企业管理诊断企业物流管理与企
业诊断
企业物流管理的自诊断
与绩效评估体系研究
关键词：企业物流管理 自诊断 绩效评估体系 供应链管理
Key Words: Business Logistics Management Self-Diagnosis Performance
Evaluation SCM
物流管理是20世纪中期发展起来的一门新兴学科。它最早产生于二战时期
的美国，当时被称为Physical Distribution，即“实物配送”。五十年代中期，物流
概念传入日本，并得到快速发展，那时对物流的理解为“在连接生产和消费间对
物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的
信息功能”。它在物资销售中起了“桥梁作用”。我国是在80年代才引进“物流”概念
的，此时的物流已被称作Logistics。Logistics的原意为“后勤” ，是指为维持战争
需要的一种后勤保障系统，后来转用在物资流通中。这时的物流已经不单纯是考
虑从生产者到消费者的货物配送问题（销售物流），而且还要考虑原材料从供应
商到生产者的采购问题（采购物流），生产者在产品制造过程中的运输、保管和
信息等各方面等（生产物流），以及回收物流和废弃物流等，从而全面地、综合
性地提高企业和社会的经济效益和效率问题。
物流管理在企业经营中所处的重要地位已成为企业经营管理者的共识。实
践证明，通过有效的实施物流活动可以降低企业的经营成本，提高顾客服务水平，
最终提高企业的市场竞争力水平。而物流管理作为企业提高自身竞争力的重要手
段，与其相关的物流诊断和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。鉴于此，本
文在作者浅显的知识背景和有关项目经验的基础上，对企业物流管理自诊断和绩
效评估体系作了一定的研究，初步给出企业物流自诊断的系统框架、方法和有关
细节研究问题，进一步从内部、外部和供应链的角度给出企业物流管理绩效评估
体系，并在最后进行了有关的案例分析。
1．企业物流管理及其中存在的一般问题
物流管理是企业的“第三利润源泉”
物流管理的定义
关于物流管理的定义，国内与国外，以及各个行业对其定义各有不同。
英国物流运输研究院对物流有一个普通的定义，即物流是为了满足用户需要而对
资源进行的定位，该定位与时间紧密相关。世界银行运输专家荷兰德玛诺咨询公
司朗布雷克先生对该定义进行了补充：物流包含三个基本的元素：第一，商品流；
第二，所需的文件；第三，金融。物流的基本功能是将商品从一个地点转移到另
一个地点，并在转移过程中遵守特定的游戏规则或条件。丹麦有利集运公司称“物
流是贸易及经济发展之推进器”，其延用物流的定义为：物流是动态及静态之库
存管理：动态即运输，静态即仓储。其所包含内容可以用“五准确”来概括：准确
的产品、准确的场所、准确的数量、在准确的时间、用准确的价格。对工商企业
而言，就是要不断对自己公司的物流进行整合，以利用最佳的运送时间、最佳的
运送货量，在最恰当的地点进行加工整合，然后送到消费者手中。
美国物流管理协会（CLM）1962年对物流管理作了一个精要的概括：“所谓
物流，即以满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、
在制品、最终成品及其相关信息的流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程。”
（ Definition of logistics management by CLM ： The process of planning ,
implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, and
related information from point of origin to point of consumption for the purpose of
conforming to customer requirements）
我国对物流管理的概念及理论的研究始终不够深入、系统。1989 年 4 月在
北京召开的第八届国际物流会议结束后，“物流”一词在才日益推广开来；在 1997
年《物流术语国家标准（征求意见稿）》中将物流（Logistics）定义为“以最小的
总费用，按用户要求，将物质资料（注：包括原材料、在制品、产成品等）从供
给地向需要地转移的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、
信息处理等活动。”
总的来说，物流管理就是通过采购、仓储、运输、销售、配送等活动，解决
物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种价格等方面的矛盾，以此衔接社会
生产的各环节，从而确保企业生产和购销等功能的顺利进行。今天，物流管理已
成为企业管理中不可或缺的一部分，在许多国家得到了广泛的研究与应用。
物流管理在企业中具有重要的地位和作用
物流管理的核心在于创造价值。物流管理所创造的价值体现在商品的时间和
空间效用上，及保证顾客在需要的时候能方便地获取商品。从宏观的角度来看，
物流支撑着国民经济中的大多数交易行为，是所有的商品交易得以实现的重要保
障。从微观角度来看，企业物流影响着整个企业的经营业绩和经济效益。良好的
企业物流管理在为顾客创造价值的同时，也为企业自身及其供应商创造价值。
首先，物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。任何企业的生产
经营活动，都表现为物质资料的流入、转化、流出等活动。如果某一环节不能及
时获取所需物资，企业的经营活动将被中断。同时，企业的物流管理活动也是一
人
财
物
信息
物流管理
物流各项活动
物流信息处理
物流技术措施
物流设施设备
转 换
效益
服务
其它
信息
投入 产出
个系统的过程，采购、运输、库存、销售等活动，在企业内部互相作用，形成一
个有机的整体系统，即物流系统。物流系统通过物质的流动、所有权的转移和信
息的接受、发送与外界不断作用，实现对物流的控制，同时也接受反馈。整个系
统的协调性越好，内部损耗越低，物流管理水平越高，企业就越能从中受益。企
业物流系统的一般模式如图 1-1 所示[1]。
图 1-1 企业物流系统模式
其次，企业的物流管理水平决定着企业的销售情况与市场份额。企业加强物
流管理可以更好地以适当的价格、在适当的时间和地点，以适当的方式向适当的
顾客提供适当品种和数量的物质产品，增加了企业满足消费者需要的能力。这一
能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在。
此外，物流管理水平将影响企业成本的高低。一方面，物资购销水平决定着
企业原材料成本、采购成本、销售成本的高低；另一方面，运输、仓储、装卸等
过程又直接影响着企业的运营费用。企业各项物流活动所引起的相关成本如图
1-2 所示。
物流是企业的第三利润源泉
虽然企业中的各项物流活动已经单独存在很长时间，且多数由其它部门代为
执行；但相对于传统的职能部门如财务、市场、销售、人事等而言，企业物流管
理是一个强调一体化集成管理的企业管理新领域。企业物流是多种在企业价值链
（从原材料到最终产成品）中重复多次的功能性活动的集合，一般来说，企业中
的物流包括顾客服务、需求预测和计划、采购与供应、交通和运输、仓储、库存
管理、物料处理、订单处理、包装、产品售后服务支持、退货处理、回收物流等
多项活动。
良好的物流管理可以大大降低企业的成本。在发达国家的经济发展过程中，
最初，企业主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称做“第
一利润源泉”和“ 第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，企业在降低人工和
材料成本方面的潜力终究有限，于是企业开始注意降低在成本中占据相当比例的
物流费用。事实上，早在 60 年代，当代管理大师彼得·杜拉克就以惊人的远见和
洞察力预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是
降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。
库存维持费用
库存管理
包装
返工与索赔
批量费用
物料加工
采购费用
运输费用
交通和运输费
仓库费用
仓储费用
物料搬运与装卸
订单处理和信息费用
订单处理
物流活动中信息交流与沟通
需求预测
信息/订货
处理费用
总成本
最优
库存维持
费用
批量
费用
运输
费用
仓库
费用
物流总成本
图 1－2 企业物流成本权衡
物流成本通常被认为是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中的材
料费用或批发、零售成品的成本。据估算，企业物流成本可以占到商品总价值的
30%～50%，一般商品物流成本占商品总成本 50—60%以上，而水果食品等商品
则高达 70%！结果在相当程度上使商品售价过高，速度与效率不尽如人意。而企
业如果能把运输、仓储、配送这些物流活动控制得法，不但可降低企业的直接开
支，例如运费、进出口税、工资及包装费等，更可大大减少种种间接和无形开支，
例如压仓、过期、缺货、盗窃、检验、错送和非正常损耗等，从而大大降低相关
物流成本。
据国家统计局的统计数字，1998 年底列入国家统计局统计的 万家独立
核算工业企业产成品库存 6094 亿元人民币，占其全年产品销售收入的 %；如
果加上应收帐款 12315 亿元，两项资金占用为产品销售收入的 %。1998 年这
万家企业流动资产周转次数为 次。可见，我国企业在压缩资金占用和
加快资金周转上大有潜力可挖。（补充 99、00 年的统计数据，并列表表示）
因此，目前许多生产企业在搞好技术开发和进行产品全面质量管理的同时，
把寻求成本优势和差别化优势的目光转向生产前后延伸的物流领域，如采购、制
造、仓储、代理、配送、销售等。同时，人们更进一步认识到，在客户服务激增、
时间性成本管理和经济全球化的趋势下，真正的竞争不在单个的企业间，而是供
应链之间的竞争。而这其中，企业正是通过“物流管理”这一职能将供应商的经营
活动，核心企业的采购活动、制造活动、销售活动以及用户联接在一起，形成一
条“供应链”，通过对整个供应链的管理和控制，力求尽可能低的总成本，所以物
流能力有时被视为企业的核心能力。应该说在当今工商企业中最具挑战的领域之
一就是物流管理。
我国企业的物流管理中存在的一般问题
由于我国长期实行计划经济体制，企业生产的主要目的是为了完成国家下达
的计划指标，从而形成了"重生产、轻流通"的观念。评价一个企业，往往只注重
产量，而忽视各环节的综合效益。因而，企业物流管理一直未得到应有的重视，
长期滞后于生产的发展。
改革开放以来，随着市场经济体制逐步建立，中国整体经济实力和人民生活
水平发展到较高阶段。为了适应市场竞争中的优胜劣汰，企业开始追求整体效益
的最大化。但由于买方市场等营销环境的存在，使企业过于注重可用营运资金的
管理，特别是财务管理。事实上，提高资本运营效率仅是在现有市场环境下的一
种治标不治本的方法。而提高物流管理水平，既可以降低成本，加速资金流动，
又可以提高服务水平，改善市场环境，属于标本兼治的方法。因此，加强企业物
流管理，在日趋加剧的市场竞争中赢得一席之地是现代企业共同面对的重大课题。
目前企业物流职能的基本运营中存在的问题主要表现在以下几方面：
(1) 中国企业对物流缺乏正确和充足的认识。
虽然对物流的研究早在 80 年代就已开始，学术界和政府有关主管部门对物流有
较多的了解和认识，但就全社会而言，对物流的认识还非常模糊，特别是企业。
物流作为一个系统工程，涉及社会各行各业，其业务所涵盖的范围之广、对从业
人员要求掌握的技能之高，决定其必然要求人们真正对其有深刻的认识和正确的
把握，才有可能在目前处于充满竞争的物流市场胜出，成为市场的赢家。
(2) 企业物流发展所需的制度环境还有待进一步深化改革。
物流发展所需的制度环境方面，也就是企业开展正常经营活动的制度环境或市场
环境，主要是指融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入或退出制度，
社会保障制度等。这些制度方面的改革，目前还远远不能适应企业经营的需要，
也不能适应市场经济体制改革的要求。企业在改善自身物流效率时，必然要涉及
到各种物流资源在企业内部和企业与市场之间接重新配置。而由于上述制度改革
尚未到位，企业根据经济合理原则对物流资源的再配置就会受到阻碍。例如，企
业，特别是国有企业在选择外部专业的第三方物流服务时，由于企业处置原有的
仓储、运输等设施和人员时遇到障碍，必然会影响企业物流效率的改善。因此，
进一步深化制度改革，是当前中国经济改革与发展面临的最紧迫的任务，也是物
流发展的必要条件。
(3) 企业企业物流功能在很大程度上受到我国基础设施薄弱的影响，物流工作
效率和准确性较差。
长期以来，我国物流的基础设施投入较少，发展比较缓慢，虽然近年也新建了一
些较先进的物流设施，如现代化的交通运输网络、铲车、叉车、货物升降机一类
先进的物流机械等，但总体上看，我国的物流设施比较陈旧落后。例如现在还有
较多的五六十年代建造的仓库仍在使用，而且仓储物流设施结构不合理，货场、
低档、通用库多，适合当前社会要求的冷藏、调温等专用库少。同时由于缺乏有
竞争力的服务和有效的管理，使得新的基础设施未能发挥最大效应。
(4) 企业物流经营的规模较小。
我国企业物流的水平低下还表现在物流经营的规模小而分散，物流功能的社会化、
组织化、专业化程度低，在物流的各环节上衔接配套差。无论是生产型企业、流
