战略与企业发展战略战略与企业发展战略
2012年9月12日
别道林
总目录
1、战略
2、企业战略
3、企业如何制订战略
4、四方光电战略之目标制订
5、四方光电战略之策略确定
7、实施四方光电战略近期工作安排
6、四方光电战略之策略实战方案
一、战略
战略
战略与战术
古代经典战略
战略与战术的区别
战略的特性
战略的构成要素
战略
追求的目标 行动方案 实现目标的方法和工具
+ +战略=
战略 古称韬略 原为军事用语
战战
略
战略与战术
战术 指导和进行战斗的方法 特征是特征是创创造造实实在的行在的行为为
特征是发现智谋的纲领
古代战略经典
《尚书》作为中国最古的一部史料汇编集，记录了
上自传说的尧舜，下讫春秋中叶夏商周的诸多政治
实践经验，其一系列典、谟、训、誓、命中，包含
了尧舜禹以来的古代杰出政治思想的治国战略思想。
汉武帝采纳董仲舒提出
的“大一统”的战略纲领
“洪范九畴”便是殷末思想家
箕子所陈述的九项治国的根
本大法，便是九条治国方略
战略与战术的区别
针对全局问题 针对局部问题
针对长期问题
针对基本问题
针对短期问题
针对具体问题
战略 战术
战略的特性
全局性
方向性
对抗性
预见性
谋略性
特性
战略
对未来
对现在
预测预测
指导指导
战略的构成要素
战略目的1
战略方针2
战略力量3
战略措施4
是战略行动所要达到的预期结果，是制定和
实施战略的出发点和归宿点。
是指导战争全局的方针，是指导军事行动的
纲领和制定战略计划的基本依据。
战略力量是战略的物质基础和支柱。
是为准备和进行战争而实行的具有全局意义的
实行战略的保障及切实可行的方法和步骤。
二、企业战略
企业战略
企业战略的六大主要特性
企业战略形态
拓展型战略
企业战略管理流程
影响企业战略的因素
战略认识上的误区
企业要不要制订战略
有无企业战略的差异
企业战略预算
竞争战略
营销战略
企业战略
企业战略
是对企业各种战略的
统 称
营销战略
发展战略
品牌战略
融资战略
技术开发战略
资源开发战略
人才开发战略
信息化战略
重点研究
企业战略的六大主要特征
竞争性
风险性
系统性
全局性
长远性
指导性
企业战略形态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为:
战略形态
稳健型战略是采取稳定发展
态度的战略形态，主要适合
中等及以下规模的企业或经
营不景气的大型企业选择，
可分为：无增长战略、微增
长战略两种战略形式。该战
略强调保存实力，能有效控
制经营风险，但发展速度缓
慢，竞争力量弱小。
收缩型战略是采取保守经营
态度的战略形态，主要适合
处于市场疲软、通货膨胀、
产品进入衰退期、管理失控、
经营亏损、资金不足、资源
匮乏、发展方向模糊的危机
企业选择。
拓展型战略
多元化经营战略作用多元化经营战略作用
• 充分利用企业的经营资源
• 提高闲置资产的利用率
• 通过扩大经营范围
• 缓解竞争压力
• 降低经营成本
• 分散经营风险
• 增强综合竞争优势
• 加快集团化进程
联合经营战略分为联合经营战略分为
• 一体化战略
• 企业集团战略
• 企业合并战略
• 企业兼并战略
多元化多元化
经营战经营战略略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战
略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产
能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销
售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资
源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略
核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市
场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
多元化经营战略是指一
个企业同时经营两个或
两个以上行业的拓展战
略，又可称“多行业经营
”，主要包括三种形式：
同心多元化、水平多元
化、综合多元化。
联合经营战略是指两个
或两个以上独立的经营
实体横向联合成立一个
经营实体或企业集团的
拓展战略，是社会经济
发展到一定阶段的必然
形式。
比较典型的竞争战略比较典型的竞争战略
• 成本领先战略
• 差异化战略
• 集中化战略
战略分析
Strategy Man
agem
ent
1、确定企业的使命和目标。
2、对外部环境进行分析。
3、对内部条件进行分析。
流程
企业战略管理流程
战略实施和控制 战略选择
1、制定战略选择方案方法：自上而下 自下而上 上下结合
2、评估战略备选方案标准：
一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，
是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；
二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3、选择战略：指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。
1、制定战略选择方案方法：自上而下 自
下而上 上下结合
2、评估战略备选方案标准：
一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优
势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削
弱到最低程度；
二是考虑选择的战略能否被企业利益相关
者所接受。
3、选择战略：指最终的战略决策，即确定
准备实施的战略。
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
1、在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
