目标管理（MBO）
罗志贤
2008/1/4
企业管理运作
资源增强
人力资源
财务资源
物资资源
信息资源
技术资源
关系资源
计划、决策
组织、沟通
领导、指挥
协调、控制
生产、运营
产品
或
服务
企
业
目
标
2008/1/4
目 标
目标是目的或宗旨的具体
化，是企业奋力争取希望
达到的未来状况，具体讲，
是根据企业宗旨而提出的
企业在一定时期内要达到
的预期效果。
2008/1/4
目标的多样性
企业目标总的来说只有一个，但是企业总目标可
以用多个指标来全面反映和实现。
如：
市场占有率
研发拳头产品
打开国际市场
降低成本
增强企业竞争力
2008/1/4
目标管理的含义
“目标管理”是指管理
者以工作“目标”来
管理部下，而不是以
工作“手段”或“手
续”来管理部下。
2008/1/4
建立目标的意义
• 目标使我们产生达成最终结果的积极性；
• 目标使我们看清自己所承担的使命；
• 目标有助于我们安排事情的轻重缓急；
• 目标使我们有能力把握现在；
2008/1/4
目标管理的作用
• 提供参与管理的基点；
• 兼顾组织目标和个人目标；
• 加强个人能力的开发；
• 凝聚作用；
• 激励作用；
• 评估组织和个人；
2008/1/4
目标管理的基本原则
• 期望原则；
• 参与原则；
• SMART原则；
• 目标达成的基本原则：
授权原则、协助原则、训练原则、控制原则、
评价原则
2008/1/4
目标管理的特征
• 参与管理的一种形式；
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链
• 强调“自我控制”；
• 促使下放权利；
• 注重结果第一；
2008/1/4
目标管理流程
制定公司总体目标
各部门分解主要目标
各部门制定具体目标
个人制定具体目标
制定行动计划签定协议 实施行动计划
检查反馈执行情况
实施绩效考核
拟订奖惩方案
兑现奖惩
2008/1/4
工作目标体系
上级措施就是下级目标
公司目标
完成目标
的措施
下级目标
完成目标
的措施
再下级
目标
完成目标
的措施
2008/1/4
工作目标确立
2008/1/4
目标制定的SMART原则
• S——SPECIFIC 明确
• M——MEASURABLE 可衡量
• A——ATTAINABLE 具有挑战性
• R——REALISTIC 现实
• T——TIME 时限
2008/1/4
5W1H思路
WHAT——何事？
WHY——为何？
WHO——何人？
WHEN——何时？
WHERE——何地？
HOW ——如何？
2008/1/4
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配）
• 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）
• 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）
• 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等）
• 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）
• 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、
应收帐款周转率）
• 其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）
2008/1/4
设定目标的步骤
• 设定总体目标；
• 提出完成总体目标的主要措施；
• 下级部门分解总体目标；
• 各部门提出实现目标的主要措施；
• 部门把目标分解到个人；
• 个人提出完成目标的主要措施；
• 各级为各项目标设定测定标准；
2008/1/4
目标分解方法
• 第一步：主管向下属说明团
体和自身的工作目标
2008/1/4
目标分解方法
• 第二步：下属草拟自己的工作目标
工作目标必须有助于达到团体的工作目标
工作目标必须选自职责范畴
工作目标分解实施/行动计划
2008/1/4
目标分解方法
• 第三步：主管与下属一起讨论工作目标
分析工作条件/环境
工作目标必须有标准
工作目标必须有挑战性并可以达到
2008/1/4
目标分解方法
•第四步确定
工作目标协议
2008/1/4
目标分解方法
• 第五步：明确目
标考核标准
2008/1/4
工作目标协议填写方法
• 期限：以日历年度为期限。
• 主体：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。
• 比重：比重表明每项目标的相对重要性,总和为100%,分解目标时,同
时确定。
• 实施/行动计划：期限+方法+资源
• 部门经理以下人员简化为时间/期限
• 工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。
• 一式三份,任职者、直接主管及人事部门各存一份,以做工作进度检
查及考评依据。
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某公司总经理目标分解示范
2008/1/4
企业目标
• 企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能
力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以
及对外关系等项课题为对象；
• 企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制
订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；
• 在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内
所期望的成果来表示；
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例 子
• 大幅度提高本公司产品的市场占有率。
• 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。
• 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。
• 应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年
时，使本公司的外销占总销售的24%。
• 我们准备大幅度提高我们的生产能力。
• 2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50
万件。
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小组讨论
• 请小组讨论公司的目标
2008/1/4
部门目标
• 部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为
部门设定在此时期内应实现的成果；
• 部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及
时间方面，通常均须有明确的设定；
• 部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且
还必须阐明未来成果“应如何衡量”
2008/1/4
例 子
• 尽可能将本公司的伏电池向外推销。
• 应于明年1月至3月期间，将本公司制造
的伏特电池销出10万支。
2008/1/4
小组讨论
• 请小组讨论各部门的年度目标
2008/1/4
个人目标
• 应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以
促进整个组织的团队作业；
• 阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
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行动计划
• 基本背景；
• 目标设定；
• 重点策略；
• 主要措施；
• 实施进度；
• 所需资源；
• 衡量方法；
• 附件：目标工作单
目标协议书
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行动计划－－目标工作单
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2008/1/4
目标管理的缺点
• 目标难定，绩效难以准确衡量；
• 趋于短期；
• 过分强调目标；
• 难以权变
2008/1/4
谢谢！
2008/1/4
