（管理制度）经营计划与资
金管理制度经营计划与预
算制度
运营计划和资金管理制度
壹、运营计划和预算制度
运营计划和预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的
精细分工和大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润
也日趋微薄。因此近代企业的运营趋势将由以往“成本决定售价”的
旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉
的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何
使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，壹般言之，
降低成本不外是改良生产技术和提高工作效率。前者当有赖于技术人
员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替
料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管
理方法，使企业所有的机能和资源获得合理的调配和运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的于年度开始之前，对下壹年
度的运营目标和运营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订
(或修订)关联管理制度或改善方案，且配合年度预算的编制，预测产
品市场的增减变动，配合设定之产能和成本标准，拟订年度产销计划，
预估年度损益及资金的调度运用，且做为考核各部门执行绩效的依据。
通过各种标准的设定，事前的合理规划，且经由各管理阶层的积极参
和，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润
的目的。
运营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
(1)贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销关联产品，扩大营业额。
③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)
④呆品处理。
⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。
(2)内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率()％，年度内销金额()元。
(3)供应部：
①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，
商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。
机物料降低()％，()元。
(4)总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
(5)事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
(6)会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
(7)总经理室(生产管理中心)：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助壹、
二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲
置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
(8)壹、二厂：
①总务：
ａ.改善员工伙食方案。
ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
ａ.拟订(修订)质量管理标准。
ｂ.推动 QＣＣ活动(质量管理圈)。
ｃ.拟订“改善提案制度”。
④生产：
ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
ｂ.管理原料耗用。
ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。
ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
ｅ.加强机器修护，强化于职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1．营业计划说明书
本表是贸易部和内销部于预算年度中营业计划的书面方案；内容包括：
市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户
的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、
业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇
的困难及其克服对策等的说明。
2．客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，
以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销
售地区别预测)
3．产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4．生产计划说明书
由壹、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包
括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计
划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困
难及其克服对策等加以说明。
5．标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所
设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，且
做为考核实际生产效率的依据。
6．标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中
心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，且做为考核原料耗用
的依据。
7．标准人工费用设定表
系各部门于标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分
为直接人工及间接人工俩项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用
预算及考核人工效率的依据。
8．标准制造费用设定表
系各部门于标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……
等费用标准，分为变动及固定俩项。做为生产计划确定后编制制造费
用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生
产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理
中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产情况、
制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预
算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品
生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，
做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济
采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公
司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算和完
工进度表。
