战略规划流程与方法.ppt

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CM/000910/SH-StraPlan(97GB) 战略规划流程与方法 1 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 2 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 公司战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经 营预算 制定关键业 绩指标 制定资本 预算 签订业绩合 同并根据目 标评估业绩 经营计划 “前100名”经理的 业绩考核 本文件 重点 3 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心 目的 • 制定集团整体以及各一级公司 未来三至五年的战略发展目标， 包括在哪些市场及如何进行竞 争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 • 集团领导通过对各一级公司战 略规划的严格质询，指导一级 公司的战略发展方向，将精力 集中于最重要的领域 原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及细 化，是对将来的展望 • 集团总裁及一级公司负责人“拥有” 各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间对 各一级公司提出的战略规划提出严格 的质询，以确保目标的可行性及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领导 和一级公司在规划过程中的支持，而 不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争形 势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚动 修正，以适应市场变化的需要 4 企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策 • 管理层的 发展抱负 /远景 • 集团过去 的业绩表 现 • 外在环境 的变化 • 预算计划 • 管理层行 事历/行动 方案 集团的业 务组合管 理 定性式经 营计划的 发展 定量式经 营计划的 发展 项目/新 举措 预算/ 预测 集团战略规划 一级公司经营规划 运作公司运作计划 需进行的决策 (举例) • 我们应对目前 的业务作出什 么改变？ • 集团及各业务 群的战略目标、 财务目标各是 什么？ • 我们的发展远 景还合宜吗？ • 我们应著重发展哪些目标客 户群？ • 我们应如何强调(或修改)公 司的价值定位才能创造最大 的客户满意度？ • 改进对目标客户群的服务可 以创造多少效益？需要增加 多少成本？ • 综合上列考量之後，我们所 设的业绩目标是否合适？ • 需要实行哪些新举措以确保 我们的行动能充分支持所设 定的战略？ • 哪些项目和组织应增加(或 减少)预算？ 5 国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同 特点 • 规划流程带来了挑战 – 必须引入市场观点 • 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 • 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 • 注重进行必要的对话，而非制作文件 • 以事实为依据的方法 • 通过提出正确的问题来获得有用的观点 • 行为/文化关系重大 • 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态” • 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与 6 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 7 集团不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团 一级公司 运作公司 • 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇 • 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应 • 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 • 相关的增长 8 