（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国竹木包装行业
新市场开拓策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国竹木包装行业新市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ............................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2018-2019 年中国竹木包装行业市场深度调研........................................................10
第一节 竹木包装概述 ..........................................................................................................................10
第二节 我国竹木包装行业发展概况 ..................................................................................................11
一、行业主要监管部门 ................................................................................................................11
二、行业主要法律、法规和相关政策 ........................................................................................11
三、行业技术水平、技术特点与趋势 ........................................................................................13
（一）我国包装工业已基本具备一定自主研发能力 ................................................................13
（二）生产装备技术水平 ............................................................................................................14
（三）行业服务技术水平 ............................................................................................................14
四、行业的周期性、季节性、区域性 ........................................................................................15
五、特有经营模式 ........................................................................................................................16
六、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................16
第三节 2018-2019 年中国竹木包装行业发展情况分析....................................................................16
一、行业发展现状 ........................................................................................................................17
二、市场竞争格局 ........................................................................................................................17
三、行业市场化程度 ....................................................................................................................17
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................18
第四节 企业案例分析：新通联 ..........................................................................................................19
一、新通联行业竞争地位 ............................................................................................................19
二、新通联市场份额未来变化趋势 ............................................................................................20
三、新通联主要竞争对手情况 ....................................................................................................21
四、新通联的竞争优势 ................................................................................................................22
五、新通联面临的主要挑战 ........................................................................................................27
第五节 2019-2025 年我国竹木包装行业发展前景及趋势预测........................................................28
一、大力发展绿色包装是实现可持续发展、改善环境问题的必然选择 ................................28
二、国家产业政策为发展绿色包装提供有利的政策环境 ........................................................28
三、国家财政政策为行业发展提供支持 ....................................................................................29
四、国际间的产业转移使我国成为全球制造中心 ....................................................................29
五、相关下游行业的发展为包装行业提供了广阔的市场空间 ................................................29
六、生产技术的进步和生产设备的升级降低了生产成本 ........................................................30
七、瓦楞包装存在比较优势和环保优势 ....................................................................................30
八、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................30
九、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................31
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................32
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................32
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................32
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................33
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................33
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................34
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................34
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................35
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................36
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................36
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................36
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................36
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................36
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................37
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................38
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................40
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................41
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................42
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................43
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................44
第四章 2019-2025 年中国竹木包装企业新市场开拓策略探讨与建议....................................................46
第一节 竹木包装企业新市场开拓策略 ..............................................................................................46
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................46
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................47
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................47
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................48
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................49
六、结束语 ....................................................................................................................................49