16.工缴汇总表
系壹厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设
定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用
年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十壹、十二、十四、十六所编制的各产品直接材
料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，且依据年度营业管理计划所编制的推
销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿仍计划等资
料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、
人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经
理室编写运营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.运营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合
及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1．公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第壹厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2．壹厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3．二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
(1)决定公司或各厂的运营目标及方针。
(2)审查公司各部及壹、二厂的初步预算且讨论建议修正事项。
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。
(4)预算的核准。
(5)环境变更时，预算的修改及运营方针的变更。
(6)接受且分析预算执行方案。
5.预算执行秘书的职责：
(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
(2)提供各部门所需的生产、收入成本和费用等资料以供编制预算的
参考。
(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
(4)督促预算编制的进度。
(5)比较和分析实际执行结果和预算的差异情况。
(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。
(7)其他有关预算推行的策划和联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月 1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的运营
目标，及准备预算编制筹备事项，且编成会议资料。
11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度运营目
标。
12日召开壹、二厂预算委员会，根据公司年度运营目标，颁布壹、二
厂年度运营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成
进度表，且设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及壹、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人
事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘
书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员
会讨论。
11月 1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理
中心提报的年度产销计划。核定壹、二厂提报的产能、用料、人工及
费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会
决议事项修正预算，壹、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制
材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大
纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日壹、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月 1日总经理室开始编制运营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度运营计划及年度预算
案。
6日颁布年度运营计划及年度预算。
7日各单位开始编制下壹年度元月份预算。
二、资金预算作业准则
总则
第壹条目的及依据
为提高各公司运营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发
挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，且应逐月编列
资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依"关系企业资金调
度控制办法"第壹至四条规定，订定本准则。第二条资金范围
本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券
而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行
存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。
第三条作业期间
(壹)资金提供部门，除应于年度运营计划书编订时，提送年度资金预
算外，应于每月 24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部
门，以利汇编。
(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运
用预计表按月配合修订。且于次月十五日前编妥上月份实际和预计比
较编制资金来源运用比较表各壹式四份，呈总经理(经理)核阅后，壹
份自存，壹份留存总经理室(经理室)，壹份送财务部，壹份送总管理
处总经理室。收入
第四条内外销收入
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
第五条劳务收入
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预计可
收(兑)现数编列。
第六条退税收入
(壹)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。
(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退
现。
第七条其他收入
凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下
脚收入等。其数额于 30万元之上者，均应加说明。
支出
第八条资本支出
(壹)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之
支付预算数编列。
(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日
期予以编列。
(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约
及进度，预定支付预算及资材部门依据外购 L/C开立计划，预计支付
资金编列。
第九条材料支出
资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金
编列。
第十条薪工
会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编
