如何组建前瞻性敏捷团队
面对复杂形势和危机，您需要组建一支前瞻团队
当危机来临，身为企业掌舵人，您或许已经组建了一支危机响应团队，
正在竭尽所能保障员工安全，密切关注业务进展，积极应对各种不确定性
——但这些恐怕还不够。危机所冲击的可能不仅是经济本身，还有消费行
为和商业模式，其挑战将比我们惯常应对的高出几个数量级。面对这种局
面，您需要找到一种适用于当下极其不确定环境的运营模式。
鉴于企业面临的业务问题很可能迅速增多，为了抢占先机，您不妨考虑采取
以下两项措施：
1. 组建前瞻团队，为下一波冲击做好准备。
2. 运用五步行动框架，指导团队就多个时间尺度开展工作。
前瞻团队将跳出危机响应团队专注于当下的工作方式，进行高屋建瓴的思
考。其目标是帮助首席执行官培养模块化和扩展性思维，这些是应对空前剧
变的必备素质。因此，前瞻团队需要制定一份《战略危机行动计划》
（Strategic crisis-action plan），以指导和加速您的决策。
组建前瞻团队
擅长处理危机的军事组织通常会成立各种专业团队，分别负责作战、通信、
情报收集等具体任务，同时也有一支前瞻团队，以辅助决策者分析和处理复
杂问题。
企业的前瞻团队则负责收集情报，推演各种情景，在战术和战略层面制定各
种选择以及行动方针。前瞻团队的任务与典型的战略团队不同，它必须针对
各个时间尺度制定计划（包括 2 天、4 天、7 天；2 周、4 周；1 个季度、
2 个季度；1 年、2 年；以及“新常态” ），让您始终对新的问题保持警醒，
并能根据当今高度不确定的情形制定必要决策。
前瞻团队应向首席执行官和管理团队汇报可能情景、推荐行动方案、判断触
发点，以便于其制定正确的行动路线。为了执行这些决策，前瞻团队还要与
危机响应团队或组织内的其他部门保持沟通。如需进一步明确相关信息，前
瞻团队将开展新一轮工作，通过收集更多信息来降低不确定性。
模块化是前瞻团队的重要特征，各个小组分别专注于某一时间尺度下的具
体问题。随着新问题涌现或者时间尺度扩大，您可能需要增设新的小组。由
此，前瞻团队能够根据危机的严重程度进行灵活调整。
虽然前瞻团队的成员可能是从常规战略团队中抽调的，但其职责绝不限于
常规的战略职能。前瞻性意味着采取一整套针对性措施，包括组建 一支高
潜力员工专职小组，并指定一名高管领导和对此负责，，这一设置将与首席
执行官保持直接且紧密的联系。
前瞻团队的第一项任务，就是依据下文将具体阐述的五大框架制定一份《战
略危机行动计划》。响应速度至关重要，坐等完美答案很可能适得其反——
您需要积极应对不确定性，不能任其阻碍您的决策。因此，您的前瞻团队需
要尽快整合新的情报，持续更新和改进行动计划。
将五步行动框架用于多种时间尺度
那么，让企业渡过 危机并恢复元气的最佳措施是什么？这要取决于企业所
处的具体环境。对某些企业来说，最好的办法也许是稍安勿躁、坚持到底；
另一些企业也许要彻底重构其成本基础和商业模式。
此外，今后评估最佳行动路线时，切忌沿用常规的战略规划流程，即完全忽
视不确定性，或者将其归为风险分析等次要工作。随着 危机不断发展，您
不妨将《战略风险行动计划》作为下一阶段响应措施的指南。
制定这样一份行动计划，企业需要直面诸多不确定因素。前瞻团队应将以下的
五步行动框架融会贯通：
1. 认清起点。
2. 推演情景。
3. 坚定立场和总体方向。
4. 明确各种情景下最有力的行动方案与战略举措。
5. 把握恰当时机，设置行动触发点。
