（企业管理咨询）管理咨
询讲义
目录
第一章 当代管理咨询行业 2
1．1咨询的基本概念 2
1．2现代咨询的性质 4
1．3现代咨询的社会联系与功能 6
1．4咨询与信息化社会 9
1．5咨询与知识经济 10
1．6管理咨询 12
1．7 我国咨询机构类型 24
第二章 咨询程序 28
2．1咨询周期与阶段 28
2．2咨询营销 36
2．3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法 39
2．4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接方法 41
2．5咨询服务的销售 46
2．6提出项目建议书 55
2．7签订咨询合同 73
2．8正式调查研究 77
2．9提出解决方案和咨询报告 78
第三章 咨询项目管理 81
3．1咨询项目管理基本概念 81
3．2咨询项目管理基本内容 81
3．3咨询项目定价方法 83
3．4亚洲开发银行咨询项目管理 91
3．5世界银行咨询项目管理 92
第四章 咨询方法 95
4．1 咨询方法的理论基础与体系 95
4．2系统分析方法 96
4．3可行性研究方法 99
4．4 SWOT分析法 102
4．5市场调查研究方法 104
4．6其他咨询方法 108
附录 112
第一章当代管理咨询行业
1．1咨询的基本概念
咨询是自人类文明产生以来就有的一种智力交流活动，旨在出谋划策，帮助解决疑难问
题。随着语言和文字的产生，咨询活动也就由简单到复杂，由个体到群体逐渐开展起
来。同时，咨询作为一种社会现象，随着社会的不断发展，其本身的内涵也在不断演
变。
我国是文明古国，咨询活动源远流长。在现代汉语中，“咨询”含有询问、谋划和商量
的意思。但在古汉语中，“咨”和“询”原来并不构成一个词，而是分开使用的，两者
都有询问和商量之意，但“咨”通常用于官方，“询”则一般用于平民。在我国古书
《舜典》中就有“咨亦谋也”的解释。三国时期诸葛孔明的《前出师表》中也指出：
“事无大小，悉以咨之，必能裨补阙漏，有所广益。”我国第一部编年体史书《春秋左
传·襄》，对“咨”的解释是：“咨事为诹”，“咨亲为询”，“咨礼为度”，“咨难为谋”。
“咨询”连用成词，最早见于东汉王逸所著《楚辞章句》一书，该书“九思·疾世”篇
中有“分载驱兮高驰，将咨询兮皇羲”。意思是说，屈原离国远去，将要与伏羲商议。
由此可见，“咨询”一词在我国至少已经使用了一千八百多年了。此外，在我国历史上
还出现过不少与咨询活动有关的职务或官衔，诸如谋士、军师和参事等，在二定意义上
可以说，这些人员都是原始形态的咨询工作者，咨询内容包括军事、政治、水利和耕作
等。我国历史上不少封建统治者，如周武王、汉高祖、唐太宗和明太祖等都是由于重视
垂询而成为一代明君。
在西方国家，相当于“咨询”的词，均来源于拉丁文“Consulto’，英文对应词为
“Consult"、“Consultation'’或“Consultancy”，法文对应词为“Consulter"。这
些外文词的基本含义与“咨询”相同。国外的咨询活动也是由来已久，早在 17世纪 30
年代，瑞典国王古斯塔夫二世就在其军队中为将帅设置助手，专司决策咨询的职能。几
乎与此同时，路易十四也在法国军队中设立参谋职务，为军队首长出谋划策。
由于历史和文化差异，世界各国的早期咨询活动，在内容和形式上可能有所不同，但具
有许多共同点，即早期咨询活动大多是个体的、分散的、经验的和随机的，没有形成社
会化和系统化，与现代咨询活动有本质区别。
19世纪之后，随着英国工业革命的兴起和科学技术的发展，社会分工不断细化，使咨
询活动作为人类有目的、有意识地获取、传递和利用知识的行业行为成为可能。19世
纪末，英国建筑专家约翰·斯梅顿创建“土木工程协会”，标志着咨询活动正式开始作为
一个独立行业。进入 20世纪，特别是在二次世界大战后，随着管理科学、系统科学、
信息科学和计算机科学的产生和发展，许多专业咨询机构应运而生，咨询活动进一步社
会化和产业化，成为社会经济生活中的重要领域。70年代中期现代咨询业开始迅速发
展。80年代以后，随着信息技术的飞跃发展和信息化社会的来临，西方国家大批 MBA
毕业生涌进咨询队伍，成为令人羡慕的“金领工作人员”。进入 90年代以来，全球咨询
业得到进一步发展。尽管同时期世界经济不景气，但作为朝阳产业的全球咨询业仍保持
两位数的年度增长率。据美国肯尼迪研究集团最近发表的一份研究报告，1995
年、1996年、1997年和 1998年全球管理咨询业年收入分别为 510亿、620亿、730亿
和 850亿美元，1999年预计为 980亿美元，2000年将超过 l140亿美元。1996
年、1997年、1998年、1999年和 2000年的年增长率分别为 21．6％、17．7％、16．4
％、15．2％和 15．3％。现代咨询业的蓬勃发展是现代科学技术发展的产物，也是现
代社会信息化和知识化的必然结果，因此，一个国家咨询业的发展程度能反映出该国家
的科学技术水平和实力。据英国剑桥大学企业研究中心 1995年发表的“欧洲管理咨
询”研究报告，美国咨询业在全球处于主导地位，美国咨询公司目前占据全球咨询市场
50％的份额，西欧占据 33％，日本占据 10％，而其它国家和地区占据其余的 7％份
额。
美国拥有第一流的咨询机构。名列前茅的安达信咨询公司 1998年的年收人为 83亿美
元，拥有员工 65134人，自 1989年创立以来平均年增长率超过 20％，成为全球最大的
管理和技术咨询企业，咨询服务领域覆盖财务、工业、通信、高技术和能源等绝大部分
领域，在发展知识经济中发挥骨干作用。美国最负盛名的思想库兰德公司半个多世纪以
来，在为美国政府和军界提供战略决策服务的同时，还为企业界提供广泛的咨询服务，
利用知识和智慧进行“诊断”，挽救了众多濒临破产的公司和企业：正如美国《商业周
刊》评论文章所说：“美国商业成就的背后闪耀着兰德智慧的荣光”。
一般来说，可以把有史以来的咨询活动分为传统咨询活动和现代咨询活动两个阶段。传
统咨询一般指二次世界大战以前的咨询活动，它以分散的个体咨询者为中心，以个人经
验和感觉作为咨询主要依据，缺少科学性和系统性。另外，传统咨询活动大多是奉命行
事，咨询人员往往按照统治者或决策者的旨意出谋划策，依附性强，独立性差，没有形
成社会化。现代咨询一般指二次世界大战以后的咨询活动，具有明显的社会性、独立
性、系统生和科学性等特点和属性。现代咨询本质上是一种创造性的科学劳动，是一种
社会知识的继承、发展、传递和利用的扩大再生产过程，是一种把科学技术转化为直接
生产力的过程，也是一种建立在市场机制上的社会化智能服务。因此可以说，现代咨询
活动是现代人类文明的产物，是现代社会分工的必然结果。
那么，现代咨询的定义是什么呢?简单地说，现代咨询是咨询方根据委托方提出的
要求，按照咨询协议或合同，利用知识和科学方法，进行调查研究，提供方案和咨询成
果，帮助解决疑难问题的社会化智能服务。这里所说的咨询方是指直接承受咨询项目或
任务的咨询机构和咨询人员。委托方是指与咨询方达成咨询协议或签订合同的客户。
1．2现代咨询的性质
1．2．1社会性
现代咨询活动，是社会化大生产和社会分工的产物，是富有创新精神的社会实践，
是包括咨询方和委托方在内的社会服务。现代咨询活动必须遵守现代社会的发展规律，
咨询工作者必须遵守社会职业道德和行业行为规范。现代咨询活动的最终目的是满足社
会需求，为社会发展服务。
1．2．2独立性
现代咨询是为现代决策服务的。为了保证决策的科学化和民主化，现代咨询活动必须具
有独立性，这是现代咨询与传统咨询的一个根本区别，也是现代咨询生命力所在。‘如
果咨询人员以决策者的意志为出发点，按照决策者的意图，而不是利用自己的知识和智
慧去研究和思考问题，就不会有创新，也不可能做到公正，提出的方案也不会有很高的
附加价值，因此也就失去了现代咨询活动的本身意义。
1．2．3知识性
现代咨询本质上是一种创造性科学劳动，是科学知识的继承、发展、传递和利用的
扩大再生产过程，咨询产业将成为未来知识经济的重要产业部门。咨询工作者，在某种
意义上说，就是知识工作者，应该是学识渊博，富有创新精神的专业人员。解决问题方
案、咨询报告或其它有关的咨询研究成果，凝聚了咨询专家的社会必要劳动，因而具有
高附加价值。另一方面也正因为现代咨询活动具有知识性和专业性的特点，所以任何咨
询机构的工作范围都具有本身的局限性，无所不能、包打天下的“万能”咨询机构很
少。
1．2．4系统性
现代咨询与传统咨询的分散性和随机性不同，具有明显的系统性，系统论和系统工程
方法是现代咨询活动的基础理论与基本方法。现代咨询活动是根据咨询建议书或项目计
划逐步展开的系统工程，具有明确的系统目标、系统要素和系统属性，并服从系统管理
规律。因此，我们可以利用系统论和系统工程的理论方法深入研究和探讨现代咨询活动
的规律，优化咨询系统功能，提高咨询系统的效率。
1．2．5信息性
现代咨询是社会知识扩大再生产链条上的重要环节，而知识扩大再生产是与信息的
收集、加工处理和分析研究分不开的。可以说，咨询是以信息交流为基础的，没有信息
支持，就没有咨询活动。从一定意义上说，咨询是提供高附加值的信息服务。美国学者
波拉特 1977年在他著名的《信息经济》一书中，就把咨询业作为信息服务业中“生产
知识和具有发明性质的行业”。现代咨询活动自始至终伴随着信息运动，咨询是对信息
的有序化，是解决“信息爆炸”问题的一种途径。将经过深加工的合适信息，通过合适
的方式，在合适的时间传递给合适的客户，是咨询人员的重要职责。
1．2．6市场性
现代咨询活动是市场经济的产物，服从市场规律，具有市场经营性，咨询方和委托方要
通过协议或合同把各自的责权利明确下来。一项咨询委托能否成交，在很大程度上取决
于双方在市场角度上是否有利。从委托方角度，咨询方承诺的服务和所创造的价值应该
大于自己的付出。从咨询方的角度看，委托方的支付，
除去成本外，要有一定的收益，能够用来维持自己的生存和发展。正因为现代咨询
活动具有市场性，因此也就具有竞争性和风险性，不开拓市场，不努力使自己的服务和
产品具有更大竞争能力，就会丧失客户，而没有客户的咨询公司注定要倒闭。
1．2．7多样性
现代咨询活动是千变万化的，在咨询需求和咨询提供两方面都具有明显的多样性。从咨
询需求方面来看，由于客户所处的环境、地位、专业和社会文化等的差异，每个客户提
出的委托任务都有所不同。正如同世界上没有完全相同的两个事物一样，世界上也没有
完全相同的两个咨询项目。从咨询提供方面来看，每个咨询机构的组成、能力和服务效
果都不会完全相同，即使对同一个咨询人员来说，他或她在不同的时空条件下的服务质
量也不一样。所以，由于现代社会的复杂性和多样性，为现代社会服务的咨询活动也必
须具有多样性。为了适应多样性，满足客户的真正需求，咨询理论和方法要不断创新，
不能因循守旧，千篇一律。对客户委托的新任务，照搬过去的老办法，是不可能使客户
满意的。只有不断创新，才能适应多样化的社会需求，才能使咨询活动充满活力。
1．2．8国际性
现代咨询是没有国界的，它是在二次世界大战后随着全球经济的逐渐一体化而发展
起来的。近年来，随着信息技术和通信技术的迅速发展，众多咨询机构都已纷纷上网，
在因特网上进行全球范围的咨询活动已经成为现实，现代咨询活动的国际化和网络化特
点越来越突出。随着世界经济进一步一体化，国际咨询市场的竞争将十分激烈。要想跻
身国际市场，咨询机构要制订自己的国际化战略，咨询人员要学会在国际环境下开展咨
询项目的能力，这意味着现代咨询人员不仅要具备渊博的知识和丰富的经验，还要了解
不同国家的历史和文化，学习与当地客户沟通的方法。目前许多大型跨国咨询公司的业
务活动都是全球性质的。例如，安达信咨询公司目前在 46个国家设有办事处或分公
司，1998年度在北美、亚太地区和欧洲的业务收入分别为 47亿美元、6亿美元和 3l亿
美元，咨询项目遍布全球，是名符其实的跨国公司。
1．3现代咨询的社会联系与功能
现代咨询的社会功能取决于现代咨询的性质和与现代社会的紧密联系。现代咨询活动是
现代社会的有机组成部分，与社会经济和科学技术的发展密切相关。由于现代咨询是一
种社会化智能服务活动，所以，咨询与社会之间最重要的联系是有关社会知识扩大再生
产方面的联系。
咨询与社会的联系，可以从两个层次来理解，即微观联系与宏观联系，如图 l一 2所
示。咨询与社会的微观联系是咨询系统作用于咨询客户的过程，也就是产生社会咨询链
的过程。客户是咨询活动的出发点和归宿，咨询系统根据客户的特定需要制定咨询项目
计划，配备相应的咨询专家，收集必要的有用信息和数据，并利用知识和智慧，进行研
究和创新，生产出符合要求的咨询产品，向客户提供服务。咨询活动包括整理知识和创
造知识的过程，整理知识是对现有的知识储备进行分析、整理、鉴别和利用。是知识的
继承和系统化。创造知识是创新、发现和发明，是在探索和解决疑难问题中产生新知识
的过程。客户在利用了咨询服务之后，原有的需求得到满足。但随着社会生活的继续和
环境的变化，客户可能又会产生新的咨询需求。如此循环往复，使社会咨询链条不断前
进。
咨询的社会联系
咨询与社会的宏观联系，也就是社会知识链，是从社会知识扩大再生产的高度认识咨询
活动的社会本质。社会知识扩大再生产包括知识体系、知识输入和知识输出等过程，咨
询活动是该过程的内在组成部分，与其中每一个环节都有密切联系。咨询与社会的宏观
联系是微观联系的抽象化和积分化，而微观联系则可看作是宏观联系的具体化和微分
化。通过这些联系，现代咨询的社会功能得到体现和发挥。
一般来说，可以把现代咨询的社会功能归纳为四个方面：
1．3．1生产功能
如上所述，现代咨询活动是社会知识扩大再生产链条上的重要环节，咨询的过程是知识
的继承、发展、创新和传播的过程。咨询产品可以通过服务转化为直接生产力，并在社
会物质生产过程中发挥作用。可以把现代科学技术与生产力诸要素的关系表示为：
生产力=科学技术×(劳动力+劳动工具+劳动对象+生产管理)
从上式可见，现代咨询活动几乎与生产力的每一个要素都有关系，它可以帮助客户提高
业务能力，采用新的生产工具，研制新产品，改进生产工艺和流程，加强生产管理，进
行企业改造，提高生产力。据中国科技部(原国家科委)对 1996年度全国科技咨询业统
计调查，截止 1996年 12月 31日，全国科技咨询机构 3462个，专职从业人员 81565
名，1996年全年共完成咨询项目 400597个，全年咨询活动总收入 21．85亿元，上缴
税金 9．36亿元，咨询活动营业盈余 3．75亿元，咨询活动产生经济效益 215．00亿
元。全年完成咨询项目涉及到的总投资额为 4393．89亿元，相当于投资 l元，产生
9．83元的经济效益。
1．3．2变革功能
没有变革的咨询不是真正的现代咨询，变革经常是咨询活动的直接目标。无论是国家经
济发展的长远规划，还是企业的经营战略，无论是可行性研究，还是系统分析评价，都
与变革息息相关。咨询是变革的催化剂。咨询人员通过提供职能方面和专业技术方面的
改革建议和实施方案，帮助客户实施变革，实现客户组织的发展目标。变革是对现实的
改革，是有阻力和风险的。为了帮助客户实现变革，咨询人员除了提供可行的变革方案