列。
第十壹条经常费用
(壹)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，
斟酌预计支付数编列。
(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最
近实际发生数，且斟酌预计支付数编列。
(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营
业额之比例推算编列。
(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。
(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付
编列。
第十二条其他支出
凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿仍长期(分期)款、股息、红
利等之支付。其数额于 30万元之上，均应加说明。
异常说明
第十三条异常说明
各公司应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，
其中实际数和预计比较每项差异于 10%之上者，应由资料提供部门填
列资金差异方案表列明差异原因，于每月十日前送会计部门汇编。
资金调度
第十四条资金调度
(壹)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，且由总管理
处财务部门协助筹措调度。
(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列"购料借款
月报表"于当月 24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理
室汇总呈核。
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，
定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管
理处总经理核阅，以为运营决策之参考。
附则
第十五条本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。
三、零基准预算制度
零基准预算的产生
零基准预算又被称做 ZBB，即 Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ
的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970
年，总公司于美国的德州仪器公司(TＩ公司)首先开发这个零基准预
算的方法。
当时 TＩ公司于ＩＣ界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时
的情况，提出零基准预算为政策。壹经实施后，TＩ公司尽管销售减少，
却成功地降低了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以
来的危机。当时的乔治亚州州长，即日后的吉米?卡特前总统，注意
到这种成果。于是，于 1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展
到整个美国国内。而这个无意间和卡特前总统同时诞生的预算方式，
于 1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。
零基准预算的含义
ZBB是 Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，如果说得更
正确些，应该是 Zｅｒｏ－BａｓｅPｌａｎｎｉｎｇａｎｄBｕｄｇｅ
ｔｉｎｇSｙｓｔｅｍ的略称。
也就是说，零基准预算就是于零基准上的业务计划及预算方式。
此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸
状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么均没有的状态出发的
意思。
零基准预算于公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，
去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就
这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从
已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。
零基准预算的操作方式
零基准预算的进行方式，大致上分为以下 3个顺序进行。
1.个别业务计划表的制作
就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果
及必要费用等的个别业务计划表。
2．设定个别业务计划表的优先顺序
于此处，对于制作好的个别业务计划表，先由运营上的观点来设定优
先度，再依其顺序进行。
3．决定个别业务计划的采用
从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必
要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的
预算范围者。
四、资金预算制度
第壹条目的及依据
为提高本公司运营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发
挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，且应逐月编列
资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。
第二条资金范围
本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券
而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银
行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。
第三条作业期间
(壹)资料提供部门，除应于年度运营计划书编订时，提送年度资金预
算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计
部，以利汇编。
(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表
按月配合修订。且于次月十五日前，编妥上月份实际和预计比较的资
金来源运用比较表壹式三份，呈总经理核阅后，壹份自存，壹份留存
总经理室，壹份送财务部。
第四条内销收入
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
第五条劳务收入
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可
收(兑)现数编列。
第六条退税收入
(壹)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。
(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退
现。
第七条其他收入
凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚
收入等。其数额于新台币十万元之上者，均应加说明。
第八条资本支出
(壹)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。
(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期
予以编列。
(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及
进度，预定支付预算及资材部依据外购Ｌ／Ｃ开立计划，预计支付资
金编列。
第九条材料支出
资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编
列。
第十条薪资
会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
第十壹条经常费用