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集 团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发展 展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团造 成的影响 – 主要发展机会 – 主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各一级公司及主要运作公司情况、 业绩及趋势 • 各一级公司及主要运作公司在所处 行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 – 放弃哪些产业 – 进入哪些新业务行业 – 各一级公司的发展侧重点 • 主要战略举措 – 关、停、并、转 – 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 • 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人力资源 7. 和前一年战略规划的差异及总结 9 1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容 具体内容 集团发展远景 集团战略总结 •未来五年内集团的发展目标 •选定的重点发展行业 •本集团的竞争能力及方式 •预计需投入的资源 •预定达成的财务目标及投资 回报 •集团未来三年的重要战略举 措概述 •最高领导层共识 •汇总以下各章节 (2-7章)的分析重 点 举例 议题 信息来源 10 2. 外界因素分析的具体内容 具体内容 宏观环境分析 行业与竞争分析 (针对集团的主 要现有业务以及 可能的新业务) • 未来五年内中国的经济发展速度 • 中国加入WTO后对集团各种有利 与不利因素的分析(机会与威胁) • 政府在五年内可能改变的政策，以 及改变政策后对集团的影响(机会 与威胁分析) • 五年内可能的技术领域变化以及对 集团的意义(机会与威胁) • 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁 垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况(利润率) • 行业结构以及价值链分析，考虑整 合机会 • 近期可能的竞争环境变化 • 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈 • 专业市场调查 • 行业协会 • 行业专家访谈 • 行业内主要竞争者访 谈 • 主要竞争者的年报表 • 国际行业分析 • 文献检索 议题 信息来源 举例 11 3. 本集团现状分析具体内容 具体内容 议题 信息来源 各一级公司业绩 各一级公司发展能力 政策影响力分析 资金取得能力 • 已投入资本及过去五年回报率 • 市场份额(按行业分析) • 获利能力与行业平均利润率之比较 • 技术水平优势/弱点 • 成本水平优势/弱点 • 市场渗透能力与开拓能力(营销网 络、市场定位、客户关系) • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的关系 • 融资来源及期望回报 • 银行关系 • 资金市场趋势 • 内部分析 • 行业协会/统计 • 内部分析 • 市场访谈/反馈 • 客户访谈 • 内部分析 • 案例分析 • 内部分析 • 投资人访谈 举例 12 4. 集团未来五年战略目标的具体内容 具体内容 议题 信息来源 业务组合 主要战略举措 债务重组 • 退出哪些行业(原因、退出方式) • 进入哪些新业务/行业(原因、方式) • 一级公司业务发展侧重点及所需资源 • 下属公司的关闭、停业、合并、出售 • 下属公司可能进行的合资、联盟 • 未来每年的还债目标及各一级公司的 分解目标 • 内部分析 • 外部信息分析 • 外部咨询 • 内部分析 • 市场分析 • 可能对象的建议书 • 债权人协议 举例 13 议题 • 每单位产量利润 • 每单位产量成本(分解) • 每日产能 • 各一级公司营业利润率(分解) • 营运资本周转率 • 固定资产周转率 • 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 • 经营及投资现金流量测算 • 投资计划 • 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经 营状况 • 今后五年经营状况估计 • 五年净现值计算 • 每种价值评估方案背后的详细假设 • 投资资本回报率与加权资本成本比较 • 一级公司未来5年-10年自由现金流量 • 一级公司净现值 5. 