通企业还是专业物流企业中，都仍然存在“小而全” 、“大而全”现象和思想，导致
企业物流设施的重复建设和社会资源浪费。
(5) 企业物流的集成化水平较低。
企业物流是一个复杂的系统工程，需要不同组织和部门之间的良好协调和沟通来
达到系统优化的目标。而现阶段的物流在企业内部或企业之间多数处于“各自为
政”的割据状态，缺乏成熟强大的网络支撑和完善的配套设施来提供综合性服务，
以至于企业物流经营一片混乱，市场效益较低。
(6) 企业物流利用现代技术的程度较低。
企业要增强在市场上的竞争力，必须注意研究探索和应用物流实用技术和方法，
如条形码技术、EDI、射频技术、GIS、GPS 技术等和有关的库存控制、运输规
划等物流方法，以降低物流成本，提高物流服务质量。而我国企业的物流操作多
数还停留在手工作业或半自动阶段，原材料采购、验收、分拣、配送等物流作业
过程未能实现计算机管理与控制，管理水平较差，作业效率不高。
(7) 缺乏透明、高效、集成的物流信息系统。
现代企业非常热衷于提高快速沟通、货运跟踪与信息交换的能力，信息成为提供
物流服务的关键要素，也是企业物流活动进一步集成的催化剂。利用信息技术进
一步集成物流管理职能，可以极大地降低成本、缩短产品开发周期、为客户提供
有效的服务以及增加销售的机会等。我国企业因为发展物流的时间较短，信息系
统的基础薄弱，或是原有的 MIS 系统不能适应物流管理的需要，部门之间的割
据分裂等原因，企业内缺乏适当、透明、高效的物流集成信息系统，使得企业失
去了持续发展的基础和动力。
(8) 综合性的专业物流人才短缺，是企业物流发展的巨大障碍。
从国外企业物流的发展经验来看，企业要求物流方面的从业人员应当具有一定物
流知识水平和实践经验。为此，国外物流方面的教育和培训非常发达，形成了比
较合理的物流人才的教育培训系统。许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，
获得从业资格后，才能从事物流和配送方面工作。相比较而言，我国在物流方面
的教育还非常落后，在高等院校中设物流专业和课程的仅有 10 所左右，仅占中
国全部高等院校的 1%；研究生层次教育刚刚起步；职业教育更加贫乏，通过委
托培训方式培训员工的企业也不多见。近年来，在我国人才市场上对有关物流职
能的岗位需求不断增加，“物流经理”开始成为热门高薪职位，而市场上基本符合
企业要求的物流经理人选却非常少。
企业现代物流在经济全球化趋势中担当着越来越重要的角色。由于我国企业
自身资源的不足，需要集成社会的专业化资源，不断延伸新的物流配送网络，持
续更新企业的营销方式，改善客户服务。针对企业物流管理中存在的上述问题，
我国企业可以借鉴国外的做法，注意提高物流社会化、网络化程度，提高物流的
规模化效益。同时充分利用社会物流设施资源，鼓励兼并、重组、联合，优先进
行技术改造和信息系统建设，加大专业人才的培养力度等。
企业的物流管理诊断活动的引入
物流管理在企业经营中所处的重要地位已成为企业管理者的共识。随着全球
经济一体化趋势的发展以及市场竞争的日益加剧，企业的经营风险不断提高，如
何在动荡的市场环境下正确评价和提高企业的市场综合竞争力是企业面临的重
大课题。而物流管理作为企业提高自身竞争力的重要手段，与其相关的物流诊断
和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。为了及时发现企业物流运营中存在的
问题以便采取适当措施进一步调整、控制和完善企业的管理绩效，需要经常对企
业物流管理的运行过程和结果进行跟踪评价。同时，为了总结经验，吸取教训，
有必要对企业物流运行成果进行阶段性的回顾评价。作为整个企业物流管理系统
中不可缺少的重要一环——评估、反馈和调整控制环节，企业物流管理诊断和绩
效评估在企业运营实践中具有正确评价、“拨乱反正”的重要意义。国外企业很早
就开始重视物流诊断和评价活动，相应的研究工作与企业物流管理实践一起得到
了长足的发展。而目前国内的相关领域的研究相当落后，远远不能适应企业物流
管理发展的需求。同时我国现阶段的企业物流管理中对物流诊断和绩效评估的重
视程度不够，实践中的有关应用也多数为零散物流活动和功能的诊断或评估，还
没有形成系统的企业物流管理诊断方法、程序和指标以及绩效评估体系等。鉴于
此，本文试图在这方面作一些有益的探索工作，论文的主题是：企业物流管理的
自诊断与绩效评估体系的研究。
2．企业物流管理诊断概述
企业同一切有生命的机体一样，在生存的过程中会发生各种各样的疾病。
只有及时诊断，正确治疗，才能推动企业健康发展。企业诊断就是一门诊治企业
疾病的科学，它属于现代经营管理范畴，其含义就是对企业进行健康检查和疾病
诊治。通过企业诊断，可以消除企业生产经营功能中存在地各种故障，保证它能
正常地进行经营活动，并力求降低消耗，增加盈利。
企业诊断最早以企业咨询的形式产生于美国，并迅速传到英、法、德、日
等国家。第二次世界大战以后，特别是从 50 年代起，科学技术和工业生产迅速
发展，企业经营环境进一步复杂化，威胁着企业的正常生存。企业迫切需要通过
内部组织和外部专家的帮助来改善经营管理水平，提高企业的劳动生产率和经济
效益，从而使世界范围内的企业诊断业务迅速发展。企业诊断的框架如图 2-1 所
示。
图 2-1 企业诊断框架概述
企业诊断的定义
企业诊断一般是指，依据“标准－现实＝病症”的公式，运用各种切实可行的方法，
找出企业经营中存在的问题及其原因，提出改善方案，以谋求企业发挥自己的竞
争优势，获取最佳经济效益的一种活动。
企业诊断的目的在于提高企业的经营能力和综合素质。它已成为一种帮助企业改
进经营管理，调整产品结构，促进企业健康发展的有效手段。
企业诊断的种类
企业诊断可以从不同的角度，按照不同的标准进行分类。一般说来可以按以
下标准划分：
（1） 按诊断主体划分，有企业自我诊断和外部诊断
企业自我诊断，就是企业自己组织内部的力量，挑选有丰富企业管理经验和
诊断技能的领导人员、工程技术人员、管理人员和一线工作人员组成诊断组，对
诊断对象
企业内部组织和外部专家
诊断主体
企业诊断
企业系统
企业诊断的原则
方法
体系
对
企
业
生
存
和
发
展
的
建
议
本企业进行诊断。这种方法的优点是：企业内部的专家熟悉本企业的历史、人事
关系、职工的情况以及传统习惯，可以在短时间内发现问题的症结，所提出的方
案也比较符合实际情况；而且该方法的保密性好，机动灵活；节约开支。其不足
之处在于，分析问题时容易带有偏见或局限性。它一般适用于技术和管理人才充
足、力量雄厚、有诊断能力企业或资金有限的中小型企业。
外部诊断是指企业在生产经营过程中遇到了自身难以解决的问题时，邀请外
部的管理专家和顾问人员对企业进行诊断。该方法可以避免在诊断过程中受企业
各方面的影响，容易做出客观的结论，且便于推行方案的后继实施工作。相应的
缺点在于成本较大，与诊断企业中存在较大的沟通协调问题。
（2） 按诊断内容划分，有综合诊断、局部诊断和专题诊断
综合诊断，是对从企业的生产能力、效率、财务、成本、机构设置等基本
情况，到企业的经营方针、目标、经营战略、经营决策和一系列的经营活动进行
全面的诊断。
局部诊断，是对企业经营管理系统中某一部门和少数几个部门，如生产、
计划、物流、市场销售、财务等部门进行的局部性诊断。鉴于现阶段很多企业中
还未设置相应的物流职能部门，因此进行物流管理诊断要包括企业中的多个部门
或涉及其他上下游企业的相关部门，是一项复杂的跨职能、跨企业的诊断活动，
有关物流管理诊断的具体讨论详见下文。
专题诊断，是指对企业经营活动中的某项专门课题，如远景规划、重大投
资、技术创新等项目的单项诊断。
（3） 按诊断的时间分，有长期诊断、中期诊断和短期诊断
企业物流管理（自）诊断定义及其作用
作为企业（经营）诊断的一个分支，企业物流诊断有自己独特的内涵和特
点。
企业物流管理（自）诊断定义
企业物流管理诊断是评价企业物流管理的当前运作状态一种系统方法，它将
对企业的物流管理情况进行实际的描述，发现物流运营中存在的基本问题，并显
现出哪些地方存在巨大潜能或是管理者可以做出重大改进的领域，从而得出适合
公司情况的改进方案。与企业物流管理的评价和绩效衡量相比，物流诊断更偏向
于细节问题的发掘，是后继物流评价和绩效衡量的基础。
因为物流管理诊断属于对企业基层的细节操作和调查，需要企业内部的大力
协作配合，因此这一工作如果由企业自己组织进行，更容易抓住重点和要害，效
率会更高。因此本文中所说的“物流管理诊断”主要指企业内部的自诊断，或是聘
请顾问公司组织，主要由企业内部员工参与进行的物流诊断。
企业物流管理诊断是改进企业物流管理的一种先进的管理手段，它的特点是
注重现场调查研究和数据分析，用科学的方法解决企业物流方面存在的实际问题，
并尽量 把复杂的问题数据化、图表化，使人易于理解和掌握。
企业物流管理诊断的作用
作为对企业物料流动有效性的广泛研究的一种综合，企业物流管理诊断是一
项复杂的管理活动，它需要投入大量的资源来实施整个诊断过程。那么企业为什
么还要耗时、耗力、消耗资金地来进行物流诊断?这是因为企业实施物流管理诊
断能够为企业的生存和发展带来以下的作用和收益：
（1） 提供了变革机会
企业物流管理自诊断不仅是一种系统工具，它同时在企业内部引起深刻的思
考。它使得企业中每一个相关人员思考企业中的物流活动是如何进行的，为什么
会这样运行操作，这必然会引起一些有关变化和改进的建议。当然，如果这些变
化未能很好的管理和控制，那么可能在企业内部引起混乱，并影响原本有效的物
流活动或程序；而另一方面，如果企业物流管理职能并非高效运转，那么企业物
流管理自诊断可以成为激发企业物流变革过程的催化剂。
（2） 提供一种改进现有绩效的有用工具
由于企业物流管理自诊断是从完全中立的角度提出的分析和研究，充分考虑
了更方面的利益均衡，而不是某个部门、某个经理或员工的利益，因此诊断更具
有客观性和公正性。物流管理自诊断的结果和绩效改善可以让更多的部门和雇员
收益，这样可以激励更多的员工思考如何改进现有绩效；物流诊断中设计到的很
多细节问题可能成为企业管理者和雇员激发创造性、开阔思路的有益工具，从而
为企业物流职能的不断改进提供了坚实的基础。
（3） 与 best-in-class 的标杆（benchmar king）公司相比较，定义可实现的差距
标杆法（benchmarking）可以使企业发现身外最好的实践——不仅包括它可
能是什么，还包括它是怎样做到的。通过比照企业与同行业或其他行业世界一流
的企业的有关物流职能的绩效表现，可以量化业绩差距；同时通过比较有关的管
理控制、设计、制造程序和过程，企业可以明确为达到世界一流的物流职能和跨
职能性业绩，企业还需在成本、质量、时间和柔性等方面做出多大努力予以改进。
（4） 可以让相关员工认真审视所从事的工作并增加对工作的认同感
物流诊断中的收集和分析基本数据的工作使得与企业物流问题相关的人员
都参与到诊断活动中去，这样可以使企业中有关的员工更好地定位自己在公司整
体物流运营活动中所处的位置，严肃的思考他们各自的工作及其重要性。
企业物流管理诊断的目标
企业物流管理诊断的目的在于通过发现企业物流活动中存在的缺点或问题，
提出相应的改进方法，以提高企业的物流运营能力和管理水平。具体的诊断目标
有：
（1）确认公司物流运作中的优势和缺点
对于不同类型的公司，企业物流管理中的侧重点当然有所不同。如对于生产型企
业物流管理的着眼点主要在于保证生产、供应和销售中物流的高效和通畅，至于企业
自身是否具备相应的硬件设施或能力并不是关键问题。而对于一般的服务性企业或专
业的第三方物流企业，情况则完全不同。企业物流管理诊断就是要通过一定的程序和
方法来确认公司物流运作中的优势和缺点，同时做出判断和选择，以便使企业的物流
能力与企业的总体战略相一致，真正成为企业提高整体竞争力的重要因素。
（2）发现、识别基本问题
在物流诊断的过程中，通过对企业的有关物流活动和功能（如企业外部运输、内
部运输、库存控制等）的现场观察和访谈，发现其中存在的问题，将这些问题按所属
的活动分类，同时考虑这些问题背后所掩藏的原因。
（3）给出改进企业物流绩效的努力方向
发现问题的目的是为了解决问题。企业物流管理诊断在发现问题的同时分析了这
些问题的成因，为企业管理者指出了企业物流管理中尚待开发的潜力领域，提供了切
实可行的改进方案。在此基础上，借助企业的物流信息系统、先进的信息技术或有关
辅助决策工具，如数据仓库、决策软件、专家系统等，为决策者提供有价值的决策支
持和建议，寻求合理安排企业生产和经营活动以提高企业经济效益的途径。同时，诊
断的过程中会发现相对于企业现有物流活动表现而言更优秀、更高效的“标杆企业”
benchmarking，为企业进一步改进绩效提供比较学习的对象。
（4）定期诊断，持续改进，提高企业的经济效益和综合竞争力
作为一种管理手段和工具，企业物流管理诊断不可能是一劳永逸的。为达到企业
物流功能持续改进的目标，企业必须将物流管理诊断作为一种制度保留下去，使企业
处于不断的反馈、改善和提高的良性循环中，以确保公司的物流系统、过程和程序能
一直正常并高效地运转，最终达到提高企业经济效益和竞争力的目标。
企业物流管理诊断的原则和方法
企业物流管理诊断应遵循的原则
企业物流管理诊断应该根据不同企业自身的特点设计进行。一般来说，物流管理
诊断应遵循的原则包括：
（1） 讲求经济效益的原则
企业诊断活动应该解决企业如何在满足顾客需求的前提行为社会创造更多财富，
实现企业资产增值的问题，例如企业的流通和销售方面中间环节太多、库存量大以及
严重积压的问题等。
（2） 科学性原则
企业物流管理诊断过程中，诊断人员要按照客观规律，遵循科学程序，运用
科学方法，以取得诊断的预期效果。在诊断的每一个环节和对每一个问题的处理
上，要坚持系统性、全面性、平衡性等一系列科学原则，避免凭借少数人的主观
