优化领导者人
才补给线：
员工领导者
当询问人力资源经理他们的企业如何挑选
新的基层领导者时，答案通常是：“技术
最好的个人贡献者。”但当问到这种方式
是否有效时，回答通常是：“无效”。公
司渴望寻找更好的方法来选择和发展新的
领导者。他们也希望通过更加有效的方式
提高现有基层领导者的技巧和能力，使其
能够应对复杂且不断变化的商业挑战。总
而言之，领导补给线
SM
的开端在于基层。
企业必须认真地选择和发展基层领导者，
因为这些人员需要担任许多复杂和不断变
化的角色。在担任一些角色时，领导者需
要设置目标并使人员为责任负责，进而提
高绩效。基层领导者根据基本目标而努
力，确保人员、过程和战略之间产生协同
效应，完美地实现业务目标。他们必须使
员工参与其中，营造的工作环境应当让员
工愿意努力，感觉自豪和展示出工作所有
权。这些领导者也需要吸引，发展和保留
人才，确保拥有正确技能和动机的人员在
正确的时间担任正确的职位，满足业务需
求。
基层领导者必须拥有履行这些关键角色的
能力，才能实现企业战略。
挑战
首次担任基层领导者面临的转变挑战也许
是最大的。基层领导者必须能够鼓励和吸
引他人，同时应对复杂性和模糊性，并且
建立由新的同事和高级管理人员组成的网
络。一些重大的挑战包括：
建立一个成功的团队，并与他人合作完
成工作，一些团队成员可能位于不同的
地点甚至时区。新任领导者面临的一大
挑战是辅导之前的同事。
更加努力地实现公司的目标，更加深入
地了解企业的业务。基层领导者需要将
日常任务与更大的目标相联系。尽管他
们无需盲目地遵从“公司路线”，但代
表企业的领导者依然需要展示“领导气
质”。
建立一个更高且更大的网络，培养一个
包含个人贡献者和其他人员的同事团
队，并且与更高级的管理人员进行有
效合作。这需要优秀的社交、影响和
合作技巧，以及管理企业内更多人员
的信心。
其中一大挑战是首次担任领导角色，企业
该级别的领导者应当具有哪些特点？
员工领导者成功典范
一个成功的基层领导者应当具有独特的技
能、知识、经验和个人特质组合(见图 1)。
这些是成功典范(Successful ProfileSM)的组
成部分。
能力
基层领导者应当具有的重要能力和技巧包
括：
使用适当的方法和灵活的交际方式建
立高凝聚力团队，同时促进团队目标
的完成。
发展和使用合作关系，促进工作目标
的完成。
提供及时的辅导和反馈，帮助他人增
强完成任务或解决问题所需的知识和
技能。
通过多种媒介向个人或团队清晰的传
达信息和理念，传达方式具有吸引力，
并且可以帮助他们理解和记得信息。
确认、理解问题和机会；通过对比不
同来源的数据以获得结果；使用有效
的方法选择行动计划或者发展适当的
解决方案；考虑现实、限制或可能的
后果之后再采取行动。
向适当人员分配决策执行权力和/或任
务责任，最大化企业和个人的效率。
为个人和团队设置高目标；使用衡量
方法监测对于目标的进展情况；在达
到或超过目标的同时，从成就和持续
的改善中获得满足感。
运用适当的人际风格和技巧使员工接
受理念和计划；同时根据任务、情况
和个人涉及程度改变自身的行为。
为自己和他人执行行动计划，确保高效
率地完成工作。
知识
基层领导者需要：
深入了解业务单位的产品、服务及客户。
了解业务流程，并且理解自身团队在企
业中的任务及角色。
能掌握企业的整体业务，包括公司战略、
竞争情况、供应链和财务指标等的知识。
经验
对于经验的通俗定义是“这名领导者过去
做过什么”，但这还不够，我们必须以
“成功”二字来区隔高效领导者与低效领
导者。
成功领导者的重要经验应包括：
领导一个跨部门团队或特殊项目团队。
在绩效周期内管理他人的绩效。
为员工的当前和未来角色提供培训和发
展。
提供与绩效相关的反馈。
与其他团队或业务单元紧密合作。
个人特质
现任基层领导者和有志成为基层领导者的
人员应当具有以下特质：
吸引、鼓励他人与之紧密合作。
对于遇到的挑战保持积极的看法，充满
自信和乐观情绪。
拥有积极和坚强的成就导向，努力获得
成功。
在使用结构化的方式进行角色制定，或