(壹)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，
斟酌预计支付数编列。
(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近
实际发生数，斟酌预计支付数编列。
(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业
额的比例推算编列。
(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。
(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。
第十二条其他支出
凡不属于上列各项的支出均属于“其它支出”，包括偿仍长期(分期)
借款、股息、红利等的支付。其数额于十万元之上者，均应加以说明。
第十三条异常说明
各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情
况，其因实际数和预计比较每项差异于百分之十之上者，应由资料提
供部门填列“资金差异方案表”列明差异原因，于每月十日前送会计
部汇编。
第十四条资金调度
(壹)各单位运营资金由公司最高主管负责筹划，且由财务部协助筹措
调度。
(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”
于当月 24日送财务部汇总呈核总经理。
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，
定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作
为运营决策的参考。
第十五条本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
五、资金管理制度
第壹条为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，
提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。
第二条管理机构
(壹)公司设立资金管理部，于财务总监领导下，办理各二级公司以及
公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。
(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。和下属公司于资金管理工
作中是监督和被监督，管理和接受管理的关系，于结算业务中是服务
和被服务的客户关系。
第三条存款管理
公司内各二级公司除于附近银行保留壹个存款户，办理小额零星结算
外，必须于资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，于资金部的结
算量和旬、月末余额的比例不得低于 80%，10万元之上的大额款项支
付必须于资金管理部办理特殊情况需专题方案，经批准同意后，方可
保留其他银行结算业务。
第四条借款和担保业务管理
(壹)借款和担保限额。集团内各二级公司应于每年年初根据董事会下
达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的
年度任务，运营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益情况进行
综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额
以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。
年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，
如因运营发展，贷款或担保超限额的，应专题方案说明资金超限额的
原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核
实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。
(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额于 300万元(含 300万元，
外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报
财务总监审批；借款金额于 300万元之上的，由资金管理部审查，财
务总监加签同意后报董事长审批。
(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额
于 300万元以下的由财务总监审批，担保额于 300-2000万元的，由
财务总监核准，董事长审批。担保额于 2000万元之上的，壹律由财
委加签后报董事长审批，且经董事长办公会议通过。借款担保审批后，
由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁
加签后报董事长审批。
第五条其他业务的审批
(壹)领用空白支票。于资金部办理结算业务的企业，能够向资金部领
用空白支票，每次领用张数不超 5张，每张空白支票限额不超过 5万
元，由资金部办理，领用空白支票时，必须于资金部有充足的存款。
(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统壹办理，特
殊情况需自行调剂的，壹律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。
(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额于 5000元以内
的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过 5000元，必须落实
弥补渠道，且经分管副总经理加签后，报财委审批。
第六条资金管理和检查
资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金
检查和管理工作，且根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专
题方案。
(壹)定期检查各二级公司的现金库存情况。
(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。
(三)定期检查各二级公司于银行存款和于资金部存款的对帐工作。
(四)对二级公司于资金部汇出的 10万元之上大额款项进行跟踪检查
或抽查。
第七条统计报表
各二级公司必须于旬后壹日内向资金部报送旬末于银行存款、借款、
结算业务统计表，资金部汇总后于旬后 2日内报财委、总经理、董事
长。
资金部要及时掌握银行存款余额，且且每俩天向财务总监及副总监报
壹次存款余额表。
说明：
壹、审批权限公三类：
1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。
2.审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事
项，仍需经董事长办公会议讨论通过。
3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和
数量上加以核准且备案。
二、审批顺序：
先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有
关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关核人员出
差于外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。
三、董事会各“委”主任于其业务范围内行使副总权限。
六、借款和各项费用开支标准及审批程序
第壹条为进壹步完善财务管理，严格执行财务制度，依据公司的规范
化管理实施大纲，特制定本标准及程序。
第二条借款审批及标准
(壹)出差人员借款，必须先到财务部领取“借款凭证”，填写好该凭
证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理
审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，
不得再借款。
(二)外单位、个人因私借款，填写“借款凭证”后，壹律报财务总监