意志或单纯依靠经验来分析和处理问题的现象。
（3） 诊断与改进、培训教育相结合的原则
企业物流诊断的目的不仅仅是发现问题，更重要的是如何解决这些问题。而
要真正从根本上解决企业物流管理中存在的问题，关键一点是提高诊断企业的职
工素质和知识技能，尤其是在目前我国企业普遍缺乏物流管理的知识和经验的情
况下，这一点尤为重要。
（4） 坚持快速、高标准的原则
在物流诊断的过程中，要求既不影响受诊企业的正常经营活动，又要取得较
好的诊断效果。这就需要企业在短时间内迅速准确地找出企业物流管理中的病症，
提出高水准的改善方案。据估计，在一个中型企业中实施企业物流管理诊断约需
要 25 个工作日，不同企业可以根据自身的实际情况和要求有所增减。
企业物流管理诊断所采用的方法简介
企业物流诊断的基本方法是从企业物流的现状和经济效益分析入手，经过调
查研究摸清企业物流管理方面的情况后，进行定量和定型分析，并给出后继的绩
效改善方案。具体的诊断方法可以大致分两大类：调查分析类和制定方案类。其
中调查分析类有调查询问法、预测法、现场观察法、测定法和专题分析法等。制
定方案类有 ABC 分析法、AHP 层次分析法、价值分析法、成本效益法、模拟法、
网络分析法和最优化法等。下面对其中的几种方法及其应用作一个简单的介绍。
调查询问法：该方法又可以细分为普遍调查、重点调查、抽样调查等，询问的方
式多采用面谈法、通信法、问卷法、会议法等。通常所说的 Delphi 法就属于该
类方法。
预测法：是一种应用较广泛的科学管理方法。诊断中常用的有主观判断法、时间
序列法、相关回归分析法等。
测定法：通过现场测定分析，可以把握企业物流管理的第一手资料，是确定改善
方案的基础。常用方法有测时法、瞬时观测法、抽样法等。
专题分析法：它是对某项物流活动或某项统计数据资料，采用数学模型或数理统
计加以分析处理的方法。
ABC 分析法：Activity-based Costing 即基于活动的成本分析法，ABC 被认为是
确定和控制物流成本的最有前途的方法，它试图将所有和物流有关的费用与完成
增值的各项活动联系起来，成本是基于相关的各项活动而不是基于销售额或生产
单位来分配的。使用基于活动的成本分析法使得企业的财务报表更能反映企业的
真实现状。在企业管理者在决策如何降低物流成本的过程中，该方法具有更好的
指导意义。
AHP(Analytic Hierarchy Process)层次分析法：是应用网络系统理论和多目标综合
评价方法发展而来的一种层次权重决策分析方法，它的基本原理可以简单的概括
为递接层次结构原理、两两比较标度和判断原理、层次排序原理。这种方法可以
把现实中的许多复杂、模糊不清的相关关系转化为简单的定量分析，是一种应用
广泛的决策方法。
3． 企业物流管理（自）诊断的理论与实践
竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各项活动是否
适当，例如生产、销售、财务和物流等各种职能活动，创新，有凝聚力的企业文
化等。而参加竞争的每一个公司都有其显式或隐式的竞争战略，这一战略可能在
总体战略规划或计划过程中以显式提出，也可能通过企业各职能部门的活动以隐
式演进（迈克尔·波特，1997）。作为企业提高自身竞争力的重要手段，企业物流
管理与企业的竞争战略密不可分。
企业战略是为了合理定位企业在激烈竞争的环境中的位置而必须做出的一
系列动态、集成的经营决策。从根本上说，制定一项竞争战略就是为企业规定一
种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争，应当有哪些竞争目标，以及在贯
彻执行这些目标时需要采取什么样的方针等。由此，企业的竞争战略可以分解形
成各分职能的战略，如营销战略、财务战略、物流战略等，企业总体战略的实现
是建立在其各分职能战略成功的基础之上的。企业战略与各分职能战略的关系如
图 3-1 所示。其中物流管理战略规划的输入内容包括
（1） 市场营销方面的输入信息——
企业提供的产品或服务内容
产品或服务定价原则和方法
每月预测的销售额
每个分销渠道的促销活动
顾客类型/关键顾客信息
市场划分和所处地理位置
（2） 生产方面的信息——
目前和计划中的生产设施的布局
每个生产地的计划产量和产品/服务组合
（3） 顾客服务有关策略
订单登录方式
订单处理方法
订单周期期望值
订单周期的变动性
理想订单完成率或理想库存水平
（4） 财务信息
成本预测（考虑通货膨胀率后） 资金预算
计划未来成本所需的企业增长率假设等
企业物流管理战略与物流管理自诊断
作为企业战略的重要分支，企业物流管理战略是企业物流职能和各项活动指导原
则和衡量准绳，即有利于企业物流管理战略的物流活动或综合功能就是有效的，有益
外部因素
—经济和社会环境
—法律和政治环境
—技术环境
—整体竞争环境
企业
战略
市场营销
战略
财务
战略生产战略
分销战略
采购战略
物流管理
图 3-1 企业战略与各分职能战略的关系图
的，在诊断中属于“优良”表现的活动。企业物流管理诊断的理论和实践研究都是建立在
企业物流管理战略的基础上的。因此，这里有必要首先论述企业物流管理战略及其对
企业物流管理诊断的指导作用。
典型的企业物流管理战略是围绕着以下目标来建立的：
降低企业总物流成本
减少资金占用
提高顾客服务水平
一个良好的企业物流管理战略必然是与企业整体战略相适应的，是在这三个目标
之间均衡发展得来的。企业物流战略规划是一个综合、统一和集成的企业物流计划过
程，它通过预计未来的物流需求和管理整个供应链的资源，来提高顾客服务水平和提
供增值服务，在保证企业利润的前提下使顾客满意最大化，取得企业的竞争优势。企
业物流战略规划流程可参见图 3-2 所示。
物流系统的单个职能/活动
—设备/设施定位
—运营策略
—采购管理
—库存管理
—信息系统
—物料处理
—运输管理
—计划和控制方法
—物流组织
企业战略和目标
明确顾客服务需求
物流计划一体化
设计一体化物流管
理系统
企业物流管理诊断
及其绩效评估体系
图 3-2 企业物流战略规划流程图
一般来说，企业物流管理的活动可以按其性质不同划分为不同的战略层次，最高
层次当然是战略层，往下是结构层、职能层和操作层，详见图 3-3 所示。在企业物流
管理诊断的过程中，可以以此为指导原则来建立诊断过程的从操作层到战略层的层次
结构，具体诊断层次和内容见下文 部分。
在不同的物流战略层次中，对应有不同的物流诊断内容。为了与企业物流整体战
略保持一致，在企业物流管理诊断的过程中，应该针对不同层次的特点，设计和实施
相应的诊断问题和程序。例如：
战略层 Strategy——
顾客服务 customer service：每个顾客群的服务需求是什么？
结构层 Structural——
渠道设计 channel design：在不同的渠道成员中如何取得运作上的集成一体化？
网络战略 network strategy：什么是最好的分销系统（即能最小化成本并提供富有竞争
性的服务水平的分销系统）？
图 3-3 企业物流管理的活动战略层次图
职能层 Functional——
仓库设计和运作 warehouse design and operations：什么样的物料处理/存储技术将为以
设施和设备的最优投资程度来实现服务目标而提供便利？
运输管理：从短期和长期来看，是否存在降低运输成本的机会？
物料管理：目前的库存管理程序是否能支持更严格的服务需求？
操作层 Implementation——
信息系统 information system：为了取得物流运营的效率最大化，需要什么样的信息系
统？
策略和程序 policies and procedures：为取得绩效的改进，需要对运营方法做哪些改变？
设施和设备 facility and equipment：我们应该在网络和设施上引进哪些变化？
组织和变化管理 organization and change management：为了实现服务和运营目标，应该
如何更好的组织现有资源等？
企业物流管理诊断所涉及的功能领域
在以下物流诊断的具体研究中，企业物流管理诊断的对象是企业的各项物流活动
（包括单个/综合两类），在企业物流管理的战略中分属于不同层次的物流业务功能范围。
其中，企业单个物流活动的诊断基本上是针对上述职能层/操作层进行的，而企业综合
物流诊断则是针对较高层次的战略/结构层设计实施的，而这样的诊断对象选择是与企
业的物流战略相一致的，有关物流诊断对象如图 3-4 所示。
图 3-4 企业物流管理诊断对象图
企业单个物流活动的诊断
通过实施对企业单个物流活动的诊断，可以从中识别出相应的细节问题，并进一
单个物流活动
综合物流功能
企
业
物
流
管
理
诊
断
对
象
外部运输
内部运输
存货和库存控制
生产物流
顾客服务（分供应商对企业
和企业对顾客的服务两类）
其它相关问题
企业的战略和组织
企业物料流动结构
物流成本、资金占用
和顾客服务诊断
企业计划
和控制系统
企业物流效率
企业的产品/服务
企业竞争对手
营销战略
企业组织结构
企业内部物料流
外部物料流
库存结构
运送结构
供应商结构
顾客结构
企业订单系统
财务控制
有关政策和优先权原则
企业物流活动的生产率
企业物流效率的发展
步按问题的特点和问题的起源等将这些问题分类，从纷繁复杂、表现形式多样的物流
活动中初步理出诊断的思路和头绪来，这是企业物流管理诊断的重要基础工作。相应
的诊断思路如图 3-5 所示。
图 3-5 企业单个物流活动诊断思路
（1） 外部运输
企业的外部运输，是指发生在企业与供应商或消费者之间的，在公司外部的收发
性质或运送性质的（receiving & shipping） 运输活动。
诊断中一般涉及的问题：
企业外部运输的装载/卸载条件如何？
企业外部运输的成本构成比例是什么？其中有多少是特快运输，有多少比例属于紧急
情况下的计划外运输（如空运）？
原材料/货物运送的结构如何？
外部运输中的物料处理、运输批量变化、运输中的文档系统和信息传递、运输安全性
以及多式联运系统等情况如何？
企业的
•商业理念
•战略
•商业目标
物料
供应
生产
控制
策略
物料流动
控制 控制 控制
协 调 协 调
•外部运输
•库存控制
•顾客服务（供应商）
•内部运输
•库存控制
•生产控制
•其它
•外部运输
•库存控制
•顾客服务（对顾客）
策略策略
产品
分销
诊断的信息来源：
通过询问调查企业的司机、接货员、装卸工、库存管理人员、订单部门人员、运输公
司或转运机构的工作人员等，从而获取有关的运输合同、货运文件、应付帐款、运输
统计数据等资料。
（2） 内部运输
企业的内部运输，是指发生在工厂内部或公司内部机构之间的运输。诊断的目的
是识别和研究在企业内部不同部门或领域间存在的运输问题。
诊断中一般涉及的问题：
企业内部运输的装载/卸载条件如何？
内部运输中的运输能力、运输中的文档系统以及多式联运系统的计划情况？
企业内部运输的成本状况如何？
诊断的信息来源：
询问访谈企业的司机、装卸工、库存管理人员、订单部门人员、生产控制人员等，并
获取内部移动的单据/文件、应付/应收帐款、车间/工段间移动指令等资料。
（3） 存货和库存控制
企业中保有一定量存货是为了应付市场（顾客消费）、采购、分销等过程中的各种
因素的随机变化，或者是通过大批量购买、大批量生产以降低企业的成本。库存控制
包括订货、确定存货计划、制定一般库存管理的方法/策略、库存日常决策等系列的操
作性活动。诊断的目的是确定库存问题发生在企业或供应链中的哪一个环节，以及问
题的性质等。
诊断中一般涉及的问题：
财务系统方面的问题，如库存单位主文件（包括价格、数量等）是否登记完全？财务
系统中的库存数据是否定期更新？
库存控制采用哪种模型？是否符合企业自身的特点？应该遵守哪些规则和政策？
库存占用资金情况如何？库存周转率是多少？库存系统运转是否健康有效？
库存地点的布局设计和物理空间是否合理？库存地点的日常管理工作、硬件配备如何？
对于库存不能满足订单或生产需要的缺货情况如何处理？
诊断的信息来源：
询问访谈企业的库存工作人员、主管库存的经理、信息部门人员、生产控制人员等，
获得库存控制系统（如采购和 MRP 系统）、缺货材料/产品清单、存货盘点单据、年底
结账的有关库存数据等。
（4） 生产
这里的“生产”是指关于企业“制造”其主营产品的开始和结束时刻、生产批量、生产
排序和缓冲库存等方面的物料流动的计划问题。
诊断中一般涉及的问题：
企业某一生产线（如果有的话）的生产节拍为多少？储备有多少的生产缓冲库存？企
业生产的瓶颈在什么地方？
生产准备的提前期为多久？生产计划采取哪些方法？
如何处理生产供应中因为计划变动、延迟和环境变化等所引起的物料短缺问题？
日常的生产控制是如何进行的，需要哪些辅助信息？
诊断的信息来源：
调查访问企业中的生产经理（如果有的话）、计划经理、物料经理、设计经理、领班、
计划员、销售人员、接受订单的人员等，获取有关的库存财务信息、生产准备和计划
数据、主生产计划 MPS 和制造订单等资料。
（5） 服务水平（from supplier & to customer）
企业服务水平方面的诊断分两大类，
A. 一类是供应商对企业的服务水平诊断，它是企业对其供应商业绩表现的综合描
述。诊断的主要目的在于识别企业不同供应商各自的优点及其存在的问题，以及企
业业绩在多大程度上受供应商服务质量的影响。
B. 另一类是企业对客户的服务水平诊断，它是企业顾客对企业业绩表现的综合描
述。诊断目的是识别企业维持计划的顾客服务水平还存在哪些问题，顾客对
Customer Service 的理解与企业自己的认识是否一致，以及顾客服务在企业竞争战
略中的重要性等。
诊断中一般涉及的问题：这里可以用问卷调查和重点调查相结合的方式来进行诊断。
A 类：供应商的运送时间、可靠性、柔性以及所供应产品的质量如何？
企业共有多少个主要供应商和次要供应商？