以外，还要利用行为科学和心理科学的方法，化消极因素为积极因素，变阻力为动力，
帮助客户克服困难，想方设法推进变革。
60年代中期，韩国政府在制定第二个五年计划期间，接受兰德顾问小组的帮助，利用
系统分析和运筹学等先进方法，以扩大出口，动员国内资本，有效利用人力和技术，以
及继续稳定经济作为重点，进行了深入研究和统筹规划，制定了一个协调一致的发展计
划，为韩国经济的腾飞提供了蓝图。在第二个五年计划执行期间，韩国经济以大约 10
％的比率增长，出口收入每年增长 40％，失业人数明显减少，实现了经济变革目标。
1．3．3管理功能
现代咨询活动是随着管理科学的发展而逐渐开展起来的，科学管理的先驱者，包括泰勒
(FrederickW．Taylor)和吉尔布勒斯(LillianGilbreth)、坎特(HenryL．Gantt)和埃默
森(Har—ringtonEmer~n)都是现代咨询活动的先行者，泰勒的后半生成为一位专职的管
理咨询师。管理科学为咨询提供了方法论基础，而咨询则为现代管理和科学决策提供支
持和服务。管理的本质就是决策。兰德分析家认为，全世界破产倒闭的大企业中，85％
是由于企业管理者决策失误造成的。所以，管理咨询是现代咨询活动最活跃的一个领
域。咨询是现代决策系统中的一个要素，咨询与决策的关系如图 1-3示。
图 1一 3咨询与决策过程
现代咨询在一些著名项目工程中发挥了重要的管理作用。60年代美国实施的“阿波罗
登月计划”是一个空前浩大的系统工程，参加的工程技术人员达 42万，参与的工厂 2
万多家，使用的电子计算机达 600多台，研制的各种零部件 700多万个。为了使如此庞
大的计划顺利实施，组织了近百家咨询机构联合咨询，保证了这一人类历史上的空前壮
举得以顺利实现。
1．3．4教育功能
教育培训是现代咨询固有的一项基本功能。咨询服务重要的不是为客户具体做什么，而
是教会客户如何去做，帮助客户组织成为学习组织。在一定意义上，咨询委托就是学习
委托。咨询是一种双向交流，一方面咨询人员向客户传授新的知识和技能，帮助客户学
会如何评估组织、识别问题和抓住机会，如何制定改进方案和实施变革。另一方面咨询
人员通过咨询实践和深入调查，也会学到客户有用的经验和特殊的专业技巧。为了使教
育功能充分发挥作用，应该注意选择适当的咨询方法，并动员客户更多的参与。
早在 60年代，美国著名管理学家和咨询专家布莱克(R．R．Blake)和莫顿
(J．S．Mouton)对咨询教育功能就十分重视。他们利用管理方格的原理，帮助庇德蒙公
司西格马工厂实施一项旨在加强企业管理的培训计划。该厂 800多名管理人员和技术人
员全部参加了培训，取得了显著成效。计划实行的第一年就明显地提高了劳动生产力，
节约了几百万美元的可控成本。通过咨询和培训不仅迅速改变了企业面貌，而且提高了
管理人员自身的业务水平和素质，保证了企业长期稳定发展。
1．4咨询与信息化社会
在即将到来的 21世纪，人类社会将全面进入信息化社会。尽管信息化社会的全貌，现
在还不可能全部看清，但毫无疑问，这将是人类社会的一场深刻变革，它将影响到每一
个人，每一个家庭，每一个部门，每一个行业，每一个国家，直至全世界。信息化社会
将至少具有以下几个显著特点：
——知识和信息将构成社会发展的最重要资源，知识经济将是信息化社会的基本经济形
态。
——以信息技术为核心所形成的信息产业和以智能服务为特点的咨询产业将成为支柱产
业，将成为信息化社会赖以生存和发展的基础。
——以信息作为纽带所构织的信息化社会将呈现一种崭新的社会形态和秩序，社会经济
生活将进一步多元化和网络化，咨询的社会功能将得到更充分的发挥，咨询与社会的联
系将更加密切，社会知识链和社会咨询链的运动将更加活跃。
——随着信息技术和通信技术的飞跃发展，虚拟技术和虚拟工程将广泛利用。咨询专家
系统和虚拟咨询有可能成为普遍现实。
从上述可见，咨询产业作为信息化社会的朝阳产业，具有充满无限希望的前景。另一方
面咨询产业也将如同信息产业一样，是信息化社会的催生婆，在迎接和促进信息化社会
的发展过程中，发挥不可替代的作用。
1．5咨询与知识经济
知识经济是 1996年经济合作与发展组织(OECD)在其报告中首次提出的，原意是“以知
识为基础的经济”，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。按照 OECD
的定义，知识可分为四大类：即，知道是什么(Know-What)，知道为什么(Know-Why)，
知道怎样做(Know-How)和知道谁有知识(Know-Who)。知识经济是与过去农业经济和工业
经济相对应的一个概念，是信息化社会的基本经济形态，如图 1—4所示。据统计，到
1998年，在发达国家中平均 50％以上的国民生产总值是由知识经济创造的。
知识经济为咨询产业提供了新的机遇和挑战。在知识经济时代，由于人类将不会再过多
地依赖自然资源的占有和开发．必须不断地进行技术创新，建立国家创新体系。国家创
新体系包括知识创新系统、技术创新系统、知识传播系统和知识应用系统。由于现代咨
询的本质是知识的继承、利用和扩大再生产，可以说现代咨询活动与国家创新体系的每
一个系统都有密切联系。随着国家创新体系的建立和完善，咨询活动也必然越来越活
跃，对咨询的需求会越来越深入，对作为知识工作者的咨询人员的要求也会越来越严
格。美国《幸福》杂志预测，到 21世纪咨询业、软件业人数将占全部就业人数的 40
％。
目前，国外一些著名咨询机构已经在知识经济的发展中大显身手。例如，安达信咨询公
司已经成为知识管理方面的世界权威，它提供范围广泛的服务，帮助客户适应快速变化
的企业环境：开发知识系统战略；设计支持知识管理的技术基础结构；计划和管理系统
实施及开发高附加值的应用。正如该公司管理合伙人和首席执行官乔治·夏亨
(CeorgeShaheen)先生所说：“知识资本是我们最有价值的资产，它驱动我们的组织前
进。它是我们销售的东西，也是我们必须继续保护和完善的财富。”
1998年 7月 1日由普华会计师事务所((PriceWaterhouse)--和永道会计师事务所合并
成为一家新公司 Pricewater—houseCoopers，该公司拥有 150万名工作人员，在全球
150多个国家设有分支机构，提供咨询、财务审计、人力资源和法律税务等全方位服
务，涉及 22个工业专门领域，年收入 153亿美元。最近，该公司被美国国防部提名为
1999年最佳电子商务工业伙伴．其网址被评为 50个最大因特网网址之一。在该公司的
网页上设有《知识指引》(KnowledgeDirect)专栏，通过该栏目及其虚拟社区网络，客
户可以及时得到专业知识和信息的提供，而且还能够参加网上圆桌会议，与有经验的专
业人员一起交换意见、分享经验和开发可操作的解决问题方案。
除了美国之外，咨询产业在其它发达国家的知识经济发展中也在发挥着关键作用。例
如，咨询产业作为以知识为基础的知识密集型产业，是德国经济中发展最快和最稳定的
现代产业部门，成为德国知识经济体系中最富有活力的有机组成部分。自 1989年以
来，德国咨询产业年增长率超过 10％，远远高于德国国民经济年增长率。1996年咨询
业营业额比 1989年增长了 1倍多，而且这种快速发展的势头可望持续下去。德国咨询
公司顺应时代的发展，已为满足下世纪咨询内容的变化做准备。例如，1996年 PA咨询
集团公司对 15个国家最成功的 100家企业中 532位高级经理进行了有关“下世纪对企
业战略的影响要素”等内容的调查，为调整咨询战略作了充分准备，正在满怀信心迎接
新世纪和知识经济时代的到来。
1．6管理咨询
管理咨询的定义和范围
管理咨询是指以企业的经营管理为主要咨询对象的咨询，同时也包括经济、科研、生
产、商业、交通、运输、邮电等各类管理问题的咨询，因此也被称为经营管理咨询或企
业诊断。管理咨询是通过管理、技术专家针对企业委托的咨询课题进行详细调查和定性
定量分析，找出问题和问题产生的原因，提出改进方案．并帮助企业指导实施，以提高
企业的经营管理水平和经济效益。其中主要包括：(1)企业管理的目标策略：(2)市场经
营的战略；(3)管理机构的设置；(4)各项管理制度的建立；(5)改进企业的管理；(6)减
少生产过程的消耗；(7)调整生产的布局；(8)市场和销售及产品计划的制定。
在国外管理咨询公司进一步专业化。许多管理咨询公司将业务集中到管理咨询的一个或
几个方面，如：
企业战略和组织发展
财政和行政管理系统
人力资源(包括高级人才猎头业务和人力资源的内部管理)
生产和服务管理(包括技术、后勤和质量控制)
营销和公司交流
信息技术和系统
项目管理
经济和环境研究
世界最大的 40家管理咨询公司的服务领域如图所示。
世界最大 40家管理咨询公司服务领域的构成(截止 1996年底数据)
管理咨询的简要发展历史
从根本上来讲管理咨询的发源地是英美。咨询行业是 20世纪后期和 20世纪早期的美国
先驱以及 20世纪 20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。
第一代管理咨询顾问于 1870年到 1914年问诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是
帮助制造企业提高生产率和效率。他们有其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。
当时，人们并没有把他们叫做管理咨询顾问，实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含
义；相反人们把他们称作“工业工程师”。人们把他们看作是时间和动作研究者，一直
到 20世纪 60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变。
早期的开拓者包括
CharlesSampson、FrederickTaylor、Frank&LitlianGilbreth、ArthurDLiffle和
EdwardBooz。他们都是美国人，不仅是管理咨询顾问，更是管理研究者。
FredrickTaylor为我们留下了一份特别的遗产。Taylor的研究方案使他被后人称为
“科学管理”之父。Taylor所关注的实际上就是后来所谓的组织方法。他所提出的简
化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远
影响的，一直到 20世纪 70年代依然如此。
FrankGilbreth和 LillianGilbreth也是咨询历史发展中的重要人物。Gilbreth夫妇和
Taylor一样也非常关注人与机器之 n1J的相互影响，或者说当时人与机器之间相互影
响的缺位。不过，与 Taylor不同的是，他们的出发点是人在其中所扮演的角色而不是
机器在其中所扮演的角色。他们是自己观点的热情鼓吹者和福音传播者，而且“他们那
种空前的热情对管理咨询的发展有着非常深远的影响”(Tisdall，1982)。他们的咨询
公司 Gilbreth公司不但拥有英国的客户而且还拥有德国和美国的客户，一直经营到
1924年 FrankGilbreth去世。
第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的
角色。例如通用汽车公司聘请 ArthurDLittle公司为其建立研究与开发中心，美国政府
也购买了 Booz和 Allen&Hamilton公司的咨询服务。
20世纪 20年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理
咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如埃尔顿·梅奥(EltonMayo)和玛莉·帕
克·福莉特(MaryParkerFollet)。这些思想家从更加广泛的组织角度来考察效率问题。
其中人的因素开始得到人们更多的重视。
也就是在 20世纪 20年代英国的第一家咨询公司成立了。当然，其中依然有美国人的影
响，两个主要的英国开拓者首先是在美国领略到咨询活动的。他们都是在美国创建自己
的咨询公司，然后把业务的核心转移到英国。
其中的第一个开拓者是出生于法国的工程师查尔斯·贝陶(CharlesBedeaux)。他于 1906
年移民美国，当时 20岁，几乎身无分文。他建立了自己的咨询公司，基本的咨询服务
是源自泰勒和吉尔布雷斯的工作研究。之后，他到英国创立了英国贝陶公司。贝陶在英
国的客户在生产率方面有了重大提高，上升到了 40％。随着贝陶先生声誉的扩散，他
的贝陶公司也成长起来了，其中，贝陶先生外向型的个性对其声誉的扩散帮助不小。
第二个开拓者是哈罗尔德·怀特希特博士(DrHaroldWhitehead)，最初，他是在马萨诸塞
州建立了咨询公司，专业领域是市场销售和市场营销。1929年，他在英国建立哈罗尔
德·怀特希特合伙公司。
英国贝陶公司为我们留下一份影响深远的遗产，它诞生了三家大型战后咨询公司。英国
贝陶公司本身在战后改名为联合工业顾问公司(AIC)，之后又更名为工商顾问公司，即
有名的英布康公司(Inbucon)。贝陶下面的两个职员也成立各自的咨询公司。罗们特·布
莱森(RobertBryson)于 1934年创建了生产工程顾问公司，即 P／E顾问公司；后来，爱
恩斯特·布登(ErnstButten)于 1943年创建了人事管理顾问公司(即现在的 PA咨询集团)
。
AIC、P／E和 PA就是后来英国战后早期四大咨询公司中的三家。第四大咨询公司就是
阿尔威克奥尔合伙公司，该公司是由林恩达尔·阿尔威克(LindallUrwiek)和莱斯利·奥
尔(LeslieOrr)于 1943年创建的。
随着这四大咨询公司的成立，英国管理咨询活动的焦点也有了扩大。它所关注的不仅包
括效率问题，而且还包括领导问题以及工人个人和群体的需求。咨询活动领域的扩大是
以人事管理顾问公司的成立为代表的，该公司的成立使人们认识到：人的因素和机器系
统因素同样重要。
在这种趋势的发展过程中，阿尔威克奥尔合伙公司扮演了一个重要的角色。林恩达
尔·阿尔威克在朗恩特雷公司(Rowntree)的工作经历对它产生了深远的影响。他年轻时
在朗恩特雷公司工作，吸收了西博莫·朗恩特雷(SeebhomRowntree)的人本主义观点。阿
尔威克曾经说过，他在朗恩特雷公司约克工厂所度过的时光对他来说是“一所管理实践
大学”。
在 1959年以前，前面所提及的英国咨询公司一直独享英国的咨询市场，但是就在 1959
年麦肯锡在伦敦建立了它的第一个欧洲分公司。在之后的几年内，其他一些美国咨询公
司，如 ArthurDLittle，也在伦敦设立自己的分公司。随着这些咨询公司进入英国咨询
市场，它们也带来了不同的经验和观念。它们扩大了咨询活动的业务范围，进入战略咨
询和组织结构咨询。例如，麦肯锡公司就公司重组所提出的多部门结构就享有盛名。
20世纪 60年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也有了蓬勃的
发展。进入英国的美国公司在数量上有了很大的增长，英国本土的公司也几乎在每一个