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 信息来源 产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估 • 运作公司 • 财务部门协助 • 财务部门协助 • 财务部门协助 举例 14 6. 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 议题 信息来源 资本需求 • 财务部门协助 其他资源要求 • 其他资源要求的预测(如外部咨询，集 团管理层时间，项目领导人才，劳动 力及行政支持) • 其他资源成本的详细预测 • 其他部门及人力 资源部门协助 举例 • 固定资产投资资金要求 • 预测的融资计划及成本 • 各种融资渠道及方案的吸引力评价 • 揭示可能导致资本需求变化的情形及 条件 • 投资计划实施的时间建议 15 7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 差异分析 改进方法 • 目标达成情况总览 • 目标未达成差异分析 • 重大差异 (超出与不足)原因检 讨 • 提出对今年度目标设定方法的 修正 • 提出对重大差异应负责单位 (人员)的建议 • 内部分析 • 行业信息 议题 信息来源 举例 16 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞 争手段 战略规划的主要内容 1. 本一级公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司 及下属运作公司影响的评估 • 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化 趋势 • 今后五年内行业的发展展望 – 产品发展趋势 – 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的 影响 – 创造的主要机会 – 造成的主要威胁 3. 本一级公司现状分析 • 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 • 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点 4. 运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争 者) • 竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较) • 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 • 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本一级公司五年战略(方案) • 今后五年将在哪些市场竞争 – 地理市场 – 产品定位 – 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 – 市场扩张 – 新客户、渠道的建立 6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目 标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 7. 配合集团战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人力资源 8. 和前一年战略规划的差异及总结 17 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 18 集团五年战略规划和年度规划的主要区别 规划内容 规划流程 • 集团长期的发展方向和战略 目标 – 主要包括五年发展方向和一年 规划 – 是集团整体发展的指导 五年规划 • 集团当年战略目标 – 主要包括一年规划和三年目标 – 是对集团长期战略的具体细化 和调整 年度规划 • 从上而下和从下而上充分结 合的制定过程 – 全面的数据收集和分析 – 从下而上的战略审核：各运作 公司、一级公司在相应层面上 确定五年战略后与总部战略汇 总 • 主要通过从上而下的方式实 现 – 主要对市场变化进行判断和调 整 – 从上而下的战略审核：集团总 部确定战略目标后层层下达和 审核 19 1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点 • 成为各核 心业务的 市场主导 者 • 在各项业 务中获得 持久的竞 争优势 • 通过提供 优质的产 品/服务 加强客户 关系 • 通过人员 和企业价 值建设不 断发展组 织能力 举例 战略规划是对企业目标 的具体细化 • 明确各项目标的具体 含义(如市场主导者 应是获取至少40%以 上的份额) • 制定实现这些目标的 原则和方法 • 规划具体运作中的关 键里程碑，以保证目 标实现 凭借企业对市场变化和业务机会的 反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化 企业目标(Vision) 20 2. 