供应商运送货物的单位是什么？每个运送单位采用何种包装？其装载清况如何（满载
率多少）？
企业的采购合同的明细条目如何（数量、价格、质量保证等）？货物运送的条款如何？
货物运输的状况如何？货物途中破损率有多少？
供应商提供给企业怎样的技术支持和售后服务？
B 类：企业的库存情况如何？企业将产品运送给顾客的时间为多久？交货可靠性如何？
企业如何处理客户投诉和运输过程中的货物破损问题？
企业如何处理顾客订单等日常工作，订单批量如何，怎样满足顾客的特殊需求？
企业竞争对手的客户服务水平如何？
诊断的信息来源：
A 类：访问调查企业的采购经理、采购员、库存控制人员、生产经理、质检员和企业
的主要供应商等，获取采购系统、应付帐款、财务系统、货运单、运送合同、收货报
告和质检报告等信息。
B 类：调查访问公司主管、市场营销部门经理、采购和生产经理、采购员、运送人员
和部门客户代表，获取企业的应收帐款、销售统计数据、客户投诉统计、内部运送（诊
断内部“顾客服务水平”，这是保证外部高质量顾客服务的前提）和生产订单等数据。
（6） 企业中的其它相关问题
这里的“其它问题”是指与企业物料流动（物流处理、控制和组织等）有关的，而前
面 5 组中没包括的，诸如利润率、收入政策、部门之间的障碍、员工政策等问题。
诊断中一般涉及的问题：
企业的利润率是多少？如何处理资金不足的问题？
企业的收入政策是什么？
企业的订单结构、收发货物和运输货物的情况如何？
企业的员工素质如何？教育结构和年龄结构？企业的员工培训情况如何？
企业雇员的总营业额是多少？
不同部门之间存在哪些障碍、冲突和问题？
企业面临着怎样的威胁和不利情形（如兼并后的融合/重大人事变动后的接管问题等）？
从前的企业咨询师或企业顾问有哪些经验之谈？是否有借鉴价值？
诊断的信息来源：
本组问题比较综合，范围较广，因此相应的信息来源包括上面 5 组中的所有信息来源。
企业综合物流活动的诊断
作为一种综合性企业管理职能，企业物流管理强调功能的集成一体化，在实践中
经常要跨部门、跨职能甚至跨企业地活动。企业物流管理与市场营销、生产管理、财
务管理等其它管理职能密切相关，具有很大的交叉性。例如企业采购的时间、地点和
数量都要在配合企业销售预测和生产计划的前提下，服从系统最优的目标；企业的仓
库管理中，尤其是成品仓库的数量和选址等决策问题与企业销售活动的策略和要求紧
密相连，其最终目的是以最快的时间、最小的费用供应市场需求；而企业的成品配送
需要进行运输方式、运输批量、运输路线的选择决策，而这些决策很大程度上受所在
市场的地域分布、消费特点、市场规模大小等因素的影响。可以说正是企业的物流活
动承担起组织中的整体协调功能，将企业的供应商、企业采购、生产、销售活动和企
业的顾客联系在一起，形成更具竞争力和生命力的新型组织。因此要对企业的物流管
理进行诊断，仅仅限于单个的物流活动范围是远远不够的，还需要对企业综合物流职
能/活动进行分析和研究。这里的综合诊断包括企业的战略和组织诊断、企业物料流动
结构诊断、物流成本/资金占用和顾客服务诊断、企业计划和控制系统以及企业物流效
率诊断等内容。
（1）企业的战略和组织诊断
企业的战略和组织诊断包括对企业的产品/服务、竞争对手、营销战略和组织结构
方面的研究和分析。
1）企业产品/服务诊断
其目的在于发现那些对于企业的销售、发展、利润率增长和物料控制/分销而言最
为重要的产品/服务和产品组合。
诊断中一般涉及的问题：
哪些产品/服务或产品组合对企业的销售最重要（按产品销售额占企业总销售额的比例
来算）？
企业的某一产品/服务或组合目前处于产品生命周期的哪一阶段？
企业的某一产品/服务或组合的利润率如何（分为负利润/不足/可接受/较好/非常好）？
其毛利多少？占企业总毛利比例为多少？相应的利润率如何变化（降低/稳定/增长）？
哪些产品/服务或产品组合需要最集中的顾客服务？其中哪些是顾客服务关键要素？
哪些产品/服务或产品组合最需要生产计划？哪些产品/服务或产品组合最需要原料供
应？哪些是其中的关键要素？
诊断信息来源：
访谈企业的经理人员、市场部经理、销售部经理、产品经理、采购经理等，并获
取有关销售统计数据、市场计划和财务系统的数据。
2） 企业竞争对手
诊断的目的在于让企业认识到相对于其竞争对手而言，企业在不同的细分市场的
发展、形势以及细分市场的相对重要性。这里的细分市场可以由地理位置或不同的顾
客群的划分来定义。
诊断中一般涉及的问题：
哪些公司是本企业最重要的竞争对手？相应的表格设计可参考表 3-1。
表 3-1 企业主要竞争对手分析表
竞争对手公司
竞争对手所在的主要细
分市场/产品组合 相对市场份额 对手的优势和弱点 评 论
公司 1
公司 2
……
相对于竞争对手而言，企业在细分市场的表现如何？企业在哪些主要细分市场上销售
其最重要的产品/服务？企业在每个细分市场上的市场份额是多少？企业主要竞争对手
的份额是多少？企业在最重要的细分市场上处于何种竞争地位，自由竞争者/市场主导
者？发展/稳定/衰退？相应的表格设计可参考表 3-2。
表 3-2 企业在细分市场中表现分析表
销售额（产品/服务 1） 销售额（产品/服务 2） ……
细分
市场
总
额
对 手 公 司
的份额
本企业产
品份额
总
额
对手公司
的份额
本 企 业 产
品份额 ……
企业总
市场份额
企业
市场发展
市场 1
市场 2
……
诊断信息来源：
鉴于本组问题多数来源于企业外部，因此可以委托外部机构或专业组织来进行，
或是企业内专门设立相应的小组来搜集市场资料。
3） 营销战略
企业战略中的一部分，它集中于市场研究和实践方面，包括产品分类、目标顾客
群定位、市场营销、销售和产品分销等内容。诊断的目的在于识别企业的营销战略对
物流管理的要求，如分销渠道和系统的设计、库存控制水平等，同时评价企业现有的
物流系统与既定营销战略是否相适应协调。
诊断中一般涉及的问题：
企业产品的营销战略各属于哪种竞争性战略（成本最低/差异化/市场集中型战略）?与
该战略相适应的分销渠道设计和库存控制水平等有什么特点，应满足哪些物流方面的
要求？
企业产品参与市场竞争的重要因素的排列次序如何？参见表 3-3 所示，计分方法：1=
最重要，2=非常重要，3=重要，4=最不重要。
表 3-3 企业产品竞争性市场要素的排列次序表
产品或产品组合
竞争要素/手段 产品 1 2 3 …
产品价格
营销手段（产品宣传、促销等）
产品自身（质量、设计、功能等）
客户服务（运送时间、服务水平、
交货可靠性、存货可获得性等）
企业中是否存在营销结构调整的可能性（纵向整合，如与顾客或企业供应商一体化；
横向整合，如与企业竞争对手合作共同采购、部分兼并等），如何准备这些变化？这种
变化会影响哪些产品或产品组合、哪些细分市场？
企业营销战略和物流系统会对企业的销售额、利润、核心竞争力等产生哪些影响？
诊断信息来源：企业经理层、营销部门经理、企业的部分顾客等。
4） 企业组织结构诊断
诊断的目的在于判断企业分支机构/部门之间在物流发展职能方面是否存在缺乏相
互合作、合作程度不够的问题，企业在需要作出重要的物流管理决策时是否存在物流
责任不清或职能分裂等问题；辨别企业物流活动中的成本分配和利润控制是否充分等。
诊断中一般涉及的问题：
企业组织结构图如何？企业的物流决策有哪些类型（如操作/战略/战术/协作型等）？
企业物流的发展是否受到战略性支持或控制？
企业中是否存在专门的组织总体负责和协调企业物流活动？
企业的物流管理中有哪些最重要的决策领域（如选择供应商、决定采购数量和次数、
生产批量、分销以及在交货遇到困难时给予某些顾客一定的优先权）？企业中有哪些
主要产品，哪些企业活动，哪些分支机构？在此基础上，企业中是谁在作出物流决策？
这样的组织结构是否合理？相应的企业决策组织的分析表如图 3-4 所示。
表 3-4 企业决策组织的分析表
领域 1 2 …
A 决策者 a 决策者 c …
企业决策领域
主要产品/活动/分机构
B 决策者 b …
… …
企业物流部门或相当机构的预算是如何确定的？比上一年的预算多出一定比例，基于
企业的期望产值，按照企业不同物流活动的标准成本来确定，还是其它方法确定？
企业物流部门或相当机构的费用是怎样分配在不同的产品组合，不同的企业运营活动
和不同的各分支机构上的？按照产品价格的一定比例；为不同物流活动确定标准价格；
采取谈判后的每段时间固定费用的方法，还是按其它方法分配？
企业物流部门或相当机构的效率如何（横向/纵向地比较）？企业物流部门或相当机构
的相关费用是否充足？
诊断信息来源：企业经理层、人事部门经理以及与企业的诊断顾问小组合作讨论
（2） 企业物料流动结构诊断
企业物料流动结构诊断包括企业内部物料流、外部物料流、库存结构、运送结构、
供应商结构、顾客结构等的研究和诊断。
1） 企业内部物料流
企业内部物料流是指企业中某制造单元内部的物料流动。该诊断的目的是描述企
业从接收原材料/半成品到产成品运出过程中的实物流，显示物料流中的变动和高峰时
的物流状况，以及接收原料、制造和运输过程中的变动是如何影响内部物料流的，识
别物料流中的瓶颈地点；并为后继的资金占用分析提供信息。
诊断中一般涉及的问题：
该制造单元内的生产批量、制造周期时间为多少？其相应的制造成本?
制造单元内的物料流动情况如何（路线、每天路线中的物料流规模、变动情况等）？
可以借助“流图”（Sankey Chart）来表示，参见图 3-6。
制造单元内的不同区域各有什么用途（加工区、零件存储区、缓冲库存区、内部运输
区等）？各区域是如何布局的，区域间如何连接？
单元中有没有物料流交叉点？如何处理分流问题？
单元中是否使用了足够的物料处理硬件和运输技术？
单元中某一部门的物料流动的工作表现如何？流动规模如何？流动频率为（每小时/每
天/每星期）多少次？其中有多少单位的物料属于流入，多少属于流出部分？
诊断信息来源：
企业内部运输指令、生产统计数据、主生产计划 MPS、制造信息、车间布置和制造单
元内部的自我评价指标，如生产节拍、原材料利用率等。
2） 外部物料流
外部物料流是指不同的生产或存储地方之间的物料搬运，以及从供应商到企业和
从企业到顾客之间的运输活动。诊断的目的是了解和识别企业外部物料流的规模、运
输路线和距离；运输工具和运输方式的选择；装船出货的次数、委托运输的规模、频
率及其变化情况；运输中特快运输所占的比例等。该诊断同时也是库存占用资金诊断
产成品（库存）
接收原材料/半成品
接收原材料/半成品
半成品转出单元
半成品转出单元
图3-6 制造单元内“流图”示
意图
和库存位置选择决策的基础。
诊断中一般涉及的问题：
企业物料流出有哪几类目的地（其它生产或存储地、目标市场等）？某一类目的地中，
有哪些主要运送目的地，分别选用何种运输方式，运输成本、运输能力、运输提前期、
出货次数如何？主要运送地所在市场的平均销售额为多少？对企业总利润有何贡献
（所占利润总额比例）？
企业物料流入有哪几类“发源地”（其它生产或存储地、外部供应商等）？某一类“发源
地”中，有哪些主要供应点，分别选用何种运输方式，运输成本、运输能力、运输提前
期、入货次数如何？主要供应点供应物料的平均成本为多少？是否存在可以改进的地
方？
企业外部物料流中有哪些属于重要的物料流动（按物料金额多少、获取的难易程度等
来区分）？这些物料流动有哪些明显的变动情况？可以用图表对该物料每 24 小时
（天）、每 12 个月（年）的流动情况进行跟踪记录，参见图 3-7，3-8 所示。
外部物料流中是否存在运输过程中破损率较高，运输时间长或不可靠，运输费用异常
地高等情况？如何处理这些问题？
是否存在明确的规定来定义和界定何种紧急情况下可以使用特快运输？
企业是否已经和大型承运商签订长期运输合同？怎样签订的？具体条款如何？
是否有可能控制与选择承运商、决策运输方式等有关的物料流活动？
诊断信息来源：
销售统计数据、货运文件和发票、应收帐款、从运送者处得到的统计数据等。
3）库存结构
库存结构是指企业的存货储存在物料流的哪些节点，存货水平如何；从地理意义
上说存货的储存地点；在每个库存地点储存了哪些零部件/产品，以及库存产品的数量
等。诊断的目的在于了解有关企业库存结构的大致情况，并为衡量有关企业库存功能
的效率打下基础，如库存周转率和低流转产品所占总产品的比例、库存的易接近程度、
库存地点的选择等，同时也为占用资金分析和大量产品的价值分组分析（如库存 ABC
分析）等做准备工作。
诊断中一般涉及的问题：
企业物料流中较大数量的库存存放在哪些节点，哪些地理位置上？
库存中有多少种管理上可分离的存货？其相应的库存周转率如何？各占库存产品的数
目和价值总数的多少比例？参见表 3-5 所示。
表 3-5 企业库存品周转率和数量、价值分析表
周转率 -1 1-2 2-4 4-8
库存数量占总
数的百分比
18：00
小时
7：00
物料1 吨
图3-7 物料流日变化图
12月
月
1月
物料1 吨
图3-8 物料流年变化图
库存价值占总
价值的百分比
现有的库存账目是否可靠？账目与盘点结果是否有较大出入？具体分析见表 3-6，必要
时可以作随机的抽样盘点。
表 3-6 库存账目可靠性分析
盘点不符率 ＜-11% -10%~-6% -5%~-1% +/- 0% +1%~+5% +6%~+10% ＞+11%
不符数量占总
数的百分比
不符价值占总
价值的百分比
企业的原材料和产成品库存数量在 10 年中发生了什么变化？变动的频率和幅度如何？
变动是否在可控制的范围之内？
企业的原材料和产成品库存周转率在 10 年中发生了什么变化？变动幅度如何？
存货的存放地点选择是否只考虑存货消耗的因素？相同类别的零部件库存是否就近存
放在不同的地点？是否有可能将这部分库存集中化？
库存中有多少品种属于“呆滞物品”（一般指在库存中放置 1 年以上不用的物品）？呆滞
物品的价值占库存物品总价值的比例是多少？
生产中的缓冲库存是否在控制范围之内？是否有可能中断设置缓冲库存，或是将生产
