与传统采购的区别
第二节 供应链采购模式
二、VMI采购模式
VMI采购的基本内涵
项目 VMI采购 传统采购
采购订单 根据实际需求向供应商下订单 根据需求预测向供应商下订单
库存透明度 双方随时可以看到对方的库存水平和产品出
库情况
上游供应商往往不知道下游企业的库存状况，
反之亦然
存货补充 供应商控制库存的补货时间和订单批量 采购方控制库存的补货时间和订单批量
计划 供应商同采购方一起制定、修改 采购方全权制定和修改
商品流动方
向
商品需求拉动的方式在供应链中流动 商品—订单驱动的方式在供应链中流动
第二节 供应链采购模式
需求方
需求信息
供应商
预测需求量
制定生产计划、
送货计划
补充货物
小批量、
多频次
VMI采购与传统采购的区别
• 降低了需求方的采购管理工作
• 改善供应商的运营计划
VMI采购模式的陷阱
• 利益分配陷阱
• 信任危机
三、供应链中的其他采购模式
第二节 供应链采购模式
VMI采购模式的应用给供应链绩效带来了以下两个方面的改善
其他采购模式
CPFR采购模式
寄售制采购模式
电子采购模式
一、供应商的选择
供应商的选择策略：单源或多源采购
• 在JIT采购理念的影响下，许多跨国企业为了节
约成本就单一零部件选择单一的供应商，这种
采购模式称为单源采购。
• 相应地，选择多个供应商进行采购则称为多源
采购。
供应商的选择流程
• 见右图
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
二、层次分析法在供应商选择中的应用
供应商选择的基本原则和目标
确定供应商评价指标并建立指标体系
图6-4 汽车零部件供应商评价层次模型
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
构造层次结构模型：
图6-4
（以汽车零部件供应
商选择评估为例）
构造判断矩阵：表6-3
，6-4，6-5
确定各指标权重
价格 配送 质量
价格 1 3 1
配送 1/3 1 1/3
质量 1 3 1
表6-3 供应商选择中价格、配送、质量上两两判断矩阵
准时交货率 处理紧急单能力
准时交货率 1 5
处理紧急订单能力 1/5 1
表6-4 配送中准时交货率、处理紧急订单能力两两判断矩阵
安全性 质量体系认证
安全性 1 1/5
质量体系认证 5 1
表6-5 质量中安全性、质量体系认证两两判断矩阵
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
筛选出备选供应商
• 上述例题的具体结果如表6-6所示，供应商A为最佳选择，供应商C次之，
供应商B而基本不予考虑。
目标层 准则层 指标层
供应商得分
供应商A 供应商B 供应商C
最佳汽车零
部件供应商
价格（） 价格（1）
配送（）
准时交货率（）
处理紧急订单能力（）
质量（）
安全性（）
质量体系认证（）
总分 ∑=1
等级 A C B
表6-6 汽车零件最佳供应商选择表格
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
三、供应商的绩效考核
• 仍以汽车零部件供应商的绩效考核为例。在图6-4中已经确定了相关的评价指标，
这些指标同样可作为绩效考核指标，通过AHP得到的指标权重同样可以用来进行供
应商绩效的评价。表6-7是对供应商A的三期绩效的考核情况。
准则层 指标层
供应商A
一期 二期 三期
价格
（）
价格（1）
配送
（）
准时交货率（）
处理紧急订单能力
（）
质量
（）
安全性（）
质量体系认证（）
∑=1
表6-7 对供应商A的三期绩效考核情况
第三节 供应链管理中供应商的选择与评价
一、供应链采购成本构成
采购价格与采购成本
下表为某单位采购电视机玻壳的采购成本分析
项目 单价或单位费用/美元 该项目占采购成本比重/%
运输费
保险费
运输代理费
进口关税
采购管理费摊销
退货包装等摊销
不合格品内部处理费用
不合格品退货费用
付款利息损失
玻壳开发成本摊销
提供给供应商专用模具摊
销
其他费用
总计
第四节 供应链采购的成本分析与控制
供应链采购成本
第四节 供应链采购的成本分析与控制
二、供应链采购成本分析方法
目标成本法
• 目标成本法的定义
• 目标成本法的实施程序
• 目标成本法与采购
ABC成本法
• ABC成本法的定义
• ABC成本法的组成：资源、作业、成本动因、作业中心
• ABC成本法实例
产品L 产品S 合计
产量 1500 150 1650
转换次数 2 2 4
转换成本/单位 900美元 900美元 3600美元
原材料成本/单位 美元 美元 3450美元
常规间接费用/单位 美元 美元
ABC间接费用/单位 美元 美元
表6-9 ABC成本法实例数据
第四节 供应链采购的成本分析与控制
三、供应链采购成本控制方法
目标定价法
• 目标定价法的含义
• 目标定价法与传统定价的区别
• 目标定价法实例
第一年的目标价格61美元
第1年
300万美元
谈判/分析的成本结构
材料 20美元/单位
劳动价格率 美元/单位
间接费用率 直接劳动的200%
废品率 10%
销售费用，一般费用和管理费用率 制造成本的10%
有效的产量范围
计划产品寿命 2年
协定的投资回报率 30%
第2年
供应商投资 200万美元
供应商总投资 500万美元
供应商改进责任
直接劳动 每年降低10%
废品率 每年降低50%
协定的绩效改进所带来的改善：按50/50分配
表6-10 目标定价法主要数据举例
第四节 供应链采购的成本分析与控制
• 下表给出了合同每年的成本分解明细和随之而来的零部件价格。
第1年 第2年
物料成本 物料下降美元，加上总物料的4%的增长[()×]
人工成本 降低10%——按合同目标所作的改进加上3%的增长（××）
间接费用（200%×人工成本）
总物料成本、人工成本与间接费用
废品率（10%） 废品率从10%降到了5%——按合同目标所做的改进（×）
生产成本
销售成本与管理费用（10%）
总成本
利润 包括从共同的物料价格降低中分享的美元[6+（÷2）]
销售价格 第1年的时间发生以后的新售价
第四节 供应链采购的成本分析与控制
采购管理价值分析法
第四节 供应链采购的成本分析与控制
基本概念
价值分析通过对产品的功
能分析，研究如何以最低
的成本去实现产品的必要
功能
价值=功能(或效用)／成
本(或生产费用)
特征
以顾客为中心，即以市场
或买主需要为依据
运用功能中心的研讨方式
团队合作方式
工作程序
准备阶段
方案创新和评价阶段
实验与验收阶段