战略规划的制定*是一个严格的过程 分析行业吸引力 列举可能的战 略选择 评估自身竞 争实力 评估选择战 略方案 预测财务回报 主要目的 • 根据对行业供 需状况的判断 和预测确定行 业整体的吸引 力 • 评估行业内不 同细分市场的 吸引力 • 评估企业在该 行业中是否具 备成功的实力 • 根据企业竞争 分析判断可能 的战略选择方 向(如联盟、 退出等) • 根据行业吸引 力和竞争实力 制定不同的战 略选择方案 • 筛选最佳战略 方案，细化战 略规划的具体 内容 • 预测该战略实 施后5-10年的 财务回报和资 本需求 可使用的分 析工具** • 行业结构-行 为和业绩模型 (S-C-P) • 竞争战略分析 (Forces at work) • 关键成功因素 分析 • 成本结构分析 • 对战略选择关 键议题的分析 比较 • 优/劣势分析 • 企业价值链分 析 • 销售/资本预 测 • 价值评估 *运作公司只制定一年的战略规划 **非全面 21 战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果 集团领导 战略与企业 规划部 业务开发部 计划财务部 一级公司 规划部 集团领导 一级公司 规划部 计划财务部 业务开发部 战略 规划部 在战略制定中的主要取材 • 明确集团对集团目标 (Vision)的解释 • 指导战略目标的设定 • 主持集团战略规划流程，形成 集团战略发展规划实初稿 • 指导下属一级公司战略规划的 制定 • 收集市场信息，特别是集团可 能的兼并收购对象及其资产 • 分析判断兼并收购的时机和价 值，作为战略与企业规划部战 略设置的重要输入 • 提供集团历史财务数据 • 参与资本计划的制定 • 参与/协助财务模型的制作 • 根据集团战略目标拟定一级公 司的战略规划 • 提供详细的关键资料(如市场 分析等) • 指导下属运作公司的战略制定 22 首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的 行业竞争分析 竞 争 能 力 行业吸引力 战略规划依据对市场和自身实力的判断... 第二类 业务 第三类 业务 第一类 业务 … 充分的数据分析是制定可行战略的保障 简单描述 • 世界各国宏观经济的历 史数据和预测信息，由 EIU提供 • 主要针对新兴发展市场 的市场、行业、信息和 各类专业报告 • 综合性的对国内政策、 法规、经济、企业等各 方面信息报道和基础资 料 • 大型企业信息数据库， 包括企业的基本背景、 股市表现、财务数据和 相关报道等 • 专业的市场调研报告数 据库 主要专业信息来源举例 23 根据不同的战略选择评估确定最终方案 个人金融服务的关键成功 因素 • 良好的客户基础 • 多样化的服务渠道 • 高效的业务处理系统 • 较强的产品创新能力 • 良好的品牌形象 优势 劣势 • 以A商业 银行为基 础发展 方案一 • 以B证券 公司为基 础发展 方案二 • 拥有良好的客户基 础 • 分布全国的广泛网 点，包括12家分行、 2家代表处和19个 营业网点和高起点 的电子平台 • 较高的品牌知名度 • 网上证券交易渠道 开发良好 • 不断提升内部电子 系统 • 集团缺乏对A银行 的管控权 • 获取管控权的代价 很高 • 客户及渠道规模都 相对较小 • 有限的品牌知名度 • 集团缺乏对B证券 公司的管控权 个人金融服务战略方案举例，非常初步 24 最后应建立财务模型，分析可能的回报 • 分析过去的 损益表和资 产负债表 • 确认损益表 和资产负债 表各项目的 价值驱动因 素 • 对销售收入、 成本、营运 资本、资本 支出、和财 务费用进行 假设 • 预测今后10 年的损益表 • 预测今后10 年的资产负 债表 • 计算过去和 今后的投资 资本回报率 • 制作今后10 年的现金流 量表 • 进行加权平 均资本成本 假设 • 计算今后10 年的自由现 金流量 • 计算持续价 值 • 计算净现值 • 对投资资本 回报率和净 现值进行最 后预测/计算 • 进行敏感性 分析 建立财务模型的具体方法 25 3. 