物料流中的库存节点向后移动？
诊断信息来源：
产品分销计划、年度文件报告、库存账目系统（包括盘点不相符记录清单、库存
分析程序、库存项目主文件、采购和运送统计数据、库存出货统计数据等）、组织内的
盘点资料等。
4） 运送结构
运送结构的意思是指运输流动中平衡不同等级的运送重量和运送数量需求，还包
括平衡每次运送的包裹数、以及运送货物的体积大小、易碎性、和处理的可能性等之
间的搭配衡量等。诊断的目的是为上述 1）2）中内部和外部物料流动诊断中的某些对
于运输系统规划相当重要的关键因素提供补充信息。
诊断中一般涉及的问题：
企业在某段时间内，如一个月内，有哪些物料流入/流出属于“大量”运送（对于“大量”的
定义，不同企业有不同的标准）？
在“大量”运送中，按运送货物的重量可划分为几个等级？每个等级中各有多少次运
送？运送的总重量为多少（吨）？具体分析可采用柱型图来表示，参见图 3-9 所示。
每次运送是否装载的是完全不同重量的包裹和运输单位?是否有改进的必要？
相对于它们的管理费用而言，企业的运送/交货活动是否合理？
如果改变货物包装和搬运单元，是否会带来运送系统中统一处理的改善和运作水平的
提高？
诊断信息来源：
企业运送委托指令和其它货运文件、从承运商处拿到的统计数据、运输清单和订
运送次数
吨数
0-25 kg 26-100 kg 101-500 kg 501-1000 kg 1001- kg
3,000 30
运送次数 吨重数
图 3-9 运送次数和重量分析图
单表格、接货报告、运送指令、内部运输指令/工作订单等。
5） 供应商结构
供应商结构的概念中包含了关于企业供应商的大量信息，如企业供应商的数目、
按批量和价值来划分的采购规模大小、从每个供应商那里购买的零部件数目、每年供
应商运送和交货的次数、供应商的地理位置、交货时间和供货合同条款等。诊断的目
的在于从供应的角度来看，哪些供应商是最关键的；判断是否有必要设立补充或候补
供应商；确定与目前的供应商有关的物流活动所引起的成本大小，以及企业减少供应
商数目有多大可能性等。
诊断中一般涉及的问题：
哪些公司是企业最大的供应商（至多 100 家）？具体判断标准参见表 3-7 所示，主要
依照企业每年从某供应商处采购物品的金额来评判。
表 3-7 供应商等级评判表
供应商 年度采
购金额
采购零部件
/产品数量
交货
时间
合同
条款
地理
位置
每年运
送次数
常用运输
方式
交货
条款
其它
要素
1
2
…
其它供应商
哪些是企业最重要的供应商（按采购金额和数量进行供应商 ABC 分析）？对于不同性
质的供应商应该如何区别对待？
企业在选择供应商时是否有一套系统的评判方法和规则？
企业在选择供应商时，是否考虑到相应的物流费用？例如，如果由供应商提供运送交
货计划和服务，则企业可以省去一大笔物流费用。
企业是否非常依赖某个供应商所供应的物品？该物品是否是独一无二，不可替代的？
如果该供应商无法满足企业需求，企业将如何应对？是否有可能发展候补供应商？
是否有可能减少企业供应商的数目？如何在不影响企业正常供应的前提下减少供应商，
并与筛选后的供应商发展更牢固的合作关系？
企业是否有可能确定更有利的供应合同？合同中有哪些条款是可以改进的？
诊断信息来源：
应付帐款、供应商登记记录、供应合同、采购系统 EDP、以及与负责采购、库存
控制和生产的人员会面交谈等。
6） 客户结构
企业客户的定义有不同方法，这里的客户主要是指已经确立的、固定的客户群。
客户结构的概念包括描绘企业客户特性的大量信息，如客户的数量、客户规模（按购
买产品的数量或价值来划分）、客户购买某一类产品的数量占总数的比例、每年的购买
和交货次数、（销售）合同的条款、客户所在地理位置、每位客户对企业销售额/利润的
贡献大小等。诊断的目的是识别企业客户所在的市场，顾客所代表的业务类型和哪些
客户是企业最重要的客户（按购买数量和产生的利润来划分）；同时，该分析还是判断
企业所提供的客户服务是否适应客户需求的基础，并且为决策企业是否需要改进的分
销系统提供依据。
诊断中一般涉及的问题：
哪些单位是企业最大的客户（至多 50-100 家）？具体判断标准参见表 3-8 所示，主要
依照客户每年从企业购买产品的金额来评判。
表 3-8 客户等级评判表
客户 年度购
买金额
购买产
品数量
合同
条款
地理
位置
地区销
售者
由谁
供应
常用运
输方式
销售
毛利
其它
要素
1
2
…
其它客户
企业主要市场集中在哪里？哪些是企业较大的出口市场？具体分析参见表 3-9。其中的
其它要素包括市场份额等评估标准。
表 3-9 企业主要市场评价表
销售
领域
销售者
数量
客户
数量
区域销
售总额
每个客户平
均销售额
区域
总毛利
每单位资本
实现的销售额
其它
要素
1
2
…
总数
哪些是企业最重要的客户（按销售金额和数量进行客户 ABC 分析，其中销售额来自于
主要市场和最重要的出口市场等）？
在计算每个客户对企业销售额和利润的贡献程度时，有关的物流费用（如订单处理、
包装和分销费用等）和销售费用是如何被分配的？费用分配是否反映了真实的情况？
（鉴于企业的物流费用条目繁多，难以准确区分和归类，这里建议用基于活动的成本
分析法，即 ABC 分析法）
企业是否有可能确定更有利的销售合同？
诊断信息来源：
应收帐款、客户登记记录、与客户签订的销售合同、订单系统、销售统计数据、
以及访问和调查负责分销、市场和营销的人员所得到的资料等。
（3） 企业资金占用情况、物流成本和顾客服务诊断
这部分以对企业物流管理的财务方面诊断为主，包括资金占用和物流成本分析
和顾客服务水平等。这部分的诊断是建立在以上物流单个活动和其它上述综合物流
活动诊断的基础之上的，体现了企业物流管理的最终目标，即在保证顾客水平的前
提下，尽量降低企业物流成本。
1） 资金占用情况诊断
这里的资金占用是指在物料流动过程中，如在不同类型的库存和工作过程中所占
用的资金，其中应收帐款所占用的资金也应包括在内。为保证诊断工作的效率，本诊
断应集中在企业中那些最重要的产品/服务或产品组合上进行。诊断的目的在于为回答
有关问题提供基础，如资金占用发生在什么地方？为什么会发生在那里？怎样才能减
少资金占用等？
诊断中一般涉及的问题：
企业中哪种产品或产品组合所占用的资金额最高？
对于企业中重要的某零部件而言，在从原材料到产成品的过程中，有哪些地方发生了
库存？经历了哪些加工工序或操作过程？每个库存地点和操作过程中各占用了多少资
金？总占用资金额为多少？从产成品到产品完成销售的过程中，产品共占用了多少资
金？具体分析可参考图 3-10 所示的资金占用图解法。应用这种方法可以很快地显示出
企业不同领域的资金占用情况、总产销率等信息。
从原材料采购、生产制造到产品销售的整个过程中，哪里是资金占用最多的地方？采
取了何种措施减少相应的资金占用？
天数
每天占用资金
额
原材料库
存（采购）
工
序
A
缓冲
库存
缓冲
库存
产
成
品
库
存
产 品 分
销 和 销
售（资金
回笼）
商品
库存
工
序
C
工
序
B
某零部件
图 3-10 资金占用图解法
从原材料采购、生产制造到产品销售的整个过程中，哪里的资金占用有最高的产出量
或投资回报率？对于这些领域的资金占用如何处理，是否区别对待？
采取措施减少相应地方的资金占用后，最有可能影响哪些方面的活动，如采购、生产
和销售等？
诊断信息来源：
库存台帐或财务数据、年度盘点的有关信息、对产品成本计算的结果、生产工程
数据（加工次数）等。
2） 物流成本诊断
物流成本包括发生在物料流动的处理过程中的成本，与之相关的计划、控制等管
理活动的成本，以及有关物流控制决策所引起的在其它部门内发生的成本，如生产初
始设置成本等。一般来说，物流总成本包括购买运输服务/自有运输、存储和搬运设备
的投资、包装、物流人工费用、生产启动费用、订单管理、非工程性的生产控制、库
存控制、库存占用资金的机会成本、货物损耗、货物保险和过期损失等内容。诊断的
目的是认识企业中真实的物流成本，并从中识别企业中最有潜力的节约成本的领域。
（补充：基于活动的成本计算法 ABC）
在物流成本的诊断过程中，要注意以下几点：
许多成本项目可能无法精确计算，需要由实际参与工作的人员进行估算
在每一项成本计算中都应包括与固定资产有关的折旧计算，如卡车和仓库
的折旧等
固定资产核算中应包括固定资产的运行和维修保养费用、资金成本的计算
等
人工成本是分开来与各项活动一起进行核算的
诊断中一般涉及的问题：
企业中是否有自己的运输设备、仓库和码头?相应的成本为多少？
企业是否外包自己的运输业务？外包比例多大？相应成本是多少？
企业运输过程中的破损率是多少?损失金额是多少？
企业中有多少人从事外部运输活动？多少人从事内部运输和存储？各自的人工成本是
多少？
制造部门的初始设置成本为多大（包括人工费用和机器使用成本）？
企业采购和销售过程中的订单管理成本各为多少（包括直接和间接人工费用、办公室
各项费用等）？
生产控制（非工程性质）的成本是多少？
企业库存控制的成本是多少？运输规划的成本？这里的 “成本”包括直接和间接人工费
用、各项管理费用等。
库存中占用的资金数额是多少（按现行利率算）？
企业库存中因过时或更新换代而淘汰的库存物品价值多少（一般按现行价格，而不是
入库价或标准价来进行估算）？
企业物料和各项物流活动的总保险费用是多少？
哪些成本项目的金额最高？是否可以采取措施降低该领域的成本？
哪些成本是最容易/最难改善和降低的？
诊断信息来源：
内部财务帐目、外部财务报告和年度报告、企业运输合同、运输发票和其它货运
文件、生产部门的反馈信息、全体员工工资发放情况和统计数据、制造成本和年度成
本计算、固定资产登记列表等。
3） 顾客服务诊断
顾客服务诊断的目的是判断企业顾客服务水平，并进一步对导致低服务水平的问
题和原因进行研究，同时说明低服务水平所带来的后果。
诊断中一般涉及的问题：
不同类别的顾客（如 A 类、B 类、C 类等）有不同的顾客服务要求，为尽量满足顾客
不同的要求，同时又避免企业资源的浪费，诊断中涉及的问题一般针对不同类型的顾
客有不同的答案和标准。
针对不同类别的顾客，企业对于一般产品的交货期为几天？特殊产品呢？
企业准时交货的可靠性有多大（以准时交货的比例为计）？
顾客是否能够很方便地向企业下达订单？
库存可获得性如何？这里可获得性是指当顾客需要存货时所拥有的库存能力。其中完
全交货的订单的比例是多少？完全能交货的产品线的比例是多少?已交货的产品数量
占总订货数量的比例是多少？已完成交货的订单价值占总订单价值的比例？缺货频率
是多少（次/年或次/月）？一年中有多少天发生缺货现象？供应比率（衡量缺货的程度
或影响大小）为多少？
企业单个产品线订单的顾客服务水平如何（如以正确的数量交货的比例，交付正确的
产品的比例等指标）？
企业联合订单（多种产品）的顾客服务水平如何？某个产品线、某类产品以正确的数
量交货的比例是多少？ 所有产品线的交货比例如何（包括完全自己运送和外包运送业
务），即订货完成率是多少？这里的订货完成率把存货的充分可得性看作是一种可接受
的完成标准，是一种最严格的诊断和衡量标准。
企业交货的柔性有多大（+/-%）？交货的柔性是指处理异常的顾客服务需求的能力，
典型的异常情况有修改基本服务安排、要求支持独特的销售和营销方案、引入新产品、
供给中断、产品回收、特殊市场的定制以及在物流系统中履行产品的修订和定制，如
定价、组合和包装等。一般说来，企业的整体物流能力取决于在适当满足关键顾客的
需求时所拥有的“随机应变”的能力，在很多情况下，企业物流的优势就存在于其柔性当
中。
企业是否有能力处理紧急订单？如通过特快运送或通过通宵运行的高度可靠的专业运
输企业完成服务等。
企业是否有能力处理小额订单？即在不同订单之间整合、寻求跨订单的规模优势的能
力。
企业对不同包装尺寸的适应能力如何？这也是企业物流柔性能力的体现。
企业是否有能力提供订单状态信息，并供顾客在线查询？
是否对意外情况进行记录并填写意外故障报告？
企业的 A 类、B 类和 C 类产品的顾客服务水平如何？
是否有某类产品的顾客服务不充分？不能满足的是哪一类顾客要求？
是否有某类产品的顾客水平太高？相对哪一类顾客而言？
企业对哪一类产品/哪一类顾客可以考虑提高或降低其顾客服务水平？
企业较低服务水平带来什么严重后果？
为了具体衡量企业较低服务水平所带来的后果，可以在 A、B、C 类顾客中各挑选 5 名
代表，用电话进行调查访谈以下问题：
您在向我公司下订单和相应的交货方面遇到的最大问题是什么？
在交货过程中，最重要的因素是什么？正确的商品、准时、数量准确、低破损率？
与我公司的竞争对手相比，我们的顾客服务水平如何？
如果顾客服务水平降低，顾客会有什么反应？提高自己的安全库存、取消/退后手头的
订单、还是会尝试寻找新的替代供应商等?
企业较低的顾客服务有什么经济上的损失？丧失顾客、失去订单、为了纠正不当的顾
客服务所花的额外费用、以及由此引起的价格的降低（价格补偿）？
如果顾客服务水平太高，会有什么经济损失？多余的安全库存（占用资金增加）、生产
中不需要的初始设置成本、由不必要的对顾客订单的重新规划调度所引起的管理费用、
由不必要的小订单和紧急订单带来的额外成本、专为顾客设计包装单位的额外成本?
诊断信息来源：
从部分顾客代表处得到的反馈信息、订单系统中的数据、库存系统中的数据、运
输文档、委托文书和指令、各种发票、发货清单等。
（4） 企业计划和控制系统
企业计划和控制系统诊断包括对企业订单系统、财务控制、以及企业物流活动的
有关政策和优先权原则等的研究分析。
1） 订单系统诊断
对企业订单系统控制方面的诊断着重于系统中的提前期问题。诊断的目的就是确
定企业订单系统中的提前期，并寻求相应的方法和措施来减少订单提前期时间。
诊断中一般涉及的问题：
企业中的订单可分为哪几种主要类型?每一类型订单的总提前期为多少天？平均提前
期多少天?