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................50
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................50
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................52
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................53
第三节 新市场如何招商 ......................................................................................................................54
一、认识企业了解产品 ................................................................................................................54
二、划定目标客户 ........................................................................................................................55
三、拜访客户最终确定经销商 ....................................................................................................56
第四节 新市场开拓七步曲 ..................................................................................................................57
一、出发前，做到五“个熟悉” ................................................................................................57
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ..............................................................57
三、拜访客户前的准备工作 ........................................................................................................58
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ................................................................................58
五、签约前“邀请” ....................................................................................................................58
六、代理商的确立 ........................................................................................................................58
七、启动前的“细节” ................................................................................................................58
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第五节 竹木包装企业进入新市场应注意的事项 ..............................................................................58
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ................................................59
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ........................................................................59
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ....................................................................................................59
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ................................................................................................60
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ................................................................61
六、给透利益，切忌放养只看结果 ............................................................................................62
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ............................................................................................63
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ............................................................................................63
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................65
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................65
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................65
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................66
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................67
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................67
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................67
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................67
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................68
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................68
六、小结 ........................................................................................................................................68
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................69
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本竹木包装行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国竹木包装业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对竹
木包装行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为
竹木包装行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来新市场开拓
策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对竹木包装行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本竹木包装行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对竹木包
装行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于竹木包装企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策略，
使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
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通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国竹木包装行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 竹木包装概述
竹木包装行业是国民经济的重要配套行业，也是现代包装工业的必要组成部分，竹木包装产品
广泛应用于工业生产中各个行业。竹木包装产品分类与用途如下：
产品分类产品用途
木质包装容器与材料具有良好的缓冲性能，强度高、耐腐蚀、吸湿性能好，而且易于加工和便
于现场装配，为国民经济众多行业广泛采用，特别较多地用于机械电气设备、汽车零部件、大型成
套和专用设备、大型办公电子设备、微型计算机、家电产品等外包装和运输包装。因此，在国际贸
易和商品流通过程中，木材是应用十分广泛的商品包装材料之一，一直以来都是包装产业中必不可
少的重要组成部分。
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第二节 我国竹木包装行业发展概况
一、行业主要监管部门
竹木包装行业为包装行业，其管理体制为政府宏观指导和行业协会自律管理下的市场竞争体
制。目前竹木包装的行业已形成市场化的竞争格局，各企业面向市场自主经营，政府职能部门依法
管理，包装行业生产企业的生产、经营与管理完全基于市场化方式。
目前，竹木包装行业的经营主要应服从以下政府部门的直接监督管理：
（1）国家发改委及地方政府投资管理部门
国家发改委及地方政府的投资管理部门（通常为“地方发改委”）负责研究制定整个包装行业
的产业发展规划、行业法规以及产业政策；组织制定行业规章、规范和技术标准，实施行业管理和
监督。国家发改委及地方投资管理部门是包装行业项目的主管机构，负责项目的审批或备案。
（2）中国包装联合会及地方包装协会组织
中国包装联合会是经国务院批准成立的国家级行业协会之一，其前身中国包装技术协会成立于
1980年，经民政部批准于 2004年 9月 2日正式更名为中国包装联合会，下设 22个专业委员会，
在全国各省、自治区、直辖市、计划单列市和中心城市均设有地方包协组织。中国包装联合会是中
国包装行业的自律性行业组织，其宗旨是：在国务院国有资产监督管理委员会的直接领导下，围绕
国家经济建设的中心，本着服务企业、服务行业、服务政府的“三服务”原则，依托全国地方包装
技术协会和包装企业，促进中国包装行业的持续、快速、健康、协调发展。
二、行业主要法律、法规和相关政策
（1）行业主要法律法规
目前，与行业相关的主要法律法规如下表所列：