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的 形式进行 运作公司 战略审核 会 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一级公司 战略审核 会 运作公司战 略审核会 一级公司战 略审核会 时间 参与人员 最终成果 • 九月 上旬 • 一级公司总 裁及高层领 导 • 运作公司总 经理 • 质询、修 改运作公 司战略 • 十月 上旬 • 集团总裁及 高级领导 • 一级公司总 裁 • 运作公司总 经理 • 质询、修 改一级公 司战略 • 明确集团 战略规划 集团战略规划年历 26 4. 集团长期战略确定后根据每年目标确定当年 规划 集团5年战略规划 各级公司具体目标 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 05***1 ***1年战略规划 具体战略 举措 时间 负责人 产品开发 生产制造 营销 渠道管理 人力资源 兼并收购 示例 27 集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任 战略发展 职能人员 • 发动并组织战略审核程序 • 审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会 形成的各项计划 领导层/高层经理 (例如：集团及下属各 级公司总裁) 运作公司中 各项目/公司实体 • 进行所负责范国内的各项计划 • 依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完 成公司的战略规划(运作公司为一年度，集团和一 级公司为五年度)提交审核会 • 协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务 • 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润 预测)供战略规划人员进行分析 28 集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色 战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度规划 执行年 度规划 首次季度 业绩审核 形成战 略的工 作内容 • 取得集团领导对发 展方向的看法 • 取得一级公司领导 层对目标的建议 • 根据发展目标草拟 集团的五年目标， 送董事会审批后确 定 • 将批准的集团目标 传达给一级公司及 各运作公司 • 督促一级公司及其 下属运作公司制定 战略，并提供指导 • 对宏观经济环境进 行分析 • 对集团现况及重要 战略议题进行分析 • 按集团五年目标及 上述分析结果制定 战略规划初稿，并 取得高层领导共识 –业务组合/发展 重点 –战略举措 –财务目标预测 • 协助一级公司领导， 筹备战略审核会 • 协助集团领导分析 一级公司所提出的 规划内容，准备质 询问题 • 参与审核会提出质 询/建议 • 确保审核会的有效 进行 • 根据一级公司战略 审核会的决议/结 论，总结完成集团 的一年规划 • 收集一级公司按战 略审核会结论修正 后的年度计划 • 确保全集团年度计 划的一致性 推动流 程的角 色 • 拟定集团年度的行 事历并公布给全集 团 • 按需要召开目标协 调会 • 制作统一的战略规 划重点表格，分发 至各下属机构作为 范本 • 向高层领导汇报战 略规划初稿 • 协同一级公司的战 略与企业规划部安 排 –审核会的具体议 程 –会前准备材料的 齐备 –应出席人员的会 议通知 • 将最后定稿的年度 计划在集团内按需 要公布，供财务， 业绩考核部门进行 配套的资金计划， 订立业绩合同及人 力资源规划 29 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 –五年战略规划的流程设计 –年度战略调整的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 30 兼并收购是集团未来业务发展的重要手段 外部增长机会 收购 联盟 具协同性收购 不具协同性收购 合资企业 战略联盟 资料来源：麦肯锡分析 31 协同性收购的交易及实施流程 与卖方建立 初步联系 计划兼并 前管理 分析不同 交易结构 准备初步 招标 谈判条款 执行 谈判结构 管理兼并 后整合 交易 实施 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮谈判第二轮分析 • 确定与 候选者联系 的最佳战略 • 确定工 作安排 • 达成保 密和信息共 享协议 • 评估销 售者的兴趣 • 了解日 后的交易流 程 • 业务开 发部 • 安排交 易，以实现 战略需要 –确认公司 形式 –确定融资 方式(股票、 债券) –确定会计、 税务结构 –确定法律 审批事项 和时间安 排 • 最优化 的交易结构 和谈判战略 • 业务开 发部 • 随着 结构演变， 重新衡量价 值创造的潜 力 • 