订单系统提前期可分为管理上无形的提前期和物质上有形的提前期（administrative and
physical lead time）两类。这里给出一个典型的订单处理流程图，参见图 3-10，实际订
单处理流程依订单类型不同可有所增删。
图 3-11 订单处理流程图
流程中每个步骤消耗的时间分析可参见表 3-11 所示，由此可以得出企业中不同类型订
单的总提前期时间和订单系统的平均提前期时间。
表 3-10 订单周期时间分析表
每步骤消耗时间（天或小时）
订单序号
1 2 3 4 5 6
总提前期
No. 387 1 1 3 2 1 1 9
No. 463 2 1 4 2 1 1 11
No. 585 1 1 2 3 1 2 10
…… … … … … … … …
平均提前期 1 3 1 10
变动范围 1-2 1 2-4 2-3 1 1-2 8-13
管理性提前期 物理性提前期
平均提前期 天 天
变动范围 4-7 天 4-6 天
订单周期中哪些步骤/活动是比较消耗时间的？订单处理缓慢的原因是什么？具体分析
顾客下达订单
1
接收订单
2
处理订单
3
订单拣选
和包装
4a
按订单生
产和包装
4b装船并
运输
5
顾客接货和
输入库存
6
参见表 3-11 所示。
表 3-11 订单处理缓慢的原因分析
消耗时间的流程步骤 订单处理缓慢的原因
1）顾客下达订单 顾客没有自己下达、输入订单的权限
2）订单处理 顾客信用查询和控制过程过长
3）运输 使用了多式联运系统
4）顾客接货和输入库存 接货能力有限，有排队等待现象
…… ……
企业采取了哪些措施来减少订单系统中的有形和无形提前期？这些措施的优先排列次
序如何？可以使用的有关措施有：采用标准化订单形式、与顾客一起制定有关文档、
用传真或在线方式传输订单、订单直接在 EDP 系统中登记、采用与顾客相适的包装形
式、由顾客的最终用户直接向公司下订单、将货物直接运送到顾客的最终用户手中、
提高企业工作质量以减少返工和退货的周折、实时了解顾客的销售情况并建立基于
ECR（有效顾客反应）的快速补货系统、订单处理中尽量采用平行式工作而不是次序
式工作方式、在订单处理瓶颈处额外设立人员提供临时帮助等方法。企业可以参照以
上措施，同时对照自身特点，在实践中减少订单周期和提前期。
2） 财务控制诊断
财务控制诊断的目的是确定在企业的预算和财务系统中是怎样论述和处理企业物
流活动的，同时发现企业物流活动成本报告中的不足之处。
诊断中一般涉及的问题：
企业现有的物流成本项目有哪些？是否包括包装成本，外部运输和内部运输与存储的
人工费用，企业采购和销售中的订单处理成本，库存控制成本，库存成本（即库存占
用的资金成本等），运输破损损失，自有运输设备、仓库和码头的成本/外包运输等业务
成本等等各项成本？依据企业的实际情况，为了更好地获取和表现企业物流成本，是
否需要重新设立某些成本项目？
企业的物流各项成本是否可以按部门/产品线/市场区域/顾客类型等分配基础进行分解
和配置？是否能够在以上基础分配企业物流系统中的占用资金？如果不能，是否可以
考虑采用 ABC 成本分析法？
企业中是否设置了专门的物流活动预算？预算的目的何在？企业是如何制定预算的？
如在上年度物流费用的基础上加上预计增加的成本，对建立在企业物料供应、生产制
造和分销的未来目标上的各项物流功能采取固定程序预算的方法，以及基于物流活动
的标准成本的弹性预算方法等。
企业将如何来评价实际与预算之间的背离？企业采取哪些指标衡量这种背离？如固定
成本、生产率以及每单元产品消耗的成本等因素的实际数据与预算之间的背离。
如果企业具有较完善的成本分析计算和 MIS 系统，则企业物流成本报告可以产生哪些
信息？从这些信息中可以看出哪些不足之处？具体分析参见图 3-12 和表 3-12 所示。
表 3-12 物流成本报告列表
成本单元报告 评价标准 不足之处
1）物流功能和活动报告
2）部门/局部报告
3）关于顾客的报告
4）顾客群的报告
5）市场/区域报告
6）销售者报告
7）其它物流成本单元
图 3-12 企业物流成本计算和分析系统
3） 有关政策和优先权原则诊断
本诊断的目的是为了识别在企业物流中是否存在、应用和开发改进了有关管理政
策和优先权原则，以及现有的政策是否存在不合适、不清晰等情况。
诊断中一般涉及的问题：
当企业中的订单多得排起长队，来不及处理时，是否应该给某些顾客的订单以一定的
优先权？如果是，那么对哪些顾客的订单优先处理？
顾客服务的众多因素中，哪一条是最重要的？如下达订单的方便性，订单处理提前期，
交货时间，库存水平（可用或可销售的存货数），售后服务（安装、替换零件、保修
等），系统柔性等。
什么条件下适于使用紧急订单处理方式（特快处理/优先生产等）？
企业在什么时候自己生产半成品或零部件，什么情况下又选择外购这些物料？
在企业对其供应商的要求中，哪一项是最重要的因素？如价格，质量，交货期，付款
条件，售后指导和服务，供应商企业的综合素质等。
企业在控制其供应商时应该采用哪种采购政策？直接采购，合同采购，集中/分散采购，
批量采购，招标采购？还是多种采购政策的有效组合？
成本和收益数据
数据编码
单个产品的物流成本
和利润 2
每个顾客群的物流成
本和利润 4
单个顾客的物流成本
和利润 3
每个销售者的物流成
本和边际贡献 6
每个市场（地理）的
物流成本和利润 5
成本账目
企业物流内部的功能
和 活 动 的 成 本
1
数据库
企业是否有必要制定更清晰、更完善的相关政策？
哪些职能范围内存在有关政策不清、原则不明确的问题？
企业物流政策是否与企业的整体战略相一致？如果两者不一致，那么两者间的不同之
处在哪里？哪些职能范围需要调整有关政策或战略？具体职能战略与企业战略的比较
分析见表 3-13 所示。
表 3-13 企业各职能战略与企业总体战略的表较分析表
企业理念与各分职能战略 与企业总体战略的比较（关键问题示例）
公司的业务线和顾客类别
企业顾客服务政策是否符合不同业务线和不同类型顾客的需求？是否符
合不同市场的需求？
产品分类和产品战略 产品可获得性的政策是否考虑了该产品对企业的意义？
市场和营销战略 顾客服务政策是否支持企业力求成为优质供应商的目标？
生产战略 如果存在物流政策，那么企业发展按订单生产的制造方式是否会更容易？
采购战略
企业的采购政策是否从战略的角度考虑了开发重要的供应商关系的要
求？
信息系统战略 企业信息系统的开发是否考虑了衡量和分配企业物流成本的需求？
企业组织和人员战略
企业确立物流功能和物流工作人员的发展工作，是否与培训、招募和组
织工作联系在一起？
企业商业理念 企业的相关物流战略是否包括在企业的商业力量当中？
其它重要的职能战略…… ……
诊断信息来源：
可以邀请企业中的关键人员参加诊断会谈，并请就上述有关问题陈述他们各自观点。
这里的关键人员是指那些制定政策的人和那些将按照这些政策来管理企业的生产、分
销和物料供应等活动的人们，如企业的市场部经理、库存管理经理、生产经理、计划
员、采购经理等。
（5） 企业物流效率诊断
企业物流效率诊断建立在顾客服务、资金占用诊断的基础之上，主要有企业物流
活动的生产率诊断和企业物流效率的发展等。
1） 企业物流效率的发展诊断
企业物流效率的发展诊断的目的在于评估企业在过去的几年中是如何发展企业、部门、
以及产品线的整体物流效率的。
诊断中一般涉及的问题：
企业物流效率是如何衡量的？
企业中哪些因素影响了物流效率？什么原因导致企业物流效率低下？应该如何改进？
企业物流效率描述了企业已有的顾客服务和相应成本之间的关系。其定义可以用以下
公式表示：
其中，顾客服务点数可以由影响顾客服务的有关因素估算得到，具体估算参见 3-14 所
示。这里要注意的是：
顾客服务点数的估算应该与顾客服务的有关影响因素对销售额的贡献率有
关
对于那些对顾客服务水平非常敏感或相反（非常不敏感）的顾客来说，该
点数应该相当高
除非顾客对顾客服务的敏感性一致不变或者顾客服务对销售的销售的贡献
率保持不变，否则每年顾客服务点数的数字范围会有所变化
这种估算可以由企业自己实施或由外部专门机构通过系统的顾客研究而取
得
表 3-14 顾客服务点数估算表
0 1 2
100 100 点 85 70
交货时间（天）
可靠性（%）
95 98 80 55
90 96 75 50
85 94 60 40
80 94 60 40
企业物流效率的计算可参照表 3-15 来进行。
表 3-15 企业物流效率计算表
19x1 19x2 19x3 19x4 …
物流成本指标 100 124 115 129 …
已有顾客服务
—
交货时间（天）
可靠性（%）
1
98
1
95
1
80
2
98
…
顾客服务点数 83 80 60 65 …
企业物流效率
83/100= 80/124=
60/115=
2
65/129=
…
2） 企业物流活动的生产率诊断
企业物流活动的生产率诊断目的在于描述某些重要的物流活动是如何发展自己的
生产率的。这里所用的方法多数为相关的比率指标等，要注意的是比率指标具有两面
性，即通常来说比率是非常有限的衡量效率的工具，而同时可靠的关键性比率也是设
立标准成本的基础。
诊断中一般涉及的问题：
在过去的几年中，各项物流活动的生产率如何？哪些物流活动的生产率负方向发展？
是否有可能采取措施改善有关生产率？
具体衡量指标参见表 3-16 所示。企业可以从中选出适合自己的关键比率并计算企业物
流活动的生产率。
表 3-16 企业物流活动生产率衡量指标表
19x1 19x2 19x3 …
时间有关指标
有关指标 时间
运输（内部流/外部流）
运输吨公里数/实际总运输成本=
运输产品量（吨&m3）/实际总运输成本=
委托运输数量/实际总运输成本=
库存
处理订单数量/总处理成本=
处理订单作业线数量/总处理成本=
处理单元数/总处理成本
物料供应
采购订单数/总有效采购成本=
采购物品数/总有效采购成本=
库存控制
库存控制物品数/库存控制成本=
库存价值/库存控制成本=
生产控制
生产订单数/生产控制成本=
生产价值/生产控制成本=
订单管理
处理订单数/订单管理成本=
在上述单个/综合物流活动或职能诊断的基础上，可以设计并实施相应的改善方案
和措施以提高企业的综合竞争力（在上文的诊断中已经有所涉及），最终实现和保持企
业的整体竞争战略和物流战略。在上文 曾提到根据企业的具体要求和实际情况不同，
企业的物流战略的目标可以是提高顾客服务、降低物流成本、减少资金占用或是这三
者的任意组合。相应的物流诊断改善方案可参见图 3-13 所示。
企业物流诊断具体操作
企业物流诊断程序是评价企业物流运作领域的现有状态的一种系统方法，它不仅
是一种诊断工具，更可以为改进企业物流绩效的具体方法和措施提供建议和原始参考
方案。在具体实施企业物流诊断的过程中，建议应注意以下问题：
争取到企业顶层领导的支持和首肯，以保证诊断以及其后的修正和改善活
动的实施
成立一个 5-10 人的顾问小组，可以由外部专业人士和企业内资深管理人员组成，
并在诊断实施过程中与顾问小组进行深入充分的研讨
设计出合理适当的诊断评估调查表
由于企业物流“自诊断”的特殊性，诊断中所提的每个问题应尽可能的详细，就象实
提高顾客服务水平
降低物流总成本 减少资金占用
降低物流总成本
&减少资金占用
提高顾客服务水平
&降低物流总成本
提高顾客服务水平
&减少资金占用
使企业物流
职能更有效率
—盈利性/增长性
—市场份额
—物流组织
—衡量物流绩效
—物流决策
—系统培训
•实施顾客服务计划
•设立较高的安全库存
•设立靠近市场的分销中
心
•有区别的处理订单
•避免顾客服务水平过
高的情况等
•多式联运系统
•邮寄或EDI传递订单
•企业物流尽早参与产
品开发过程
•增大采购/运输中的
批量规模等
•根据市场所处地理特点
有区别的设立存储策略
•零库存采购
•设立中心仓库
•减少产品分类和差异
•采用相关的原材料等
•按顾客订单生产
•设立元件/组件库存
•系统化运输体系
•库存控制等
•直接运输
•顾客服务系统一体化
•设立管理性质的中心仓库
•与顾客的物料供应商一体化等
•提供专门包装和其它
增值服务
•成为顾客的主要供应商等
图 3-13 企业物流战略与相应物流诊断改善方案图
际工作中所发生的那样针对每个细节提问
诊断分析前要搜集充分的资料，并检查其真实性、正确性和完整性
这里的资料收集包括内部和外部资料两种，要求资料充分、翔实和准确。其中
外部资料包括政府机关颁发的有关统计资料（如统计年鉴等）、行业发展状态报告、
行业组织内报告、教育科研机构的科研报告以及近年来有关本企业的新闻信息等。
为员工提供充足的信息支持，让企业的员工充分地了解诊断项目
与企业的供应商和客户进行沟通交流，加强伙伴合作关系
建立严格的诊断实施标准和计分方法，并在诊断过程中坚持实施
诊断过程需要长期的管理激励，包括政策倾斜，人员和组织结构方面的变化等
诊断中发现的某些性质严重的问题必须立即采取更正、改善方案来解决
诊断工作者要进行跟踪评估，对诊断成果进行阶段性的事后在评价以便随时掌握物
流绩效改进的进度和程度
最好形成持续改进小组来不断地改进企业物流的绩效
对企业物流诊断评估调查表的描述
企业物流管理自诊断中的评估调查表是自诊断过程中非常重要的一部分，它的目的
在于反映企业内部和外部对企业物流运营的相关领域的现状和后继发展潜力的理解和
认识。物流诊断工作人员应该针对不同物流职能/活动的诊断要求和企业的实际情况，
参照行业内外的优秀企业的物流业绩表现，设计出适当的诊断评估调查表来作为诊断过
程的主要工具。
（1） 评估调查表的结构
不同物流职能/活动的诊断标准和细化程度各不相同。一般评估调查表的基本结构
包括管理问题，计划/项目，实施细节问题（如顾客需求、系统文档、成本、人力、物
流报告等），以及物流绩效的度量问题等。而设计调查表的常见难题是缺少一套确切的、
可以直接量化比较的衡量标准，因此这里通常采用 benchmarking 方法，与其它一流公
司的业绩相比较来衡量企业物流绩效表现。