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（2）行业主要部门规章及产业政策
目前，与行业相关的主要部门规章及产业政策如下表所列：
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三、行业技术水平、技术特点与趋势
（一）我国包装工业已基本具备一定自主研发能力
我国包装工业与国外包装工业发达国家相比，在包装技术研发、生产技术、包装机械性能等方
面具有较大差距。但近年来，随着我国包装工业规模持续快速增长，在国家相关产业政策和财政政
策的扶持下，部分包装生产企业经过多年的经验积累和自身技术研发优势，学习、吸收国外先进技
术并结合行业发展趋势和客户需求，在包装新材料发明与应用、包装产品设计、生产技术等方面均
具备了一定的自主研发能力。
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（二）生产装备技术水平
（1）发展现状与特点
我国包装机械制造业的发展整体上仍落后于发达国家。以瓦楞包装为例，虽然国内瓦楞纸板生
产设备的生产厂商较多，但产品结构以中低速、窄幅的中低端设备为主，由于设备水平低，造成了
产品质量较差、档次较低等问题。部分包装生产企业顺应行业发展趋势和市场需求，开始淘汰生产
工艺落后、功能单一、能
耗高、装备陈旧的生产设备，引进具有行业领先水平的先进生产线，使其整体生产设备技术水
平得到很大提高，从而提升了企业的竞争实力。与此同时，我国国内包装机械生产企业以市场需求
作为产品研发的方向，自主研发的具有宽幅、高速、自动、智能型等特点的高端瓦楞纸板生产线已
经入了试制阶段，从而将逐步改变进口高成本宽幅、高速、自动、智能型生产线占据高端瓦楞包装
生产线绝大部分市场份额的局面，进而对我国瓦楞包装生产装备整体技术水平的提升起到推动作
用。
（2）发展趋势
包装生产设备的技术水平也是影响包装行业发展的重要因素之一。为了满足市场需求，提高生
产效率，包装行业势必将淘汰生产工艺落后、功能单一、能耗高、装备陈旧的生产设备，将向自动
化、精细化、节能化、环保型、高稳定性方向发展。
（三）行业服务技术水平
（1）发展现状与特点
随着包装工业经营模式由原先传统的生产制造销售模式向为客户提供“整体包装解决方案”的
一体化服务模式转变，下游客户对包装供应商所生产包装产品的质量、包装供应商交货的及时性、
包装设计及测试技术水平、包装方案优化等方面的综合实力提出了更高、更严格的要求，包装行业
供应商在被用户接受、进入客户备选供应商目录并成为长期合作供应商之前，需要经过严格的测
试、评审和认证过程，该测试不仅限于包装产品的质量，更涵盖了供应商的综合服务能力，包括包
装方案优化、产品设计、品牌、资金实力、物流配送、外协采购等方面。
因此对于包装供应商而言，包装服务的水平与整体完整性已成为赢得客户资源、获得市场份额
的关键因素之一。
（2）发展趋势
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现代包装行业下游客户产品从最初研究开发、生产制造，一直到产品投放到终端销售市场的时
间越来越短，产品的种类和更新的速度也越来越快。传统模式下的单一包装产品供应模式已经不能
满足客户的全方位需求。下游客户产品的这些特性对相应的包装服务提出了更严格的要求，这种更
严格的要求不仅局限于包装产品的传统功能，更加对包装供应商对客户整体包装方案的优化，包装
材料的选择，包装产品研发、设计与测试，包装产品物流配送等方面提出了要求。我国包装产业下
游应用行业的规模进一步发展壮大，产品升级换代速度越来越快，这大大促进了包装行业服务技术
的进步，也促使现代包装行业服务技术向更符合现代产业发展趋势、更契合客户需求的一体化整体
包装服务模式转变，这种新型的“整体包装解决方案”服务模式属于业务流程外包的技术先进型服
务，是国家当前鼓励发展的领域。现阶段，行业中少数具备强大技术研发实力和拥有大型客户资源
的包装生产企业已经充分意识到“整体包装解决方案”的必要性，通过整合与优化自身内外部资
源，建立“整体包装解决方案”所需的包装设计研发，柔性的生产制造装备、物流配送、信息化管
理等平台，充分了解客户需求并为客户提供从包装方案的优化、产品设计研发、包装产品的生产流
转与仓储直至在客户现场进行生产辅助服务的一体化“整体包装解决方案”，满足客户整体包装产
品与服务需求，降低了客户整体包装、物流与仓储成本，通过推行一体化包装服务与客户建立了长
期互信合作关系。公司是上海地区包装一体化整体解决方案服务的先行者，也是上海地区能够提供
有效包装一体化服务的少数包装供应商之一。
四、行业的周期性、季节性、区域性
1、周期性与季节性
现代包装行业是国民经济的重要配套产业，因此包装行业与国民经济总体发展水平关联度较
高。我国国民经济近年来，一直保持健康、稳定、快速的发展势头，国内良好的宏观经济环境为包
装行业创造了广阔的需求空间。就行业周期性与季节性而言，纸包装和竹木包装行业与下游行业经
营状况密切相关，主要下游应用行业包括电子信息产品制造、微型计算机制造、汽车及相关零部件
制造、通讯、机械与电气设备制造、家电、食品饮料、医疗设备与制药等行业，因此这些行业的周
期性和季节性对包装行业的周期性和季节性具有一定影响。总体而言，由于下游客户分散于众多应
用行业，包装行业不具有明显的周期性与季节性。
2、区域性
由于包装行业产品应用范围较广，渗透于国民经济各个行业，因此纸包装与竹木包装行业的区
域分布也与具体地区的经济发展水平高度相关。目前我国纸包装和竹木包装行业逐步形成以“东部
沿海地区为主、东部带动中西部发展”的竞争格局，其中珠三角、长三角、环渤海湾地区作为我国
主要的电子信息、机电、汽车、轻工业制造基地，汇集了大部分的大型纸包装和竹木包装生产企
业。
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同时，由于物流配送、运输成本等因素制约，通常纸包装和竹木包装行业具有一定销售半径限
制，因此生产企业的分布和产品销售市场受客户地理位置影响，呈现比较明显的地域性。
五、特有经营模式
纸包装和竹木包装行业生产企业普遍采用“产品直销、以销定产”的经营模式，产品生产通常
为“客户定制”模式。目前，行业内部分企业通过整合企业内外资源、建立包装产品及方案设计与
优化、产品物流配送以及客户现场辅助包装作业等服务平台，在为客户提供优质包装产品的同时，
也向客户提供整体包装解决方案的一体化增值服务，包括提供整体包装方案优化与包装材料选择、
产品研发与设计、产品测试与质量检测、第三方采购、JIT模式物流与配送、客户现场辅助包装作
业等一体化的包装产品和服务。“整体包装解决方案”服务模式具备能够帮助客户实现整体包装方
案优化、降低包装相关经营与管理成本、提高其产品包装作业效率、提高客户产品包装环保性能、
缩短新产品上市周期、优化产品宣传效果等优势，受到客户的广泛青睐，具有很强的竞争优势。
六、上下游行业之间的关联性及影响
在纸包装和竹木包装产业链中，上游为各种原材料生产厂商，主要原材料有箱板纸、瓦楞纸
板、木材、胶合板等；下游为众多纸包装产品和竹木包装产品应用行业，包括电子信息、微型计算
机制造、通讯、机械与电气设备制造、汽车及汽车零部件制造、食品饮料、医疗设备与制药以及日
用化工等行业。纸包装与竹木包装上下游产业链如下图所示：
瓦楞包装制品造纸箱板纸瓦楞原纸机电设备汽车零部件日化其它医药办公自动化电子信息纸包
装与木包装行业上游行业下游行业木包装制品食品饮料木材胶合板林业与木材加工
在传统经营模式下的包装产业链中，由于原材料的价格是影响包装行业生产成本的主要因素，
进而成为影响行业利润的主要因素，因此传统包装行业与上游原材料供应行业的相关性更强；而在
包装一体化服务模式下的包装产业链中，包装一体化服务供应商与下游客户形成更为紧密的合作关
系，因此现代包装行业与下游行业的相关性逐渐增强。同时，下游行业产品更新换代周期更短，产
品种类越来越丰富，对包装生产企业产品的研发和生产能力提出更高的要求，推动了包装产品向减
量化和轻量化方向发展，也推动了包装行业环保型、节能型、新型材料产品的创新和研发。更加重
要的是，下游行业商业模式的转变与发展对包装行业服务水平也提出了更高的要求，提高了包装企
业的服务意识，大大推动了“整体包装解决方案”服务模式的发展。
第三节 2018-2019 年中国竹木包装行业发展情况分析
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一、行业发展现状
近年来，受下游行业需求扩张的带动，我国竹木包装保持较好增长趋势。根据中国包装联合会
统计数据，2010年，我国竹木包装行业实现工业总产值达到 51亿元，较 2009年同比增长 %，
继续保持稳定增长趋势。我国作为包装工业的细分行业之一，虽然竹木包装的工业产值在包装工业
总产值中比重很小，但由于竹木包装具备结构坚固、防潮、吸湿、易修缮、工艺简单、抗弯性能
好、投资少、产品生产灵活性高等优点，因而被广泛应用于机电设备、汽车及零部件、大型电子办
公设备、电气设备等行业。竹木包装行业因此也成为现代包装工业中必不可少的重要组成部分。未
来随着下游行业的发展，竹木包装行业规模有望保持稳定增长趋势。
另一方面，我国环境问题的日益严峻，土地荒漠化、沙化问题以及我国森林资源匮乏的现实对
我国国民经济可持续发展的约束将越来越严重，提倡循环经济发展模式、特别是加快开发利用环境
友好型绿色包装材料及相关产品，节约木材保护森林资源，已经成为实现可持续发展、改善环境问
题的必然选择。因此，新型木质复合材料、竹质工程材料生产及综合利用将成为竹木包装行业发展
的重点和趋势之一。此外，大力发展“物联网”实现竹木包装产品的循环回收利用也是竹木包装行
业发展趋势之一。
二、市场竞争格局
由于物流配送、运输成本等因素制约，通常包装行业具有一定销售半径限制，因此行业内生产
企业的分布和产品销售市场受客户地理位置影响，呈现比较明显的地域性。
受我国国民经济持续快速增长的带动，我国包装行业也实现了飞跃式快速发展，巨大的市场发
展空间和优越的发展环境吸引了众多跨国企业和民营资本进入到纸包装和竹木包装行业。目前，我
国纸包装和竹木包装生产企业数量众多，市场集中度很低。但是，除少数行业龙头企业与大型跨国
企业以外，我国绝大多数纸包装和竹木包装生产企业规模较小、技术水平较低、缺乏自主创新能
力、抗风险能力差、生产经营缺乏环保措施，这些小型企业的产品主要以低档次、低附加值的包装
产品为主，从而导致纸包装和竹木包装低端市场竞争的无序；而中高端市场则被少数技术研发能力
强、生产设备领先、有丰富的业务和市场开拓经验的行业龙头企业所占据，这些龙头企业通过引进
先进生产设备、加大技术研发投入以扩大生产能力和提升产品品质与档次，并凭借整体竞争力的提
升引领行业经营模式的革新，逐渐扩大市场份额。未来，随着客户需求的提升，行业技术水平和行
业经营模式的发展，纸包装和竹木包装行业市场集中度有望提升。
三、行业市场化程度
包装行业已形成市场化的竞争格局，各企业面向市场自主经营，政府职能部门依法管理。公司
所属的纸包装和竹木包装产业链各个环节，包括从上游原材料采购到下游终端产品销售均处于市场
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化环境，市场化程度较高。
四、进入本行业的主要障碍
现阶段，我国瓦楞包装与木包装生产企业绝大多数是进行同质化竞争的中小型企业。少数具有
品牌、技术和销售网络优势的领先企业凭借“整体包装解决方案”经营模式占据了行业领导地位。
这类领先企业的市场份额在行业发展和整合趋势中将继续扩大，也将为新进入者构筑较高的障碍和
壁垒。进入本行业的主要障碍包括客户壁垒、技术壁垒和人才壁垒等。
1、客户壁垒
（1）客户资源壁垒
客户资源的开辟和稳定的产品销售网络的建立是包装行业企业生存和发展的关键因素。在现代
包装产业发展阶段，各种包装产品，包括瓦楞包装和木包装产品在内，都是属于为客户定制的非标
产品，而且众多下游行业客户新产品研发与生产的周期越来越短，产品更新换代的速度越来越快，
这对包装供应商的设计能力、柔性制造能力、产品与服务的品质保障能力等综合实力提出了较高要
求。
下游客户，尤其是大型客户为了保持其自身产品品质的安全性与稳定性，不会轻易更换其包装
服务供应商，这为新入企业争夺客户资源设置了障碍。而且，在“整体包装解决方案”一体化服务
模式下，客户出于降低供应商管理成本和包装产品服务采购成本的考虑，通常只会选择一家或者几
家具备实力的包装供应商针对其整体包装方案提供相关产品和服务，并与之形成了长期稳定的业务
合作关系，从而对新进入者构成了市场进入壁垒。
（2）客户考核认证壁垒
随着包装工业经营模式由传统单一制造生产模式向一体化包装解决方案模式发展，下游客户对
包装供应商所生产包装产品的质量、包装供应商交货的及时性、包装设计及测试技术与水平等方面
的综合实力提出了更高、更严格的要求，整体包装解决方案当中任何一个环节的差错往往会给下游
客户造成较大的经济损失，因而包装行业供应商在被用户接受并成为长期合作供应商之前均需要经
过严格的产品考核、评审和认证过程，而且该过程所需时间从数月到一年不等。考核的内容主要包
括企业生产能力、管理体系、质量体系、环境体系、技术能力、品牌形象、生产管理流程、原材料
环保性、产品质量稳定性等方面。市场新进入者在短期内难以通过客户考核、评审与认证，继而形
成客户考核认证壁垒。
2、技术壁垒
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引进高性能产品生产线对生产企业的生产技术及生产工艺具有很高的要求。