将交 易价格、条 款同价值及 前提假设挂 钩 • 业务 开发部 • 评估价值 影响，制定谈 判条款 • 利用项目 意向书，寻求 有关机构开展 审慎调研 –快速行动 –保持客观： 签完意向书 后可能只有 1/3真正达成 了交易 • 收购条款 得到调整 • 依权限， 总裁、一级公 司总经理批准 条款 • 业务开发 部 • 评估 目标的战 略地位， 组织优势 和管理能 力 • 将各 种信息汇 总，重新 估算价值 • 目标 的重新定 价 • 业务 开发部 • 明确界定关 键决策的责任 • 确定业绩预 期水平 • 制定沟通计 划 • 就目标达成 一致 • 为具体的挑 战制定解决方案 • 鼓励员工上 下统一认识，共担 风险，共享回报 • 制定重要职 能的整合计划 • 对协同作用 进行量化分析，制 定具体的行动和时 间安排 • 实现协同作 用和重组机遇的战 略 • 业务开发部 • 对人员 监管和运营 问题进行咨 询 • 评估财 务结构，确 保价值受到 保护 • 交易完 成 • 业务开 发部 • 依权限， 总裁、一级 公司总经理 批准条款 • 采取 行动，实施 兼并后战略 (即挽留双 方实体中的 顶尖人才， 将公司职能 合并 • 实施 被收购公司 的重组计划 • 充分 实现收购的 价值 • 业务 开发部 主要工作 最终成果 负责部门 资料来源：麦肯锡分析 举例 32 非协同性业务的收购流程 评价收购 候选人 开发主题 发展交易 流程 选择团队， 制定工作 计划 分析产业 结构与经 济 概述合适 人选的能 力 评估潜在 协同效应 计划兼并 后战略 准备初步 招标 启动 战略 主要 工作 最终 成果 负责 部门 • 评估能 确保在非协 同性收购中 可增值的核 心技能与能 力 • 将这些 核心能力提 炼为用于收 购的主题 • 交付文 件 • 总裁、 一级公司总 经理批准 • 业务开 发部 • 与投 资银行及 其他卖方 建立并保 持联系 • 让潜 在卖方了 解贵公司 已进入部 分 • 潜在 交易的多 种来源 • 业务 开发部 • 同协 同性收购 • 工作 计划安排 • 依权 限，总裁、 一级公司 总经理批 准条款 • 同协 同性收购 • 收购 候选人产 业未来吸 引力的预 测 • 业务 开发部 • 同协 同性收购， 但分析更 为深入 (如：不 寻求不存 在的协合 ) • 理解 候选人相 关强势及 独立性潜 力 • 业务 开发部 • 同协同 性收购 • 评估收 购所产生的 收益与成本 的协合作用 • 业务开 发部 • 同协同 性收购 • 根据不 同条件而制 定的可能性 招标价格范 围 • 业务开 发部 • 实现 迅速变化 • 同协 同性收购 • 收购 后获取价 值的书面 战略 • 业务 开发部 • 依权 限，总裁、 一级公司 总经理批 准条款 • 同协同 性收购，但 依据外部决 定的流程 • 招标文 件 • 执行交 易的书面战 略 • 业务开 发部 • 依权限， 总裁、一级 公司总经理 批准条款 资料来源：麦肯锡分析 实施 • 同 协同性 收购 举例 33 • 确定的清晰 领导制(最好为 自治形式) • 建立强大的 董事会 • 明确战略、 营运决策、资本 投资、员工招聘 及其他关键决策 的责任(决策图) • 对投票权利 达成一致意见 • 同意联盟最 初的总裁及员工 方案 • 同意联盟再 度谈判的引发点 • 确定业绩期 望及测量 • 根据买方或 卖方理想角色而 制定的退出条款 发展联盟的流程 • 对交易原 则达成一致意 见(例如，双赢， 尽可能减少与 其他母公司的 冲突) • 确定精确 的范围及合伙 人出资额 • 同意价值 评估原则 • 评估法律 形式备选方案， 例如合伙、合 资和母公司与 母公司之间建 立的合同 • 优化税务 结构 • 同意分红、 投资及转让定 价政策 • 同意退出 条款 • 综合市 场共享观点与 行业远景 • 达成联 盟目标及其成 功定义的一致 意见 • 发展详 细业务计划 • 量化协 同作用、描绘 每个协同作用 所需采取的行 动，时间安排 及尚待解决的 问题 • 设计联 盟现金流量范 围及价值评估 • 初步联 系高层，确认 向 前迈进的 利益，获得资 金概念广泛的 一致 • 建立工 作协议 • 为团队 决定工作计划 范围包括最终 产品 • 就工作 小组达成许可， 发展业务计划 使价值/利润 最大化，然后 关注机制评估 和财务结构 • 就机密 性和信息分享 达成协议 • 获得与未 来产业机遇和 挑战相关的能 力与差距 • 就可能的 未来角色(如资 产剥离)和理想 的结局达成一 致 • 内部就联 盟的背景说明 及“成功”的 定义达成协议 • 就联盟可 以创造的价值 形成最初的观 点 • 定义联盟 可能的界线 • 比较联盟 和独立购并的 选择 • 制定学习 议程 • 制定可能 的价值创造形 成大致意见 • 根据实 力、互补性、 战略适应性和 文化适应性对 