首先，速度至关重要。您的前瞻团队必须快速行动，明天就要给出启动计划，
然后快速迭代。如果遇到新的问题或机会，只要为前瞻团队增设模块即可。切
莫放慢速度，因为接下来的数周或者数月将决定您的企业乃至您所在行业的未
来。
1.认清起点
身处极其不确定的时期，企业首先应该明确自身基本状况。您不妨将其想象为
一次“系统还原”，还原点就是今年 1 月份。您也许没有时间列出详细清单。
那么不妨以现有战略为锚点，系统评估这段时间发生的变化。
前瞻团队主要应该评估三个方面：财务假设、现有项目和重大战略选择。首
先，参考企业的三年计划，对其中提出的财务假设进行分类，这有助于确定财
务业绩增长的根本因素。这些因素可分为三类：迄今仍然正确的、错误的和不
确定的。如有可能，请快速进行一次敏感性分析（sensitivity analysis），
评估哪些假设最为重要。
其次，前瞻团队要列出正在进行中的大型项目，先从资本支出清单上的主要项
目开始，依照上述三类对其进行整理。最后，列出支撑商业模式的重大战略选
择（例如维持高溢价、持续投资实体网络、比竞争对手抢先投资），同样将其
分为三类。现在，启动阶段的情况已经明确，关键问题也已显露。
2.推演情景
传统的战略规划往往可能陷入两种误区：要么逃避现实（规划时把不确定性排
除在外），要么手足无措（一旦遭遇意外，就会失去行动能力）[1]。现在，对
于空前的不确定性，您只能选择直接面对。情景推演是一种比较理想的应对方
法，而麦肯锡全球 危机发展情景模型或可作为初期参考
我们选取与此次危机相关的两大不确定因素：病毒传播（以及卫生方面的应对
措施）和经济冲击（以及公共政策的应对措施），并将其组合成各种可能的宏
观经济情景。
情景推演的目的并非讨论哪些情景更有可能，而是探索所有可能情况，做好万
全准备。推演失败的原因往往在于忽视了最极端的可能，使得组织只关注基本
情景的变化。或许有些情景太糟糕，但这不是避而不谈的理由。前瞻团队应该
至少推演 4 种情景。如果只有 3 种，决策者很容易将中间那种选择默认为基
本情景[3]。
接下来，前瞻团队应该针对每种情景开展业绩和战略的压力测试，也即通过模
型推算相应情景下的业务成果。这是为了确定您的业务在哪方面风险最大、在
哪方面最有韧性；并估算企业资本在最坏情景下的“净空降幅”（差额）。然
后，前瞻团队应评估当前的战略计划在每种情景中的表现，以决定各个项目应
该照常进行、加速推进还是停止。
情景推演的效果立竿见影。它有助于企业把不确定性限制在可控可测的范围
内，不至于问题出现时措手不及，它也有助于决策者区分哪些是真正未知的，
哪些是真正重要的。您可以胸有成竹地果断行动，同时创建一套清晰的结构来
处理一系列可能的结果。这些举措最终将帮助您捕捉到某种情景的先兆。
前瞻团队必须思考多种情景，逐一制定具体的行动方案——这一点至关重要；
其次，还应列出一组假设并提供给交付团队。如果前瞻团队认为企业需要在
GDP 下跌 8% 的假设情景下运营，那么构建金融投资组合的团队就不能采用其
他假设。
我们发现了一种很有用的方法：首先清晰认识企业面临的主要威胁或机遇将如
何演变（例如宏观及行业趋势、运营和监管政策）；然后再思考这些威胁或机
遇的演变将对企业业绩产生何种影响。如此往复几个回合，您就会更深刻地了
解业务环境的未来变化趋势。
前瞻团队很适合为情景推演和决策过程提供必要参考，因为其职责原本就是为
组织收集高质量信息。从企业身处的大环境收集高质量信息是一项耗时费力的