管理自己和他人时展现出自律。
在工作和道德方面保持高标准。
获得他人的信心，并与直属下级建立互
信关系。
展现出持续的学习倾向，并且能够快速
地运用新的知识解决问题。
图 1：成功典范的组成部分
知识
经验
能力
识
个人特质
评估员工领导者
确定成功典范后，应当使用大量的评估工
具，帮助企业对个人进行衡量，并与典范
中包含的能力，知识，经验和个人特质进
行比较。促使企业对基层领导者进行评估
的原因通常有三个，分别为：
1. 评估领导者在当前角色中的表现。
2. 查看领导潜力以及领导力发展的可
能性。
3. 确定个人对于新的角色、工作或工
作类别的就绪度或适应度。
评估绩效
现任基层领导者在其角色中的表现如何？
需要确定哪些优势或发展领域才能提高绩
效？使用两种工具可以解决这些问题：
多角度评估：任何 360度评估工具如
果要发挥效果，现任基层领导者必须
在其职位上至少任职一年。来自同事、
主管和直接下属的反馈能揭示其优势
和发展需求。DDI的“多角度评估”
(Leadership Mirror
®
)通过在线方式有
效地收集信息，而“目标反馈”
(Targeted Feedback
®
) 方法进一步确认
最重要的三个优势和发展领域，使领
导者可以专注于发展努力。这些高效
工具可以评估该级别领导者的能力。
绩效管理：DDI的“达成最佳绩效”
(Maximizing Performance
®
)帮助基层领
导者了解自身责任。通过年度绩效目
标，能力衡量和发展计划，使领导者
专注于重点，并能够根据绩效目标评
判是否成功。
评估潜力
根据不同的需求，应当采用不同的方法选
择和擢升正确的人选担任基层领导角色，
并判断其发展需求。在一个健全的多层级
领导补给线上，找出基层领导层级的高潜
质人才是关键的一步。在考虑领导角色时，
技术能力和以往的绩效仅为“基本门槛”，
并非擢升决策的唯一标准。
擢升和发展投资决定应当基于对于候选人
的总体评估。以下工具可以帮助企业确定
候选人的潜力：
测试和分析：测试和分析不仅可以用于
选择基层领导者，也可以用于确认有潜
力的新领导者。这些高效、低成本的工
具可以用于评估大量的候选人。例如，
DDI的适职测试（Career Batteries）和
领导力素质测试（Leadership Insights
Inventory）使用测试问题格式来解释领
导者成功所需的核心技能和特质。测试
和分析很容易管理，并且为候选人在领
导职位上实现长期成功的潜力提供宝贵
的见解。
行为面试：进行到这个阶段，很重要
地是要发现候选者正式或非正式领导
经验、动力或志向的信息。“目标选
才”(Targeted Selection®)为基于行为
的面试，是一种可以有效收集这类信
息的工具。这个方法是通过检验以往
的行为，对未来的行为进行预测，久
经验证、极为有效。所有的面试问题
皆是根据组织里基层领导者的成功典
范（Success Profile®）中重要的能力，
而设计出来的。我们已经在第 2 页对
此进行过详细说明。
评估就绪度
领导补给线的一个重要功能就是在管理阶
梯上擢升领导者。辨别判断一个人能够成
为领导者是不够的；企业需要确保此人已
准备就绪，无需较长的学习曲线，便可以
担任新的角色，快速产出优秀的绩效。以
此为目标，在选择评估就绪度的工具时，
必须考虑三个重要的变数：
风险：如果此人不适合新的职位，会产
生怎样的风险？
数量：需要评鉴多少人？
角色：在为某个职位作出选择决定时，
使用那些工具（模拟、练习、调研、
测试等）可以获得最具相关性的信息
以做出决定？
在基层领导者的级别，最重要的变数通常
是领导者的角色。基层领导者需要作出主
要的转变：从管理自己到管理他人。基层
领导者的失职会造成很大的影响，因为他
们直接面对客户，并且负责管理、激励与
发展基层员工。企业通常让技术最好的员
工担任领导职位，但常有闪失。通过评估
领导就绪度，领导力的就绪度，企业可以
在候选人就职之前避免代价昂贵的错误。
潜力和就绪度是不一样的，需要不同的工
具。有潜力成为领导者的个人贡献者需要
