创业战略与经营模式设计
第四讲
新创企业的竞争战略
审视公司战略
麦肯锡方法：审视公司战略 理想的战略
市 高
场
吸 中
引
力 低
低 中 高
公司能力（现有能力与将来潜在的能力）
行业分析
Structure→Conduct→Performance
市场结构 市场行为 市场业绩
行业集中度 竞争战略 投资回报
进入障碍 经营模式 成长性
垂直整合程度 营销策略
成本结构 技术创新
和母公司的关系
例：完全竞争 竞争激烈 超额利润为零
五种竞争力模型
潜在竞争者的进入
供方议价力量 企业间竞争 买方议价力量
替代品的开发
五种竞争力分析
主要用于评估行业的吸引力，选择企业战略定位，是企业进行战略时使用最为广泛的工具之一。
这种方法的基本假设是：
一个行业内的竞争状态是由竞争对手的竞争力、供货商的要价力、买方的压价力、替代商的威胁力和进入市场的阻力五种作用力决定的。
不足：忽略了政府的影响
行业分析的应用
（1）5种竞争力越强，竞争越激烈， 行业利润水平越低；竞争力弱就意味着（战略）机会
（2）5种竞争力作用不同（有强有弱）
（3）理解每种竞争力的性质有助于形成有效的战略
企业之间的竞争
决定行业竞争状况和盈利性的主要因素
1、集中度；
（集中度比率：领头几家企业的市场占有率总和）
2、产品差异化程度；
3、过剩生产能力；
4、退出障碍；
5、成本条件。
退出障碍
退出障碍：
1）固定资产高度专业化 ；
2）退出成本过高；
3）协同关系密切程度；
4）感情障碍 ；
5）政府和社会的限制；
进入·退出障碍与行业特点
陷阱 风险行业
完全竞争 结构有利
高
低
退出障碍
低 高
进入障碍
潜在的竞争者
进入障碍（市场壁垒）的高度决定盈利水平
1）规模经济 2）产品差别化
3）资本需求 4）转换成本
5）销售渠道 6）与规模无关的成本劣势
7） 政府政策
新进入者怎样突破进入障碍？
1、利用其资源和能力的优势
2、采用不同的战略（改变成功关键因素）
进入壁垒一览表
资金成本（前期大量资金的需求）
销售系统（难以进入市场）
组织结构（需要复杂的运营系统）
原材料（难以满足供应商的需求）
新技术（要求熟练的技能）
规模经济（公司越大，耗费成本越低）
法律制度（合法障碍）
专利（竞争阻挠）
顾客忠诚度（市场优势）
转换成本（使顾客试图改变的成本）
买方的议价能力
交易双方的相对盈利水平取决于各自的实力
价格敏感度
1、生产成本占总成本的比例；
2、产品差异；
3、买方之间的竞争。
议价能力
1、相对于供应商而言，买方的规模与集中度；
2、买方的转换成本；3、买方的信息；
4、买方实施后向整合（一体化）的能力
供方与买方的关系
★ 小对小
无品牌、无规模基础上的对等、一次性交易
★ 大对小
系列化
★ 大对大
从一次性交易到长期性交易、联盟
替代品的威胁
购买者对替代品的购买倾向；
替代品的相对性能价格比。
例：中国IP网络系统集成市场的竞争状况
新进入者的威胁（强）
技术、知识、机会
供应商（强） 行业内竞争（强） 买方（强）
数量有限 高增长行业 数量有限
前向一体化 知识广泛传播 知识广博
客户接触 技术快速更新 后向一体化
替代品的威胁（弱）
结论：对利润率压力越来越大，向高端或战略联盟方向发展？
钢铁行业竞争环境分析
（构造五力竞争模型分析）
★上游供应产业对钢铁行业的威胁
★购买商对钢铁企业的威胁
★潜在进入的可能
★替代的可能
★行业内部竞争情况分析 一、对资源的竞争 二、市场的竞争 三、产能的竞争（集中度） 四、钢铁行业重组现状和趋势分析
行业·竞争分析概述表
1、行业环境最主要的经济特征：
（市场规模、成长率、竞争区域、规模经济性、经验曲线，资本要求）
2、竞争分析（五种竞争力分析）
（对竞争的影响：强烈、一般、微弱/为什么？）
3、主要竞争企业的竞争地位/战略集群
（公司的竞争对手是谁？竞争范围、战略意图、竞争战略和竞争地位）
4、成功关键因素
5、行业的前景和总体吸引力
什么是基本竞争战略
★ 企业战略中的经营单位战略就是竞争战略
★ 对新创企业而言，公司战略就是竞争战略
★ 基本竞争战略，即适用于所有行业或企业
的竞争战略
波特（1980）认为，企业获得竞争优势的途径：
（1）行业中成本最低； （战略优势）
（2）在产品和服务上与众不同；（战略优势）
（3）战略实施的范围或宽（全行业）或窄（细分市场。 （战略目标）
三种基本竞争战略
战 略 优 势
低成本 产品（服务）差异
全行业范围 成本领先战略 差别化战略
战略
目标
特定细分市场 重点集 中战略
成本领先战略
定义：通过在整个价值链强化成本控制（从R&D、制造、营销、）成为行业中成本最低者的战略
成本领先者的优势在于
（ 1）形成进入障碍
（ 2）增强议价能力
（ 3）降低替代品的威胁
( 4）保持领先地位