行业领域中进行了合理化改造。在这个年代，GEC与 AEI合并，英国汽车控股公司与莱
登汽车公司联合，朗恩特雷公司与麦金托什结盟。这两种发展趋势(美国公司进入英国
市场和英国本土公司的合理化改造)提升了对咨询服务的需求。
同样是在 20世纪 60年代，在现实的市场中，分布广泛的消费者全体也已经成型，广告
和市场营销的重要性开始得到人们的重视。美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡
献。它们的很多咨询公司部是在像宝洁这样的公司内接受培训的，其中的宝洁长久以来
一直被人们尊为一种市场营销商学院。这样，管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用
全新的市场营销技巧。
20世纪 60年代是领导、激励以及组织结构方面极有理论智慧的转折点。英国的传统管
理思想在一定程度上借用了军事理论观点，认为：领导是天生的，而不是后天造就的；
简单的命令结构有利于组织的最佳运作；要想做到卓有成效，组织必须严格实施自上而
F的交流沟通机制。美国的管理思想基本上是在赫兹伯格(Herzberg)、麦格雷戈
(McGregor)、里尔威特(Leavitt)等思想家的新理论观点的影响下形成的，相对英国的
管理思想来说，更加民主，更加开明。一个人的领导艺术是可以在后天获得的，组织要
真正做到有效必须保持双向交流沟通。因此，所谓的行为科学在这个时代开始影响管理
思想和管理咨询活动。
20世纪 60年代同时也是“目标管理”盛行的年代，“目标管理”的框架是阿尔威克奥
尔合伙公司的约翰·哈姆伯勒(JohnHumble)提出来的。简而言之，哈姆伯勒的主要观点
是：卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系，设置可测量的目标，对实现既定结
果的途径形成共识。后来，他说过：“我认为，咨询的未来，是完全可以预见的未来，
是能够洞悉(管理过程中)各个组成部分之间的相互联系的，而不是这些组成部分本身”
(Tisdall，1982)。这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好，因为当时的管理文
化非常强调长期规划、人力规划等。不过，这种管理观点很快就退出了统治地位，人们
开始偏爱下面的管理观点：商业世界进入了一个变幻莫测的阶段，难以预测。
粉碎企业管理所有古典假设的是 20世纪 70年代的石油价格危机。1973年到 1978年
间，全球石油价格提高了两倍，上升到了前所未闻的天价。发生在两次经济大萧条期间
的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列。财务业绩成了企业的最高关注
点；企业所面临的另一个紧迫问题是改善工业关系，在英国工业关系自 1945年以来到
达了历史的最低点。员工参与、提高生产率、改善财务业绩等概念几乎统治了当时的管
理思想。既然资本的财务回报问题的重要性有了如此程度的提高，那么，会计专家应该
提供哪些重要的咨询建议呢?各个会计咨询公司开始重视咨询市场。到 20世纪 70年代
末，会计咨询公司在咨询市场上占据了相当的市场份额。
在 20世纪 70年代，日本人的竞争开始打乱英国公司的阵脚，而且欧洲人的竞争也在某
种程度上打乱了英国公司的阵脚。汽车行业就是这种情形的一个代表。1970年，英国
的汽车制造商占有英国汽车市场 979，6的市场份额，但是到 20世纪 70年代末，英国
汽车制造商的市场份额下降到了 60％。廉价的进口汽车和其他进口产品(其中的部分原
因是国内的通货紧缩)使得英国的制造商意识到应该降低产品成本。因此，企业的财务
业绩再一次受到了重视。这一点也帮助会计公司争取了相当的咨询业务。
在 20世纪 80年代，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。第一，随
着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器产品市场、半导体产品市场以及计算机市场
上市场份额的提高，其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的
柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。一时间，制造系统／技术
和全面质量管理成了英国管理咨询市场成长速度最快的一块。第二，金融市场的自由
化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战
略的需求。迈克尔·波特(MichaelPorter)的创造性著作《竞争优势》(1985)就是在这种
新的商业环境下诞生的。
波特认为企业必须“创造价值”，他是这个观点的早期鼓吹者。特别地，他提出了“价
值链”的概念：企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他
解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付
出更低的成本或者做得更加优秀，那么，它就可以获得竞争优势。”
波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动而且还要考察外部的关系，其
中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系。
波特观点之后的发展是业务流程重组，这是比较符合逻辑的。迈克·哈姆和詹姆斯·查姆
匹(MikeHammer8LJamesChampy)的著作《企业再造》(Re—engineeringtheCorporation)
(1993)告诫我们的管理者：应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此
对自己的业务流程进行全面系统的重组。在实际操作中，几乎每一个业务流程重组都是
在咨询顾问的帮助下进行的。
价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展
趋势，即：把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应的发
展趋势：对那些对业务并不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源(外购)
”。各个管理咨询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什么、如何外购以及在外
购活动同 IT(信息技术)有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。IT的出现就把
我们带到咨询行业中的另一个主要的发展方面。
如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话。那么这种因素就是
IT。20世纪 80年代，咨询公司的 IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到 10％。今
天，IT项目占到了 25％强的市场份额。对有些大型咨询公司来说，IT项目为它们创造
了 50％的收入。20世纪 80年代的所有业务发展把 IT推到管理流程的最前沿，不管是
JIT生产方式还是全天候客户服务系统都是如此。IT的无所不在意味着几乎没有什么管
理问题不受到 IT的影响了；同时也意味着：随着越来越多的以 IT为基础的咨询公司在
咨询行业中占据统治地位，咨询行业的结构也在发生巨大的变化。
咨询行业的结构
咨询行业的结构现在已经发生了巨大的变化，这一方面是客户的要求，另一方面也是大
型新进入公司带来的结果。客户要求咨询公司拥有更多的 IT专长，从而鼓励大型的 IT
公司大胆进入咨询市场。很多大型的 IT公司凭借其 IT专长进入咨询市场之后，已经开
始在咨询行业的其他细分市场上提供咨询服务了，因此 IT公司在咨询行业中的增加正
在日益改变咨询行业的面貌。
因此，当前的行业结构就变得非常复杂了，很多咨询公司收入来源不仅包括咨询活动而
且还包括非咨询活动，而且咨询公司之间的业务也出现了交叉。给具体的咨询公司进行
分类常常是一件很困难的事情，因为即使它们是某一个领域的专家，它们也常常会进入
一些非专长的细分市场。
从规模来讲，咨询行业包括 8种类型的公司：
·会计咨询公司；
·IT公司；
·美国咨询公司；
·中小型独立咨询公司；
·保险精算公司；
·以商学院为基础的咨询顾问；
·小型咨询公司；
·独立职业者。
会计公司
以会计为基础的咨询公司包括曾经显赫的“全球六大会计咨询公司”：
ArthurAndersen，AndersenConsulting、Coopers&Lybrand、KPMG、Ernst＆
Yong、PriceWaterhouse和 Deloitte&Touche。现在，PriceWaterhouse和
Coopers&Lybrand已经合并组成了 PriceWaterhouseCoopers，而 ArthurAndersen和
AndersonConsulting也要分手。所有这些咨询公司都创造了丰厚的收益。这些公司在
内部结构方面都存在着一定的差异。1989年之后，AndersenConsulting完全独立并组
建了 AndersenWorldwide。同时，ArthurAndersen咨询公司也建立了自己的企业管理咨
询部门。同样，Deloitte&Touche的各项咨询业务也同公司所有者的其他业务完全独立
开来了。不过，在 Coopers＆Lybrand、KPMG和 Ernst＆Yong，咨询业务和会计业务却
只是相同组织结构下的两项不可分割的有机业务组成。其他的会计公司还包括：
Thonton，BDOStoyHayward和 MooreRowland"。
上述的这些会计公司，尤其是最大的六大会计公司所提供的会计咨询业务是全方位的。
IT公司
咨询行业中的 IT公司一直在增加，目前主要包括 IBM、EDS(它兼并一家著名的美国咨
询公司——ATKerney)、Unysis、Se一 MACapGemini、ICL、CMG和 Logica。Sema和
CapGemini是两家法国公司。CapGemini于 1990年兼并 Hoskyns，1996年更名为
CapGeminiUKPLC。这些公司所提供的基本上是信息技术咨询，其他的大部分服务则是财
务管理咨询和系统管理咨询。ICL计划进入另一个市场，即：人力资源管理咨询。
美国公司
美国的咨询公司则属于另一种类型的咨询公司。它们的领域是提供战略建议，包括市场
营销和品牌管理，不过，它们在组织开发上也很活跃，尤其是业务流程重组。这些公司
还同美国的学术中心有着非常强的联系，而且也偏向于聘用 MBA的毕业生。
麦肯锡(MeKinsey)、波士顿咨询集团(BCG)、贝恩(Bain)以及 AthurDLittle就是典型的
美国公司。其中，AthurDLittle比较特别，拥有自己的技术子公司：剑桥咨询公司
(Cam—bridgeConsultants)。
中小型独立咨询公司
还有一些中档的咨询公司，如：PAConsultingGroup、HayManagementConsultants；不
过，这一档次的公司数量在逐渐减少，不仅仅是英国，整个欧洲都是这种情形。例如，
P—EInterna—tional曾经是一家独立的中档咨询公司，1989年被 CrayElec—
tronl’cs收购之后，又于 1996年卖给了 Lorien。
PAConsultingGroup是最大的一家独立咨询公司，经营范围包括所有重要的咨询领域。
它的优势包括：信息技术(IT)、变革管理、技术(即产品开发)。
HavMana~ementConsultants是由 EdwardHay于 1947年在美国成立的。现在，欧洲的总
部设在伦敦，主要以荷兰为基础。它的专业领域是人力资源管理咨询和变革管理咨询。
保险精算公司
保险精算公司也是咨询公司。保险精算公司开始的业务是员工福利和薪酬咨询，现在已
经扩展到人力资源领域。主要的保险精算公司包括：TowersPerrinTillinghast(总部在
英国)，曾经在 20世纪 90年代初并购了一家小型的变革管理咨询公司一
Kinsleylord：MercerManagementConsultants(总部在美国)；WatsonWyatt(总部在美国)
；SedgwickNobleLowndes(总部在英国)。其中的三家公司
(MercerManagementConsultants、watsonWyatt、SedgwickNobleLowndes)同时还是某些
保险公司的子公司。MercerManagementConsultants的母公司是美国经纪商
MarshMcLennan，SedgwickNobleLowndes的母公司是炎旧经纪商 SedgwickGroup。
这些公司的一个最大的优势是：它们可以凭借自己的全球的保险网络体系来销售咨询服
务。以商学院为基础的咨询活动各大商学院也进入咨询行业，不过并不是以商学院本身
的名义进入咨询市场。一般来讲，商学院的专家和学者也会承接咨询项目，但是，他们
所凭借的是学院的资源，收取咨询费的是专家和学者本人而不是商学院。其中，有一所
商学院建立了自己的咨询公司，即 AshridgeManagementSchool，它成立了
AshridgeConsultingGroup。
几乎没有一所商学院拥有一个咨询中心，因此市场分析人员也就很难评价商学院在咨询
市场上的重要性。实际上，人们常常会忽略商学院在咨询市场上的地位。以商学院为基
础的咨询活动一般更集中于研究与分析，而不是实施。
小型咨询公司
小型咨询公司的数量也不少，通常 10来个人。这种咨询公司可能会独立运作一些
项目，可能会与商学院的研究咨询顾问进行合作，也可能会同大型咨询公司的咨询顾问
进行合作。同时，小型咨询公司往往会建立起相互之间的网络。
个体咨询从业人
最后，在咨询市场上还存在大量的个体咨询从业人。他们可能来自大型的咨询公司，也
可能来自企业或行业中的管理人员。
究竟有多少这样的个体咨询从业人员很难确定。IMC曾经提出大概有 20000名个体咨询
从业人，但是这个数目肯定估计不少。
管理咨询机构
代表管理咨询职业的有两个协会：
管理咨询协会(MCA)，代表咨询公司；
管理咨询顾问学会(IMC)，代表咨询顾问。
管理咨询协会(MCA)
管理咨询协会成立于 1956年，主要的成立人是 PAConsul—tants(即后来的 P—
EConsultants)的领导人。
现在，管理咨询协会总共拥有 34个会员公司，其中，新近加入的公司是
IBMConsultingGroup，其中的绝大多数会员公司是英国咨询公司。除 KepnerTregoe之
外，美国的战略咨询公司都小是管理咨询协会的会员。管理咨询协会的会员中大约有一
半是大型的咨询公司，其他都是中小型咨询公司，其中包括一些专业咨询公司．如：