由于掌握高端、先进的生产技术及工艺需要时间和经验的积累，这对新进入行业的企业构成了
一定的障碍。随着大中型客户对一体化包装解决方案服务的需求日益迫切，市场对包装产品生产企
业的产品研发、设计以及生产运营等方面提出了更高的技术要求。而且未来包装产品生产企业新的
发展领域和利润空间将随着行业研发水平和技术工艺水平的提高拓展至广阔的复合包装、微型瓦楞
包装、重型瓦楞包装市场，这对于新进入行业的企业将构成更大的技术壁垒。
3、人才壁垒
总体而言，我国缺乏包装产品研发、设计、测试、生产制造及运营管理的系统化的人才培养体
系。近几年，随着我国宏观经济的持续快速增长以及下游行业的快速发展，我国包装行业保持了较
好的增长势头，对专业人才的需求也越来越大。尤其是随着包装行业经营模式由传统单一生产制造
模式向一体化包装解决方案模式发展，相关人才供求的矛盾日益显现。专业包装行业人才，包括经
验丰富的技术研发以及企业管理人才的不足，特别是系统掌握一体化包装服务的工程设计、企业管
理实践经验的复合型人才的匮乏，构成了进入本行业的重要壁垒。
第四节 企业案例分析：新通联
一、新通联行业竞争地位
公司自成立以来，一直专注于纸包装和竹木包装产品的设计研发、生产制造，积累了丰富的行
业经验，并且依靠向客户提供“整体包装解决方案”一体化服务的经营模式，赢得了广大客户的信
任，双方建立长期稳定的互信合作关系。公司通过多年的经营积累，结合自身产品设计生产的技术
优势，为客户持续提供优质的产品和高效的增值服务，实现了盈利能力的提升，从而实现了市场地
位的提升。
公司连年被上海市包装技术协会评为“上海市包装五星级企业”，先后被评为“中国包装工业
100强”、“中国纸包装工业纸箱纸盒 50强企业”、“上海包装企业 50强”，并被上海出入境检验检
疫局列为出口危险商品包装容器许可生产企业。公司产品与服务深受市场和客户认可，2011年 2
月公司产品被授予“上海名牌”称号；历年来多次获得柯尼卡美能达、萨帕铝热传输、老港申菱电
子电缆、日立海立汽车部件等优质高端客户评选的“年度优秀供应商”、“质量金奖”、“年度成本低
减奖”等奖项和荣誉称号。
根据 2012年 2月 28日上海市包装技术协会纸包装容器包装委员会出具的证明，公司在上海市
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纸包装生产企业综合实力评议中，列三级纸包装生产企业生产规模综合排名第一位。
二、新通联市场份额未来变化趋势
目前，我国纸包装与竹木包装产品生产企业数量众多，行业市场集中度很低，单个企业的市场
占有率不高，行业内企业生产规模和产品档次差距较大。
公司通过多年的经营积累，综合竞争能力的不断提升，为客户持续提供优质的包装产品和增值
服务，从而实现公司盈利能力的提升和市场份额的扩大。未来凭借与客户互信合作关系的深化、募
投项目的达产、产品结构日益丰富、产品质量与服务品质不断提升以及“整体包装解决方案”一体
化经营能力日趋提升，公司未来将保持快速发展速度并有效抵御竞争风险。
1、公司业务与市场开拓计划与策略
在我国包装生产企业数量众多的完全市场化竞争的格局中，公司通过坚持完善和创新“整体包
装解决方案”一体化服务模式经营思路，凭借拥有较众多竞争对手更加丰富的品类和产品结构、全
方位的一体化服务理念、出色的产品质量和优质的信誉，赢得了广大客户的信赖，不仅帮助公司在
利润率更高的中高端市场中占据一定市场份额，同时提升了公司品牌价值。通过多年努力和积累，
目前公司已经在上海、江苏等包装市场需求较大的地区拥有了稳定、强大的客户资源基础，并且与
主要客户保持长期互信合作，公司主要客户包括众多世界 500强大型企业集团以及在各自行业处于
领先地位的国内外知名企业。
未来，公司一方面会继续优化与完善“整体包装解决方案”所需的各业务平台，提升公司包括
技术研发、产品生产能力、增值服务能力在内的“整体包装解决方案”服务能力，通过产业链的纵
向延伸以及引进先进的生产设备，公司将能够向众多现有客户提供更加优质和丰富的包装产品以及
高效的、低成本的一体化服务，深化与现有客户的互信合作关系；另一方面，公司与众多国内外知
名企业的合作的深化，不仅为公司带来了更多的业务量，而且提升了公司的品牌形象和产品知名
度，有利于积极开拓新业务领域和新客户资源。
2、募投项目达产后将提升公司综合竞争实力，有助于公司提高市场份额
公司通过对行业发展趋势以及市场需求的详细分析，结合公司自身的实际情况，制定了两个募
集资金投资建设项目。未来如果募投项目能够顺利实施，公司轻型和重型环保包装生产能力将得到
提升，公司产品结构和质量将得到进一步丰富和完善，公司的生产设备技术水平也将得到改善和提
高，有助于降低产品制造成本和提高生产效率。而且募集资金投资项目实施后，公司整体包装的服
务体系将进一步完善，公司“整体包装解决方案”一体化服务能力将进一步得到提升，公司将能够
通过推行更加高效和完善的“整体包装解决方案”一体化服务模式，深化与广大现有客户之间的互
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信合作关系，同时能够将更多现有客户以及未来开辟的新客户纳入附加值较高的包装一体化服务体
系，从而实现公司进一步打造高效率、高品质、低成本的“整体包装解决方案”服务供应商的目
标，进而实现公司盈利能力的提升以及市场份额的扩大。
三、新通联主要竞争对手情况
1、中沪国际纸业包装（上海）有限公司
国际纸业公司是一家造纸和包装行业的全球跨国公司。中沪国际纸业包装（上海）有限公司是
国际纸业公司在我国成立的第九家瓦楞纸包装厂，工厂位于上海市嘉定工业园区北区，于 2008年
3月落成，工厂专业生产中、高档纸板、瓦楞纸箱、彩盒、纸托盘及展示架等。
2、国际济丰纸业集团有限公司
国际济丰纸业集团有限公司在我国已经有多年的发展历程，主要业务包括向其客户提供包装材
料以及材料的管理与配送等。目前国际济丰纸业集团有限公司的业务集中在我囯沿海地区。国际济
丰纸业集团有限公司主要产品包括：瓦楞纸箱、重型包装、纸栈板、展示架等。
3、耐帆包装工程（无锡）有限公司
耐帆公司是一家为国际工业领域提供专业包装材料和解决方案的全球供应商，总部设在瑞典。
耐帆包装工程（无锡）有限公司是耐帆公司在我国成立的第一家工厂，主要生产各类瓦楞纸箱，薄
板材料类外包装容器以及防静电类产品，防锈产品，各类衬档，隔垫，填充材料和缓冲材料等。耐
帆公司的主要客户集中在电信业和汽车业。
4、上海华励包装有限公司
上海华励包装有限公司成立于 1997年 10月 27日，是华侨城（亚洲）控股有限公司
（）全资控股的包装印刷企业，专业生产和销售各种瓦楞纸板、纸箱、彩盒、纸货架、缓
冲材料等纸制品，年生产能力 8,000多万平方米。
5、上海联合包装装潢有限公司
上海联合包装装潢有限公司是日本联合株式会社、上海包装造纸（集团）有限公司共同投资的
瓦楞纸箱包装企业。上海联合包装装潢有限公司成立于 1995年，投资总额 3,000万美元，注册资
本 2,500万美元，主要产品瓦楞纸板、纸箱产品的年生产能力为 6,000万平方米，纸管产品的年生
产能力为 2,400吨。
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6、苏州王子包装有限公司
苏州王子包装有限公司成立于 1994年 8月 22日，前身为中日合资的苏州昆宝包装有限公司。
苏州王子包装有限公司占地面积 33,333平方米，建筑面积 15,315平方米，业务包括重物和一般包
装用瓦楞纸箱的设计，制造及销售，主要产品为 HIPLE-ACE品牌的高性能瓦楞纸箱。
7、苏州美盈森环保科技有限公司
苏州美盈森环保科技有限公司成立于 2010年 1月，注册资本 亿元。
该公司是深圳市美盈森环保科技股份有限公司（）全资子公司，主营业务为轻重型
环保包装制品的研发、生产及销售。
（以上资料来自于企业网站及其他公开信息）
四、新通联的竞争优势
公司的竞争优势主要体现在以下几个方面：
1、公司拥有“整体包装解决方案”一体化服务模式优势
公司成立以来一直专注于纸包装和竹木包装产品的研发、生产和销售，积累了非常丰富的行业
经验，凭借对客户需求趋势的准确判断以及对国外包装工业发达国家行业发展趋势的研究，公司在
成立初期就意识到“整体包装解决方案”的一体化服务模式将成为包装行业的发展趋势，是上海地
区众多包装企业中最早树立“整体包装解决方案”经营理念的包装供应商之一。公司通过整合内外
部资源，陆续完善和建立了包装设计部门、国内领先的包装测试中心、供应商库存管理系统等服务
于“整体包装解决方案”所需的业务平台，致力于为客户提供整体包装方案优化与包装材料选择、
产品研发与设计、产品测试与质量检测、产品生产制造、第三方采购、JIT模式物流与配送、客户
现场辅助包装作业等一系列服务，融入了与客户包装环节相关的全过程。公司“整体包装解决方
案”一体化服务示意图如下：
综合的包装产品测试服务新材料、新工艺、新设计的开发应用?最大限度地为客户降低包装采
购成本和供应商管理成本?有效降低客户产品开发成本并缩短开发周期?提高客户产品包装环保性
能，体现客户社会责任感?有效提高客户产品包装作业效率，降低客户现场作业人工成本?专业化包
装外观设计，优化客户产品宣传效果“整体包装解决方案”一体化产品与服务坚持以客户需求为中
心，向客户提供高品质、高效率、低成本产品解决方案及一体化增值服务致力于持续地优化并完善
产品和服务客户全方位需求
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公司推行的“整体包装解决方案”服务模式是对传统经营模式的创新，其核心是在传统包装行
业为客户提供单一产品生产制造的基础上，对客户产品相关的包装环节提供全方位的配套支持，包
括整体包装方案优化与包装材料选择、产品研发与设计、产品测试与质量检测、第三方采购、JIT
模式物流与配送、客户现场辅助包装作业等一系列服务。“整体包装解决方案”服务模式具备能够
帮助客户实现整体包装方案优化、降低包装相关经营与管理成本、提高其产品包装作业效率、提高
客户产品包装环保性能、缩短新产品上市周期、优化产品宣传效果等优势，受到客户的广泛青睐，
具有很强的竞争优势。
公司作为行业中“整体包装解决方案”服务的先行者，坚持创新改进与持续完善的经营思路，
除了向客户提供传统包装行业的产品生产和销售服务以外，还为客户提供全方位的包装配套增值服
务。目前，公司已经向近 20家主要客户、30个服务点提供“整体包装解决方案”一体化服务。通
过推行一体化服务模式，公司对霍尼韦尔和三菱电机的销售量占该两家客户包装业务份额的比例从
提供一体化服务之前的不到 10%，迅速提升到推行后的 90%以上，从而占据绝对领先地位。凭借
“整体包装解决方案”的优势，公司不仅赢得了客户信任并扩大了业务规模，更使得公司与客户之
间建立了更加紧密的长期互信合作关系。
2、稳定、强大的客户资源优势
稳定、强大的客户资源基础一直是包装生产企业的品牌竞争力和综合竞争实力的核心。在“整
体包装解决方案”服务模式下的包装产业链中，包装供应商要获得客户的信赖，建立稳定的合作关
系，需要经过客户对包装供应商进行系统性、全方位的考核认证，考核的内容主要包括企业管理体
系、质量体系、环境体系、技术能力、品牌形象、生产管理流程、产品质量稳定性等方面。而且，
随着商品经济发展的日新月异，客户新产品推出的周期越来越短，种类越来越多，这对包装供应商
综合服务能力提出更高的要求。因此，在“整体包装解决方案”服务模式下，包装供应商与下游的
客户形成更为紧密的合作关系，现代包装行业与下游客户的相关性更强，客户资源基础也成为新进
入行业的主要壁垒之一。
在我国包装生产企业数量众多的完全市场化竞争的格局中，公司通过坚持完善和创新“整体包
装解决方案”一体化服务模式经营思路，凭借丰富的品类和产品结构、全方位的服务理念、出色的
产品质量和优质的信誉，赢得了广大客户的信赖，不仅帮助公司在利润率更高的中高端市场中占据
一定市场份额，同时提升了公司品牌价值。公司坚持以市场和客户为导向的营销策略，深化、巩固
与主要客户的合作关系，不断为客户提供更加完善的产品和增值服务。通过多年努力和积累，目前
公司已经在上海及江苏地区拥有了稳定、强大的客户资源基础，并且与主要客户保持长期互信合
作。
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目前公司主要客户包括：柯尼卡美能达、三菱电机、威特电梯、达功电脑、富士施乐、延锋伟
世通、联合汽车电子、佳能、霍尼韦尔、理光数码、ABB、施耐德等。公司不仅获得了主要客户的
“合格供应商”资质认证，并且历年来多次被客户评为“年度优秀供应商”。
3、营销能力优势
（1）积极创新的营销策略
公司一直坚持以市场为导向，以客户为中心的营销策略。公司营销策略积极创新之处在于：公
司不再推行行业传统的销售人员单兵作战的营销模式，而采用组建营销团队的团队营销策略，营销
团队包括技术研发人员、生产制造人员以及销售部门人员。团队通过及时了解客户最新的产品推出
计划，进而与客户相关人员一起分析新包装产品的需求，然后凭借公司快速反应的研发能力设计出
针对客户新需求的整体包装方案，然后迅速生产出样品并且通过公司领先的包装测试中心对样品进
行反复测试与优化，最终满足客户的需求。通过公司以客户为中心的营销策略，公司推行的“整体
包装解决方案”一体化服务模式得到广大客户的认可和接受，进而为公司赢得了更多的业务量，公
司与客户之间的合作关系也得到进一步深化。
（2）强大的销售团队
公司拥有一支能力强、年轻富有朝气的销售队伍。公司销售团队整体素质高，不仅具备良好对
