¾中国人力资源开发网（简称:中人网）从职位说明书谈组织的规范性与灵活性(河北廊坊，2003年02月09日)和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
一、为什么要有职位说明书？
案例1：工程质量由谁负责？目前新奥集团直接承担工程责任的职位有：1、现场管理员2、项目经理3、工程部（副）主任4、技术质量安全部质量检验（管理）员5、（副）总经理谁对工程质量负责最直接的责任？其它职位分别承担什么责任？
插入的话题：项目经理制的初衷与实际初衷：实行项目责任制实际：项目经理制实施效果并不理想，成为变相的“小主任”或“大现场管理员”。原因：1. 职位本身的发展规律；2. 以行政管理方式处理专业管理问题；3. 权责不到位，不对等；4. 工程管理的规范性不够
假设各职位均存在理由充分，则承担责任必定不同。那么，各职位职责有什么不同？现场管理员项目经理工程部主任质量检验员主持工程部日常管理燃气工程施承担公司有关质监督、查单项燃工作，对工程施工，对所负责的量管理工作，贯气工程，保证工工安全、施工质工程承担质量、彻质量管理制程进度、安全与量、施工进度的安全、进度、成度，监督检查工质量。综合调度和控制本责任。程及材料质量。负责。引出话题一：职位说明书的作用是什么？
回答一：职位说明书是组织与个人的契约职位说明书是描述职位的文件，是组织与个人目标达成一致的契约，既是组织对任职者的责任要求，也是任职者对组织的承诺。回答二：职位说明书的作用是明确责任，规范管理；是人力资源管理的基础。职位说明书规定了该职位“做什么样的事”和“什么样的人适合做该职位”，所以是人力资源管理的基础。
新奥职位说明书的作用：明确责任，规范管理。新奥职位说明书的定位职位说明书是一种管理工具，它如同ISO9000，是企业规范体系的构成部分。新奥职位说明书的动态管理与持续改进职位说明书部门岗位名称岗位定员岗位性质岗位等级职位说明书应随着经营管理模式、业务流程、组织结工种职级同岗分工情况上岗必要标准构和任职者能力等各方面因素的变化而做调整。培训要求上岗参考标准学历要求身体素质要求新奥职位说明书与经营管理模式的关系工作经历要求政治面貌要求岗位基础知识职位说明书是瓶，经营管理模式是水。经营管理模式应岗位专业知识……工作职责说明落实到职位说明书中，职位说明书应根据实际情况变化序号工作职责及要项内容持续改进。
新奥职位说明书目标职位说明书目标分为三个阶段：编好、管好和用好。本次项目目标是编好职位说明书，为今后管好、用好职位说明书打下基础。(1) 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。(2) 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；集团也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系。(3) 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。为建立规范科学的企业用好职位说明书经营管理和人力资源管理体系奠定基础。建立起规范科学的管好职位说明书职位管理体系。明确责任，规范管编好职位说明书理。
职位说明书在人力资源管理中的作用依据职责与绩效衡量标准、任职资人力资源规培训与开发绩效格，进行绩效辅导与改进。划管理依据职责要求与依据各职位职责衡量标准确定个人绩依据各职位要求规范预测人力资源效指标。进行培训需求分需求，制定规划。析，开展职业规划职业生涯与指导。资深工程师发展招募与甄选引牵三级工程师依据职责要求，涯晋升与异动生业通过测试等方法选职拔与工作相匹配的根据职位的层级人。与可比性设计晋升任职资职位晋升任职资格等级与异动的通道。任职资上岗格晋升格进入依据职位要求确依据职责确定职定晋升与异动人依据职责与所需技能，评估各职位种人员角色定义，划薪酬选。(任职资格等级)对组织的价值贡献，确分级别，确定标准。体系定薪酬标准与价值分配形式。
背景知识什么是职位职位说明书是描述职位的说明性文件。那么，什么是职位呢？既是职位也是机构机构总经理综合办计财部技术质量安全部供应部市场部工程部运营部计划统计员技术管质理量员管安理全员管设理备员管理仓员库管理员现场管理员设备维护工户内维修工成本会资计材会计预决算员采购员业务员巡线工运行工营业员出纳调度职位
背景知识职位及相关概念举例定义X X集团组织具有特定目标人力资源部针对群体与结构的人们X X分公司（organization）的总称某班组集团总裁职位特定时间和组织部门经理内上关职责的组会计合。（job）锅炉工1.保证集团人力资该职位在流程职责源体系的正常运转中应承担的任2.根据企业战略变务和责任。（responsibility）化调整人力资源战针对个体略与政策。1.主持制定部门年为达到某一特度工作计划定目标所进行2.分派部内工作的一项活动。3.主持制定集团人任务力资源制度……（task）