HayManagementConsultantsLtd．和 MarketingImprovementsPLC。
管理咨询协会的会员资格对所有成立于英国，其“咨询活动争有盛誉并且能够保持高质
量咨询服务”的咨询公司开放。获取会员资格的标准是：“一般来讲，会员公司必须在
英国从事管理咨询实践至少 15年，雇用的全职咨询人员不少于 15名，会员公司的二名
高级领导必须有至少 10年的管理咨询经验，其中必须有 5年的咨询经验是在该会员公
司的经验。”
对此，管理咨询协会的补充是：“为了充分说明相应经验和咨询公司管理的满意水平，
会员公司 25％的咨询人员必须在该公司有 5年的发展历程；同时，为了表明相应的稳
定性，会员公司的所有咨询人员的平均应职时间至少 3年。会员公司 90％的咨询人员
必须拥有相应的级别或资格证书，会员公司对新进咨询人员和既有咨询人员必须有比较
成熟的诉之于文字的培训项目。”
管理咨询顾问学会(IMC)
管理咨询顾问学会成立于 1962年，代表管理咨询顾问。管理咨询顾问拥有 3450名会
员，其中有 1／4的成员是大型咨询公司的咨询顾问或者大型公司的内部咨询顾问。管
理咨询顾问学会的大部分成员为独立咨询从业人员或小型咨询公司的咨询顾问。
管理咨询顾问学会有四个级别的会员：
·附属成员(Affiliate)
·合作成员(Associate)
·全职成员(Member)
·初级成员(Fellow)
Affiliate成员通常是初级咨询顾问或者兼职咨询顾问，或者是最近刚刚毕业的 MBA／
大学或商学院的教师。IMC的 Fellow成员必须展示出：“他们在实践中独立从事全职
管理咨询活动，并且在这种独立的管理咨询活动中拥有至少 5年的持续经验。”同时，
Fellow成员还必须在 IMC拥有至少 5年的成员资格。
IMC推行了注册管理咨询顾问(CMC)资格证书，并且期望管理咨询顾问成为专业水准的
正规标杆。要成为一名注册管理咨询顾问，您必须有一定的学位或者相当的被认可的咨
询职业资格，而且必须是一个拥有 5年全职管理咨询经验(除非您是 IMC认可的培训咨
询顾问，这种情况年限为 3年)、正在从事管理咨询活动的管理咨询顾问。IMC认可的
培训实践包括 PAConsultingGrouplCoopers&LybrandlHayManagementConsultants，
PriceWaterhouse，IBMConsultingGroup，
CollinsonGrantlBDOStoyHayward、MortonHodson和 TowersPerrin。
1996年，IMC为自己的成员咨询顾问建立一个职业道德规范人纲，以便学会的成员顾问
处理一些他们必须处理的伦理道德问题(不仅包括自己方面的问题而且包括客户方面的
问题)。
管理咨询顾问学会(IMC)所面临的最大问题可能就是会员数量的不断增加。拥有 IMC会
员资格的成员在几年之内基本上不会发生大的变化，但是会员咨询顾问的数量却一直在
不断上升。IMC的前任．主席 BarryCurnow曾经提出：IMC或许应该更升欢迎管理咨询
行业的新秀，同时也应该更加欢迎“那些把管理咨询活动当作第二职业的经验丰富的直
第一章 当代管理咨询行业 1
1．1咨询的基本概念 2
1．2现代咨询的性质 4
1．3现代咨询的社会联系与功能 6
1．4咨询与信息化社会 9
1．5咨询与知识经济 10
1. 6 管理咨询 12
管理咨询的定义和范围 12
管理咨询的简要发展历史 13
咨询行业的结构 18
管理咨询机构 21
我国咨询机构类型 24
第二章 咨询程序 28
2．1咨询周期与阶段 28
2． 国际劳工局提出的咨询程序 28
2．1．2麦肯锡公司的咨询程序 28
2．1．3我国国内企业咨询程序 29
2．1．4多用户研究的咨询程序 33
2．2咨询营销 36
2．3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法 39
2．4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接 41
2．5咨询服务的销售错误！未定义书签。
2．5．4初次会谈 49
2．6提出项目建议书 55
2．7签订咨询合同 73
2．8正式调查研究 77
2．9提出解决方案和咨询报告 78
第三章 咨询项目管理 81
3．1咨询项目管理基本概念 81
3．2咨询项目管理基本内容 81
3．3咨询项目定价方法 83
3．4亚洲开发银行咨询项目管理 91
3．5世界银行咨询项目管理 92
第四章 咨询方法 95
4．1 咨询方法的理论基础与体系 95
4．2系统分析方法 96
4．3可行性研究方法 99
4．4 SWOT分析法 102
4．5市场调查研究方法 104
4．6其他咨询方法 108
附录 113
线经理人员”(《管理咨询杂志，1997年 1月)。IMC所面临的一个未言问题就是：各个
大型咨询公司不愿意把取得 IMC会员资格作为咨询顾问加盟公司的硬性规定。1997
年，IMC对自己的角色进行了长时间的再评价。现在，IMC试图把自己定位成管理咨询
学会，囊括管理咨询过程中更加广泛的的利益相关者”：客户、政府、商业、学院等。
欧洲管理咨询联合会(FEACO)
欧洲每一个国家的管理咨询协会都是欧洲管理咨询联合会(即 FEACO)的成员。欧洲管理
咨询联合会(FEACO)经历坎。如 1996年，部分因为来自英国管理咨询协会(MCA)的压
力，欧洲管理咨询联合会的活动被迫减少。现在，它的重要角色就是在欧洲委员会
(EuropeCommission)欧洲的管理咨询协会。
欧洲管理咨询联合会可能能够有利地对来自欧洲委员会的非正式提案做出比较好的反
应：为管理咨询顾问推行某种类型的欧洲资格证书。英国的管理咨询协会(MCA)和管理
咨询顾问学会(IMC)都倾向于保持当前的自治现状。不过，管理咨询协会认为：如果在
欧洲推行欧洲管理咨询顾问咨询证书，那么管理咨询协会的 CMC(注册管理咨询顾问)资
格证书将成为这种资格认证的重要组成部分。
1．7我国咨询机构类型
根据原国家科委政策法规与体改司发表的《关于 1996年度全国科技咨询业统计调查情
况的通报》，截止 1996年 12月 31日，我国科技咨询机构为 3462个(除港、澳、台、西
藏外)，其中主营科技咨询机构 1949个，占总数的 56．3％。国有经济 2181家，集体
经济 856家，私营经济 66家，股份制经济 109家，外商投资及港、澳、台投资企业 37
家，其它经济类型 155家，分另 4占机构总数的 63％、25％、2％、3％、1％和 5％。
大体上，可以把我国咨询机构分成为以下四种类型：
决策咨询机构
该类咨询机构的主要服务对象是党政领导机关。按照决策层研人员或退休经理人员，利
用闲暇时间从事咨询活动，也属于类。个体咨询人员往往具有在正规咨询公司工作或从
事经营管妙的经历，具有比较广泛的社会联系和独特的专业技能，能针对社会咨询需
求，反应灵活，是不容忽视的咨询专业力量。由于通信技术和信息技术的发展，以及咨
询网络化的趋势，进入 90年代以来，国外个体咨询的发展，有异军突起之势，甚至在
某些领域已经成为与大中型咨询机构抗衡的力量。
根据《10个最热门咨询业务》一书介绍，进入 90年代以来，国外 10个最热门的咨询
活动领域是：战略联盟或战略发展(strategicAlliance／StrategicDevelopment)；沟
通或公共关系…(Communications／PublicRelations)；经理人才搜寻咨询
(Execu．tiveSearchConsultant)；场所服务或会议规划(SiteServices／
MeetingPlanning)；销售培训咨询(salesTrainingConsultant)；销售和市场营销咨询
(SalesandMarketingConsultant)；管理咨询(ManagementConsultant)；外部安置咨询
(Outplacement)；报酬咨询(Compensation)；重组或组织咨询．(Reorganization／
Organization)。个体咨询者在这些领域中特别活跃。
咨询公司
国外咨询公司一般指通过签订合同，为政府、企业、科研机构等提供咨询服务，并同时
按价收费的群体咨询机构，绝大多数咨询公司为盈利性质。咨询公司的业务范围广泛，
既包括社会、政治、军事、经济、教育等综合性问题，又包括生产、技术、经营管理、
金融贸易、工程建设等专门性问题。按其业务范围，咨询公司可划分为 4大类，即政策
咨询公司、经营管理咨询公司、工程咨询公司和技术咨询公司。
咨询公司的规模有大有小。一般雇用数百名专业人员的咨询公司被视为大型咨询公司。
目前，全世界拥有千名以上咨询师的大咨询公司有几十家，其中多数为跨国性咨询机
构，有些是由会计师事务所的咨询部门演变而来的，有些虽然仍保持原来事务所的名
称，但其咨询收入占有很大比重。例如，美国著名的五大会计师事务所，目前不仅继续
承担财务审计业务，而且还从事人力资源管理与开发、质量管理、集成系统和组织开发
等全方位咨询服务，成为在咨询机构排行榜中名列前茅的巨头。根据《咨询师新闻)
(ConsultantsNews)公布的 1996年美国管理咨询公司排行榜，名列前 10名的咨询机构
依次是：(1)安达信咨询公司(Ander~nConsulting)，咨询收入 31亿美元，43808名员
工；(2)麦肯锡公司(Mckinsey&Co．)，咨询收入 2l亿美元，3944名员工；(3)安永会
计师事务所(Ernst&Young)，咨询收入 2l亿美元，1l200名员工：(4)永道会计师事务
所(Coopers&Lybrand)，咨询收入 19亿美元，9000名员工：(5)毕马威会计师事务所
(KPMGPeatMarwick)，咨询收入 13-8亿美元，lO764名员工：(6)阿瑟·安达信会计师事
务所(ArthurAnder—sen)，咨询收入 J3．8亿美元，15000名员工；(7)德勤会计师事
务所(Deloitte&Touche)，咨询收入·13亿美元，10000名员工：(8)默塞尔咨询集团
(MercerConsultingGroup)，咨询收入 11．6亿美元，9241名员工；(9)托尔斯·佩林公
司(TowersPerrin)，咨询收入 9亿美元，6262名员工；(10)克尼公司
(A．T．Kearney)，咨询收入 8．7亿美元，2300名员工。
据 1999年最新报道，安达信咨询公司 1998年度收入为 83亿美元，拥有 65000名员
工，分布在全世界 46个国家，在全球管理咨询机构中保持领先地位。
在国外咨询公司群体中，上述的大型咨询公司只占少数，其余大多数为中小型咨询公
司，其从业人数一般在 100人以下。由于人力物力的限制，中小型咨询公司不可能像大
型跨国咨询公司那样具有全方位的服务功能，而把重点放在发展专业化和个性化上，力
求在某一个或几个技术领域或职能领域内充分发挥自己的特长。表 4-1为欧洲管理咨询
组织联合会(TheFederationofFuropeanManagementConsultingOrganisations，FEACO)
在 1年对其大部分会员公司从业人数规模的调查结果。从表中可在被调查的 505个会员
公司中，从业人数在 11～50人的为 18个，占总体 37．2％；从业人数在 51～100人的
为 45个，占总体 18．9％；从业人数在 100人以上的咨询公司 69个，占总体 13．7
％。
综合性咨询机构
该类咨询机构即通常所说的“脑库”、“思想库”和“智囊团”，大多为非盈利咨询机
构，主要从事综合性、政策性和战略性咨询服务，经常有政府、公共团体、财团或社会
基金组织的支持，服务对象多半以政府部门或公益性单位为主。代表性机构有：美国的
兰德公司(TheRandCorporation)、斯坦福国际咨询研究所
(StanfordInternationalResearchInstitute)、英国国际战略研究所
(TheInternationalInstituteforStrategicStudies)和日本野村综合研究所
(NomuraResearchInstitute)等。1972年美苏日意奥等 17国在奥地利维也纳成立的国
际应用系统分析研究所(IntemationalInstituteforAppliedSystemAnalysis)也属于该
类咨询机构。
兰德公司 1998财政年度研究活动经费为 1．1亿美元左右，主要来自美国空军、美国陆
军、美国国防部、美国卫生和人类服务部、私人企业和协会以及国际机构等。’主要研
究领域有：国防规划和运作；卫生保健；系统采集；民法和刑法；教育和培训：人口统
计和人力资本；社区和区域开发；环境和基础设施；科学和技术；企业系统分析；战略
规划和风险评估；国际关系等。兰德公司研究活动的原则是：面向问题和政策：关心公
众利益；独立和客观；摆脱商业和党派偏见的影响；广泛散发研究成果。兰德公司研究
活动的目的是：为复杂的问题提供切实可行的方案；增加知识；通报政策辩论；培养未
来政策分析家。
咨询行业协会
国外咨询行业协会是独立的行会组织，其产生和发展标志着咨询业的成熟。由于咨询行
业协会对会员的资格、职业道德、专业能力、权利义务等都有一定规章制度，有利于咨
询业规范化发展。另一方面，通过行会活动，可以为会员提供更多行业信息和
机遇，有利于咨询公司提高社会声誉与地位，开拓咨询市场，增 l强竞争能力。
目前，咨询行业协会在主要发达国家很活跃，这也从一个侧面反映了这些国家咨询业的
发展程度。美国的咨询协会主要有：美国民间咨询工程师协会(ACEC)、管理咨询工程师
协会(ACME)、管理咨询顾问协会(AMC)和专业管理咨询顾问协会(SPMC)等。其它国家的
咨询行业协会主要有：英国的咨询社(BCB)和咨询工程师协会(ACE)，日本的咨询工程师
协会(&ICE)和海外工程咨询公司协会(ECFA)，荷兰的咨询企业协会(NED-ECO)，法国的
咨询企业协会(ABE-TEX)和德国咨询协会(BDU)等。德国咨询协会创立于 1954年，当时
仅有 25个会员单位，现已发展到 413个会员单位，协会总部设在波恩市。该协会帮助
会员单位改善咨询行业的经济环境，提供咨询经验、信息交流服务和咨询人员培训，协
助会员单位开发市场，寻找客户，协调各种社会关系。德国咨询协会在提高咨询人员素
质，帮助咨询企业获得管理界、工业界、政府部门的信任以及在社会上获得良好声誉方
面，发挥了重要作用，有力地推动了德国咨询业的迅速发展。
除了上述国家咨询行业协会之外，还有一些地区性和全球性的国际咨询行会组织，例
如：欧洲管理咨询组织联合会(FEA．C0)、欧洲工程咨询协会联合会(EFCA)和国际咨询
工程师联合会(FIDIC)。国际咨询工程师联合会创立于 1913年，现有 67个成员协会，
来自世界有关国家和地区。为了实现组织目标，FIDIC经常组织各种研讨会和行业活
动，努力提高咨询业的职业道德和专业标准，交流经验，促进发展中国家咨询业的发
展。
第二章咨询程序
2．1咨询周期与阶段
各个咨询项目的运作方式和运作程序存在较大差异，因此不可能形成一个统一的业务运