外沟通、协调能力以及很强的客户关系维护能力，而且具备很好的内部沟通能力和优秀的团队合作
意识，能够有效、快速的了解客户需求并与公司内部各部门协力为客户提供优质产品和服务。强大
的销售团队是公司营销策略实施的关键基础，公司凭借创新的营销策略和富有营销意识的销售团
队，开辟了众多客户资源，并且与主要客户建立了长期互信合作伙伴关系。
4、可循环回收利用的环保优势
公司自 1999年成立以来，一直致力于瓦楞包装产品和木包装产品的研发设计、生产制造与销
售，已经形成了以瓦楞包装相关产品和木包装相关产品为主的产品结构。其中，瓦楞包装产品具备
可再生、可循环利用的特性，对环境不造成污染，属于环境友好型的绿色包装产品，被国家列为重
点鼓励发展的新材料领域。
公司拥有众多世界 500强客户，这些知名客户具有很强的社会责任感和环保意识，并且非常重
视自身产品包装物流的环保性，对包装产品的原材料、生产工艺等环节的环保性具有非常高的要
求。公司为客户提供的瓦楞包装产品不仅质量可靠，性能稳定，具备可回收循环利用的优势，而且
通过了知名客户严格的产品环保性检验，在满足客户对包装需求的同时，也能够起到体现客户社会
责任感和环保意识的作用，深受客户的青睐。
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5、产品质量优势
随着下游行业商业模式的发展和创新，下游客户产品的不断升级换代以及客户日益提高的产品
需求，对公司产品和服务的质量提出了更高的要求。
公司多年来专注于瓦楞包装产品和木包装产品的研发、生产和销售，公司建立了严格的生产流
程管理、生产工艺管理、产品合格率管理以及供应商评估与控制体系，质量控制和管理制度能够得
到有效执行，实现了每批产品从原材料采购到产品出库的全程质量控制，以满足客户的要求。除此
之外，公司还配备了具有国内领先水准的包装产品测试中心，通过严格的产品质量检测和检验，对
产品质量把关。迄今为止，公司未因产品质量问题和客户产生重大纠纷。
公司在生产过程的控制方面有十多年的经验，公司根据自身的特点推行了高效的现场管理实施
方案，改善了生产环境，提高了产品质量和生产效率；公司不断规范生产工艺和操作流程，对各环
节严格把关，推行标准操作规程。
得益于严格的产品质量控制，公司在客户中树立了良好的品牌形象，目前公司在国内外同行和
客户中树立了良好的声誉，为公司形成稳定的客户群体奠定了良好的基础。公司目前建立了有序、
高效的质量保证体系。
6、领先的研发和技术优势
（1）专业的技术研发团队
公司拥有专业的技术研发团队，优秀、专业的人才基础是公司深化发展“整体包装解决方案”
服务模式的前提和不断实现技术创新的保证。公司的主要经营管理者以及核心技术人员均拥有多年
行业相关专业经验和较高的专业造诣，对瓦楞包装和木包装产品研发与设计、生产技术与工艺、生
产设备、行业发展趋势和市场动态等包装产业链各个环节都具备相当深厚的经验，均为行业内的专
家。公司还聘请行业专家作为公司技术顾问，组成公司技术专家委员会，与公司科技人员进行相关
技术和产品的沟通交流。
（2）技术优势
公司是包装行业中少数拥有自主知识产权的企业之一，已经拥有 10项专利。
公司注重以新材料、新技术、新工艺、新设计来引导客户包装产品向减量化、轻量化、环保、
节约资源等方向发展。公司测试中心成立于 2010年，2011年 2月通过了国际安全运输组织的合格
评定，并成为 ISTA认证实验室，中心拥有先进测试仪器与设备，采用科学的检测与检验方法，综
合利用纸、木、塑料、金属等不同材料，帮助客户产品设计并优化整体包装方案，以实现方便运输
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装卸、节省空间、降低重量、提高环保性能、降低成本等目的，以及避免过度包装或包装不足等问
题。领先的技术优势是保障公司为广大客户提供优质、有效的“整体包装解决方案”服务的业务平
台和核心基础之一，未来公司将继续加大技术研发投入，保证公司在行业中始终保持领先的研发与
技术优势，从而提升公司综合竞争力。
（3）快速反应的产品研发能力
随着下游客户产品的不断升级换代，客户日益提高的产品需求和包装成本控制要求，快速反应
的产品研发能力已经成为包装生产企业的核心竞争力之一。经过多年的发展，公司形成了一支专业
的技术研发团队。同时，由于公司从设立以来一直专注从事瓦楞包装和木包装产品的研发与设计、
生产与销售，积累了丰富的相关经验，掌握了大量的不同包装材质与产品的工艺设计相关的数据、
资料及专业技术，能够快速地根据客户的需要研发设计出所需的包装方案或者对客户提供的包装方
案进行优化。而且，公司凭借包装测试中心的技术优势，能够在为客户提供整体包装方案优化和设
计的基础上，对包装产品材质的物理性能、环保性以及包装产品在运输中的抗压、承重等方面进行
全方位的测试，技术研发团队通过测试结果对整体包装方案进行再优化。在保证所提供包装产品安
全性和稳定性的同时，也重点考虑通过提高包装容积率，包装减量化以及新包装材料的应用等手
段，为客户降低包装成本，提高包装效率。
此外，公司在与客户合作过程中一贯积极主动为客户开发新包装产品，不断设计新的包装方案
以达到客户降低包装成本的要求。公司通过及时掌握包装行业新材料、新技术和新工艺应用的动态
和趋势，并且通过销售团队和现场辅助包装作业人员及时了解客户需求，就新产品与客户在研发和
技术环节开展合作，优化产品设计和材料选择、降低生产成本，为工业化量产做好准备，从效率和
成本两方面，不间断地为客户提供量身定制的整体包装方案优化和设计服务。
（4）柔性的生产能力
包装生产设备的技术水平也是影响包装生产企业竞争力的重要因素之一。为了满足市场需求，
提高生产效率，公司引进的包装生产设备除了向自动化、精细化、节能化、环保型、高稳定性方向
发展之外，更加注重生产设备的柔性生产能力，以满足下游客户产品的不断升级换代以及不同行业
客户产品的个性化需求。
目前公司的生产设备具备良好的柔性生产能力，所生产的产品不仅种类丰富，能够满足下游众
多不同行业客户的包装需求，同时也能够快速、保质的生产出适应客户各种新需求的新产品。
7、管理优势
公司通过坚持完善和创新“整体包装解决方案”一体化服务模式经营思路，凭借拥有更加丰富
的产品结构、全方位的服务理念、出色的产品质量和优质的信誉，赢得了广大客户的信赖，但公司
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从未满足于现状，一直在用更高的标准来严格要求自身，从产品研发设计、生产运维、日常行政管
理、内部控制、节能环保、上游供货商的选择以及安全生产等各方面，公司建立了一系列的管理制
度。公司已经通过了 ISO9001：2008质量体系认证和 ISO14001环境管理体系认证，在公司内部建
立了完善的内控管理体系和安全生产管理体系，并在生产过程中施行严格的流程管理、工艺管理和
合格率管理等，旨在利用现代化的企业管理机制来提升公司管理效率，保障公司产品和服务的品
质。
目前公司已成为一个具有先进管理水平的一体化的包装生产、服务企业。通过多年不懈的努力
和积累，公司凭借在经营管理、产品和服务质量方面的优势，赢得了国内外知名客户的认可和信
任，建立长期稳定互信的合作关系，公司的管理水平也随之不断提高，管理优势日益凸显。
8、品牌优势
公司成立以来一直专注于瓦楞包装和木包装产品的研发、生产和销售，积累了非常丰富的行业
经验，凭借对客户需求趋势的准确判断以及对国外包装工业发达国家行业发展趋势的研究，公司成
为行业内最早推行“整体包装解决方案”服务模式的包装生产企业之一，依靠诚实守信的经营理
念、成熟稳定的生产工艺、良好的批次稳定性、严格的质量控制、及时的物流配送以及不断的技术
创新和周到灵活的全方位服务，公司获得了客户的好评，公司品牌得到了区域市场广泛的认可，多
次被主要客户评为“年度优秀供应商”，并且连年被上海市包装协会评为包装五星级企业，公司产
品也被评为“上海名牌”。公司不满足于现有成绩，
依托现有品牌优势基础，持续增强自身竞争优势，不断深化与客户之间长期互信的合作关系，
为客户提供更加优质的产品和服务，通过客户更大的满意和认可提升公司品牌价值。同时，公司凭
借与众多世界知名客户建立的稳定合作关系，扩大了公司品牌的市场知名度和行业影响力。
五、新通联面临的主要挑战
公司面临的挑战主要表现在以下几个方面：
1、公司融资渠道单一，受资金实力的限制，在扩大生产规模以及扩大技术
研发等方面受到一定的制约，不利于公司抓住市场机遇，扩大市场份额。
2、由于推行“整体包装解决方案”服务模式，公司对技术人才的要求较高，
公司在国内高端技术人才的引进和培养方面还需要进一步增强。
3、公司与行业内大型跨国企业相比，在生产装备水平、经营规模方面还存
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在一定差距。
第五节 2019-2025 年我国竹木包装行业发展前景及趋势预测
一、大力发展绿色包装是实现可持续发展、改善环境问题的必然选择
我国环境问题日益严峻，既影响经济发展，也影响人民生活和健康。根据 2011年 6月《BP世
界能源统计年鉴》的统计，我国已经成为世界第一大碳排放国。同时严重的土地荒漠化、沙化威胁
着我国生态安全和经济社会可持续发展。
提倡循环经济发展模式、特别是加快开发利用环境友好型绿色包装材料及相关产品，节约木材
保护森林资源，是实现可持续发展、改善环境问题的必然选择。
二、国家产业政策为发展绿色包装提供有利的政策环境
我国非常重视发展循环经济、保护及改善环境，通过颁布多项法律、法规以及部门规章制度来
提倡和鼓励发展环境友好型的绿色包装。2002年 6月国务院颁布《中华人民共和国清洁生产促进
法》（中华人民共和国主席令第 72号），2008年 8月国务院颁布了《中华人民共和国循环经济促进
法》（中华人民共和
国主席令第 4号），2009年 8月工信部联合国家发改委等 7部委联合发布了《关于印发机电产
品包装节材代木工作方案的通知》（工信部联节[2009]416号），明确提出包装产品的设计应当考虑
其在生命周期中对人类健康和环境的影响，优先选择无毒、无害、易于降解或者便于回收循环利用
的方案，并应当符合有关国家标准的强制性要求；提倡、鼓励积极发展绿色木材代用材料及其制
品，要加快层积材、农作物秸秆板、竹胶板、重型瓦楞纸板、蜂窝纸板等重点节材代木材料生产项
目建设。
近期，国家发改委、科技部、工信部、商务部、知识产权局联合研究审议并发布《当前优先发
展的高技术产业化重点领域指南（2011年度）》。继 2009年 10月科技部发布《国家重点新产品技
术优先发展技术领域（2010年）》与《国家火炬计划优先发展技术领域（2010年）》之后，国家再
一次发布相关产业指导政策，确定了当前优先发展的十大产业中的 137项高技术产业化重点领域，
其中低碳型和环境友好型包装材料被列入新材料领域，属于国家优先发展的重点领域之一。2011
年 3月，国家发改委颁布了《产业结构调整指导目录（2011年本）》，该指导目录将“一、农林
业”中“木质复合材料、竹质工程材料生产及综合利用”，“三十一、科技服务业”中“信息技术外
包、业务流程外包、知识流程外包等技术先进型服务”和“三十八、环境保护与资源节约综合利
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用”中“节能、节水、节材环保及资源综合利用等技术开发、应用及设备制造”列为鼓励类，作为
加快转变经济发展方式，推动产业结构调整和优化升级，完善和发展现代产业体系的重点领域鼓励
发展。
现阶段，包装行业经营模式已经由过去单一的生产制造销售模式向更符合现代产业发展趋势、
更契合客户需求的一体化整体包装解决方案的服务模式转变。
这种新型的“整体包装解决方案”服务模式属于业务流程外包的技术先进型服务，是国家当前
鼓励发展的领域。瓦楞包装作为绿色包装，特别是可以实现“以纸代木”和“以纸代塑”的重型瓦
楞包装材料和相关产品的生产应用也是当前鼓励发展的领域。
国家相继颁布的各项支持性产业政策，不仅为我国包装产业的发展指明了发展思路和方向，也
为我国包装工业向绿色、环境友好型产业结构的发展创造了优越的政策环境。
三、国家财政政策为行业发展提供支持
2005年 7月，国家财政部发布《财政部关于包装行业高新技术研发资金有关问题的通知》（财
企[2005]107号文），该通知明确“为鼓励包装行业积极开发新产品和采用新技术，促进我国包装
行业的发展，中央财政决定从 2005年起，安排包装行业高新技术研发资金支持包装行业高新技术
项目产品研发、技术创新、新技术推广等”，并对资金扶持方式和用途作了规定：“主要采用无偿
资助和贷款贴息两种扶持方式。对以自筹为主投入的研发项目，一般采用无偿资助的方式；对以银
行贷款为主投入的研发项目，一般采用贷款贴息方式”。国家推行的财政支持政策为行业发展提供
了资金支持并对我国包装行业自主研发能力的提高起到促进和推动作用。
四、国际间的产业转移使我国成为全球制造中心
随着我国加入世界贸易组织，国内制造业格局发生了巨大的变化，一方面是中国企业的产品走
向世界，参与国际竞争，另一方面是全球跨国企业纷纷来国内抢占全球最大、最具潜力的消费市
场，这使得我国迅速成为世界制造中心。许多国际知名大型跨国企业，包括众多世界 500强企业纷
纷在中国建立生产基地和全球采购平台。作为制造工业链中的重要配套环节，包装行业近年来得益
于此，保持了快速发展势头。
五、相关下游行业的发展为包装行业提供了广阔的市场空间
得益于整个宏观经济健康、稳定、快速的发展以及国家颁布的多项产业调整和振兴发展计划，