适合采用成本领先战略的行业
（1） 产品标准化、同质化的行业
（2） 价格竞争激烈的行业
（3） 消费者价格敏感度高的行业
（4） 消费者转换成本低的行业
（5） 消费者议价能力高的行业
成本领先战略的实施条件
经营资源、技能 组织保证
持续的设备投资与融资能力 有利于控制的组织结构（集权制）
流程创新的能力 基于严格的量化指标的激励与约束
高度控制的制造系统 严格的成本控制
低成本营销系统 经常、详细的控制报告
有效管理下的供应链
成本领先战略的风险
（1） 技术进步
（2） 竞争对手的有效模仿
（3） 消费需求的变化
（4） 原材料涨价
★专业化战略基础上的成本领先与多元化战略
基础上的多种战略的竞争—格兰仕vs松下、LG
附：经验曲线原理
原理：累积产量翻一翻，单位成本成比例下降
单
位
成
本
累积产量
原因：1）学习效果；2）工艺改进；3）产品改善
经验曲线的战略意义及其局限
一、战略含义
1）经营无差别化产品：成本领先
较大的（潜在的）市场占有率→扩大生产能力→成本降低→收益增加→获得竞争优势
2）无法获得低成本时，实施差别化
二、局限性
1）易于陷入价格战
2）过分追求低成本而失去市场灵活性
3）忽略质量问题
差异化（差别化）战略
定义：在价值链的某个环节上与竞争对手拉开距离、形成特色而确立竞争优势
★选择买方的核心需求（一种或几种）
★以独特方式满足这些需求
★必要时有选择地增加成本
★通常采用高价位策略
“天价”首饰是怎样卖出的？
适合采用差异化战略的行业
（1）有很多途径实现差异化的行业
（2）产品需求多样化的行业
（3）消费者价格敏感度不高的行业
（4）采用类似差异化对手少的行业
（5）技术变革很快的行业
差异化的竞争优势
（ 1） 形成进入障碍
（ 2） 降低消费者对价格的敏感度
（ 3） 增强议价能力
（ 4） 防止替代品的威胁
★基于差异化的优势比成本优势更重要
★容易被模仿的差异化难以形成持久优势
两种差异化及其优势
产品差异化与经营模式差异化
产品优势 经营模式优势
（投入） （产出）
价格、性能、质量、 技术、设备、
设计、包装 管理、员工
看得见（表层） 看不见（深层）
易被模仿 难以被模仿
持续时间短 可持续时间长
特征
在什么地方实现差异化
价格 产 品 服 务 形 象
性能 售后服务 企业形象
品质 支付条件、方式 档次
外观设计 购买方便程度 品牌认知度
附加功能 态度、仪表
差异化悖论与构建差异化经营模式
差别化的悖论：
都搞差别化将会造成无法实施单纯的差别化
（相同思路）
怎样构建差别化经营模式？
1）找准消费需求的核心
2）市场细分基础之上的准确定位
3）在价值链关键环节上整合、优化经营资源
4）形成核心能力
差异化战略实施的条件
经营资源与技能 组织保证
很强的研究开发能力 分权制
质量、技术领先 R&D与制造、 营销的
合作（多功能团队）
品牌优势 适合于独创性的企业文化
周到、细致的服务 新的激励、约束机制
差异化战略的风险
（1） 过分的低价格使差别化失去吸引力
（2） 消费需求上差别化程度下降
（3） 模仿缩小差别化（成熟行业多见）
★ 差别化与市场占有率的矛盾
★企业能否同时实现成本领先与差别化战略？
（在一个经营实体内与同一公司内的几个实体）
成本优势与差异化优势
成本领先与独特价值
★差异化优势优于成本优势
（对新创企业尤为重要）
★优势形成的因素越复杂就越难以被模仿
1、很难清楚地表达
2、很难被观察到
3、具有战略性资源的综合性
重点集中战略
★特殊的成本领先与差别化战略
★适合于中小企业
★经营资源、技能与组织保证与上述条件相同
风险：
（1） 重点集中的市场与整体市场之间的差距缩小
（2） 成本领先与差别化的优势被抵消
（3） 市场的进一步细分化
★科特勒的《水平营销》
不要“徘徊其间”
什么是“徘徊其间”？
回
报
率
市场占有率
到底是大企业赚钱，还是小企业赚钱
假设： 市场占有率越大，回报率越高
（成本领先）
市场占有率小，回报率也高
（差别化）
★大企业赚钱得宜于成本领先；
★小企业赚钱得宜于（重点集中）差别化
结论：必须作出战略选择
新创企业应该如何选择竞争战略？
日本企业怎样制订竞争战略
追求比较优势
（盯住竞争对手，同样的事比其做得更好）
1、强化企业的经营职能性差异
寻求经营模式的差异化
2、利用对手的弱点
突显自身的优势（差异化）
3、问五个为什么
问题的层次 对策层次
车间有一滩油 （为什么？） 清扫
因为机器漏油（为什么？）
因为垫圈劣化（为什么？） 换垫圈
因为购进次品（为什么？） 买优质垫圈
因为价格低廉（为什么？）
因为采购者的绩效考评所致 改变采购策略
4、为消费者寻求最大利益
在资源约束的条件下，
有选择地为消费者创造价值 。
日本式竞争战略的特点？
日本企业有没有战略？