背景知识职位概念举例组织：新奥集团某燃气公司运营部维修组职位：户内维修工职责：燃气器具维修、燃气器具置换、室内抢修抢险、灶前压力检测、入户安检与宣传、代办购气及其它六项。任务：第一项职责中，户内维修工有三项任务（1）根据指令，维护修理用户灶具、热水器、采暖炉等燃气用具及室内燃气管道；（2）根据规定收取维修相关费用，及时上交计财部；（3）填写维修单，上报维修组组长。
背景知识如何正确理解职位职位不是孤立的职位属于组织职位是组织架构的基本单位职位是动态的职位是任职者正从事的任务及活动的组合“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的
背景知识什么是职位说明书职位说明书是职位分析的成果，是对职位的描述。职位分析（job analysis）确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。包括（1）职位描述（job description），确定职位任务（2）职位规范（job specifications），确定应该雇用哪类人承担该工作。
职位说明书概念访谈法为本次职位说明书编写项目采用的主要方法，职位分析方法也将是新奥集团人力资源管理人员今后在职位分析时采用的主要方法。优点缺点注意事项与主管密切合作简单迅速信息可能不真实尽快与被访建立融洽关系适用于各种工作分析访谈法访谈人员需经过训练事前准备好问卷或提纲能够了解工作细节注意非重复性工作有利于沟通认真核对检查资料是否采用问卷法取决于问卷法的潜在问卷法快速高效设计问卷难度较大。使用成本与使用问卷法所节约时间、费用的比值。能够直观地了解员工工作需花费较多时间和精力，成观察法一般与访谈法结合使用。内容。本较高。要求员工每天记现场工作日记，记下现场日能够得到非常完整的工作他们一天中进行的所有活动。然后根分析周期长，程序复杂记法图景。据工作日记分析处理，得到工作分析所需要的信息。
职位说明书编写的理论模型战略规划组织结构设计职位分析HR管理战略规划组织结构设计职位分析HR管理工作流工作流权限划分权限划分(work flow)(work flow)职位描述职位规范职位描述职位规范(“做什么事”)(“什么人适合”)(“做什么事”)(“什么人适合”)人力部门职责定位部门职责定位资源企业战略管理组织结构设计企业战略组织结构设计职位说明书职位说明书职位说明书职位设置职位说明书职位设置编写范围格式编写范围格式业务流程赢利模式业务流程赢利模式(process)(process)职位说明书的基本作用是“明确职责，规范管理”。因此：1-应根据人力资源管理的要求，确定职位说明书应包括的信息项与格式；2-应根据职位在组织结构与工作流程中的角色定位，确定其应负职责，描述职位；3-应根据职位应负职责及组织演变带来的职位职责变化预测，确定其所需知识与能力，规范职位。
背景知识1、什么是职位说明书职位说明书是描述职位的文件，是职位分析的结果。2、什么是职位职位是构成组织的基本单位，组织目标通过职位得以落实，职位职责构成组织的功能与使命。3、什么是组织组织是具有相同目标和一定结构的人们的总称。4、组织与个人为什么需要契约？组织的本质是一种协调的协同行为关系。关系的确定需要组织内各成员在达成一致的前提下形成契约。组织的正式非正式规则构成组织的契约。
背景知识国外职位研究概况－－职位分析（Job Analysis）对职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究与分析，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。－－职位评估（Job Evaluation）在职位分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。－－职位分类（Position Classification）按业务性质将职位分为若干职门、职类、职种（职组、职系），然后按责任大小、工作难易和轻重程度、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据。当今人事管理建立在两大基石上，一是选贤任能（人才测评），二是职位分类（职位研究），两者缺一不可。－－美国著名行政学教授怀特
二、如何设置职位、确定职责？
案例2：工程部技术员的职位价值？工程部主任工程技术员抢修队队长计划统计员现场管理员抢修队队员表现：几乎所有成员企业工程部技术员均未实现“迅速快捷解决施工中的技术问题”这一设置初衷。为什么工程部技术员这一职位的价值没有得到体现？