国民经济中绝大部分行业均实现了稳步增长，包括电子信息、微型计算机制造、通信设备制造、家
电制造、机械与电气设备制造、汽车制造、医药、日用消费、食品饮料等行业在内的众多下游行业
的快速发展为我国包装工业的快速增长起到了巨大的带动作用。随着我国在全球经济格局中的地位
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和作用日益凸显以及我国宏观经济的持续稳定增长，未来这些下游行业仍将继续带动包装行业在经
营模式、产品结构、技术研发、生产制造等环节取得更大的发展，同时也将为包装工业提供更为广
阔的市场空间。
六、生产技术的进步和生产设备的升级降低了生产成本
我国包装工业生产技术和生产设备制造方面与发达国家相比较为落后。但近年来，国内部分企
业通过吸收国外先进技术和自身技术研发优势推动了行业生产技术的进步，同时国内以广东东方精
工科技股份有限公司为代表的包装机械制造企业也通过自身努力使我国包装机械设备制造达到世界
级水准。生产技术的进步和生产设备自动化程度的提升提高了行业生产和运营效率，而先进设备的
国产化亦降低了企业的生产成本。
七、瓦楞包装存在比较优势和环保优势
瓦楞包装产品主要应用于包装标的对象在运输过程中的保护，是电子通讯、家电、食品、医
药、日化、纺织、烟酒等行业必不可少的包装容器。瓦楞包装产品既轻便又牢固，具备保护商品、
便于运输装卸的良好特性；此外，与金属、塑料、玻璃包装产品相比，瓦楞包装产品耗材较低、废
弃物较少、易于自行分解和回收再利用，属于绿色环保包装产品，在全球范围内得到广泛认可和普
遍使用，属于国家鼓励重点发展的环境友好型新材料领域。
八、行业利润水平的变动趋势及变动原因
现阶段，我国纸包装和竹木包装生产企业多为中小加工厂，其经营模式仍处于传统的生产制造
销售模式，生产设备普遍较为落后，产品质量档次较低，生产规模较小。由于生产企业众多，低端
产品市场竞争日益激烈，平均利润水平较低。
而行业内少数企业依靠自身强大的技术研发实力和品牌优势，通过多年企业运营和管理经验的
积累，已经与国内众多大型客户建立了长期稳定的战略合作关系，在中高端市场中确立了有利的市
场竞争地位。这些企业由于具备综合实力推行“整体包装解决方案”服务模式而且具备相当的规模
生产效应，因此其利润水平保持稳定增长趋势。
影响行业成本的主要因素：1）企业的生产技术水平。企业的技术水平越高，生产的工艺、流
程和管理越先进，可适当降低产品的生产成本。2）企业生产能力的大小。产品的产量越大，由于
规模效应，分摊到每个产品的固定成本就越低，产品的生产成本通常也越低。除此之外，原材料价
格和人工成本也是影响产品成本的重要因素，原材料价格和人工成本出现波动将影响行业的利润水
平。目前，在纸包装和竹木包装产品的生产成本中，主要原材料纸板和木材采购成本占总成本的
75%左右，因此，原材料价格波动对行业利润水平具有重要影响。2009年以来，在经历了受金融危
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机影响的价格低点之后，行业主要原材料瓦楞原纸及木材价格均出现不同幅度的上涨，使得行业整
体利润率有所下降；但是长远来看，原材料价格的上涨有利于行业集中度提高，促进行业内企业提
高成本控制意识和提高生产效率。长期来看，原材料价格上涨将会淘汰资金实力弱、产品技术含量
低的企业，从而提高行业的市场集中度，形成有序的市场竞争格局，行业利润水平将稳定在合理水
平。
九、影响行业发展的不利因素
（1）技术研发能力不强
我国包装行业技术研发能力不强。大多数生产企业不具备适应市场需求的研发能力，消化吸收
引进技术的能力薄弱，造成产品品质和档次较低、产品结构不丰富，在包装产品的技术研发和制造
上不能满足日益复杂的客户需要，许多高利润率包装产品依然需要依靠进口，这已经成为制约我国
包装行业健康发展的重要因素。
（2）原材料价格波动
由于纸包装和竹木包装行业中原材料采购成本占总成本比重较大，因此，原材料价格的波动对
行业利润率具有较大影响。近年来，木材价格和瓦楞原纸出现了不同幅度的波动，一方面占用了企
业大量的流动资金，另一方面也对企业的原材料采购成本控制、维持产品毛利率等各方面提出了更
严峻的挑战。生产规模较小、资金实力弱的企业将难以承受原材料价格波动带来的风险。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 2019-2025 年中国竹木包装企业新市场开拓策略探讨与
建议
第一节 竹木包装企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场，都有一个进入市场的时机选择问题，这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前，需要要花很多时间和精力去培育这个市场，企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景，但在市场还没有形成之前，或者甚至还没有这个市场的时候，不
能贸然进入，俗话说“水清则无鱼”，如果没有鱼，你何必下池塘去抓呢？你首先把池塘的水搅混
了，才可能有鱼，特别是高科技产品，尽管政府鼓励，尽管有优惠政策，但科技成果需要产业化过
程，需要培育其消费市场，特别需要解决产品的性价比问题，这需要时间，这需要等待，往往你等
不到那一天，钱财已花光，雄心已磨钝，这就是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况，是市场已经相当成熟，竞争十分激烈。此时进入，很只能维持收支平衡，没有
钱赚（其中劳动力成本提升也是一个重要因素），原来的高科技行业变成一个传统行业，毛利率少
得可怜，这是另外一个极端的情况，这个行业如果不是一个夕阳行业，也是一个十分成熟的行业，
进入门槛很低，在这个时候选择进入这类行业，必然面临激烈的竞争情况，而且这个市场早已被人
家瓜分完毕，你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握，最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成，但还
没有完全形成，更没有达到成熟的程度，最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘，
那个时候电脑已经普及，市场对移动存储有明显需求，所以朗科产品一炮打响，当市场还没有形成
时，尽管你进入市场没有碰到竞争，这不是好事情，反而市场风险很大，因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品，也不清楚何时才能接受你的产品，当市场完全成熟时，则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机，这就需要对细分市场的详细分析，需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变，及时把握市场和技术发展前景，耐心等待市场的逐步形成，做好进入准备，但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面，他们愿意冒大风险，争取高回报，但是有些事
情你不必要去冒大风险，仍然可以获得较高回报，何乐不为呢？所以喝不到第一碗汤，但要争取喝
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到第二碗或第三碗汤，切不能等到喝最后一碗汤。
二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分，企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目
标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转
型升级的战略目标，做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关
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系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
四、产品定位与其选择渠道
目前，在国内市场上的高端，几乎是国外大公司一统天下，而国内企业由于在产品研发、品牌
建设、营销理念等方面存在明显的欠缺，所以只能在中低端市场从事竞争，如想进入高端市场，还
存在相当的难度和面临巨大的挑战。
在国内市场上，各企业的营销渠道主要有三种：
一是以代理制为主的中间商主导的区域销售模式。它是目前企业采用的主要营销模式，其业务
流程是企业将产品派送给中间商，即中间商从企业进货，但双方签订一个协议，其中规定在一个区
域企业只允许一家中间商经营，不得有第二家，这就是具有垄断性质的经销商代理制。
二是连锁店经营模式。对于一些实力雄厚的企业，由于其品牌优势明显，企业的资金充裕，因
此它们将其产品以连锁店的形式直接面对客户终端开展营销。这样做的好处就是企业可以有效地控
制这些连锁店，使企业的营销理念及其策略不打折扣地贯彻、执行下去。目前，安利、屈臣氏等企
业多开办连锁店，它们与各地兴起的连锁店和单个经营店铺一起，开辟了营销渠道的另一条路径。
而且它们逐渐向县城和乡镇发展，从而有效地与以超市为代表的综合销售业态开展竞争。
三是网络营销模式。生产企业或者经销商在互联网上开设网店，将自己生产、经销的产品通过
照片或者三维动画等方式传输到网店里面，直接向网民宣传展示，从而进行销售。相比较而言，由
于其直接面向顾客，因此其营销费用相对低廉，所以采取这种方式营销的产品价格相对较低，因而
深受消费者的欢迎，今后这种方式在营销渠道中将逐渐占据越来越重要的地位。弊端是它无法让消
费者直接体验相关产品的使用效果，而且有些网店采取欺骗消费者的方式经营，它们常常推销一些
假冒伪劣或者过期的产品，此举造成消费者的损失。
对于国内众多中小型生产企业来说，由于其品牌影响力较小，资本与技术不雄厚，很多还是采
取追随者中的紧密跟随者战略。对于这样的企业而言，采取以代理制为主的中间商主导的销售模式
比较现实。并且经调查发现，在它们试图进入市场时，大多是首先考虑通过中间商铺设渠道，因而
许多企业都是以此为基准制定它们的营销策略。
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五、进入市场的销售策略
首先，通过明星效应带动企业销售。企业与明星之间的合作具有双重效应——既提升了企业的
形象，又增加了这些明星的收入，这种结果使企业和明星的知名度同时上升。但企业需要谨慎，如
果选择的明星名声太大，有时会产生喧宾夺主的现象——即人们只记住了该明星，而忘记了她所代
理的企业产品；同样，如果明星的名声较小或者名声不佳，则会起不到宣传效果，或者给企业带来
负面影响。因此，把握好尺度是企业选择明星的关键因素之一。
其次，选择有效的分销渠道。企业可以通过代言人提高产品和企业的形象，从而提高产品的销
售量，但具体怎样使其有效落实，则是分销商的任务，因此企业选择有效的经销商十分关键。在一
般情况下，企业一般选择代理制的分销渠道，所谓代理制，就是代理商在某一市场区域负责生产性
企业的产品，不允许其他人在本市场销售该企业的产品，但这个代理商必须完成企业制定的销售
额，否则，厂家则会取消他们的代理资格。在业务流程上，代理商购买厂家的一部分货品，如果他
们在保质期内没有销完货品，则厂家负责换货或者退货。这样，代理商就在某种程度上规避了销售
不完货物的损失风险，另一方面企业——即厂家也就保留住了这些代理商。
再次，销售现场选派优秀导购。为刺激顾客的购买愿望，代理商可以在各个销售现场选派业务
能力强、形象气质好的人选为导购员，以基本工资加提成的方式，激励她们积极工作。当有一定购
买意愿的顾客前来光临时，她们可以耐心、详细地讲解产品知识、使用效果等。并且可以采取现场
体验的方式，让顾客亲身体验产品感觉及效果。
最后，公关推动销售。厂家或代理商可向当地的一些单位、企业联系，使其产品作为这些单位
的福利发放。由于一些单位为了使员工积极地工作，在特定的时期给员工提供福利。这时，竹木包
装代理商通过熟人关系等，采取一定的优惠政策向他们提供他们需要的竹木包装，也可以提升产品
的销量。由于单位一般需要的量大，为了促成推销的成功，代理商可以通过提成、赠送货品的方
式，给单位采购的负责人，以便促使他们成功购买自己的产品。
另外，在实施、执行这些策略时，还需要花费一定的费用，比如广告费用、促销员培训费用、
宣传材料费用等等。这些费用是由生产企业承担、还是由代理商承担，亦或是双方共同承担，则需
要根据具体的市场营销状况和双方的具体协商来加以解决。
六、结束语
厂家和代理商做好竹木包装的新市场营销工作，不仅需要以上策略的严格执行，还需要在这些
策略之间做好最优的组合。因此协调好这些策略之间的关系，是营销者最重要的工作之一。至于如
何做到这一点，则需要他们根据市场现状和自己的实力及厂家配合程度而定，有时候运用之妙，存
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乎一心。厂家或代理商开拓新市场是艰辛的，但只要它们在新市场制定的策略合理，并能得以严
格、有效的执行，再加上营销者的灵活运用、发挥，企业在新市场取得销售成功，并非是不可能的
事情。
第二节 开发新市场前你该做些什么
开发新市场，一线人员喜欢跟着感觉走，销售经理则懒于做计划。新品入市全无章法，销售结
果又怎能有起色?