合作伙伴进行 评估并制定标 准 • 积极寻 找由内到外选 择辨别合作伙 伴的方法 • 从合作 伙伴和自身的 观点评价，包 括取/舍可买 卖分析 • 预计潜 在矛盾 • 理解合 作伙伴的其它 兴趣 • 决定单 边或多边讨论 及接近合作伙 伴的顺序 • 形成初 步手段的议程 • 就取得 成功的条件 (如需要以承 诺程度、所有 权分享、联盟 界线等)达成 一致 • 确定工 作小组的组成 和谈判人 就管理方式 达成一致 谈判结构确认利益，发 展业务计划 方式、伙伴、 程序 开发途径 明确联盟的 战略和目标 明确合作 伙伴 定下 联盟 协议 谈判 资料来源：麦肯锡分析 主要 工作 负责 部门 • 依权限， 总裁、一级公 司总经理批准 条款 • 业务开发 部 • 依权限， 总裁、一级公 司总经理批准 条款 • 业务 开发部 • 业务 开发部 • 业务 开发部 • 业务开发 部 • 依权限， 总裁、一级公 司总经理批准 条款 • 业务开发部 • 依权限，总 裁、一级公司总 经理批准条款 举例 34 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 –五年战略规划的流程设计 –年度战略调整的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 –战略规划的表格形式 –战略规划的方法和框架 35 战略规划报告书样板 1. 业务群/业务单元五年战略综述 资料来源：麦肯锡分析 36 战略规划报告书样板 2. 宏观经济与行业分析 具体内容 行业需求特点 行业供应特点 行业平衡 行业进入壁垒 工业链分析 行业业绩 总体评价 所含议题 •市场需求和增长模式 •价格趋势 •潜在替代产品 •行业内参与者数量及各自的 份额 •生产量趋势 •生产能力发展及计划 • WTO的影响 •行业内生产能力利用预测 •预测的行业突变及可能的影 响 •投资需求 •政府政策控制 •潜在的正向及逆向整合机会 •这些机会的创造价值的潜力 •行业的整体发展及利润率 分析 资料来源：麦肯锡分析 37 战略规划报告书样板 3. 业务群/业务单元现状分析 XX产品 •销售收入 •市场份额 •单位现金 成本 •销售收入比 上年增长率 •营销开销 X业务群/业务单元 行业领先者 差异分析 差异分析 该行业的机会 行业成功要素 资料来源：麦肯锡分析 38 战略规划报告书 4. 未来五年战略分析 战略举措： . . . . . ***0 ***1 ***2 ***3 ***4 销售收入 •销售量 –市场规模预测 –市场份额 •价格 –市场最高价格 –与市场最高价 格差距 销售成本 •单位成本 –行业领先水平 –差距 –成本降低幅度* •销售量 销售费用 •行业领先水平 •差距 •费用降低幅度 资料来源：麦肯锡分析 39 战略规划报告书样板 5. 财务分析 销售收入 •成本 •费用 税息前利润 所得税 税息后利润 •折旧 •资本性支出 •运营资本变动 现金流 ***0 ***1 ***2 ***3 ***4 投资资本回报率 资料来源：麦肯锡分析 40 战略规划报告书样板 6. 主要资源需求 财务资源 资本 资本来源 ***0 ***1 ***2 ***3 ***4 人力资源 人才需求 人才来源 资料来源：麦肯锡分析 41 战略规划报样板 7. 与前一年战略规划的差异总结 资料来源：麦肯锡分析 42 • 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录 –战略规划的表格形式 –战略规划的方法和框架 43 情况分析 CCSS PP 商业体系商业概念 何时 怎 样 在 哪 里 制定战略的一般模型 44 宏观经济宏观经济 •• 进一步加强国家基础设进一步加强国家基础设 施建设施建设 •• 消费增长良好消费增长良好 客户的要求客户的要求 •• 通讯的需求大增通讯的需求大增 •• 方便与价格方便与价格 政策法规政策法规 •• 第三方准入第三方准入 •• RPI–X RPI–X 规定规定 技术技术 •• 数字化技术数字化技术 •• 业务种类多元化业务种类多元化 •• 无线技术无线技术 SubstitutesSubstitutes •• 无线电话无线电话 •• 电子邮件电子邮件 •• 电视会议电视会议 •• 数据网络数据网络 •• 电力网电力网 市场新进入者市场新进入者 •• 新发明所有者新发明所有者 •• 品牌所有者品牌所有者 •• 其他其他 供应商供应商 •• 许多许多 •• 竞争激烈竞争激烈 购买者购买者 •• 分布分散分布分散 •• 不同客户群不同客户群 行业竞争者行业竞争者 •• 激烈竞争激烈竞争 •• 以市场营销为基础以市场营销为基础 1.