（2） 评估调查表的评分标准和方法
除了量化的诊断问题以外，一般的调查表中的诊断问题多数以 yes/no/N/A 来回答，
其中 N/A 表示所问问题不适合正在诊断的物流领域和活动。对于量化的诊断问题可以
通过调查和分析有关资料取得答案，包括绝对数值和相对数值两类数据。而 yes/no/N/A
一类问题是通过诊断工作人员考察调查，研究相关的资料数据，在掌握大量相关信息
之后做出判断的。具体标准可参见表 3-17，其中“事实”指企业中某种物流活动的有关文
档；“项目/活动”则只需诊断人员判断该项目或活动是否存在；“判断”则需要诊断小组人
员在明确该问题的意图之后，比照企业的实情做出客观的评价。
表 3-17 回答 yes/no/N/A 类问题的具体标准
问题答案 具体情况/判断标准
答案是 yes 存在文档凭证 / 观察到支持 yes 答案的项目或活动 / 根据企业员工的陈
述（未经证实） / 客观判断表明 yes 是正确答案
答案是 no 该诊断领域不存在相应项目或活动 / 找不到支持 yes 答案的书面凭证 /
结论性事实支持 no 答案 /根据企业员工的陈述（未经证实）/客观判断表
明 no 是正确答案
答案是 N/A 该问题不适用于本企业或该诊断领域
在诊断过程中，工作人员可以将评估调查过程中的评论及时写在调查表的空白处，
同时诊断人员可能会发现某些诊断问题中没有体现出来的问题或与物流业绩有关的影
响因素等，这些问题/因素可能比自诊断的直接结果更有价值，因此诊断工作人员有必
要及时纪录并总结这些额外的问题和观点，作为企业物流诊断的必要补充部分。
对于某些问题，如果不经过现场观察，要立即给出确切答案可能会比较困难；这
时最好将这些问题推迟到现场访问时予以回答。
企业物流管理自诊断过程
企业物流管理自诊断过程是企业内部改进过程的一部分，该诊断过程本身往往与
诊断结果一样重要。该过程通常包括计划、评估过程准备、实施评估以及实施后指导
阶段。详细的自诊断过程如图 3-14 所示。
图 3-14 企业物流管理自诊断流程图
4． 企业的物流评价与绩效衡量
我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此
判断这项工作的绩效和存在的价值。同样地，在企业物流管理的过程中，为了能够使
物流管理健康发展，也需要在对企业实行物流诊断的基础上，科学全面地分析和评价
企业物流管理的运营绩效。
计划：
•确定诊断项目发起人
•选择诊断项目小组成员
•任命项目领导人
准备：
•建立诊断时间表
•划分诊断区域/分配工作
•搜集诊断所需资料文件
•检查诊断评估过程中涉
及的问题 实施：
•调查/提问有关诊断问题
•分析物流自诊断的结果
•总结诊断发现并准备诊
断综述报告书
实施后指导：
•分析研究评估诊断结果
•形成适当的修正活动计划
•帮助企业实施修正改善方案
•对实施修正方案的成果评定
诊断小组编写/宣讲
诊断总结和
综述报告书
信息反馈和持续改进，
为后继诊断作准备
企业物流绩效评估可以为企业物料流动方面提供管理支持，解释并阐明企业中与企
业利润，成本和营业额等有关的不同物流活动的意义，为企业的竞争性物流能力设立
目标，同时通过绩效衡量来确保企业达到了预定的目标。许多调查研究都表明，高级
的评估能力或衡量能力的开发和应用与企业卓越的绩效表现是紧密相关的。早在 1985
年，. Kearney 公司就指出，进行综合绩效衡量的公司可提高企业总体生产率的
14%-22%。企业物流绩效衡量的原理如图 4-1 所示。
企业物流评价与绩效衡量体系概述
进入 21 世纪企业面临着缓慢的经济增长和日益激烈的竞争相结合的困境，这迫使
企业将精力集中于高效率、高效益地开发物流资源。而实施针对物流管理功能和活动
的绩效衡量和控制，是有效监督和配置企业现有资源的非常有益的手段和工具。当物
流能力越来越成为企业创造和保持竞争优势的一大重要因素时，精确地进行物流绩效
衡量和控制显得更为重要。
发展和实施物流绩效衡量体系的目的在于监督、控制和掌握企业的物流运作。
修正方案
和活动
过程：
连续的物流活动
外部和内部
的变化因素
输入
物料供应和分销活动、
顾客服务水平等
输出
物流活动成本与
顾客服务
物流绩效评估：
由企业管理者、咨
询顾问或计算机
作出比较和分析
（成本/顾客服务
的）目标或标准
物流绩效
报告
企业物流绩效评估过程
图 4-1 企业物流绩效衡量原理图
其中，监督衡量是为了追踪以往的物流系统的绩效，并报告给企业经营管理者和
企业的顾客。典型的衡量指标是顾客服务水平和物流成本等要素。
控制衡量通常是分析研究正在进行的物流活动和功能，总结企业物流运作的经验
和规律，用来改进物流程序和在运作出现异常情况时起到“纠偏”作用，从而使企业物流
运作始终处于较理想的状态。如果企业物流系统一直存在产品运输破损率较大的情况，
那么物流管理人员就应该分析并识别其原因，根据需要调整包装、装货程序、运输中
的装卸操作等。
掌握衡量主要用于对企业未来的物流运作进行预测和指导，同时对企业物流组织
具有一定的员工激励和绩效评估的作用。
企业物流绩效衡量的原则
传统的企业绩效评估体系的评估对象可能是某个具体企业的内部职能部门或职工
个人，是基于以活动为基础的衡量（如前述单个物流活动诊断部分），通常并不衡量集
成的全过程的绩效（前述综合物流功能诊断则属于过程衡量）；其评价指标的数据大多
来源于会计财务部门，较少涉及其它业务信息；在时间上略为滞后，侧重于事后分析，
因而不能全面动态地反映企业动态经营情况，不能对企业业务进行主动地实时评价和
控制，也不能与组织的战略目标和战略管理手段实现有机的融合。
随着物流管理理论的不断发展和企业物流领域实践的不断深入，为了科学、客观
地反映企业物流的运作情况，应该考虑建立与之相适应的绩效评估方法，并确立相应
的绩效评估体系。在实践中为了能有效地评价企业物流绩效，在建立有关衡量指标体
系时应遵循以下原则：
突出重点，要对关键绩效指标 KPI（key performance index）进行重点分析
采用能反映企业物流业务流程的全面的绩效衡量指标体系
单纯用财务指标衡量企业的绩效是远远不够的。由产品质量、消费者满意程度、市
场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，才能全面反映企业经营现状与发展
前景。近年来在管理界中兴起的一种革命性的绩效评估和管理系统——平衡计分测评
法就代表了这一综合衡量的趋势，它使得企业管理者能从顾客角度、内部业务角度、
创新和学习角度以及财务角度四个重要方面来全面观察和测评企业业绩。
尽可能地采用实时分析和评价的方法，把绩效衡量的范围扩大到能反映企业现行
物流运营的信息上去
衡量指标应具有可查性，即可以通过一定的途径和方法观察得到
衡量指标应以定量指标为主，每一条指标应该是可以比较的，即指标可以在不同
的方案间、不同的范围内、不同的时间点上进行比较
绩效衡量指标不宜过多，以简明易记为宜
企业物流绩效衡量指标体系的特点与作用
在信息社会中市场竞争程度迅速提高，产品和服务更新换代的周期更加缩短，
企业感受到越来越大的竞争压力，危机感迫使它们重新审视企业的战略目标、日常管
理程序和绩效测评指标。竞争也使企业在关注自身内部运营（特别是财务指标控制）
的同时，更加关注外部环境和其它企业（尤其是与企业相关的供应链中的上下游企业）
的发展状况。企业物流绩效衡量体系也必须顺应这种变化，即从单纯内部绩效衡量，
到内部和外部兼顾的绩效衡量体系，进一步地发展到反映供应链整体运营以及上下节
点企业之间的运营关系的供应链绩效衡量体系等。企业物流绩效衡量指标体系在演变
过程中始终与企业内外部环境相适应，体现了灵活性、全面性、多角度衡量的特点，
有关绩效衡量指标体系发展的示意图如图 4-2 所示。
作为企业物流绩效的衡量工具，相应的指标体系不仅表现了企业现有的物流运营状
况，该衡量指标体系反过来会对企业的物流绩效产生影响，其相应的作用体现在以下
方面：
使企业管理者以发展的眼光来看待经营活动，强化企业战略目标，明确和更新企业
管理战略体系
将绩效衡量结果与企业目标和有关标杆 benchmarking 相比较，这对改进绩效，提
高士气都是必要的
将顾客的反馈及时地结合到经营中去，从而更好地满足顾客需求，提高顾客满意度
对内部业务程序的衡量有利于企业清晰地认识和了解自身的运营状况、经营优势、
缺点等，是加快企业改革进程（如流程重组 BPR）的有利手段
通过将报酬和绩效评估联系起来，有助于激励企业雇员；同时企业很多员工参与到
供应商 采购 生产 分销 顾客
—原材料库存周转率
—交货准确率
—物料短缺率
—质量缺陷率
—物料价格谈判工作
—采购占用资金
—采购物料周转率
—直接物料成本
—在制品周转率
—交货准确率
—物料短缺率
—质量缺陷率
—在制品占用资金
—生产成本
—交货准确率
—交货短缺率
—呆滞物品价值
—仓储费用
—产成品占用资金
—产成品库存周转率
—交货准确率
—现货短缺率
—及时发运率
—订单完成情况
—订单周期时间
—顾客调查和反馈
内部衡量
外部衡量 外部衡量
供应链绩效衡量
关键指标：
—物流预算与实际成本的比较
—资金回报率
—物料中所占用的资金
—物料周转率
—总资金成本等
传统的偏重财务指标
的内部绩效衡量指标
从内部、外部和供应
链角度出发的全面绩
效衡量指标
演变
图 4-2 企业物流绩效衡量指标体系发展示意图
绩效衡量体系的收集信息、观察调查的过程中，这为员工创造了富有和谐、竞争气
氛的工作环境
尤其是那些支持以团队为基础的组织而设计的测评体系，将有助于团队更好地统
一认识，确立工作目标，激励员工团结合作，进而提高工作效率
企业物流绩效衡量的科学方法及其应用
企业物流绩效衡量是一个复杂的系统工作，需要企业多方面的参与和支持。根据
企业物流经营的具体功能、活动和要求等情况的不同，衡量的方法也有所不同。这里
介绍的三种基本的绩效衡量方法，即最佳实施基准法（又称“标杆法” ）、差距分析法和
关键绩效指标法。
（1） 标杆法 Benchmarking
标杆法是由美国施乐公司确立的经营分析方法。它将那些出类拔萃的企业作为企
业测定的基准，定量分析并比较本公司与其它企业的经营现状，以它们为学习对象，
迎头赶上并进而超过它们。该方法广泛地应用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定
度量方法和管理目标上。标杆实施过程示意图（Jon Hughes, 1998）如图 4-3 所示。
“人无远虑，必有近忧”。在千变万化的市场竞争环境中，企业开展标杆活动可以帮
助企业辨别最优秀企业中一流的管理功能，并将其吸收到企业的经营计划中，以激励
找出企业物流成
功的关键要素
建立长远发展目标
制定企业物流部
门的标杆计划
制定企业其它部
门的标杆计划
将企业与标杆
企业的物流绩
效差距定量化
制定与企业战
略一致的标杆
操作过程
实 施 并
监 控 行
动结果
图 4-3 企业物流绩效标杆实施过程示意图
企业员工发挥更高的创造性，更好地改进工作绩效，并完成绩效计划；同时实施标杆
法还可以克服企业进步的障碍，通过对比外界状况找出企业中深层次的矛盾问题，并
采取措施改进以保持企业的持续发展；通过标杆的实施过程可以使得企业各部门的结
合更加紧密。在标杆实施过程中，企业要注意多方面地收集有关数据；并且要尽量争
取到企业高层领导的支持；管理人员应把它看作是向其它企业学习和改进本企业工作
的有效途径；同时全体人员必须把绩效标杆看作是建立企业竞争战略的长久措施，多
方努力共同成功的实施最佳基准 benchmarking 的绩效衡量方法。
企业应用标杆法时通常会综合使用 3 种基准方法，1）使用专业顾问、期刊、和科
研机构出版的有用的物流数据，这类数据容易获得，但由于其公开的性质很难提供竞
争的利益；2）针对行业内部货相关行业的非竞争性企业，形成企业专用的基准；3）
通过构建组织联盟而系统性的共享风险基准数据，这类方法需要更多的努力协作，通
常也更能为企业提供重要信息。
（2） 差距分析法 gap Analysis
差距分析法就是根据“差距=现实-标准”的原理，分析顾客与企业各自对顾客需求的
认识之间的差距，以及企业实践中的运营结果与顾客和企业自身的预期之间存在的差
顾客
我想要……
我得到……
我们提供……
我们认为我们可以
提供……
我 们 认 为 顾 客 需
要……
我们告诉顾客……
供应商
差距
差距
差距
差距
差距
图 4-4 绩效差距分析示意图
差距分析法：现实-标准=差距
距，并从差距分析中认识到企业运营中存在的缺点和不足，从而采取相应的措施提高
企业绩效。有关分析参见图 4-4 所示。
差距分析法可以为企业绩效设定一些可实现的目标，表 4-1 中的例子形象的说明
了企业现有的物流能力与顾客需要的能力之间的比较分析过程。
表 4-1 企业物流能力绩效差距分析法范例表
顾客需要的物流能力 企业现有能力 差距 需要的改进措施
按照顾客的实际需求生产 按市场预测生产 企业之间的信息传
递 EDI 能力
小批量生产、持续补货达到目标服务
水平
在 X 天内完成产品开发、
设计、生产、上市等
在 Y 天内完成从开发
到上市的全过程
Y-X 天 缩短企业所处供应的周期时间
包装时产品 100%合格 包装时 95%合格 5%次品率 开发过程质量控制方法
对供应商实行准时化采购 生产前持有原料库存 供应商能力 巩固供应基础，实施“拉动式”供应
通过实行差距分析法，企业可以采取下列措施完善企业的物流绩效：
继续监督和关注顾客的需求和顾客满意度
使企业雇员明确自己在顾客服务中所担当的角色和责任
使员工有的放矢地为顾客服务，并给员工提供相应的服务顾客的工具和资源
增强企业中以顾客服务为中心的团队合作精神
改进企业对顾客和有关市场的研究方法
开发出一套适当的顾客服务标准
增强企业与顾客之间的交流
提高关于顾客需求方面的内部交流和沟通程度等
（3） 关键绩效指标 KPI
关键绩效指标 KPI 方法通常用于供应链绩效衡量。企业物流系统 KPI 指标的重要