2、为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
3、为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
4、如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业
文化的管理来保证企业战略的成功实施。
第三个影响战略的因素:内部因素。即所谓企业核心
竞争力。
第二个影响战略的因素:外部环境。外部环境，包括宏观环
境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以
及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特
的五力模型。包括：供应商，客户，竞争者，替代者以及
潜在的竞争者。
第一个影响战略的因素：远景规划。使命，核心价值观和
远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最
核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引
着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思
考方式以及执行策略。
第四个影响战略的因素:企业文化.主要包括：
1、决策风格 ; 2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍 ; 4、主导价值观
5、文化冲突
影响企业战略的因素
外外
部部
环环
境境
有战无略
不需要战略 把策略当战略
没有战略用目标替代战略
战略认识上的误区
忙于应酬拉关系
忙于营销
不能好好地静下心来思考
把做什么、怎么做当成战略
把具体的操作步骤当成战略
把具体的流程当作了战略
先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，
将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场
作为企业的战略。这么做，实际上意味着企
业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了
几个行业，他们的战略观就是把这几
个领域做强做大。这不是战略，这是
把目标替代为战略了。
企业要不要制订战略?
世界著名未来学大师托夫勒:对于没有战略的
企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，
始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很
可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃
料之虞。
如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方
向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却
将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失
生存条件。
罗伯特.E.伍德:企业经营，在
某种意义来说，就像战争一样，
如果公司的主要战略正确，即
使有战术性错误，也能获得成
功。
发展战略研究的必要性
地位地位稳稳
新技术革命的浪潮新技术革命的浪潮
有无战略目标的差异
三、企业如何制订战略
企业如何制订战略
了解战略策略战术即战力的内容
明确企业战略的组合成份
认识战略和策略的概念及区别
掌握战略的衡量标准
形成战略执行体系
以策略组织资源来落实战略
不可割裂企业战略与流程
企业战略迷失时的两个显著特征
企业战略的确定
企业战略落实问题
企业如何制订战略?
1、了解战略策略战术即战力的内容
2、明确战略的组合成份
3、认识战略和策略的概念及区别
4、掌握战略的衡量标准
5、形成战略执行体系
6、以策略组织资源来落实战略
了解战略策略战术即战力的内容
即战力
战略是目标和策略的
组合，企业远景、使
命、命题等的全局规
划和方针及定位。战
略的核心问题是方向
的确定和策略的选择。
策略：是创造持久的
竞争优势。
是提供指导思想和行
动的框架。将战略转
化为具体目标，计划，
行动后的绩效。
战术：是执行策略或战
略的手段。是执行策略
的行动技术。
即战力：就是即使进入
全新的环境，也能够通
过冷静地观察发现事物
的本质，继而迅速做出
正确的判断与计划的专
业能力。外语能力、专
业能力、解决问题的能
力是三大基本能力。
明确企业战略的组合成份
目标
方向的确定 策略的选择
战略是目标和策略的组合
策略
战略的核心是方向的确定与策略的选择
全局规划
和方针
及定位
企业远景
和使命
及命题
认识战略和策略的概念及区别
战略首先是
一种选择、
一种取舍。
所谓策略，就
是如何组织资
源来落实战略。
企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术
问题当作战略问题来思考，将会导致企业的方向性错误。
企业的发展战略
和企业的经营策
略是相互依托的。
相互依托
行业关键成功要素行业关键成功要素企业核心竞争力企业核心竞争力
掌握战略的衡量标准
很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析
完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能
力有什么用啊?比如说我现在有大量的资金，似乎
就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠
关系，有钱又有什么用?这一点非常关键，一定要
分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功
的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次
做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战