作方式和业务运作程序。咨询企业在建立项目管理程序中，应该努力理清业务运作的一
般方式和公司的常规业务流程，并加以总结，形成共性的带有普遍意义的业务运作流
程。
2．国际劳工局提出的咨询程序
国际劳工局在其第三版管理咨询专业指南中将管理咨询过程分成 5个阶段：
(1)准备：在准备阶段咨询师开始与客户一起工作。这一阶段包括咨询师与客户的初次
接触，讨论有关客户准备在其组织中达到什么目标，以及咨询师如何能给予帮助，明确
双方各自的作用，根据对问题的初步分析准备委托合同，并就咨询合同进行磋商。准备
阶段工作的细致与否将会影响以后工作能否顺利进行。
(2)诊断：在该阶段咨询师与客户合作，对所要解决的问题进行深入诊断，共同分析所
要变革的种类、确定项目的详细目标、确定影响因素，并且确定解决问题的方法，准备
所有必要的信息和数据。
(3)行动规划：这一阶段的内容包括：研究所诊断的问题的解决方案，对所提供的解决
方案进行筛选，给客户提出建议，并对客户所选方案作实施方面的准备。
(4)实施：解决方案的实施需要咨询师和客户共同完成。如果没有实施，咨询就不能看
成已经结束。
(5)结束：委托过程中咨询师的作用、采取的方法、进行的变革以及得到的结果必须经
过客户和咨询公司双方的评估。咨询师要提出终期报告，经客户审议并通过后，双方的
义务将终结。
2．1．2麦肯锡公司的咨询程序
事实上，每个咨询公司都会拥有自己独特的咨询程序。
以管理咨询领域久负盛名的麦肯锡公司为例，该公司基于过去几十年的经验，形成了独
特的解决问题的程序，指导公司为客户提供独立的严谨的解决问题的方法，努力使客户
获得最大收益。该公司的工作程序中规定的咨询过程主要包括以下步骤：
(1)研究讨论客户的问题
(2)界定问题范围
一界定管理问题
在问题的定义范围和研究时间上达成一致
就未来研究成果和研究队伍的组成达成一致
(3)提出工作设想
对问题进行分析
理清问题的逻辑关系，形成工作假设
使用分析框架来分析提出的问题
(4)准备工作计划
在问题和假设的基础上形成一个工作计划
确定所需数据和信息源
分析具体的业务和工作
(5)收集数据进行分析
广泛收集数据信息和文献
采访顾客，竞争对手，供货商，管理者，公司内部人员，建立数据库
对短个问颢讲行分析
(6)综合分析提出建议
对每个问题的分析结果进行综合
根据项目组的分析作出建议
向客户项目人员和管理人员汇报
(7)协助实施
当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划
组成一个项目方案实施小组
2．1．3我国国内企业咨询程序
我国国内咨询机构经过多年的经验积累，也逐步形成了自己的咨询工作程序。以中国科
技信息研究所(中信所)咨询业务流程为例。该流程是中信所针对本机构咨询工作的特
点，参考了国内外有关公司和企业的工作程序，专门设计了一套咨询工作流程，适用于
该所承担的软科学研究项目以及商业咨询项目。具体步骤如下：．
(1)课题来源
领导决策部门委托
大学和研究机构委托
企业部门委托
海外企业、研究单位委托
根据自身业务发展和社会潜在需求自选
(2)联系接触
通过联系接触了解委托方的咨询意向
确定咨询目的和主要咨询内容
确定完成时间要求
了解课题背景
确定委托方能提供的资料、数据
(3)项目建议书
咨询的受托方了解用户的咨询意向后，主动向用户提出课题的建议书。建议书要重点回
答 5个问题：
对咨询课题的意义、主要任务的理解
工作的总体思路和采用方法
课题负责人和主要专家简况及所具有的优势
完成该课题所需要的时间
完成该课题所需要的条件(资料、数据、经费等)
(4)建议书评估(可省略)
中信所自向委托方提供建议书后，委托方要组织专家对建议书进行评估
(5)项目初步准备
在委托方初步接受建议书并经过评估后，委托成立，在正式签订合同前，要做一系列的
准备活动，包括：
组成课题筹备小组
起草合同文本
制定课题管理细则’
安排必要调研
落实工作所必需的条件(文档、设备等)
(6)签订合同
合同的主要条款为：
课题名称
合同范围和要求
合同期限
报酬及支付方式
验收标准和方式
成果分享
争议解决办法等
(7)组建课题组
确定课题组长
确定课题组知识结构
聘请外部人员
(2)确定课题管理办法
确定委托方与中信所咨询人员的联系办法
确定课题和各支持部门的联系配合方法等
通过检索和查询收集相关信息
(10)相关专家调研
针对课题需要，有选择有重点访问相关专家
(11)拟定初步工作计划
进行课题分解(项目巨大时、必要时还可分解至第三级)
子课题分工阶段划分和各阶段的任务。
时间安排
(12)开题报告主要内容(适用于软科学研究)
对课题目标和任务的理解
与课题相关环境调研和分析
确定工作计划
列出所引用的参考文献
(13)开题报告审查～?对开题报告内容逐项进行审查，如通过，将进行下一个甚骤，如
不通过则重新修改开题报告，直至通过有关领导批准为止
(14)国内外情况调研
查阅相关文献、档案
现场调研
专家调查
(15)定性与定量分析方法的选择
(16)分析和综合
这一过程可以概括为组织一综合一判断一解答四个阶段：
组织：对调研的信息和数据进行分类、格式化等
综合：对分类和格式化的信息根据项目任务进行综合
判断：进一步严格选择有用的信息，运用科技知识进行判断．针对需求和问题提出可能
的解决方案，对利弊进行分析
解答：表达解决问题的论据，对目标和手段进行匹配等
(17)拟写咨询报告提纲
对大型咨询课题，要拟写报告提纲，经有关领导审核批准后由专家分工拟写。由于咨询
内容涉及的课题性质、分析研究方法、工作进程、表达方式有很大的差异，对报告很难
作具体的统一的规定。但咨询报告一般应包括四个部分：
前置部分：包括封面、封二、题名页、目次等
主题部分：含引言、正文、结论等
附录部分：一般分参考件和附加件两类
结尾部分：含参考文献、索引、封底等
报告提纲正文的重点内容为：
课题的目的、任务
相关领域的主要情况
所采用的方法
分析研究成果
形成的论点和导出的结论
(12)拟写咨询报告
报告拟写、讨论、修改过程中，课题组全体人员都要参加，共同讨论，集思广益，写好
报告。对咨询报告总的要求是：
实事求是，客观真切
准确严密，合乎逻辑
层次分明．简练可读
咨询报告的写法，还需考虑是单用户咨询报告还是多用户咨询报告或者是公开出版发行
的咨询报告。要根据咨询服务方式的差异，区别对待。
(19)咨询报告的审查
审查的重点是报告是否满足委托人的要求。审查人对照合同 l逐项进行审查，合格后将
报告递交给委托入。
(20)咨询报告验收(适用于软科学研究项目)
委托方或委托方的上级单位组织有关单位领导和专家对咨询 l报告按合同要求进行验
收。
(21)应用、反馈
委托方和其他用户将报告应用情况反馈给课题组。
(22)应用效果评价
咨询成果是咨询人员智慧和辛勤劳动的结晶，是一种潜在的生产力，他与其他科学技术
成果一样具有价值，并能转化为经济效益。效果评价一般由委托方或委托方的主管部门
负责组织。
中信所的评价方法参考了其他有关单位试用的软科学成果评价指标，适当增加各类咨询
成果自身特点和指标，建立一套适合于各种类型咨询成果评价的通用指标体系。准则层
由意义、难度、先进性、可行性、及时性、效益性等六项指标组成。每项准则包含若干
个评价指标。
意义准则，包含咨询课题与国家方针、政策的一致性；对环境和生存的影响；对决策的
作用等评价指标。
难度准则，包含课题的复杂程度，工作量的大小，解决问题的困难程度等指标。
先进性准则，包含课题的新颖性、针对性，引用资料和数据的先进程度，成果的创造性
程度等评价指标。
可行性准则，包含该成果的技术方案、生产能力、实验成功的概率等评价指标。
及时性准则，是指完成该课题对时间和及时性的要求，如按时完成、提前完成或推迟完
成等，可根据具体情况确定评价指标。
效益性原则，包含经济效益和社会效益评价指标。
评价指标的确定，需要考虑各种评价因素对指标的影响。评价因素的选择和确定是建立
评价指标体系的一个关键性环节。
2．1．4多用户研究的咨询程序
目前，越来越多的咨询公司开始进行多用户研究(Multi-clientResearchStudy)。同传
统咨询方法不同的是，这种研究并不是接受某一客户的委托而进行的，而是根据公司多
年的研究积累和经验，确定研究主题，独自承担研究费用，然后通过向多家用户销售咨
询报告获得利润，或是在研究正式开始之前向多家用户提交项目建议书，由多家用户共
同承担咨询和研究费用。
这种多用户研究方式的咨询程序有别于传统单用户委托咨询程序。
多用户研究案例一：NCG公司中国信息技术市场多用户研究
NCG(NewCenturyGroup)公司曾做了一项有关中国信息技术市场的多用户研究，其咨询／
研究程序如下：
1．确定研究课题
NCG公司将主题定位为“中国信息技术市场研究”的原因有两个：
(1)该公司对中国信息技术市场有充分的了解，在中国有 30名全职研究人员，并且从
1992年起就开始跟踪中国大陆信息技术市场的发展情况。
(2)NCG公司对中国信息技术市场前景看好，认为到 2000年，中国大陆信息技术市场规
模将达到 150亿美元，因此许多国际大型信息技术公司会对该研究有浓厚的兴趣。
2．确定研究方法和研究计划
同传统单用户研究方法不同，多用户研究在项目确定主题后
就要确定研究方法和研究计划的轮廓，并将这个轮廓公布给其客户。
其内容主要包括：
中国信息技术市场 19922002年总览
影响中国信息技术市场的经济和政治因素分析
10个信息技术消费最大的行业纵向分析
主要产品和服务的分类和分析等
研究方法就是在研究中确定数据来源、数据校验方法和分析研究方法等。该多用户研究
的信息主要有以下几个来源：
用户：通过 lT用户获得有关信息：
关键竞争因素
购买原则
使用类型
趋势／购买计划
用户偏好等信息
一制造商：通过 IT制造商获得有关信息：
市场规模和增长率
收入和销售量
营销和战略
价格等信息
3．将有关信息公布、寻求客户支持
公布有关研究内容、研究方法，以及将向用户提交的研究成果，以及每个用户所需承担
的研究费用。
4．开始正式研究
多用户研究案例二：中国科技信息研究所中医中药发展战略多用户研究
“促进中医药出口创汇战略与政策研究”系由中国科技信息研究所牵头完成的多用
户研究课题。1995年 2月结题，完成总报告及八集分报告，计 50万字。
这项研究成果首次较详细地调研了中医药的两个传统出口市场(以华裔为中心的中
药市场和日韩中药市场)和一个值得开拓的西方草药市场。对这些市场的规模、产品、
销售渠道、影响销售的因素、中草药普及情况，我国市场份额、发展前景和趋势进行了
较深入的分析；较系统地调研了西方主要国家的草药法规；
较全面地调研了国内中药材及成药生产和出口中的问题；在这些调查研究和分析基础上
提出了战略和政策建议，并建议制定实施国家级“弘扬中国传统医药学工程”。
该研究成果受到政府部门、中医药界、新闻界及有关企业和研究机构的重视和应用：
新华社及 10余家报刊宣传本课题 50余次，唤起各界人士对振兴中医药，加速国际化的
重视。37位全国政协委员的提案、7位专家的建议书均建议原国家科委(现国家科技部)
采纳课题组建议。
原国家科委 3个司参考应用了本成果。社会发展司参考本成果制定 95攻关计划中医药
部分，并开展了中医药现代化战略研究。国家新药领导小组已拟将其列为重中之重项
目。
国家中医药管理局 4个司采纳、应用了本成果。如在厅局长会议主报告、全国卫生工作
会议文件，对外合作交流 10年规划中都应用了本成果；参照本成果在 95攻关、攀登计
划中设立了一系列中药研究项目；以本成果为主的内容召开了“全国中医药市场信息交
流会”；在其出版的《中药进出口指南》中收入本成果有关中药国际市场和国外法规内
容。
数十家中药企业前来索要和购买该课题研究报告，其中已有 i0家中药企业依据本研究
成果建议，加大了国际市场开发力度，有的已开始取得经济效益。如中研公司的 3个中
药产品出口美国创汇 24万美元。一些中医药研究单位和教学部门也瞄准国际市场进行
研究，并加强了国际合作和交流。
由于本研究成果取得上述较好的社会和经济效益。故获得 1996年中国科技信息研究所
科技进步一等奖，1996年全国信息系统优秀成果一等奖，1997年国家科委科技进步二
等奖．1992年通过国家科技进步三等奖初评。
多用户研究案例三：中国产业市场研究报告
中国科技信息研究所从改革开放初就开始从事咨询业务，为国家政府部门、国内外企业
完成了数百个各类咨询报告。1997年中信所的咨询人员通过调研发现我国企业对市场
研究有较为强烈的需求。国内设备制造商会利用这些市场研究信息确定新产品开发和营
销战略，证券投资公司和银行会利用这些市场研究信息选择投资项目，进行理性投资。
但为单用户所做的市场研究课题往往成本太高。国内的公司无法承受。因此中信所准备
推出一系列关于特定产业的多用户市场研究报告，这样就可以将研究成本分摊到众多的
用户中去，以较便宜的价格为用户提供同样高质量的服务。经过一年的积累和研究。中
信所推出了五种市场研究报告。包括：《中国通信设备市场研究报告》、《中国医疗器械
市场研究报告》、《中国[NTERNET服务市场研究报告》、《中国数控机床市场研究报告》
和《中国室内建筑装饰材料市场研究报告》等。报告推出后受到国内企业的热烈欢迎。
中信所在 1999年底准备在以上五个报告的基础上继续推出《中国电信接入网市场研究
究报告》和《中国药物市场研究报告》等。
我们将咨询程序分成以下 7个阶段：
(1)咨询业务的市场营销；
(2)咨询服务的销售；
(3)项目建议书的撰写；
(4)咨询合同的签订；
(5)正式调查研究；
(6)提出解决方案和咨询报告；
(7)研究和咨询成果的实施。
2．2咨询营销
在 20年代以前，咨询业在进行市场营销方面比较保守，很多咨询公司认为咨询服
务是不需要进行营销活动的，咨询服务靠的是口碑。大多数咨询公司因此从不在大众媒
体上作广告。90年代以来，情况有了较大变化。咨询公司也开始充分利用大众媒体、
专业刊物进行宣传，以扩大企业知名度，树立公司形象。
2．2．1咨询营销基本原则
经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：
1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心
把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说咨询师是一
位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信咨询师关心
他(她)，了解情况，随时耐心倾听他或她的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题
的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。咨询师的营销努力必须以客户为中心，而不是
以咨询师为中心。咨询师对每个客户的关注必须是真挚的，并甚于对咨询师自身的关
注。
2．记住每个客户都是唯一的
咨询师过去的经验和成就是一笔重要财富。但这些也可能成为陷阱：咨询师可能感觉他