审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，于原借款
未仍清前，不得再借。
(三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第壹条第壹款。
(四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认
担保，方能办理，若借款人未能偿仍借款，担保人应负有连带责任。
(五)各项借款金额 3000元以内按上述程序办理，超过 3000元之上的
需报请财务总监审批。
(六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后
结欠部分金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权于
当月工资中扣回。
第三条出差开支标准及报销审批
(壹)住宿公司部门副经理之上人员，平均每天不能超过 80元，主办
业务不能超过 60元，业务员不能超过 45元。高层领导因工作需要住
宿费超过 80元标准后经财务部总监批准后可予报销。
(二)出差补助
按出差起止时间每天补助 30元。
(三)市内短途交通费
控制于人均每天 30元以内，凭票据报销。
(四)其他杂费
如存包裹费、电话费，杂项费用控制于人均每天 10元内，凭单据报
销。
(五)车船票
按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。
(六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审
核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线
主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。
(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，
壹律不准乘坐飞机(特殊情况报上壹级领导批准)。
第四条业务招待费标准及审批
(壹)总公司本部各业务部的业务招待费，控制于各部门完成的营业收
入的 ‰之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，
按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成
的营业收入，控制于 4‰内，由经理掌握开支，超过壹部分壹律于年
终利润分配留成公益金中予以扣除。
(二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，
数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财
务经理审核，然后由各线主管领导审批，方能付款报销。
(三)超指标外的业务招待费，壹般不予开支，如有特殊情况，须经总
经理审核加签，董事长批准，方能报销。
第五条福利费、医药费开支标准及审批
(壹)于未实行医疗保险制度以前，职工本人医药费可按公费医疗待遇，
凭区级之上医院发票实报实销；临时工凭区级之上医院发票报销 50%。
(二)公司职员已办理独生子女证的子(女)凭区之上医院证明享受医药
费待遇，没有办理独生子女证的，只准壹个孩子享受医疗费全报待遇，
其余子女享受半费待遇。职工无职业的父母凭之上医院单据报销壹半
医药费(家属名单由人事部门核定)。
(三)职工子女学杂费，凭有效发票，经人事部经理签认，财务部经理
审核，给予报销。
(四)煤气瓶购置费凭有效发票壹次性报销 200元，夫妻双方于本公司
系统工作的，只能报壹方。
(五)其他福利及医药费开支，50元以下由财务部经理批准，50元-500
元由总会计师批准，超过 500元的开支壹律报财务部总监批准。
第六条其他费用开支标准及审批
(壹)属生产运营性的各项费用，2000元以内的凭税务部门的正式发票，
先由经办人和部门经理签名后，报分管领导批准，然后送财务经理审
核报销。超过 2000元之上的须报财务总监批准。
(二)属非生产运营性的各项费用，2000元以内的按第六条第壹款执行，
2000元-5000元的，报财务总监批准，超过 5000元的报董事长批准。
第七条补充说明
如经费开支审批人出差于外，则应由审批人签署指定代理人，交财务
部备案，指定代理人可于期间行使相应的审批权力。
七、财务分析撰写规定
总则
第壹条为了规范公司的财务分析内容和格式，全面揭示经济活动及其
效果，切实发挥财务分析于企业管理中的作用，特制定本规定。
第二条本规定适应于本集团的所有核算单位，包括独立核算单位和单
独核算单位。
主要经济指标完成情况
第三条各项指标数值的计算填列。
(壹)各指标的计算口径和格式按附表壹和企业财务分析表进行。
(二)表中的计划数指各公司每年度的承包指标数。
(三)工业企业应揭示工业产品销售率及上年同期对比的增减水平。
(四)投资收益率指标只限于年度分析填列。
财务情况分析
第四条生产运营情况分析
从产量、产值、质量及销售等方面对公司本期的生产运营活动作壹简
单评价且和上年同期水平作壹对比说明。
第五条成本费用分析
(壹)原材料消耗和上期对比增减变化情况，对变化原因作出分析说明。
(二)管理费用和销售费用的增减变化情况(和上期对比)且分析变化的
原因，对业务费、销售佣金单列分析。
(三)以本期各产品产量大小为依据确定本公司主要产品，分析其销售
毛利，且根据具体情况分析降低产品单位成本的可行途径。
第六条利润分析
(壹)分析主要业务利润占利润总额的比例(主要业务利润按工业、贸
易和其他行业分为产品销售利润、商品销售利润和营业利润)。
(二)对各项投资收益、汇总损益及其他营业收入作出说明。
(三)分析利润无成情况及其原因。
第七条资金的筹集和运用情况分析
(壹)存货分析
1.根据产品销售率分析本公司产销平衡情况。
2.分析存货积压的形成原因及库存产品完好程度。
3.本期处理库存积压产品的分析，包括处理的数量、金额及导致的损
失。
(二)应收帐款分析
1.分析金额较大的应收帐款形成原因及处理情况，包括催收或上诉的
进度情况。
2.本期未取得货款的收入占总销售收入的比例，如比例较大的应说明
原因。
3.应收帐款中非应收货款部分的数量，包括预付货款、定金及借给外
单位的款项等，对于借给外单位和其他用途而挂应收帐款科目的款项
应单独列出且作出说明。
4.季度、年度分析应对应收帐款进行帐龄分析，予以分类说明。
第八条负债分析
(壹)根据负债比率、流动比率及速动比率分析企业的偿债能力及财务
风险的大小。
(二)分析本期增加的借款的去向。
(三)季度分析和年度分析应根据各项借款的利息率和资金利润率的对
比，分析各项借款的经济性，以作为调整借款渠道和计划的依据之壹。
第九条其他事项分析
(壹)对发生重大变化的有关资产和负债项目作出分析说明(如长期投
资等)。
(二)对数额较大的待摊费用、预提费用超过限度的现金余额作出分析。
(三)对其他影响企业效益和财务情况较大的项目和重大事件作出分析
说明。
措施和建议
第十条通过分析对所存于的问题，提出解决措施和途径，包括：
(壹)根据分析结合具体情况，对企业生产、运营提出合理化建议。
(二)对现行财务管理制度提出建议。
(三)总结前期工作中的成功经验。
第十壹条财务分析应有公司负责人和填表人签名，且于第壹页表上的
右上盖上单位公章，如栏目或纸张不够，请另加附页，但要保持整齐、
美观。
第十二条各企业财务分析应于每月十号前报财务管理部，壹式二份。
各项财务指标说明
应收帐款平均点用额×30
1.应收帐款周转天数=——————————————
本月销售收入(或营业收入)
全部流动资金平均占用额×30
2.流动资金周转天数=——————————————
本月销售收入(或营业收入)
存货平均占用额×30
3.存货周转天数=————————————
本月销售收入(或营业收入)
销售利润(或营业利润)
4.销售利润率=——————————————×100%
本月销售收入(或营业收入)
本月产品销售收入
5.产品销售率=————————————×100%
Σ各产品产量×销售单价
负债总额
6.负债比率=—————×100%
资产总额
税后利润
7.投资收益率=——————————————×100%
实收资本(或上级拨入资金)
之上各项指标的平均占用额，指该指示的月初数和月末数的平均数。
年度财务分析则将上述公式中的 30改为 360，销售收入以全年累计数
计算，各项指标的平均点用额则指该指标的年初数和年末数的平均数。