原因：工程部主任1. 行业特色决定了工程施工技术含量不高，项目经理、现场管理员本身就承担了施工技术责任，工程技术员抢修队队长计划统计员现场管理员技术员无用武之地；抢修队队员2. 技术质量安全部也承担解决施工中技术问题的责任，与技术员职责重合。3. 技术员单独设在工程部，缺乏交流与学习的机会。建议：1. 取消工程部技术员职位，加强项目经理、现场管理员和技术质量安全部协调解决施工技术问题的责任。2. 技术质量安全部技术员可分出专门负责工程技术的人员。3. 技术含量较高的大型项目，由技术质量安全部技术员派驻现场。
引出话题二：职位设置的原则是什么？教科书中关于职位设置的原则(1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。(2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。(3)整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。(4)最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。(5)人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
回答一：职位的规范程度反映组织的规范程度。职位是构成组织的基本单位，组织目标通过职位得以落实，职位职责构成组织的功能与使命。因此，职位的规范程度反映组织的规范程度。回答二：职位设置最终判断标准是更好实现组织目标。职位设置是对组织内角色分工的确定，其最终目标服从于组织目标。
职位设置案例运营部主任2、运营部组长、站长的设置计划统计员调度中心调度表现：各企业运营部巡线、设备维护、户内维修有巡线设备维护户内维修门站站长组长组长组长的称组，有的称所。设备维护工户内维修工分析：巡线工运行工1、在企业规模不大时，可设置巡线组、设备维护组和户内维修组，组长除管理职责外，还承担部分或全部组员职责；2、企业规模很小，巡线维修任务较少时，还可将外网设备维护维修职责与巡线职责合并；3、各组人员超过10～15人时，可设置巡线所、设备维护所和户内维修所，所长转为专职管理人员；4、各组(所)内内勤职位应予以取消，目前承担的统计职能转由运营部计划统计员承担，行政事务性工作由组长安排组内人员承担；5、各组(所)内职位名称统一称为某某工。
职位设置案例3、技术质量部科长的设置技术质量安全部主任科长表现：质量管理员设备管理员安全管理员技术管理员目前一般成员企业均在技术质量安全部下设有安全科、质检科和技术科，管理幅度很小(最多3-4人)，科长只是大办事员。原因1、由于薪酬只与职务联系，故设置科长一部分原因是为了解决员工待遇。2、组织结构设置上只是照搬某种模式，未与自己企业实际相对应。建议1、实行基于任职资格的薪酬制度后，原因一已得到解决。2、根据企业规模设置机构，下属人员不达到7~8名，不设科、处等部门。
案例3：设备管理职责与工程预算职责合并？编写职位说明书过程中发现，各企业职位相关职责都不确定，一项职责在A企业可能由B职位承担，在C企业则可能由D企业承担。如抢修队队长承担技术管理员职责、工程预算员承担设备管理职责，此种现象在新奥十分常见。（1）应该如何确定职位职责？（2）这种做法有什么好处，有什么弊端？
回答一：职位设置与职责确定符合职位与组织发展规律。组织的发展有其内在规律。随着企业规模的扩大，业务量的增多，部门往往是从最初的一项任务到一项职责，到一个职位，最后发展成一个独立的部门。四部一室六部一室总经理总经理综合办计财部技术质量安全部综合办计财部供应部市场部工程部运营部市场部工程部运营部
职位设置案例5、综合办辅助管理职能的发育综合办主任人事劳资专员职培训员分析：行政助理经警队长秘书司机综合办业务可分为两类，一是行政后勤管理，该职能不会有改变；一是发育尚不成熟的其它职能管理，如人力资源、公共关系、法律事务等，这些职能将随着企业规模扩大带来的业务量的增大，以及自身的成熟程度有所变化，如，可能发育出人力资源部、公关部、法律事务部等。建议：1、工作量不饱和、与现有部门职责不相同的职能管理职责，均可设置相应职位，由综合办统一管理，待发育成熟后再设立部门，不要空设部门。2、综合办在管理上要遵循“事务上协作，专业上分工”的原则。
职位设置案例4、工程协调员工程部主任表现：随着公司经营重点从管网建设转向管网工程协调员抢修队队长计划统计员现场管理员运营，工程部协调员职责扩大至运营中各项对外关系的协调(廊坊燃气)。抢修队队员分析：1. 协调员需要重新定位；2. 协调员职责应根据公司不同发展阶段做以调整。建议：1. 协调员应定位为公司公关员，承担对外关系协调和具体手续办理职责。2. 公司创建初期，经营重点在管网建设，协调工作多在工程建设，可在工程部设置工程协调员以便于管理；随着业务发展，管网维护需要协调事项的增多，可将其调为综合办公关员，承担工程建设和管网运营方面的所有对外协调；公司扩大至一定规模，可划出公关职能，设立公共关系部。