很多企业在开发新市场时，缺乏标准的、系统的市场开发流程，结果导致：许多一线人员得不
到有效支持；市场操作不当，开发受阻甚至失败；没有正确拆解竞争对手的策略，在竞争中落了下
风……F
"凡事预则立，不预则废"。要解决以上问题，必须制订和实施市场开发流程。
可以将开发前的准备工作分为五个步骤：渠道调研分析、竞品调查与 SWOT分析、制订市场切
人方案、估算市场投资成本、预期效果评估。
一、渠道调研分析
这个阶段要充分了解适销渠道的终端数量布特点和经营状况。
以一个适销于现代渠道的产品为例。
1．终端数量调查。市场上有多少家 KA、多少家连锁超市、多少家单体超市即将开业?
2．了解终端分布特点。包括市内主要商业中心和重要居民区被哪些超市所占领，哪些新工业
区、新商业中心、新社区即将形成。
3．调查各渠道终端的经营状况。哪些超市生意好，哪些不好；哪些结款信用好，哪些不好；
哪些注重销售毛利，哪些注重营业外收人哪些管理比较规范，哪些管理混乱；哪些正在向外扩张、
向哪里扩张，哪些正在收缩等。了解终端特点，才能筛除经营恶化的非良性终并针对不同特点的终
端对症下药。
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竞品调查与 SWOT分析
竞品调查主要针对每一个竞争对手的产品、渠道覆盖、价格、促销和市场维护管理五个方面进
行调还是以现代渠道为例
产品调查：
了解对手产品线所包含的规格数量，品质好坏包装精美程度，产品畅销程度，从中判断哪些产
品将会产生竞争，哪些规格不会有竞争。重点关注畅销、直接竞争的产品，忽略不会竞争的产品。
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渠道覆盖调查：
对手产品在渠道的覆盖如何?那些未被对手重视的渠道终端就是市场机会；有些产品，对手没
有进行市场深度覆盖；许多渠道的投资高门槛也会限制对手覆盖的品项和范围。比如面对大卖场高
额的费用，竞争对手可能选择不进或少进。论
价格调查：
包括对手各个规格的正常价格、促销价格和价格的一致性。
进行价格对比，不能简单以价格的高低作为比较的基准，同时最好摸清竞品的历史最低价格，
得出其价格弹性。
促销调查：
调查对手的促销方式。有的采用诸如低价促销的单一促销手段；有的采取多种手段协同促销，
比如同时采用渠道特价、海报、地堆加人员促销，有的还有公交车甚至电视广告。
竞争对手的促销管理也值得关注。负责不同终端的业务人员能力有差异；竞争对手的当地市场
人员的责任心也会影响促销执行的好坏；此外，竞争对手与经销商的合作关系是否融洽也会影响促
销的执行。从以上几个方面都可以找到有效的机会点。
市场维护管理调查：
重点调查对手的陈列维护状况：在各个终端的陈列位置好坏、排面大小、货品是否先进先出、
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是否集中陈列、价签与产品是否一一对应、产品的色彩搭配、产品的清洁度及破损品是否及时清理
等。
还要细心观察竞争对手有多少人在做市场维护，维护巡访的频率有多高。
全面掌握上述对手情况后，最重要的便是根据这些信息做好 SWOT分析，这里不再赘述。
二、制订市场切入方案
1．市场切入策略
可分为鲸吞策略、相持策略和蚕食渗透策略。
如果企业实力较强，时机成熟，则应果断采用鲸吞策略，快速抢占市场。
如果企业实力较弱，对手的市场表现比较强大，市场运作又需要比较大的投入，最好采用蚕食
渗透策略，先易后难。
如果各种因素和竞争对手相当，则可以采用相持策略。一方面率先占领竞争对手较弱的终端，
取得基础的销量；另一方面在竞争对手较强的终端进行抗衡，伺机占领。
市场切人策略的制定是一个反复论证的过程，一线市场人员应不断地与高层管理者保持紧密沟
通，高层管理者通过分析市场反馈信息不断对策略进行修正。
2．市场切入方案
包括铺市方案、促销方案和市场维护管理方案。
铺市方案：
是全面铺市还是局部铺市?在规模较大、费用高昂的市场，应分步铺市，以降低企业和经销商
的风险。
但在局部铺市或分步铺市时，一定区域内铺市不能达到一定程度的市场饱和覆盖，则不易动
销。
如果有的终端已经库存有大量产品，有的终端还遗留着前期市场问题，则还应制订相应的铺市
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攻坚计划。
在这些都确定之后，再确定整个铺市计划的时间表。
促销方案：
铺市的同时还要配合相应的促销让消费者快速了解产品，迅速提高产品的知名度。
新市场的促销犹如汽车起步加油门，如果促销没有达到一定的饱和度，就会事倍功半。所以促
销要多样化、密集化和高频率。
此外，在实际的销售过程中我们发现：同样的投入，统一的促销和分散的促销，效果上大不相
同。在市场内，方式、规格、价格、时间都相同的促将起到联动的作用，大大提高促销效果和效
率。维护管理方案：主要包括陈列管理和促销执行。首先确定市场维护目标，比如每个终端要何种
陈列位置、多大的陈列面、产品统一的色彩搭配摆放方法、维护巡访的频率等等。
其次根据市场政策和铺市及促销方案，确定维护人员的数量，并安排好每个人负责的范围和巡
访路线。
还要针对市场维护人员制定相应的考核管理制度，确保执行。
三、估算市场投资成本
市场投资成本主要在于进场费和促销费。有的终端采用单一收费方式，有的则采用组合收费的
方式。要清楚了解每个终端的收费方式和收费标准，然后结合铺市方案计算进场总成本。清
要清楚地掌握每个终端各种促销方式的收费标准；同时，要清楚了解非终端收费的成本，如促
销赠品、人员工资、车身广告等，然后，根据促销方案计算市场促销成本。
预期效果评估
最后，我们还要对切人市场后可能的市场占有率进行估算，确定销售目标。对切人市场后对手
可能的反击行动做好充分的估计，特别是畅销、正面竞争的产品，并做好应对的准备。业
和所有的计划一样，新市场开发工作流程在实际中最大的困难在于执行。作为管理者，既要制
订好系统可行的市场开发方案，又要完善落实好市场计划。毕竟，未实施前，一切妙谈都是空谈；
未成功时，一切希望全是奢望。
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第三节 新市场如何招商
中国人口有 14亿,是个消费大国,各企业都看到了中国市场消费潜力每年推出的新品不计其数,
不排除有很多产品具有很好的卖点和企业资金实力,但这些产品有的刚到市场上和消费者打个照面,
就消失在产品的海洋,在也找不到其踪影,有的产品前期招商没做好,市场上鲜有产品陈列,就这样给
产品判了个死刑,很好的产品在市场上就这样昙花一现,实在让人感到惋惜,对于一个新品到了一个
新市场该如何招商,怎样才能招到适合自己的经销商,这些则是决定你的产品投放市场是否顺利的前
奏；能招到一个合适的经销商则你的区域市场开发成功了一半,可见招商对产品能否顺利上市起到
举足轻重的作用。有人说要具备五心,即：信心、耐心、恒心、诚心、爱心,我想企业不仅要具备这
五心,还要具备产品知识、市场调查、市场企划等知识；本人根据多年的招商经验总结出以下几点,
仅供参考。
一、认识企业了解产品
有人会问,怎么还要认识自己的企业,了解产品呢,我是公司的一员,是负责开辟市场的封疆大
吏,我了解我所在的企业,和企业生产的产品,我不排除你有这种可能,但现在有很多厂家为了更快开
拓市场,随便招了很多业务人员,简单的介绍了下公司情况和产品,就让业务人员拿着产品价格单和
企业宣传图册到市场上去招商了,你能说这样的业务人员能对企业和产品了解多少吗?他的归属感到
底有多强；经过一段时间考验,那就要看业务人员的造化了,有的业务员迫于压力,随便招个商就算
交差,在以后的市场操作中再视具体情况增加或更换经销商。
1.了解企业战略
做为一名市场开拓者,身负重任,首先你要了解企业的战略,企业在最近几年的发展宏伟蓝图,你
对企业背景,特别是资金实力等知道的越多,你的自信心就会越强,当你有企业归属感时,才能让经销
商也有同感啊,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。当你心有所属时,你在和经销商沟通,
你将自己对企业的看法,企业的发展、富有激情的说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商
代理你的产品也会心里有底,将你的产品作为重点品项去做。
2.了解产品知识、市场定位
这点很重要,现实中有很多业务员到了经销处,一直强调的是,公司产品的毛利,你做了我的产
品,就可以赚多少多少的钱,要知道现在是物质过剩时代,经销商每天都会有很多产品去选择,他会慎
重考虑,不是以前,你到那随便忽悠几下就好了。作为厂家的业务代表,你就应该是该产品的专家,不
是一味地强调利润,而应该用心去分析产品,分析产品的市场前景。
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3.详细的市场调查
目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等,都是我们调查的重
点,也是决定我们能否成功的关键第一步。俗话说的好“好的开始是成功的一半”。
4.了解竞争对手及市场操作方法
当你到了一个新市场,不是首先打听这个区域那家经销商是最大的,而是要到市场上去；中国这
么大,各地经济发展不平衡,就是在一个省,在一个地极市畅销的产品,不一定在其他地级市畅销；以
前你在总部听到的市场分析,那是全国市场总的概况,很多来自行业协会的市场报告,不一定就适合
你所在的市场情况,所以,做为肩负一方市场重任的精英们应该亲身下市场,到当地各大卖场、商
超、便利店,再到批发市场,真真正正地实地考察市场,了解竟品在终端陈列如何?询问竟品常采用什
么样的促销手段?在该地区那几个卖场销量较好,都采用了那种方法?流通市场又是怎样操作的?那个
产品是主打产品等。
那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势,收集资料。只有你了解了市场,再去招商,你会感
觉到得心应手,这就是因地制宜,毛泽东说过：“没有调查就没有发言权”,做到知己知彼何愁不能
大展拳脚呢?