工作，涉及到大量的甄别和判断，这比单纯分析社交媒体上的积极和消极看法
复杂得多。
3.坚定立场和总体方向
前瞻团队的主要职责之一是基于危机过后企业的状况，确定应对未来形势变化
的最佳方式。虽然一些企业可能会进入漫长而艰难的重建阶段，但另一些企业
却能在重大战略行动和创新中抓住短期机会。其关键不在于制定详细计划，而
在于确定总体方向——也即找到用于构建战略应对措施的主题思维。在充满不
确定性的世界里，必须坚持一个最高目标。这种长远眼光可以使不断演变的应
对措施在战术上保持连贯，也有助于坚定您的决心。
面对 危机这种级别的危机，企业的一个基础认知是知道哪些已经永远改变。
这将帮助您避免“对冲策略”——对未来没有明确的方向，就像抹花生酱那样
把资源分散投入各种机会。许多成功的企业都曾全心追求过某个愿景。举例而
言，在 20 世纪 80 年代，比尔·盖茨并不知道哪一款操作系统会占据主导，
但他确信，无论在哪种情景中，个人电脑都将成为划时代的产品，而电脑也必
将采用图形用户界面（GUI）；他也明白，这场竞争的结局很可能是赢家通吃。
因此，微软公司下定决心赢得个人电脑操作系统的竞争。
完成情景推演后，您还要认真思考业务需求和商业模式遭遇的双重冲击将如何
结束。您也许已经预见到了未来“新常态”的若干可能，在保持开放心态的同
时，不妨思考一下未来发展的大致方向
某些企业的当务之急是维持发展，因为它们需要以相似的方式恢复元气，只是
速度有所放缓（例如核心消费者电话服务、电力零售等不可或缺的订购服
务）；一些企业面临萎缩的需求环境，因此需要以业务重建为主（例如航空公
司和邮轮公司）；另一些企业的需求并未受到严重冲击，但用户行为却发生了
巨大变化，因此必须转变商业模式；但也有一些企业和行业会发现自身处境与
图 4 坐标轴中的情况并无关系，因此必须打造全新的业务。
危机危机导致远程商业模式发生了根本性转变。短短几天时间，人们纷纷转
而拥抱各种远程学习、办公、服务和消费技术。 危机之后，这一趋势是会逐步
消退，还是会形成一种新常态？您是否应该因此对数字化商业模式加速投资？
您是否需要缩减旨在扩展线下触角的资本投资计划，专心保障托管虚拟业务所
需的带宽？鉴于当前快速变化的环境，您不应该把鸡蛋都放到同一个篮子里，
也不可孤注一掷。这一框架的关键目的就是帮助企业在确定具体项目之前，坚
定主要的发展方向。
4.明确各种情景下最有力的行动方案与战略举措
在极端不确定的世界里，刻板的计划很难长期有效。但如果灵活性太高，不仅
成本高昂，而且很难取得成功。因此您需要考虑构建这样一组战略措施：单独
实施每一项措施的效果未必惊人；但结合起来，却可以在所有可能情景中获得
较好的表现。
有一种经过实践检验的方法是：每次只处理一种情景，如果您确信某种情景将
会发生，就针对其制定一组最优措施。先列出现有项目（危机之前便已列入日
程的项目），然后广泛搜索机会和威胁，决定应该剔除哪些旧项目，增加哪些
新项目。随后再调查具体情景下的战略，分析其主要的共性和差异。
有些项目在所有情景下都有意义，它就是您可以满怀信心推进的项目。还有一
些项目在某些情景下会带来可观回报，在另一些情景下却会带来伤害——这些
项目干系重大，因此决策之前必须尽可能收集信息。如有可能，应该将其分解
成多个小项目来逐步投资，以尽量降低在不确定环境中孤注一掷的风险。
还有一些举措是为了确保日后拥有优先行动的权利——实物期权。当波动性很
高时，期权的价值也会高得多，所以现在您应该尽可能地创造可选择权。油气