回答二：依据业务流程确定职位职责。原理：每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定。责任的确定：职位责任点根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。流程一职位A信息输入端责任起始点职责一职责二信息输出端责任终止点流程二
示例例如：户内维修工的第一项职责--燃气器具维修户内维修全部流程见下图，户内维修工所承担的责任则有三项：（1）根据指令，维护修理用户灶具、热水器、采暖炉等燃气用具及室内燃气管道；（2）根据规定收取维修相关费用，及时上交计财部；（3）填写维修单，上报维修组组长。接到调度（或维修所所长、坐席员）的指令后，户内维修责任点从调度（或维修所所长、坐席员）转移至维修工，维修工完成上述三项活动后，上交费用与维修单，户内维修流程的责任转至计财部出纳、调度或坐席员。¾（调度、坐席员或维修所流程一长）维修派工职位A信息输入端责任起始点维修费用入户维修燃职责一¾（户内维修员）处理气器具职责二¾（出信息输出端纳）责任终止点用户回访用户档案数据维护¾（调度或坐席流程二员）
三、组织如何兼顾规范与灵活？
案例3：设备管理职责与工程预算职责合并？编写职位说明书过程中发现，各企业职位相关职责都不确定，一项职责在A企业可能由B职位承担，在C企业则可能由D企业承担。如抢修队队长承担技术管理员职责、工程预算员承担设备管理职责，此种现象在新奥十分常见。（1）应该如何确定职位职责？（2）这种做法有什么好处，有什么弊端？
引出话题三：组织如何兼顾规范性与灵活性？组织结构趋向严密的标志是－－等级结构规范化－－工作流程有序化－－沟通方式程式化－－规章制度严格化组织规范化是效率的保障，但过于规范则容易僵死，不能根据环境变化迅速做出调整。组织灵活化是效果的保障，只有灵活机动的组织才能适应当今瞬息万变的环境，实现组织的目标，但过于灵活则可能影响效率，更严重者会失去控制。
回答一：组织管理基于共同目标的认同。对共同目标的认同是组织管理的第一要义。回答二：合理的授权分权体系是组织管理的基础。组织概不可能由集团一统到底，也不可能毫无原则地随意管理，各级组织的管理权限合理划分是其管理到位的基础。
回答三：基于业务流程的设计调整组织。业务流程的基本思想是如何更好地为客户创造附加价值，如何使自己的公司成为“易于打交道”的企业。根据业务流程设计并调整组织的基本思想在于判断组织的每一步骤是否有价值，如何更好地提高效率。回答四：组织设计与调整是管理者永桓不变的使命。
背景知识什么是业务流程“业务流程”概念源于管理学家克拉克.肯特（Clark Kent），其核心思想是真正实现“客户至上”。“业务流程”思想产生背景：(1)企业环境由“产品时代”转向“服务时代”，企业存在的理由从“为客户提供产品”转向“为客户提供价值”；(2)企业环境竞争日趋激烈，“易于打交道”与“增加附加价值”同等重要。“业务流程”的定义有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。“业务流程”思想的要点(1)以目的为中心；(2)以客户为重心；(3)协作性；(4)讲求精心组织的整体效益。
四、如何利用职位说明书这一管理工具？
讨论题四：如何使用职位说明书这一管理工具？职位说明书是一实现规范管理的工具，职位说明书说明了职位“该做什么事”，因此，可以利用职位说明书这一管理工具梳理业务流程，判断经营管理思想与模式是否落实为职位职责；分析组织结构，判断组织战略、部门目标是否贯彻到职位职责中。梳理业务流程，判断流业务流程程是否合理，是否落实到人。职位说明书明确职位责任，确定衡量标准，将组织目标分组织结构解到个人。
有关案例1、抢修队的归属工程部主任表现：抢修队放至工程部(大多数成员企业)，抢修队队长计划统计员现场管理员体现不出承担管网抢修的特色；放至运营部(廊坊燃气)，造成日常任务不足。抢修队队员原因：1. 抢修队的定位不明确；2. 部门之间缺乏协作精神；建议：1. 抢修队组建初期放至工程部，承担管网抢修、带气焊接和其它工程施工任务。2. 随着公司经营重点从管网建设转向管网运营，抢修队可划至运营调度中心，由度中心安排，承担管网抢修和带气焊接任务。3. 针对企业实际，在有快速机动抢修机制保证下，可以不设抢修队。
有关案例2、总经理的定位大区总经理表现：A企业总经理B企业总经理1、大多数成员企业总经理兼职过多；常务副总经理2、成员企业总经理最主要的职能是市场(项目)开拓。以上两条影响了总经理做为企业负责人的内部管理职能发挥。建议明确以下原则：1、大区总经理必须兼任辖区内某成员企业总经理。2、一般情况下，任何人不得兼任不同地域(公司)职位。3、总经理从事市场开拓任务时，必须及时指定副总经理主持全面工作，承担内部管理事宜。
讨论问题一：新奥集团各级组织定位与职责是否明确，每一职位职责是否明确清晰？如果不明确，造成了哪些问题？应该如何解决？
¾中国人力资源开发网（简称:中人网）讨论问题二：如何在明确职责、规范管理的同时，兼顾组织设计与调整的灵活性？