发展一些重要领域，才能担任基层领导者。
以下工具非常适合确定候选人的就绪度，
以及需要哪些发展来促使候选人做好准备。
行为评鉴：行为评鉴以未来为导向，
用于评估未来和现任领导者管理和
激励工作团队、发展和保留人才的
技能和就绪度。DDI的评估人才：
员工领导者(Assessing Talent:
People Leader
®
)平台使用模块化的
网络模拟，判断个人贡献者和领导
者的发展需求。由于行为评鉴在模
拟环境中进行，因此既可以观察个
人贡献者在领导角色中的表现，并
预测他们在未来领导角色上的表现，
帮助他们决定自己是否适合这一工
作。如果需要易于提供的行为评估，
DDI的领导力就绪度评鉴使用类似
于测试的行动准则问题来快速并准
确地评估重要领导者的能力。
发展基层领导者
DDI的调研显示高效的基层领导者通过
辅导和发展获得结果，推动实现业绩、
鼓励诚实和信任、建立合作关系（团队
内外）、运用个人力量影响他人，并能明
智地选择人才。因此，领导力发展计划在
为短期和长期业务需求提供可行的解决方
案时，必须考虑到这些能力。基层领导力
发展必须专注于行为变化和能力发展。
DDI的研究显示多种方法会对学习和发展
产生极大的影响。学员通过快速、参与式、
互动活动（例如模拟、技能练习、学习地
图、发现式学习，与工作相关的案例研究）
获得技能和能力。通过正确组合传统和虚
拟教室与网络培训，以及在线绩效支持和
在职学习，可以提高应用、学习满意度和
熟练程度。“混合学习”方式也可以减少培训
成本。一些解决方案在发展基层领导者的
基本能力方面具有重要作用。
教室或网络培训：DDI通过备受赞誉的
“互动管理：卓越领导者”(IM®:EX®)
系列提供教室（传统和虚拟）和网络培
训课程。这些课程发展成功典范中的能
力和技巧，包括建立合作关系，培训，
授权，领导变革，鼓励他人和解决冲
突。
个人贡献者发展系列（IM: ExP）中的
一些课程可以用于培养基层领导者的技
能。
在线绩效支持：培训结束后，领导者在
应对一些挑战时可能需要帮助，或者需
要重温在培训中学习到的技能。许多企
业提供在线领导支持图书馆，例如 DDI
的在线绩效和学习（OPAL®）工具，领
导者可以随时获得支持。OPAL中包含
信息、行动计划、评估、工作表、绩效
工具和视频，领导者可以掌握自己的发
展或解决工作中遇到的问题。
在职学习：DDI课程和优秀的实施计划
推动在职应用和持续的发展。使用工作
特定情境，应用工具和计划，推动
“非正式”学习，在“正式”培训后持续
运用学习到的技能。
常见企业客户情境
以下是企业客户对于该级别领导者提出的
一些常见要求。
加快新任基层领导者的发展
大多数新任基层领导者很难掌握成功
必须的基本领导技能。为了减少获取
这些技能所需的时间，他们通常在任
职后的 90到 120 天内接受结构化的
培训计划，并且经常接受管理人员的
辅导和反馈。
提高领导和互动能力
有经验的领导者通常需要技能支持来
应对艰难的挑战，或者主动积极地掌
控自身对组织做出的绩效、工作及贡
献。
培养辅导技能
基层领导者需要提供员工成功和改善
的日常辅导或者发展推动团队绩效所
需的人际沟通互动和辅导技巧。
建立客户导向的团队
领导者及其团队在提供卓越服务时要
展示出能力和信心，提升客户的忠诚
度而能够回头、介绍新客户和保持关
系。
推动绩效和责任
基层领导者必须采取果断的行动，传
达清晰的责任，在冲突升级前进行处理。
激励和保留人才
基层领导者对于企业的人才具有极大的
影响力。他们需要计划和辅导员工的发
展、建立充满信任和成长的环境，鼓励
员工实现企业目标。
领导团队和优化团队成功
企业通常需要为领导者提供实施和领导
高绩效团队的技能。为了让团队从一开
始就取得成功，领导者需要为团队成员
提供工具，使其了解团队发展的各个阶
段并且依次完成。
当评鉴和发展连接后，领导补给线才会开
始运作。无论企业是要发展现任领导者的
能力，或者要加快新领导者的发展，只有
将评鉴和综合发展计划相结合，才能获得
完全准备就绪的领导者。