事先已经对客户的需要了解得很清楚一咨询师以前不是处理过很多同样的情况么?但即
使所有其他条件都一样(实际上是不可能的)，涉及的人总有不同。要了解咨询客户的唯
一性。咨询师要告诉客户他会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计
的模型。
3．要有自知之明
提供和销售咨询师不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任咨询师的客户
把工作委托给咨询师时不会要求咨询
在进行咨询营销时还要考虑客户在选择咨询师时所采用的标准。大部分客户在选择咨询
师时，会采用下面提到的一种或几种标准：
1．职业道德(咨询师怎样理解和尊重道德和行动准则)。
2．技术能力(用于解决客户技术难题以及产生预期水平和质量效果的知识和经验)。这
一点可进一步细化为：
1)区别公司的总体能力和被推荐的咨询师个人(小组)的能力；
2)强调咨询师对客户所处行业部门的知识；
3)在跨国咨询中，强调熟知特定国家的情况(经济的、社会的、政治的、文化的)；
4)区别硬技能和软技能(一方面是关于技术程序、方法和体系的知识和技能，另一方面
是指解决人的问题和推进组织变革的能力)：
5)强调创造性和创新(意味着少强调过去的经验)。
3．和咨询师的关系(相互理解、信任，客户与一个作为普通人的咨询师一同工作时所取
的态度)。
4．任务设计(展示咨询师对特定的客户组织所存在的具体问题和情况的理解，以及准备
采用的方法)。
5．履约能力(咨询公司的结构、规模、财力、位置、灵活性以及其他特点，表现咨询公
司即使在条件改变情形下的真实履约的能力)。
6．进一步调动资源的能力(对于需要其他公司的技术专长以及需要建立的新的商务接触
等任务安排中的重要作用，这点很重要)。
7．服务成本(收费水平和计算公式；这可能不是一个关键的标准，但过多的收费要求可
能使咨询师失去客户)。
2．能力和／或资格证书(有些客户要考虑咨询师个人正式的资格证书和咨询公司的素质
证书，作为以上列出的 1～7条标准的说明和体现)。
9．咨询师的职业形象(这是很重要的标志，使用这一标准的客户往往依据以前其他
咨询服务客户所做的选择、评价和经验，或是依据咨询师在咨询工作之外所取得的成
就，例如作为管理者或作者进行选择)。
2．2．2咨询公司的营销利器：
举荐
口头相传是最古老也是最有效的新客户了解咨询公司的方式之一。商业人士和管理者习
惯于交流有关专业人员诸如律师、会计师、工程师和管理咨询师等信息。他们交流令人
满意和不满意的信息，所以公司只有为客户提供完美无缺的服务，才有希望得到再次的
有益举荐。寻找咨询师的管理者在求助于其他信息渠道之前，总是先征求他们的商界朋
友的意见。
这样看来，要想获得良好的举荐，必须在对客户的服务中有杰出的表现。经验证明，这
是咨询公司获得新的客户的最重要的途径之一。咨询师应努力争取让满意的客户将他们
推荐给同行的机会，并请他们：
为自己提供工商界其他可能对类似服务感兴趣的客户名单
允许使用客户的名字供潜在客户参考
如无不妥，允许咨询师在技术出版物、促销材料或管理研讨会上对成功的案例进行总结
者、同行、银行，在他们自己的业务往来中，向其他的管理着同行银行家、律师、会计
师介绍咨询师本人。
要让咨询师的老客户乐于为他作宣传，把他举荐给其它公司，咨询师一定要向客户表明
他对客户的关心超出一份单一的合同。通过下列做法能达到这个目标：向过去的客户通
报他们所在行业和领域的最新研究成果和技术发展状况，告诉他们咨询师新添的服务项
目，经常与他们一道共进工作餐以讨论客户的业务和咨询业的新发展，并且保持经常的
联系。于是客户会乐于谈论他或她偏爱的咨询师，并且毫不犹豫地举荐他。满意的客户
成了咨询师最好的营销员，并且是免费的。
除“举荐”这种方法外，咨询公司往往采用直接和间接的方法增加公司的公知度。
2．3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法
建立公知度，就是让用户在需要某种咨询服务时，第一个就会想到咨询师的公司，就像
我们普通百姓买冰箱就会想到海尔，买彩电就会想到长虹一样，世界上的大型企业，包
括目前国内的许多企业提起管理咨询就会想到麦肯锡公司、安达信公司。一般而言，同
普通消费品领域一样，公知度越高的咨询企业，其占有的市场份额一般也最大。
概括而言，有两种提高企业公知度的途径。其一是直接途径：即直接与目标客户接触，
并将需要传递给他们的信息直接传递出去；其二为间接方法，即通过细致、间接的铺垫
逐步与客户接触。
就直接方法而言，主要包括：
2．3．1商业信函
开展新的咨询业务往往要采用这种发送商业信函的方法。咨询公司购买(或自己开发)一
份潜在客户的名单，并将信函发送给此前公司并不认识的客户。使用商业信函进行业务
宣传的显而易见的缺点是咨询公司发出的信函很可能被淹没在信函的汪洋大海之中，因
为在现今信息爆炸的时代，每个商业界人士每天都会收到大量信函，他们往往没有时间
去读这些信函，更别说通过这些信函同咨询公司洽谈咨询业务了。但使用商业信函这种
方法也
有一些优点，特别是对新公司或老公司开展新业务而言。它会给这种新成立的公司一种
节奏感，使公司内的员工认为他们开始向正确的方向努力了。而且尽管商业信函的反馈
很低，但它毕竟是建立客户库的第一步。。
要正确地运用商业信函这个工具需要注意以下细节：
要在信封上做文章，使之能在众多信件中脱颍而出，引起收信人的注意认真选择客户名
单，因为寄信给不需要的人意味着浪费时间和金钱，每周只寄出部分信函，使公司员工
有时问利用电话对信函进行跟踪，要利用电话跟踪访问的机会了解是什么原因使这些潜
在客户不愿意同咨询师进一步会面。
电话访问时间的选择也很重要。一般应该在上午 9点以前和下午 4点 45分以后打电话
比较合适。因为在这些时候一般客户会自己接电话，而不会通过秘书转接，而倘若通过
秘书转接的话，那么十有八九客户正忙于开会或处理其他事物。同客户直接通话会大大
增加获得项目的机会。
商业信函中应注意：
信函应简洁、重点突出
信函的开头应非常具有吸引力，以引起读者的注意力
信函要用简洁的语句说服读者：为什么要利用公司的咨谊服务
信函中要提出进行进一步接洽的建议
为了增加商业信函的效果，咨询公司可以在商业信函或后镑的跟踪电话中提及对方熟识
的介绍人。总之要在咨询公司和潜在客户之间建立一种联系。
2．3．2广告
同商业信函相比，通过广告的方式提高咨询企业的公知度更具风险，也更昂贵。传统上
咨询公司并不进行大张旗鼓的广告宣传，而大多依靠口碑。但目前，咨询公司利用广告
进行宣传的已经越来越多。有些咨询公司的广告牌已经挂到了足球场上。美国的安永公
司甚至开始买下印尼羽毛球队的胸前广告。
咨询公司的广告主要在以下媒体上发布：
主要商业出版物。在美国很多咨询公司将广告登在华尔街日报、财经时报、商业周刊、
福布斯或幸福杂志上。这些媒体的受众档次很高，许多大公司的经理会阅读这些报纸或
刊物，因此将广告登在这些媒体上影响力很大。但需要注意的是，在这些媒体上打广告
有以下一些缺点：如价格昂贵、目标客户不集中、小公司的小广告会被淹没在众多大幅
广告之中。
广播和电视。咨询公司利用广播和电视进行广告宣传的比较少。这主要是因为咨询公司
所提供的产品是思想和方案，很难用广播和电视的方式去表达。有些咨询公司会利用电
视的访谈节目或商业节目作一些软广告。
专业出版物。对于在专业领域提供咨询服务的咨询公司，专业出版物可能是最好的广告
媒体了。尽管专业媒体覆盖面比较窄，但专业出版物的读者对这种专业性咨询服务需求
的比例会非常大。利用专业出版物进行广告宣传也有一些缺点：如(1)可能会漏掉需要
咨询服务，但并不阅读这种专业刊物的大客户，例如投资银行，它需要各种行业的咨询
服务，但其决策者未必阅读有关专业刊物。(2)不管处于什么行业，企业购买咨询服务
的决策者往往喜欢阅读高档次的综合性商业出版物，而不是其专业刊物。
黄页。黄页是最便宜但效果也最不好的广告媒体。一般企业不会通过黄页去寻找咨询公
司，而即使有企业通过黄页找上门来，那么项目最后谈成的可能性也比较小，因为通过
实质接触，彼此之间都不够信任，资信太低。
因特网。因特网是异军突起的广告媒体。这主要是因为因特网交互性强，咨询公
司和客户可以通过互联网进行互动的交流。
2．4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接方法
利用间接方法建立公知度有如下特点：它一般不需要花任何钱；需要较长时间才
能为咨询师带来新生意；一般不能像用直接方法那样准确地做出计划。直接方法和间接
方法对建立咨诃公司的公知度都重要，然而许多咨询公司倾向予使用直接方法，而很少
使用间接方法，这是因为使用间接方法需要投入许多时间，并且回报期比较长。但若遵
循本节描述的活动，那么其长期收益足以回报咨询师的耐心。
2．4．1积极参加社区活动
一种使咨询师提供的服务为公众所知并为咨询师带来项目的有效方法是参加当地的社区
活动。在美国，小咨询公司或个人(独立咨询公司)经常参加一些社区活动，如童子军活
动，教堂或其它需要志愿者的活动。
假若咨询师考虑采取参加社区活动的方法提高自己和企业的公知度，需要注意下面一些
方面：
一只参加咨询师感兴趣的活动，否则，咨询师的参与就很有可能半途而废。
争取组织内的领导岗位，这样，咨询师在组织内会很有影响力并会建立许多关系。
当咨询师参与组织内的工作时，尽量选择与咨询师专业相近的活动，这样，咨询师就有
机会展示他的专业能力。
一在组织内不要对咨询师的业务太张扬。别人主动来向咨询师请教要比咨询师极力向别
人推销要好得多。许多咨询专家因为过于积极推销他们的服务而使他们不受欢迎。
当咨询师被分配一件工作时，要认真、热情并准时地完成这个工作，这样，就会为咨询
师的这些未来客户留下深刻印象。
努力工作，争取对咨询师有利的能够增加公知度并与咨询师专业接近的项目。
2．4．2发表文章
发表文章，特别是在专业媒体上发表文章是建立咨询师和咨询企业公知度和声望的最重
要的方法之一。通过写文章并用咨询师的名字在报纸或杂志上发表会使该咨询师和咨询
企业得到非常有用的曝光，因为会有许多人在出版物上看到这篇文章并看到咨询师的名
字(最好还要有咨询师和咨询公司的介绍)。这样咨询师就可以借此建立在咨询师的专业
领域的信任度，特别是文章发表在重要的专业报刊上更是如此。另外，咨询公司还可以
用文章进行商业推销，把拷贝寄给没有看到文章的人。
使用这种方法的关键是要写出能代表咨询师的专业能力，带给读者有价值的思考
并吸引读者注意力的好文章。另外，根据经验，对出版物的选择也是至关重要的。咨询
公司必须谨慎选择发表文章的刊物，同样的文章发表在一般的刊物上和发表在重要行、
业杂志上是完全不一样的。目前国内许多咨询公司也纷纷采用这种方法进行咨询营销。
在市场调查业中，调查公司经常会自己出钱做一些热点调查，并将调查结果发表在报纸
上，以扩大公司的知名度。
2．4．3写一本书
这说起来容易做起来难。很显然，用咨询师自己的名字出一本书会给咨询师带来
许多好处，人们会因此长久地信任咨询师，能为咨询师打开许多扇门。假若咨询师能很
好地计划，咨询师的书就会对咨询师的咨询业务很有帮助。
2．4．4出现在电视或广播上
人们一般认为咨询师出现在电视和广播上会很难，而且会付出较为昂贵的代价。因为人
们认为不可能免费上电视(或广播)推销咨询师。然而倘若仔细留意这种机会，就会发现
有许多重要的电视节目适合咨询师。另外，更重要的是，在这些节目里出现并不是不可
能的。
这是美国一个咨询公司的例子。一天早晨，美国一位在市场研究领域颇有建树的咨询师
DAVID在收看 CBS的早间新闻，一个叫“早间商业信息”的节目吸引了他的注意力。这
个节目主要总结了前一天的商业新闻和未来几天的节目预告。其中一个每日的节目是
“商业焦点”，内容包括观众感兴趣的各种有特色的节目。在看这个节目时该咨询师突
然认识到他有可能在这个节目上出现，因为前不久他刚出版了一本有关“目标讨论组”
研究的书。尽管看起来可能性很小，他还是给这个节目写一封信寻求这种可能性。
不到四个星期，电视台就和 DAVID先生一起摄制了一个 2分 30秒的有关“目标讨论
组”的节目，并在 CBS和财经新闻网中播出厂。这为 DAVID和他的公司提供了一个绝妙
的向全国的观众宣传的机会。若按常规购买这个时间段的话需要花几十万美元，而他们
却是免费得到了。这其中的关键就是他写的这封信。在信中，他令人信服地阐述了这个
节目应该包括目标讨论组的原因以及为什么他自己是谈这个问题的最佳人选。以后，该
公司在为未来客户作演示时，都先放一下这个节目。
这件事告诉我们，要永远留意这种在电视上免费推销咨询公司的咨询服务的机
会。要根据观看节目的观众类型确定对咨询师而言最理想的节目类型，并提供为什么应
该选择咨询师上这个节目的理由。大多这种吸引咨询师的电视或广播节目也会同样吸引
许多重要观众。
2．4．5在大学教授有关课程
许多大学聘请兼职教授在晚间或周末授课。咨询师可以在大学教授一个他所擅长的课
程，这样，所有听过课的学生就认识了他的能力。这些学生中许多都有全日或兼职工作
(这是他们为什么在晚间或周末上课的原因)，他们都有可能成为咨询师的潜在客户，他
们会把这个咨询师看成这个领域的专家并把他推荐给自己的公司。
在大学或学院授课也会增强咨询师在社区内的知名度。当地的报纸和杂志也会广泛报道
此事。另外，这种教学经验也会增强咨询师的资历，从而增强咨询师对客户的价值。
参加行业会议和展览
参加行业的展览和会议是建立咨询公司知名度的非常好的方式。参会的最好方式是就咨
询师所擅长的领域做一个演示。这样咨询师和咨询师的公司就会在众多听众面前曝光，
而咨询师就得到了展示自己咨询能力的机会。许多没有参加展览会或没有听到咨询师演
讲的人也会通过会议的日程安排和会议的宣传资料看到咨询师的名字。更重要的是，作
为一个讲座的演讲者，咨询师的地位也就会同其他来参加会议的咨询专家不同，人们会
对咨询师特别注意，从而增强了咨询师和咨询师的公司的知名度。
另外一个选择是在会议内组织一个展览。这对咨询师会非常有用。因为第一，所有参加
会议的人都会观看会议组织的各种展览会。第二，这使咨询师可以会见许多重要的潜在
客户。第三，这个展示会向咨询师的客户说明咨询师的业务究竟是什么。例如，假若咨
询师的服务要依靠计算机软件，咨询师就可以在展览上展示这一点。假若咨询师的咨询
服务与某种实体有关，或可以用幻灯或录像等展示出来，咨询师就很好地宣传了咨询师
的产品。
但这种展示也有很大缺点。作为一名展示者，咨询师就被看成了一个销售商，而许多咨
询师是不愿意看到这～点的，因为他们认为自已是专业人员，而不是卖贷的。所以在展
览大厅旦出现的咨询公司的形象可能同咨询师要竭力塑造的咨询公司的形象不一致。
另外，咨询师还很难花较长的时间向观众进行讲解。咨询师只能在每个人身上花较少的
时间，而在短时间内咨询师只能很扶浅地介绍咨询师的公司和业务。展览还提供给咨询
师的竞争者一个了解咨询师的机会。他们会潜此了解咨询师提供的服务和价格。咨询业
的性质决定这对咨询师是非常不利的，因为咨询师的对手们可以制定对付咨询师的更有
效的战略。
参加小组讨论也是参加会议的一种方法。尽管这种方法没有作为主题演讲者有效，但总