性随着顾客需求、市场竞争形势、目前企业所处的行业和相应供应链的能力的不同而
不同。企业 KPI 指标与顾客需求和既定运营目标相一致，它通常被看成是企业财务数
据的延伸，为预测和解决企业中潜在的问题提供了有效的方法。用 KPI 指标衡量企业
绩效的原理参见图 4-5 所示。
在实际应用中，尤其是在供应链绩效衡量过程中，这三种方法经常交织在一起使
用，如在使用标杆法对企业的物流绩效进行分析时，通常会用差距分析法分析企业与
标杆企业之间的绩效差距，在此基础上开发和制定一套 KPI 指标体系，实施并监测 KPI
的测评结果，不断反馈绩效衡量结果，并持续改进企业物流绩效。典型的联合衡量方
法可参见表 4-2 所示。
表 4-2 结合 KPI 指标进行绩效衡量差异分析
差异分析 产品开发和生产 产品促销 销售产品 补货活动
目前物流能
力
70 5% ？ 100 7% ？ ？ 120 85% 40
一流企业的
基准
40 3% ？ 75 20% ？ ？ 60 95% 60
顾客期望的
绩效表现
60 2% ？ 75 10% ？ ？ 60 95% 50
用KPI衡量
企业物流绩效
绩效是否与
KPI指标相符
绩效是否反映
在财务数据上
分析总结差距
的根本原因
定义绩效持续
改进计划
确定企业目前所
需的物流能力
确定企业目前的
物流衡量指标 确定衡量这
些的物流能
力的KPI指标
图 4-5 KPI 指标衡量企业物流绩效示意图
内部绩效衡量
优异的企业物流绩效来自于组织中所发生的有关物流活动程序、物流决策和行为
等，因此管理者需要关注这些使他们表现出色的关键内部经营活动。企业内部绩效衡
量是指从企业内部运营以及与外部企业之间的物料流动和文档信息管理的过程中，收
集数据和信息来对企业内部绩效进行评价。内部绩效衡量建立在企业自诊断的基础上，
是从经营者自己的角度出发的物流控制和评价过程。
有关内部衡量指标应该来自于对企业物流战略目标有最大影响的业务程序，如影
响企业物流成本、顾客服务水平的各种因素等。常见的指标有成本、顾客服务、物流
生产率、资产管理、质量指标等。
企业内部绩效衡量通常需要解决的问题有：
企业中某物流领域的相应物流活动处于什么水平？
关键绩效的参数有哪些？如时间、成本、质量、准确性、安全性等。
实际绩效是如何衡量的？多长时间进行一次绩效衡量？衡量结果是以何种形式来
报告或汇报的？
内部绩效衡量中遇到问题时，谁有权力做出关键决策？
该功能领域是如何同企业功能相互作用等？
K
P
I
指
标
产
品
上
市
提
前
期
外
部
失
败
概
率
顾
客
买
卖
有
效
性
促
销
活
动
开
发
提
前
期
所
占
市
场
份
额
产
品
分
配
的
货
架
空
间
供
应
链
总
周
期
时
间
供
应
链
中
总
库
存
订
单
完
成
率
持
续
补
货
能
力
（1） 物流总成本
在第三部分（）物流诊断的论述中曾提到，物流总成本包括购买运输服务/自
有运输、存储和搬运设备的投资、包装、物流人工费用、生产启动费用、订单管理、
非工程性的生产控制、库存控制、库存占用资金的机会成本、货物损耗、货物保险和
过期损失等项目内容。应该说，物流绩效最直接的反映是完成特定的物流运营目标所
发生的真实成本。
物流成本绩效的代表性衡量指标主要有：
单位成本
成本占销售百分比
仓储费用
订货处理
直接劳动力成本
行政管理费用
成本趋势分析
实际与预算比较
产品直接利润率
物料流入运费/产品流出运费等
（2） 顾客服务
企业的任何业务，其产生和发展的基础是向顾客提供服务并尽力满足其需要。从
物流的角度看，顾客服务是所有物流活动或供应链过程的产物，同时它也表征企业市
场组合中的地点要素。广义的顾客服务，可以理解为衡量物流系统为某种商品或服务
创造时间和空间效用的效果的尺度。这包括一系列具体的活动，如存货检查、订货处
理、售后服务等，即从接收顾客订单开始到商品送到顾客手中为止、为满足顾客需求
而发生的所有服务活动。一般认为顾客服务可以被看作是 a）一种活动；b）绩效水平；
c）管理理念。其中把顾客服务看作是绩效水平，这表明顾客服务是可以精确衡量的。
影响顾客服务的因素包括交货周期时间、交货的准时性和可靠性、发送正确数量和正
确产品的比例、库存的可获取性、货物发送的灵活性等。
2000 年产出/2000 年投入
1998 年产出/1998 年投入如 等）、
物流顾客服务绩效的代表性衡量指标按服务要素可分为交易前、中、后 3 类，具体
指标如图 4-6 所示。
企业通常可以通过以下四个活动来提高顾客服务绩效：1）彻底研究顾客的需求；
2）在认真权衡成本与收益的基础上确定最优的顾客服务水平；3）在订货处理系统中
采用最先进的技术手段；4）考核和评价物流管理各环节的绩效等。
（3） 物流生产率
生产率指标用于衡量生产该产品而投入的资源数量与产出（如产品、服务）之间
的相对关系，通常用比率或指数来表示，是衡量企业运营效率的有效工具。但是在下
列情况下，该指标并不适用：1）产出很难衡量，且相应的投入难以与产出的时间段相
匹配；2）投入和产出相混或类型经常变化；3）相关数据很难得到等。
物流生产率绩效的主要衡量指标有：
每个雇员平均提供的产品/服务单位、员工每单位工资所提供的产品/服务单位、
每个销售代表的订货量、与目标或标准相比的效率差距、生产率指数（属于动态指标，
由比较一个时期与另一时期的静态生产率比率而得到，
顾客服务
服务要素 衡量指标
交易前要素
交易中要素
交易后要素
存货可供率（缺货频率和数量）
供应比率
交货日期
订单处理与跟踪
发送正确数量、正确产品的比例
送货延迟率
订货完成率
送货灵活性（如产品替换或运输路
线更改）
实际送货日期和更换货物的送货日
期
退货与回收产品数量/价值
货物破损率及索赔数图 4-6 顾客服务绩效衡量评价指标
（4） 资产管理
资产管理衡量的重点在于评估企业为实现物流目标是如何使用投入设施和设备的
资本、以及用于存活的流动资本等。物流设施、设备和存货是企业资产的重要组成部
分，尤其是对于那些流通性企业，如批发商等，物流资产约占总量的 90%比例。
资产衡量指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速地周转，以及固定资产如何
能产生较高的投资报酬率等方面进行衡量。
常用的物流资产管理绩效的衡量指标有：存货周转率、存货水平 & 日供应量、仓
储成本、呆滞物品价值和占总库存比例、净资产收益率、投资报酬率等。
（5） 质量指标
质量指标是面向全过程评估的主要指标，它用来确定一系列物流活动，而不是单
个物流活动的效率。物流活动中最基本的质量问题就是如何实现已计划好的存货可获
得性和物流作业完成能力。对于目前较流行的“完美订货”衡量概念，相应的发送、交货
指标是衡量企业物流运作质量的最终标准。
实现物流质量的关键是如何对企业物流活动进行有效、准确地衡量。有关物流质
量的绩效衡量指标有：运输过程损坏频率、破损物品总价值、顾客退货次数和退货费
用、以及顾客服务绩效的有关衡量指标，如交货的准时性和可靠性、发送正确数量和
正确产品的比例等。
（6） 最终衡量指标：完美订货
“完美订货”关注的是企业总体、集成化的物流绩效。它衡量一张订单是否顺利的通过
了订单管理程序过程，而且程序中的每一步，每一个环节（如订单输入、信用考核、
财务结算、库存可得性、选货过程、准时装货、开出正确的发票和及时的支付等）都
是否能快速、准确和不出差错地完成。从实际运作的角度来看，完美订货一般应符合
以下标准：1）完成所需的各项运送活动；2）根据客户要求的日期送货，允许发送偏
差在一天之内；3）准确无误地完成订货所需的文件，包括提单、各类发票和包装标签
等；4）产品状态良好，即外形正确、安装无误、顾客检查合格等。
内部绩效衡量将注意力集中在企业内部程序的运营效率上，虽然上述讨论的各种
指标能够对多种活动的绩效进行评估，但它们却不能提供全面、一体化的绩效衡量观
点。下面的外部、供应链绩效衡量则针对性地解决了这些问题。
外部绩效衡量
外部绩效衡量是指从外部顾客的角度出发，对不同的顾客群体就企业绩效表现进
行集中分组调查和访谈等。内部绩效衡量建立在企业物流细节问题诊断程序基础上，
它对于企业内部效率的及时监督和控制是很重要的。而外部绩效衡量对于企业保持对
顾客的集中观察、关注，以及借鉴其它行业的先进经验、获得革新见识等都是非常必
要的。相关的主要指标有顾客满意度、最佳实施基准等。
企业外部绩效衡量通常需要解决的问题有：
在企业客户的心目中，企业现有物流系统的表现如何？客户希望该系统有怎样的
业绩表现？
比较而言，企业自身与企业的客户对于“什么是有竞争力的物流系统”的认识有什么
不同？企业的绩效表现是否能满足顾客的需求？
将来的顾客需求会有什么变化？变化趋势如何？
未来的竞争将为企业物流的顾客服务方面带来哪些新变化？
（1） 顾客满意度
对顾客满意度进行衡量是提高企业物流绩效的一个重要因素。这种衡量可以通过
由企业或行业资助的调查或系统性的订货追踪来获得，该项衡量活动可以由企业自己
进行和管理，或由专业的顾问公司、分销商机构或行业组织进行。这种调查一般是询
问一系列关于企业及其竞争对手的绩效表现的问题，或者是就某一特定的订货活动进
行询问。具有代表性的衡量指标有产品的可用性、完成周期的时间、信息的可用性、
问题的解决和产品支持等因素。
（2） 最佳实施基准 benchmarking
基准 benchmarking 也是综合物流绩效衡量的一个重要方面，现在有越来越多的企
业应用基准作为将自己的运作与相关行业和非相关行业的竞争对手和优秀企业相比较
的一种技术。最佳实施基准的比较分析集中在组织的目标、实施和程序上，企业中经
常使用基准法的关键领域有成本、资产管理、顾客服务、生产率、战略、技术、质量、
运输、仓储、订货处理等。
有关最佳实施基准（又称“标杆法”）的衡量方法介绍参见上面 所述。
供应链绩效衡量
在制定适当的供应链绩效衡量指标之前，企业管理者应该对企业战略有深刻、清
醒的认识。对于每个供应链战略，企业应该保证贯穿于整体供应链组织中的业务程序
和流程能够完成该战略目标。例如，如果企业的战略中陈述“每年上市四种新产品”，而
供应链中新产品上市的提前期为 6 个月，相应的周期时间的绩效衡量指标为 5-6 个月
的话，那么企业很可能无法完成该战略。企业战略与供应链能力的比较具体参见表 4-3
所示。为了达到所处供应链目标，企业有必要将自己在供应链中的职责、有关绩效衡
量等与企业的战略保持一致。
表 4-3 以企业战略校正供应链能力分析表
企业战略 供应链所担当的职责 供应链绩效衡量
每年上市 X 种新产品 降低产品从开发到上市时间的能力 周期时间
市场份额增加 Y% 满足顾客需求的供应能力 产销率 throughput 的增长
企业运营成本降低 Z 单位 加强企业间的协作、交流 供应链总成本
企业库存减少 R 单位
快速相应顾客需求，持续补货；小批
量生产；运输能力等
供应链总库存量， 库存周转率/资金
占用量
供应链绩效衡量指标可以评价供应链的实施给企业群体带来的效益。通过绩效衡
量能够获得整个供应链运行状况的有关信息；可以对供应链上各成员企业做出评价，
并在此基础上吸引企业加盟，剔除绩效差的企业等；同时供应链绩效衡量还可用于对
供应链内企业之间的合作关系做出评价，另外这些指标还起到对成员企业进行激励的
作用，如核心企业对非核心企业的激励、企业之间的相互激励等。关于供应链绩效评
价的一般性统计指标如表 4-4 所示。
表 4-4 供应链绩效评价的一般性统计指标
顾客服务 生产 / 质量 资产管理 成本
托效率
市场饱和率
准时交货率
补充订单比例
发运错误率
订单完成率
订单周期时间
人均发运系统
生产率指数
破损率
退货数 / 退货价值
担保费用
要求的信用数额
库存周转次数
呆滞物品（废弃）库存价值
库存水平
库存占用资金分析
供应天数
投资回报率
净资产报酬率
全部成本 / 单位成本
销售百分比成本
进出货的运输费
仓储成本 / 仓库成本
行政管理费用
直接人工费
退货成本等
除了上述一般性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性指标如供应链中运
营成本、产销率和生产效率等来评估，另外还有一些定性指标参与了供应链绩效衡量，
如企业核心竞争力、核心能力等。
通过供应链绩效衡量能够获得整个供应链运行状况的有关信息，找出运作方面的
缺点和不足并予以改进和纠正。表 4-5 和图 4-7 中分别给出了供应链中降低库存和减少
周期的两个小例子，直观地体现了供应链绩效改善的思路和方案，有一定的参考价值。
表 4-5 降低供应链库存例表（降低 30%库存）
起始库存量 库存影响因素 行动计划 目标库存
40,000
需求变动
供应变化
修改营销计划
加强销售工作中的沟通
改进企业生产绩效
30,000
15,000
运送时间不确定 改变运输方式
启用新供应商
10,000
45,000
周期时间不确定 更频繁的生产
减少供应链中的转换活动
30,000
总计=100,000 总计=70,000
对总的供应链绩效和效率的衡量日益受到企业的重视，依照相关原则和绩效衡量
指标有重点、有目的地设计和建立起来的供应链系统将为企业带来真正富有影响力和
有益的竞争优势。
进行企业物流绩效衡量目的是通过对企业物流经营绩效的度量，可以发现问题，
找出解决办法。因此建立绩效衡量指标和方法只是手段，最终目的是要激励企业创造
一流的经营绩效。
图 4-7 减少供应链周期时间（约 20%）示意图
60 天
10 天
10 天
40 天
5 天
产品设计
供应商开发&供应原料
生产开发&生产
运输 / 存储
发送给顾客
总周期时间 = 125 天
50 天
10 天
10 天
30 天
3 天
供应商开发&供应原料
运输 / 存储
总周期时间 = 103 天
产品设计 供应商参与早期设计
生产开发&生产 产品设计中已体现了生产流程的需要
发送给顾客 重新修订运输合同
改进前：
改进后：