进行情况分析 电信业举例 45 使用结构-行为-业绩模型 •技术突破 •政府政策/法 规变化 –国内 –国际 •品位/生活风 格的变化 外部冲击 结构S 行业 行为C 生产商 业绩P 反馈 需求 •有替换的产品 •产品的差异性 •增长率 •动荡/循环性 供应 •生产商的集中化 •进口竞争 •生产商的多样化 •固定/可变的成本结构 •技术机会 •供应曲线的形状 •进入/退出障碍 行业链 •供应商讨价还价的能力 •用户讨价还价的能力 •信息市场失效 •垂直市场失效 营销 •定价 •容量 •广告/促销 •新产品/研发 •分销 容量变化 •扩张/合同 •进入/退出 •合并/资产剥离 垂直整合 •向前/向后整合 •垂直合资企业 •长期合同 内部效率 •成本控制 •物流 •研发 •组织绩效 财务 •盈利性 •价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 46 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 •确定关键问题 •突出信息差距 •理解S、C、P之间的联系 目前 结构S 行为C 业绩P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 •对S最初的影响 •对C产生的影响 •对P最终的影响 •反馈效应 将来 结构S 行为C 业绩P 反馈 预期外部参股 47 当前ATLANTIS的电信行业 需求 •有大量用户 •对电话需求日渐增长 •较少有替代产品 行业 结构S 行为C 生产商 业绩P 反馈 供应 • 1家从业者 •进入方面有法规障碍 •网络成本高 行业链 •电话公司和立法者有 讨价还价的权力 •用户没有讨价还价的 权力 营销 •价格稳定 •有限的新产品创新 容量变化 •有限的变化 垂直整合 •网络和零售业垂直整 合 内部绩效 •成本控制/生产力提高 方面的激励措施有限 财务 •利润增长 •投资回报高而稳 技术进步 •缓慢 人员聘用 •缓慢而稳定的增长 假设举例 48 ATLANTS未来可能的电信行业 外部冲击 结构S 行业 行为C 生产商 业绩P 反馈 需求 •用户有选择的权力 •对电话需求更大 •诸多替代产品(如：电 子邮件，手机) 供应 •新进入者带来成本更 低的技术 •管制放松，减少了进 入的障碍 •成本更低的网络出现 行业链 •电话公司和立法者与 用户之间可以平等地 讨价还价 营销 •价格战，动荡 •积极的营销、研法、 新产品开发举措 容量变化 •有几家新业者 垂直整合 •管制放松，为网络和 零售服务解绑 内部效率 •更重视成本控制/生产 力提高 财务 •老牌公司利润下降 •老牌公司投资资本回报 下降，新业者的投资资 本回报高，技术进步 技术进步 •快速，加速 政策法规的变化 •管制放松，允 许新业者进入 以及垂直分解 技术突破 •新技术出现 (如无线，光 纤) 人员聘用 •老牌公司内部“大地震 ”，新进入者面临更多 的机会 假设举例 49 2.形成商业概念 需要回答三个 维度的问题何时竞争 怎 样 竞 争 在 哪 里 50 第一维度：在哪里竞争 客户 地域 市场 渠道 产品 垂直一体 化程度 ？ 在 哪 里 51 第二维度：怎样竞争 客户 内/外 部的参 与者 行业 价值链 ？竞争者 • 价值定位 • 上下游竞争的 程度 • 一体化程度 • 易于接 受变革 • 竞争对手 的地位 • 自己的竞 争优势 怎 样 竞 争 52 第三维度：何时竞争 重要性因素 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均衡 不存在结构性 的优势 • 市场进入/退出时间 • 执行投资和运营项目 • 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 • 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势 何时竞争 53 某网络公司商业概念举例 –产品：书籍、玩具 和医药产品 –地域：全球 –渠道：因特网到客 户 –垂直一体化：通过 战略联盟来实现 –以书籍为起点，然后进入 其它产品领域 –以美国市场为起点，迅速 扩张至全球 –客户获取：低成本、 品种全和送货及时 –竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业 –行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 –内外部的参与者： 创始人信心十足 在 哪 里 竞 争 何时竞争 怎样竞争 54 宣传沟通价值宣传沟通价值提供价值提供价值选择价值选择价值 • 理解价值期望 • 选择目标客户 • 确定收益/价格 • 设计产品及流程 • 采购及生产 • 销售及分销 • 提供服务 • 沟通销售信息 • 广告及市场营 销 • 进行市场推广 活动、公共关系 活动 3.构造价值实现体系