比在会议上什么都不做好。通过参加小组讨论，咨询师可以在回答问题时充分表现出咨
询师的专业能力。
效果最差的参加会议的方式是不参加会议上任何特别的活动，而只是作为一个普通
的参观者参加会议。这种参会方法不会对建立咨询师的公知度有多大的帮助。咨询师只
是游荡在展览大厅中千万名参观者中的一个。当然咨询师可以借此结识业界内的一些人
士。
2．4．7在重要行业协会中起积极作用
大多数行业协会很希望专业人士参加他们的组织，甚至管理他们的协会。而对于咨询专
家而言，这是很好的建立知名度的机会，特别是当他们在协会内占据了比较有利的位置
时，情况就更为有利。
争取行业协会中的领导地位是一种长期地建立公知度的方法，而这种努力是非常值
得追求的。
2．4．8围绕与咨询业务直接有关的题目举办讲座
这种讲座可以有以下几种方式：
自由参加，只是通过信件或其它通信方式邀请咨询师选择的人士参加
作为一个会议的一部分，如展览会
在学院或大学以讲座的形式教授有一定时间限制的特殊课程
2．4．9维护一个活跃的网络
为咨询业务建立高水准的公知度的一个重要方法是努力开发并维护由未来的潜在客户组
成的网络，并同网络成员保持密切的联系。要有效地利用电话，有些咨询专家每天都要
花一定时间给客户打电话以保持联络。另外，要充分利用各种社交机会。在每个星期或
每个月，咨询师都会有许多机会在晚饭，午饭或其他场合同咨询师的客户接触，以扩大
咨询师的影响。许多咨询专家力图从不自己一个人吃晚饭，他们要利用这个时间同潜在
客户或其他能为咨询师引见客户的关键人物接触。他们还积极参加行业内或社区内的社
交活动。
许多咨询专家在建立这种网络时所遇到的最困难的问题是找什么理由同咨询师潜在的客
户保持接触。但若咨询师认真准备的话，那么一切就都没有问题了。
许多咨询专家会记录下所有客户或潜在客户的生日，然后总是在他们生日时打电话或写
信。这种交流方式效果会非常好，可以很快扩大咨询师对客户的影响。咨询专家常用
的，非常有效的第二种方法是记录每一个咨询师的网络成员的特殊爱好。例如，咨询师
可能会在一次聚会上发现他的一位潜在客户喜欢收集古典音乐盒。咨询师可以把这个信
息记录在自己的卡片上。然后当他看到杂志上有一篇关于古典音乐盒的文章时，可以剪
下来，将这篇文章寄给潜在客户，并在文章上附上一段简短的留言。当这个人收到这篇
文章时，他一定会非常感动。这一方面是因为咨询师记住了他的爱好，另一方面是因为
咨询师花费时间和精力亲自给他寄这个资料。这样对这个客户，咨询师的影响力就会非
常大。
另一种非常有效的保持积极网络联系的方法是每当在报纸上看到咨询师的潜在客户
有任何好消息，如提升、结婚，或改换工作时，咨询师都要写信表示祝贺。客户会对此
非常感激。
2．4．10开发一个网络联系的媒介
建立，特别是维护一个网络的过程可能是非常艰难的。这种工作需要咨询师不断地留
心，而一旦公司业务很好，咨询师就很难摆脱掉不断带给咨询师利润的业务活动去维护
这个网络。尽管前面提到的打电话和参加社交活动等是很有用的小技巧，一些事业蒸蒸
日上的咨询公司可能更适合使用一些更正规的方法。这些方法可以帮助咨询公司建立和
维护一个特别的网络，并能使咨询师在网络成员中具有极高的知名度。
建立同学会许多在不同的行业内叱咤风云的领袖都是从一些主要的大公司内走出来的。
人们不难想到在消费品营销业的宝洁公司(P&G)，在调查业中的 A．c．Nielsen公司，
计算机业的 IBM公司和通讯业的 AT&T公司。假若咨询师的咨询业务需要与有相同背景
的人建立联系，那么，与过去在这些公司中一起培训过的人建立联系就是一个理想的选
择。例如目前活跃着一个由前宝洁公司从事广告、营销和品牌管理工作的职员所组成的
宝洁公司同学会。他们每年都要开一次会议，并且更重要的是，他们还有一个成员名
录，这个名录每年都要进行更新，名录的内容包括工作业务和联系地址，新人会的人员
也要及时加到名录中去。
这个名录是由一个在猎头业务中非常具有创造力的人创立的。他的理论是只要通过创建
这个同学会并维护这个名录，他就会成为有关在宝洁公司工作过的人的权威。因为这些
在宝洁公司工作过的人员是许多营销工作的合适的候选人，许多负责人事工作的业务主
管都会对他们感兴趣，这样当某位经理想要雇佣有宝洁公司工作经验的人时，他们就可
以利用这本名录，或有可能的是，直接找这个协会及名录的创建者 JohnThomaS先生寻
求帮助。通过这种方式，Thomas先生建立了自己在猎头业务中的赫赫名声，并维持了
一个对开展他的猎头业务非常有用的网络。
编写行业简讯咨询公司熟知的编写行业简讯的目的是向咨询师的目标客户表明咨询师有
何种技能，从而吸引他们雇佣咨询师做咨询工作。另外还有一种行业简讯目的在于收集
和传播某一行业内有关个人情况的信息。例如一个市场调查业内的咨询专家可以考虑建
立一个对象为公司的市场调查人员的简讯，简讯内容可以包括就业机会，客户公司内人
员变化等内容。这种刊物很可能会有一个高级的读者群，包括公司的市场研究人员，公
司的人事经理等。这本简讯可以使该咨询专家成为许多重要事件的焦点，并同大量关键
人物建立内部联系。假如这种关系能很好地培养，就有可能为咨询师带来新的咨询业
务。
主持讨论会第三种同咨询师的潜在客户建立有价值的网络联系的方法是就行业内一个非
常吸引人的题目召开一次讨论会。然而新人行的咨询专家最好不要选择这种方法，因为
它所带来的财物上的风险和工作强度太大了。但对比较有经验的咨询专家，财务上又有
一定的支持，这种方法往往是非常有效的。
组织一个讨论会有如下步骤：
(1)围绕在行业内能够立即引起目标听众兴趣的主题，确定
讨论会议程。议程应包括讨论会的时间跨度，时间应该少于一天。
(2)起草一个目标听众名单，指明哪些人应被邀请参加。
(3)确定组织这个讨论会有关财务或操作方面的指标，倒如，会议是一天就开完?还是有
些人(甚至全部人要在会议地点过夜)。假若他们要过夜，那么是否要提供住宿?咨询师
还要考虑提供膳食及租用设备的费用，以计算讨论会的总花费。咨询师很快就会认识到
这是一种非常昂贵的争取项目的方法，然而效果也是很好的。
(4)设计一个高质量，能够吸引收信人注意力的邀请信，信上要注明会议的内容和重要
性。收信人的兴趣会随会议时间(晚上，周末，周内)或地点(本地或外地)的不同而不
同。
(5)在邀请信内备好回复方式，这样咨询师就可以密切了解收件人的反应。另外，咨询
师应该亲自邀请某些关键人士。
在决定召开讨论会后，咨询师必须努力按照上面的步骤很专业地完成这个讨论会。这个
讨论会代表咨询师的能力。咨询师为这个讨论会投入了时间和金钱，咨询师必须尽可能
多地从中得到更多的收获。
总结
用非直接方式建立公知度常常是最有效的，但需要不断的努力。因为使用非直接方法无
法直接控制咨询师的曝光度，因此咨询师必须不断给自己施加压力。咨询师必须仔细选
择他需要参加的最好组织，努力定期在关键行业杂志上发表文章，选择最合适的行业协
会去参加。
从非直接方法得到收益要比用直接方法慢，然而只要咨询师不断努力，咨询师的公知度
会慢慢增加，咨询师的业务会越来越多。
2．5咨询服务的销售
咨询企业在通过直接和间接的方法建立起企业的公知度后，还需要进行一系列的销售活
动，以争取获得咨询合同。许多咨询专家认为当销售人员贬低了他们，因此，他们不应
该去销售咨询业务。但情况完全不是这样，即使咨询师是一名最出色的咨询专家．如果
他不懂得如何销售自己的话，他也将无法维持生活。咨询也像其它产品或服务一样需要
销售。
有一种广泛流传的说法是销售人员是天生的，而不是后天学来的。本节将提供一些有关
咨询销售的一般性指导——这对无论是销售天才还是后天努力学习的销售人员都会有所
帮助。这个过程相对而言比较简单，而且倘若遵循这个过程，它就会对咨询服务的销售
有所帮助。当然有些人应用起来比其他人会更有效，但咨询师要确信假若他遵循这些销
售原则，成功的机会就会有显著的提高。
2．5．2接触潜在客户
销售过程的第一步是与潜在的客户进行接触。这个接触的发起方式以及接触最初 3～5
分钟的情况会在很大程度上影响咨询专家获得这个咨询项目的可能性。
根据经验，倘若这个初次接触是由潜在客户提出的话，那么同这个客户建立业务关系的
可能性就会非常大。估计在这种情况下签订合同的可能性比由咨询公司提出的要高
10～20倍。这是因为：(1)当潜在客户开始主动同咨询师接触时，他心中就应该已经有
了雇用咨询专家的想法。当然，一般而言，这还仅仅是一个想法，潜在客户打电话(或
发信)给咨询师可能只是为了比较不同咨询公司的价格和资历，甚至有时只是为了达到
多家投标竞争项目的要求(许多国际组织和政府项目有类似要求)。但不管怎样，潜在客
户已经确定可能需要咨询师的咨询服务这一事实，表明咨询师已经在正确的方向上迈了
一大步。(2)当这家潜在的客户接触咨询师时，它一定已经对咨询师的公司有所了解，
这样进一步交流就会建立在彼此信任的基础上了倘若不是对方而是咨询师主动提出接
触，咨询师就享受不到这个好处了。(3)当潜在的客户主动接触咨询师时，它往往还要
具体告诉咨询师他们需要咨询师何时提交建议书，何时任务需要完成等。这对咨询师也
很有好处，因为这样，咨询师同客户的接触就有了一个时间表做基础。假若是咨询师首
先提出接触的话，那么潜在客户的心目中一般就没有任何时间概念，因为在咨询师接触
他之前，他根本就没想过要聘请咨询顾问。
尽管由潜在客户提出初次接触有诸多明显的好处，但同时这也会给咨询公司带来不利的
因素：(1)咨询师将无法知道这个主动同咨询师接触的潜在客户是否能给咨询师带来利
润。很有可能在花费厂大量时间同这个客户通电话、通信甚至会面之后，才发现因为该
客户的公司规模、需求甚至公司的个性等原因，它无法带给咨询师足够的利润。(2)咨
询师无法控制这个潜在客户接触咨询师的时间，因此，往往要抛下当前客户的工作与一
个主动接触咨询师的客户通电话。这样就会严重影响咨询师为当前客户工作的质量。(3)
最大的不利之处是有时潜在客户会假装需要咨询服务，但实际上却只是想免费同咨询专
家讨论一些问题，并得到咨询公司的反馈。许多在咨询领域有一定资历的咨询公司都有
这方面的经验，他们被潜在客户要求提交项目建议书，但这个客户根本就没有打算聘请
咨询顾问。怎样才能在接到潜在客户的询问后能保护咨询公司宝贵的时间和利益呢?基
本上，这需要考虑两个因素，这在后面讲到的销售咨询服务的第二个阶段即“审查”中
都会涉及。
在进行接触时，双方进行交流的最初几分钟就可能决定这个接触是否会转化成咨询项
目。为了提高项目的成功率，咨询公司应做到以下几点：
(1)即使咨询师还不能确定是否会对这个项目感兴趣，咨询师也要对对方表示很高兴接
到这个电话，很高兴潜在客户能让咨询师参与。
(2)除非完全不必要，咨询师应该立即同对方通话并同时处理应该在这初次接触中完成
的工作。有些咨询顾问在同一时间只能集中精力处理一项业务，因此很难暂时停止手头
的工作去接洽新业务。但从客户心理角度，花几分钟立即与客户讨论问题要比将客户的
请求推后答复好得多。通过立即与客户交谈，咨询师向他们传达了这样一个信息，即虽
然咨询师并不知道他们现在的需求是什么，但咨询师认为他们很重要。另外，这样做也
能使咨询师更有效地利用时间，因为咨询师就不必再回头处理这件事了。在现在的商业
环境下，会议占用了太多的时间，因此要尽量在电话上完成工作。
(3)找出一个能非常简洁地描述公司咨询业务的实质和咨询业务范围的方法。一般这是
潜在客户首先所要了解的情况。一个问的。他们知道使用咨询顾问意味着什么，知道应
该怎样使咨询 I客户为公司做出最大的贡献。他们也关心与雇佣咨询客户有关的费用问
题。对新用户而言，费用是一个需要不断讨论的大问题。而对于回头客，费用问题就不
大了。
美国 DAI公司对新咨询业务的审查
美国 DevelopmentAlternativeInc．(简称 DAI)公司位于美、国马里兰州，距美国首都
华盛顿不远的一个小城镇上。该公司的主要业务是“发展咨询”业务，如发展中国家的
农业、环保、金融等方面的咨询业务。该公司大部分的咨询项目来自美国国际开发署
(USAID)、世界银行和各大洲的开发银行，如亚洲开发银行、中美洲开发银行等。
对上述国际组织的项目提出的项目建议书成本比较昂贵。DAI公司计算出一份建议书的
平均成本为 3万美元，这主要是人员费用，因为公司在确定竞标某一项目后，要建立一
个由资深咨询专家组成的项目组。DAI公司计算出公司要保持 30％以上的中标率，公司
才能保持健康的增长。要保持这么高的中标率的前提就是对咨询询问的严格审查。DAI
公司有专门人员负责同某方面客户的联络，如该公司专门有咨询顾问常驻马尼拉，监视
亚洲开发银行项目进展的情况，一旦有新的项目需求，这名咨询顾问就会将这个消息反
馈给位于马里兰州的公司总部，公司总部会组成一个审查小组对这个项目进行审查，以
确定是否就该项目提交项目建议书。审查的内容包括：(1)该咨询项目是否与公司主业
相关，如该咨询项目是企业管理咨询方面的项目，该公司就有可能放弃。(2)该咨询项
目的项目地点是否在公司的地理覆盖范围内，如该项目在拉美，DAI公司也可能放弃。
(3)该项目是否存在某些风险，如同客户(项目受益单位)是否存在矛盾等。(4)获得项目
的可能性。
DAI公司曾经放弃 1999年亚洲开发银行某项目的申请，DAI公司在该项目中已经进入了
由 6家咨询公司组成的短名单。
DAl公司放弃申请该项目的原因有两个：(1)DAI公司认为申请该项目存在潜在的
风险性。(2)因为存在其它更强有力的申请者，DAI公司认为公司最后赢得项目的可能
性较小。DAl公司很聪明地采取一种折衷方法。该公司转而与另一家公司(DAI认为希望
比较大的咨询公司)组成合作伙伴，联合申请该咨询项目，公司作为项目的分包单位。
这样一来，DAl公司既降低了申请风险，又赢得了部分项目。
第二步获得足够的有关潜在项目和客户的信息，以准备有的项目介绍在确定询问者可以
为咨询公司带来利润，因此应该进一步努力开发之后，咨询公司的目标应该是收集足够
的信息，以便咨询公司在随后的步骤中对咨询服务进行销售。咨询公司应了解的内容包
括：
1．初步了解客户公司的背景以及客户考虑外聘咨询顾问的原因。这将在销售过程的下
一步，即初次会谈中对咨询公司很有帮助。特别应该向客户了解有关客户公司的业务实
质内容，公司有关的产品和服务，以及客户公司为解决这个问题所做出的努力。
2．了解通话者对会谈的期望。特别是在通话后咨询师去拜访这家公司时客户希望取得
什么成果。这个信息将在很大程度上决定咨询师应如何计划咨询师的演示
(Presentation)。
3．初次会见，提交建议书，完成任务的时间要求。
4．谁将参加初次会议，他们是否为公司内的决策人。后一个问题应该小心处理，因为
倘若询问不当，通话者可能会认为这削弱了他们选择咨询顾问的权力。
5．会议将持续多长时间——包括正式演示的时间以及提问的时间。
6．在何时何地召开这个会议。时间和地点对会议的整体效果非常重要。一般而言，应
该避免在下午较晚的时间(特别是星期五)，或刚过午饭时间举行会议。另外，有些咨询
顾问愿意在自己公司内举行类似的会议，因为这样他们可以随时召集有关人员并向客户
展示重要的设施。但也有些客户倾向于在客户公司开会。
最后需要考虑的是保证会议室足够大并且配有合适的供演示用的设备。在所有这