勘探开发公司和电影制作公司都将此作为日常业务的一部分，如果您用心寻
找，就会发现实物期权在业务中无处不在。最后，您不妨考虑采取一些措施来
保护自己免受下跌影响。虽然风险无可避免，但建立安全网有助于企业保持合
适的风险敞口，提供良好的上升空间，并对下跌提供保护。
实施这一框架之后，应该形成由几十项战略举措组成的组合，包括从无悔之举
到彻底改变公司未来的破釜沉舟之策。确保每个方面的举措都与组织内外的主
要决策者及利益相关方完全契合。理想情况下，您可以通过“实战演练”或研
讨会来实现这一点，这些方法可促使决策者考虑实施眼下看似不太可行的举
措。
5.把握恰当时机，设置行动触发点
面对 危机引发的不确定性，过于刻板的规划会迅速过时。全球情势瞬息万
变，根本无法预知接下来的情况。但您应努力成为最好的学习者（率先掌握
环境的变化）和适应者（制定最佳决策并频繁迭代）。您的目标并不是制定
完美计划：而是尽快驶入快车道。在高速变迁的时代，这一点尤为重要；因
为再伟大的计划也跟不上变化。
上文提到的绝大多数举措都有特定的适用情景，但许多面临冲击的企业只
有在情景明朗时才开始讨论这些举措。此外，在决策过程中很可能存在高度
情绪化和“共识驱动”的问题，这就成为许多管理团队推迟或放弃行动的根源。
为了避免这种问题，您必须确保为每一步行动设置一组清晰的触发点，以便
组织适时启动该步骤的规划和执行。触发点（或称引信）意味着在某个时候，
某项行动的必要性有所增加，需要组建一个团队来确保组织能够快速行动。
设置触发条件（以及规划和执行的启动时机）是首席执行官与前瞻团队共同
的责任。
与时间赛跑
在当今时代，让企业率先驶入快车道，比制定宏伟计划更重要。以下三条建
议可助您先人一步：
• 把行动和措施转化成《战略危机行动计划》，最好通过“实战演练”进行协同
和“决策准备”。
• 针对计划中的所有项目，倒推近期目标和决策点。这将使您保持头脑清醒，
实时指导企业的行动。
• 创建一系列指标并汇总到“控制塔”，这个控制塔可作为预警系统，让您了解
哪种情景正在显现。您不必探究不可知之事，只需要确保自己能够率先了解
情况并抢占先机。因此，您需要设立侦测信号的岗哨，制定灵活的计划，时
刻准备在触发点到来时采取行动。
此外，与我们沟通的许多企业面临着同一个问题：目前的预算方案已经走进
死胡同，但又缺乏制定新预算的可靠方法。于是这些企业将被迫采用敏捷性
更强的实时资源分配方法，这也许会成为它们季度冲刺的任务之一。这意味
着企业不仅要分阶段控制和发放资金，也要针对何时收回投资或进一步削
减成本设置触发点。您也许需要果断消除战略与财务职能之间长期存在的
分歧。
这些任务非常繁杂，您不太可能每件事都亲力亲为。正因如此，哪怕危机响
应团队为了维持业务运转已经忙得不可开交，您也应该再设立一个模块化、
可扩展的前瞻团队，以便在整个危机期间辅助您的决策，为业务规划的周期
性迭代提供支持——无论问题多么严峻都应如此
面对极其不确定的环境，您必须迅速行动并且定期调整方案。完美主义不可
取，一切应以速度为重，力争抢占先机。您首先应接受这样一个现实：第一
次尝试不可能 100% 正确，但今后的每一次迭代都会得到更好的答案。随
着时间推移，情景将不断演变和刷新，会有更多信息浮出水面。有的计划会
被放弃；有的计划会加速推进。您需要通过不断改进方法来获得更理想的答
案。
当危机的下一波浪潮袭来，前瞻团队将帮助您登高望远，最终赢得与时间的
赛跑。危机远未平息，如果您希望在下一阶段抢占先机，现在就应该组建前
瞻团队。