略的规律。
需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断
变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成
功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新
的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功
要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发
展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核
心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围
的行业关键要素一定会发生变化。
战略的形成是一个科学的规划过程，只
要内外环境没有根本性的改变，行业竞
争制胜的关键要素没有改变，企业的战
略就不需要调整，只要坚持下去就会实
现既定的目标，不能被眼前的一些变化
所左右。
战略目标的实现是有一个实施期的，并非
一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场
时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，
最后取得了不错的成绩。当然，在经济全
球化的时代，环境的变数呈几何状增长，
技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，
因此企业必须严密关注环境的变化。
形成战略执行体系
如何把策略落实下去，
就需要形成计划。
小企业一般可以合二为
一，但是集团化战略规
划，一定要分两步来做，
一定是要先形成策略。
策略层级
在策略层级最为关键的是组织。
战略决定组织，组织传承战略，
决定因素在组织上，落实在组
织上。需要强调的是，这里的
组织不仅仅是我们通常所说的
组织结构，更多是指组织状态
与布局，组织结构只是组织状
态与布局最后的一个载体、一
个框架。
组织由三个要素构成
一个是组织结构，一个是流程，
一个是责权体系， 三个组到一
块才形成完整的组织。企业如
果只抓其中一块，比如说单独
进行流程变革而没有结构和责
权的调整来配合，往往容易导
致失败。人是为组织服务的，
所有的人要匹配组织，资金、
技术等其它的资源同样需要在
战略的指引下依靠组织去配置。
绩效考核体系的价值
从战略角度而言，绩效考核
体系是帮助执行层了解企业
战略的工具，而不是“秋后
算账”的工具。很多企业战
略执行失败一个重要原因在
于绩效考核体系设计失误，
尤其是对企业中层的考核。
企业存在一个“倍乘效应”，
中层偏一偏，整个组织下来
之后就会离题万里。
以策略组织资源来落实战略
计划 层级
组织考核
不可割裂企业战略与流程
有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是
船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而
业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业
不断前进.
正确理解战略和流程的关系
我们究竟应该如何理解战略和流
程的关系呢？
企业战略是是对企业整体性、长
期性、基本性问题的计谋，其中
包括竞争战略、营销战略、发展
战略、品牌战略、融资战略、技
术开发战略、人才开发战略、资
源开发战略等等。
而战略管理定义为是企业确定其
使命，根据组织外部环境和内部
条件设定企业的战略目标，为保
证目标的正确落实和实现进行谋
划，并依靠企业内部能力将这种
谋划和决策付诸实施，以及在实
施过程中进行控制的一个动态管
理过程。
企业是一艘船，企业的战略是船头，业
务流程是船身.战略与流程不可分割
企业战略迷失时的两个显著特征
• 使战略迷失的多是感性因素
•战略出现迷失时多是组织或个人发展得非常顺利的时候
榜样、利益、错觉、自大等影响战略的因素都是缺乏客观
理性思考与判断的结果，这也正应了西方那句谚语：“理
性是天使，冲动是魔鬼”
这是因为人性的弱点所为——在逆境中我们对信念无比的执著与坚
定，但到了顺境时却因为有太多的选择与诱惑而摇摆不定。有一个
很形象的例子，登山时，大多数登山的意外事故都是发生在下山的
途中，因为下山时太过顺利，因而忽视了背后与脚下的危险。
企业战略预算
以战略目标
为编制起点
通过优化配置
企业资源
实行滚动
灵活的过程
控制程序
企业战略预算是以
企业战略为导向
保证战略目标
得以实现的
管理方法
战略预算管理对于企业管理
具有重要作用，企业应依照
自己的规模、业务范围、组
织形式等具体情况，为战略
预算管理的各个过程寻求更
为有效的实施途径，充分发
挥这一企业管理手段的作用。
企业战略的确定
企业的战略构想通常形成
于企业的领导者；他们在
理解企业的使命和远景的
基础上，综合考虑企业外
部的政治、经济、社会环
境，以及企业的现状，通
过一系列非因果决定的逻
辑、非线性思考进行战略
分析，从而确定企业的战
略。
企业的战略构想通常
形成于企业的领导者
企业
现状
使命使命
基础上理解企业
战略
一系列非因果决定的逻辑
非线性思考进行战略分析
1 2 3
企业战略落实问题
因为目标是可见的，便于传递
和理解，从而使企业所有成员
的努力都能够有一个共同的朝
向，以实现领导者的战略意图
外部环境的变化 企业成员的素质 企业文化
目标能否得到有效的传递，
是战略能否得以落实的极
为重要的先决条件
在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目
标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？
战略 目标
影响战略落实的三因素
通常以 的形式表现出来
目标 有效传递
谢谢
C l i c k t o ed i t company s l ogan .