5.根据市场情况拿出一份贴近市场的操作方案
总部的市场操作方案只是个大概,不可能是具体的实施方案,各个市场的情况都是各有不同,现
在你有了前期的市场走访,基本了解市场情况,根据市场实际情况,接合总公司的市场开发战略,做一
份较贴近市场的企划草案,这时你再去和经销商沟通时,可以以询问的方式让经销商给你提出修改意
见,逐步完善这个市场操作方案,就算开始经销商由于某种原因不合作,他也会被你的专业知识,敬业
精神所折服。
二、划定目标客户
寻找目标客户有两种方法,一种是顺找法,另一种上倒找法。顺找法既按照常规,可以通过朋友
或自己到批发市场去寻找；倒找法则是通过市场调查,到商超等终端门店实地考察,寻找那些陈列较
好的商品是那家经销上经销的,在市场上收集资料；还有,可以到当地比较有实力的商超,找到负责
该品类的采购,跟他谈你的产品准备开发这个市场,这些就是我们的市场操作方案,你是我们的重点
客户,我们各方面都已经准备好了,现在就差找个经销商,若有合适的经销商可以推荐一下,他推荐的
经销商一般是和他们合作较好的经销商,试想一下,这时你再到经销商处说是某某采购经理推荐我来
的……我相信这时该经销商老总肯定会另眼相看的。
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当然,并不是经销商越大越好,俗话说“店大了欺主”那经销商大了也同样牛的要死,很难管理,
他手中有这么多大品牌,会把你的产品放在重要位置上吗?当然,经销商大也有大的好出,资金雄厚,
网络健全,企业应该根据自己实际情况来选择经销商。关键是量体裁衣,选择不一定要最好的,但一
定要最合适的。
三、拜访客户最终确定经销商
通过前期的市场调查走访,心中有了目标客户群,接下来就是进入实质谈判,最终确认经销商。
1.电话预约：首次拜访客户避免盲目突然造方,一般要电话预约,这样一来是尊重对方,二来告
之对方我来了,让其安排时间,准备一下,避免遇到同类厂家而尴尬
2.上门洽谈：上门拜访前一定要合理安排拜访路线,避免相临两家经销商安排在同一时间段拜
访。当然在拜访客户前一定要注意自己的仪容仪表,给人以精神饱满的良好形象。
到了经销处避免开门见山,一进门就直奔主题,可以多留心观察经销商代理的品牌、公司得到了
什么奖项、办公环境等细小处,找到对方的优点,如代理了某个大品牌,在某年得到某超市最佳供应
商,在那个行业协会任什么职位等,实在找不到可以谈谈当地发生的有趣事情,这些都可以,沟通首先
要找到双方共鸣处,为后来谈判创造好的氛围。
3.跟进签约：
通过沟通,心目中的目标客户已基本确立,这时也不能急于求成,不分时间地打电话或到客户处
要求签定合同,马上打款发货,让客户感觉你很急,就是为了骗钱,这样会弄巧成拙,功亏于溃,这点营
销人员一定切记,特别是新手。
在跟进的过程中,有可能会出现两种情况,一种是真的拒绝,客户通过慎重考虑,感觉各方面条件
还不够成熟,此时不能引进新品；一种是假拒绝,客户可能此时会提出很多要求,提要求是好事,说明
客户对产品感兴趣,就怕那些一点想法都没有的。此时营销人员应根据对方提出的要求,加以整理,
分析提出该问题的真正原因,是客户在关键时刻拿出筹码,想得到更多实惠,还是由于自己在前期沟
通时没有将问题解释清楚；总之,营销人员针对客户的异议,应及时调整谈判策略,耐心答复客户疑
议,处理客户疑议是一门学问,由于篇幅有限在此不在详述。
另外还可以借助其他资源如让更高一级的领导出面沟通,还有,若有时间将客户请到厂里,让其
参观厂区生产环境、规模、工艺流程等彻底扫清客户心里疑团和障碍,最后趁热打铁,签定经销协
议,这样一个公司心目中优秀的经销商诞生了。
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营销人员孤身在外作战,经过艰苦努力把商招好了,也不能高兴过早,那只是万里长征刚走完第
一步,接下来的工作工将更加艰巨而伟大,但我相信：只有具备良好的开端,才可能有后面的辉煌!厚
第四节 新市场开拓七步曲
兵法云“谋定而后动”，凡事预则立，不预则废，新市场开拓亦是如此。每开发一个新市场，
必须有明确的思路和战术细节，新市场开拓概括起来可分为以下七步走。
一、出发前，做到五“个熟悉”
1.熟悉公司目前在同行业中的地位；2.熟悉公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，食用方
法，保管方法等关于产品的各方面的知识；3.熟悉加工工艺；4.熟悉公司营销文化及营销政策；5.
熟悉待开发的新市场已在公司留存的可以利用的一切的客户资源，包括公司的老业务单位，主动来
电要求合作的客户等。熟悉公司目前在同行业中的地位直接决定你拜访客户时的心态和底气。熟悉
公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，有助于我们谈判时不说外行话，并且客户如果是外行他会
认为我们是专家，如果客户是内行则会从内心里认同，这样我们就很容易被客户接受并且感觉到和
我们公司合作的安全感。
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定”
充分进行市场调查，是开拓新市场的必要的并且首要的环节，市场调查的过程实际也是自己在
市场上找感觉的过程，通过调查能充分了解竞争对手的市场状况，市场潜力及销售预测，从而发现
市场机会，找到突破口。
三个“确定”是：一是在市场调查的基础上通过分析确定我公司产品及营销政策在同行业的地
位及优势，并找到突破口。二是根据市场需要初步确定拟选择的渠道经销模式，是区域独家代理还
是多家代理，是直销还是找代理商做，确定这一点很重要，这直接决定后面我们到底要拜访哪一类
客户。三是初步确定你即将要拜访的客户“黑名单”。除了前面所述出发前收集的客户名单以外确
定客户“黑名单”的方法主要有如下几种：1.到超市专找一些和我们公司产品相关而不相同的畅销
品牌，记录电话，找到其本区域代理商。2.通过超市采购打听一些有名的供货商；3.多方调查，打
听圈子内做的成功的代理商。
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三、拜访客户前的准备工作
1.样品和相关宣传资料。2.确定坐车路线，并提前电话预约，确保准时到达。3.一份《хх市
场推广计划书》4.组织语言：确定拜访时和客户大致要交谈的内容。5.确定谈判底线，譬如货款问
题、促销支持问题、退货问题等最多能让步的底线。
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户
1.为其介绍你替客户做的切实可行的投资理财计划。包括投资风险分析――零风险；赢利能力
分析――足够的利润空间保障；品牌可操作的长期性分析――大米目前没有全国品牌，一旦掌握大
米第一品牌的代理权，将获益无穷。2.说话语气及内容适度的煽动力和亲和力。这里要求适度，说
话太实在，语调太低沉，激发不了客户的创业激情，如上面所说，你一开始就告诉我们货源经常得
不到保障，产品质量经常出问题等等，那把客户早就吓得远远的了，说得太夸张则为以后的工作带
来麻烦。3.良好的售后服务承诺。
五、签约前“邀请”
在初步选定了一些意向性经销商后，尽量邀请客户到公司考察是促成合作成功的重要手段。因
为我们相信每一个到过我们公司的客户对和我们合作都会信心大增。
六、代理商的确立
从几个意向性经销商中选择最适合但不一定是最大的客户为我们的合作伙伴。
七、启动前的“细节”
正式确定合作伙伴以后，就开始要从订货、品种的选择、价格体系的确定、分销渠道的确定等
各方面为经销商当好“业务员”和“勤务兵”以兑现我们在前面开始谈判时所做的承诺。
第五节 竹木包装企业进入新市场应注意的事项
在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊
中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。
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一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉
不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先
应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。
比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在 60万箱左右。在一个现代零售业态十
分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，
多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过 500万人，不仅数量在快速增加，
人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的
中小学生超过了 40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正
是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。m
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮
流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进
渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖
场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道
就属于跟进渠道。
三、因地制宜，切忌刻意跟风
设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人
喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口
可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。学
可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图
1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠
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道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉（图 2。会
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以
在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要
求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。去
显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在
地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是
在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。菜
选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解
决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起
相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。中
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价
稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利
是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的
产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：
其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；
其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；
其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开
展促销活动、补贴堆码费用等。
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏
当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大
流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比
例。
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扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在 KA系统
发达的大城市，可将不同的 KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实
力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商
建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。
分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。
有办法根除它吗？
不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容
忍和接受的范围内。
怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配；
★区域划分要明晰，不要发生重叠；
★不同区域市场价格统一、返利政策一致；
★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因；
★产品上做标记，发现窜货，追溯源头；
★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”；
★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚――从区域经理、业务员到经销商；
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商；
★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙；
★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动；
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积
怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不
同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸
深度营销是这些年国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论，
其中不乏批评声音。归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：
其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；
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其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销
商来完成的工作，造成资源浪费；
其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家
协销体系，区域化管理。
协销体系由七大系统组成：
1．业务系统――新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货；
2．展示系统――货架陈列、堆码陈列、POP包装；
3．体验系统――开展产品演示、试饮、试吃活动；
4．导购系统――招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公
司产品，提高终端销量；
5．消费者促销系统――策划、组织、执行消费者促销活动；
6．经营指导系统――帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水
平；
7．情报收集系统――系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区；
★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用；
★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做；
★非重点且与经销商关系良好的终端，交与经销商做日常维护；
★突击铺货只用于新产品。
六、给透利益，切忌放养只看结果
中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是 10%，中小
企业给出 12%，这叫不痛不痒，如果给出 15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量
返利的模式，只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持（图 3）。这三部分结构比例必须考虑
到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程
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返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平
或略高，突出过程返利和费用支持的比重。行
当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量
最有效的项目上。据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七、建立优势渠道，切忌四面放炮
中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某
类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下
来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的
战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势
帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助
自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能
够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品
饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。
八、小区域大终端，切忌全面挑战
对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将
营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小
区域。
这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额奠定基础。
一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当
地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。
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任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，
大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，
基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活
跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优
势。
恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太
深，如返利政策不兑现、窜货砸价不干涉等。
中小企业在寻找差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建
立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国竹木包装行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究竹木包装行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动竹木包装行业未来演
化的主要因素有哪些？未来竹木包装行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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