些信息收集到后，咨询师就已准备好第三步的销售过程。
2．5．4初次会谈
销售流程的第三个主要部分是初次会谈。这一般而言是咨询师同客户机构的首次面对面
的接触。在初次会谈中咨询师的主要目标就是将咨询师和咨询师的机构推销出去，从而
使他们雇佣咨询师为咨询顾问。在会议结束时咨询师需要确定的细节是项目的范围、费
用和日程(咨询师会发现倘若咨询师能够成功地推销自己，那么客户不会在金钱上同咨
询师做过多的讨价还价)。
在会谈中，咨询师应该能够获得足够的有关客户的情况，使咨询师能够确定以下信息：
*怎样最有效地执行该项目，以及客户最理想的结果是什么。
*根据项目所需的专业技能，需要的工作范围，咨询资金支持力度和最终报告的时间要
求，确定咨询师是否愿意承担这个项目。
*咨询师需要多少时间完成这个项目。
销售流程中初次会谈部分实际上包括 6个阶段：准备，介绍，演示，信息收集，结束和
退出。
准备阶段对会谈的成功至关重要。如同做其它生意一样，咨询师获得有关项目和客户的
信息越多，咨询师销售成功的可能性就越大。在准备阶段，咨询师应该用信息去武装自
己，使会谈警得最大的效果。咨询师还要检查为演示准备的器材和材料是否完备。最
后，咨询师可以演习一下实际会议的情形，从销售人员的角度增加演示的整体效果。
为达到这个目标，准备阶段应该包括以下工作：
（1）调查研究
在会议前，咨询师应该做一些基础研究，这可以使咨询师在会谈中提出相关问题，并向
客户显示咨询师已经做了一些工作。根据会谈种类的不同以及咨询师对客户公司或产业
的熟悉程度，研究内容和范围也千差万别。然而大多数情况下，咨询师可以了解一下公
司的基本背景，部门的情况，会谈中要涉及的产品和服各以及将要同咨询师合作的公司
人员情况。关键是确定有哪些特别的有关行业，公司和产品线的问题与会谈中要讨论的
问题密切相关。另外，了解一下咨询师目标听众的情况对咨询师也很有好处．因为了解
的越多，那么咨询师就准备的越好。获得这类信息的最好方法是同与咨询师要会谈的人
有过商业接触的人谈话，如这家公司的前职员，他们的供货商，甚至是不会同咨询师进
行竞争的咨询顾问。
通过调研，咨询师还应该了解影响该公司销售额和利润的主要因素是什么。例如，假如
在会谈之前咨询师要能够了解这家客户营销组合中最重要的因素是定价或者公司的业务
是以销售驱动的。对这些因素的了解将影响咨询师进行有效会谈的能力。
调研阶段的另一个目标是确定咨询师应该就哪些关键问题进行提高，这样就可以表现出
咨询师对这个项目的强烈兴趣。可以通过几种方式获得这类信息，其中最常见的信息源
是行业出版物或相关行业杂志。通常，通过数据库查询就可以获得咨询师所需要的有关
这家公司及其所处行业的信息。
般而言，咨询师在初次会谈前应该收集以下有关资料：
客户所在市场的性质与定位
主要生产商的名字与地点
原材料的种类与来源
在行业中使用的度量体制
生产过程和有关设备
行业中特定的经营方法和实践
左右行业领域的法律、法规和习惯
历史和增长情况
当前经济气候，以及主要问题和发展趋势
(2)会务保障
需要重点考虑咨询师是否有足够的时间准备这个会议以及咨询师是否完全明确客户的需
求。需要强调的一点是：“永远不要在没有准备好时去做演示”。在咨询师觉得自己的
演示还不够理想时，最好将这个会议延期(当然有时无法延期会议，那么就只好尽力而
为了)。咨询师的目标就是做最充分的准备，包括演示，会议地点的确定，时间安排，
参加的人员等。一个有经验的咨询专家会反复检查会议的准备情况，以保证建立最佳的
销售环境。
(3)演示方法
在准备阶段的最后一步工作是咨询公司要作出下面一些决定：
决定咨询公司派哪些人参加会议。根据经验，建议至少派两个人同时参加新业务的演
示，这样当一个人作演示时，另一个人就可以作思考并准备回答问题。另外，派两个以
上的人参加会议，咨询公司就会给客户一个印象，即这家咨询公司并不是一家个人公司
而是有一定档次的咨询公司。
一决定哪个人作哪部分演示。根据经验，要由最善于演讲的人作演示。因为许多成功的
咨询顾问并不是好的演讲者。一般要由一个高级经理作开场白，然后由较低级的人员作
正式演示。
决定哪些部分应该主要介绍一般的宏观情况，哪些部分应该针对客户的具体需求作专门
分析。当然最好是全部的演示都能‘针对客户的具体需要，但由于受到时间的限制以及
缺乏足够的资讯．这种理想的状况是不存在的。
2．介绍
在会议开始阶段的相互介绍只代表了整个销售过程的一个很的部分，但这却是很重要的
一个阶段，因为这为以后的所有活动定下了基调。咨询师必须保证见到并面对面地接触
每个参会的人员，从而了解每个人的职位，以及谁是决策者，谁是影响决策的重要人
物。咨询师还要保证每个参加会议的人知道咨询师和咨询师的副手的情况，让他们了解
咨询师们在咨询公司的职位。
注意要在所有人到齐之后才可以开始会议。让会议受到迟到者打断是非常不理想的情
况。会议开始后，要尽可能与所有参会人员交换名片。通过这种方式参会人员就会知道
咨询师和咨询师的副手们的身份和在公司里的职务。在会议开始前咨询师还要努力记住
所有会议室内参会人员的名称和职位(将名片按参会人员座位顺序排列在桌上有助于在
会议进程中记住所有人的名字)。
交换名片也有一个方法问题。有人在接到名片后立即把名片放到兜里或箱子里，这就给
对方传达了这样一个信息，即咨询师认为对方并不很重要。所以正确的做法是将名片放
到手里并仔细观察几秒钟。
在这些准备工作完成后，会议就正式开始了。首先咨询师要介绍一下咨询师自己和小组
里其他人的情况，并要求对方介绍一下每个人的情况。在了解了对方每个人的职务后，
咨询师就可以根据每个人的职位和在决策中的作用有的放矢地进行报告。
3．演示
在准备一个效果良好的销售演示报告之前，咨询师需要回答几个一般性的问题。例如，
应该将哪些信息包括在演示报告中?演示应持续多长时间?应该给会议其它活动留出多少
时间?应该
使用什么演示工具?是使用非常正规的 35mm幻灯片呢，还是使用一般的投影仪?在回答
这些问题时要考虑以下方面的问题：
会议的规模。假如会议的规模较大，咨询师就需要投影设备。这样每个人就都能看到咨
询师展示的材料。
客户同咨询师的熟悉程度。假如客户对咨询师很熟悉，那么咨询师就没有必要重复介绍
咨询师公司的实力和业绩。但倘若这是一个新客户，那么咨询师就需要在这方面下一些
功夫以展示咨询师的公司的能力。
参会人员的层次。假如是客户公司的高层领导参加会议，那么，演示就需要更正规(但
较少涉及细节)。
咨询师完成这个任务的时间。这将决定演示的范围和内容。
会议的地点和设施。例如，围绕餐桌举行的会议同在会议室内举行的会议就会完全不
同。
尽管诸多因素影响演示的内容，但在新业务演示中一般还是一定要包括以下内容：
(1)公司实力介绍。在会议的第一部分，咨询师应该通过向目标客户介绍咨询师和咨询
师的公司的情况建立咨询公司在客户心目中的可信度。介绍内容应包括：
公司背景。包括成立时间，公司结构，办公地点等。
业务种类和有关部门资历。咨询师应该介绍公司的产品和服务范围，以展示公司的业绩
记录以及业务的广度和深度。假如公司刚刚成立，而咨询师刚刚进入咨询行业，那么可
以介绍一下在成为咨询顾问之前咨询师的有关业务，特别是客户会感兴趣的那部分业
务。
人员情况。咨询师还要简单描述一下咨询师公司内部的人员状况，包括他们的教育背
景，以前的工作历史(任职的公司，职务和日期等)，其它有关的成就(如主要出版的作
品，在行业协会的职务等)，目前在公司内的职务等。
(2)业务范围。下一步，咨询师应该向客户介绍一下公司的业务范围。要介绍公司所有
的主要业务领域，即使其中有些与目前客户的需求不相关。因为这有可能在其它项目中
引起客户对咨询公司的兴趣务。概括一下与本项目有关的执行过的项目情
(3)相关业务情况以及在本产业和相关产业的工作情况。另外，咨询师还要介下与潜在
项目有关的业务类别，例如，客户所需要做的项目是开发一个针对卡车司机的薪酬
系统，而咨询师过去从未做过类似的项目，咨询师可以介绍一下在类似产业做过的
薪酬系统的情况．以展示咨询师在这个领域的实力。
(4)案例。一些咨询公司发现向客户展示自己能力的最好的办法是向客户提供公司过去
做过的项目案例。一般而言，这种案例会隐去客户的名字，但内容应包括：
一问题陈述
一解决方案介绍
效果总结
(5)典型的项目执行程序。简单介绍咨询公司执行咨询项目时遵循的一般程序。尽管随
项目的不同，执行步骤会有所差别，但大多数咨询顾问都会遵守一些基本程序。
(6)人员配备和费用。咨询师要概括地介绍一下咨询项目人员的配备方法。如参会的咨
询人员中哪些人将直接参与这个项目目，每个人在项目中的任务是什么?可能参与
项目的其他人员(这些人可能来自公司外，如其它咨询公司，供货商等)。同时还要
解释咨询费的确定方法，咨询成本的构成(如差旅费，电话费)，在初步演示结束后
咨询师必须询问参会人员是否充分了解了公司的情况。这个问题必须在现场解决，
否则它们就在客户心中留下疑问，并有可能在未来产生麻烦。下面是客户经常会问
到的：
贵公司怎样解决竞争矛盾问题?
贵公司对在项目咨询过程中获得的信息的保密问题有何政
策?
贵公司完成一个咨询项目一般需要多长时间?’
咨询师认为一般咨询项目的成本包括哪些?
为什么贵公司是执行这个项目的最佳选择?
一咨询师怎样考虑操作这个项目以达到我们的目标?
在初次演示时咨询师需要注意所有以上这些问题以及其它客户可能会问到的问题。在会
议开始前就这些问题做一些准备总是好的，因为这可以使咨询师的回答更有效。对一些
一般性的问题，咨询师应该在会议前写下答案，因为这样可以使咨询师有充分的准备和
把握。
4．信息收集
在演示时，咨询师应该努力尽可能多地收集信息，以准备撰写项目建议书。假如在收集
信息时咨询师能向客户提出一些非常机智、有见地的问题，就能表明咨询师为这个项目
做了很好的准备，那么就可以增强客户对咨询师的信心。
为保证能获得足够的信息，咨询师需要做以下工作：
(1)保证目标客户向咨询师提供有关项目或问题的具体背景情况。在大多数咨询领域，
通过首次会议所获得的信息，再加 E对二手资料的调研就可以写出项目建议书来。但有
时，咨询师需要在会见客户公司的另外一些人以后才可以写出项目建议书。假如确实需
要，那么在演示时咨询师就要向客户提出，以便早做安排。
(2)了解客户界定的任务范围。这是会议的一个重要组成部分，因为这可以使咨询师的
建议书集中到用户最需要帮助的部分。为了解任务范围，咨询师需要同客户面对面地交
流以确定客户期望咨询师参与的任务。这个工作最好在初次演示时处理好．免得客户在
咨询师写完项目建议书后向咨询师指出他们需要的不
(3)确定客户的时间要求。这包括客户对建议书的时间要求和对完成任务的时间要求。
客户的时间要求会对咨询师建议书的具体内容和成本有很大影响。
(4)努力争取获得客户的预算，或至少估计一下客户会为这个项目花多少钱。对这个预
算估计的越准，咨询师的建议书就越有针对性。
(5)确定潜在客户对建议书格式的要求。有些客户对建议书的要求非常详细，包括咨询
师工作的每一个步骤和影响预算的每一个环节，而有些客户的要求却非常简单，只要求
一页纸，包括对任务目标，任务内容和花费的总结。
5．结束
在信息收集工作完成后，下一部的工作就是“结束”整个演示过程。同开始的“介绍”
工作一样，“结束”这个演示过程虽然一般只需要几分钟时间，但是却是整个过程中的
一个重要组成部分。在这个阶段，咨询师需要确保参会人员对咨询师和咨询师的公司已
经有了足够的了解。咨询师需要直接询问所有参会人员。同时咨询师还要确定他已经获
得了足够的信息以撰写项目建议书。这一点比较难。因为咨询师需要考虑他所获得的信
息，确定在建议书中所要涉及的领域并在会议结束前确定需要补充的信息。咨询师还需
要同客户公司的人员约定下一步的工作步骤及时间安排。咨询师要了解在准备项目建议
书时如需要进一步的信息时应该同谁接触。最后，咨询师要询问客户公司的决策过程和
任务的时间安排。客户会很高兴地告诉咨询师他们选择咨询公司的过程是什么以及决定
会在何时做出。
6．退出
初次演示的最后一步是“退出”。许多销售人员忽略了销售过程的这一步，但实际上这
一步非常重要。它包括三个部分：
(1)告别发言。用一两句话表达咨询师很高兴有机会为参会
的客户人员作演示，并表示对与他们共同工作很乐观。这可以以!非常积极的方式结束
会议，并为客户留下较好的印象。
(2)散发材料。确保参会的每个人都收到咨询师准备的演示材料。咨询师亲自散发这个
材料可以给咨询师同参会人员最后一次接触的机会，并可以使咨询师有机会对参会人员
表示感谢。
(3)离开。有些咨询项目机会在提交建议书之前就会因咨询师的不慎而失去，也许
只是因为离开时太拖拉。其关键是在会议结束后立即离开，不要在客户的办公地点逗
留。大多数客户欣赏遵守时间安排的咨询机构。这是一件小事，但倘若处理不好也会出
问题。
2．6提出项目建议书
一般来说，咨询公司和客户拟议的任务应在提交给用户进行审批和决定的文件中做出详
细说明。这个文件的叫法很多。如调查报告，技术建议，项目计划，合同建议书等，这
里统称咨询项目建议书。咨询项目建议书是咨询公司争取项目时向客户提交的，在竞标
中十分关键，直接影响到咨询公司能否中标。对国际组织的技术援助项目更是如此。对
于世界银行和亚洲开发银行等国际组织的技术援助项目，项目的评标人不可能对所有参
与竞标的咨询机构都熟悉，因此评价咨询机构能否中标的唯一依据就是咨询公司提交的
项目建议书。无论一家咨询公司多么优秀，如果这家咨询公司无法准时提交出符合客户
要求，具有竞争力的项目建议书，那么这家咨询公司就不可能赢得咨询项目。
实际上，一次成功的咨询销售和一次失败的咨询销售的根本区别就是：是否制定了有效
的项目建议书。
2．6．1撰写项目建议书的注意事项
(1)项目建议书的格式
在撰写建议书之前，咨询师应首先确定这份建议书的形式。咨询师要问自己这份建议书
是应该以书信的形式，还是应该以演。示稿的形式，或者是按照客户规定的格式进行。
对于简单的项目而言．书信形式是很好的选择，而对于比较复杂的项目，则要考虑使用
演示稿的形式。
有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户研究和评价从
若干不同咨询公司处收到的不同的建议书。另外，建议书的格式也要对应于将要签署的
咨询合同的格式。咨询师容易犯的一个主要错误是建议书的格式不符合客户的特殊要
求。有的客户喜欢简短的、大纲式的书面建议书，有的客户喜欢口头的，但需要附上一
份确认书(如果项目获得批准的话)，而有的客户则喜欢复杂的建议书。
在大多数咨询项目上，客户倾向于使用具体的复杂的项目建议书，当然，简单的建议书
或口头的建议书也有自己的优点。例如，简洁的建议书可以使客户不需要通过很多书面
工作就可以很快了解咨询服务的报价和服务范围。而从另一个方面看，咨询顾问因为不
需要做很多写作、传真、录入和邮寄等工作，也节省了很多时间和精力。另一个优势是
有些咨询顾问更善于用口头语言说服对方，而不是书面文字。
详细的书面建议书则与此完全不同。这种建议书非常花费时间，但它给客户公司一个了
解咨询顾问的书面表达能力的机会。因为咨询顾问的很多工作都要书面完成，因此客户
很看重咨询师的这种书面表达能力。这种详细的建议书还使客户可以完全了解咨询师建
议的工作。从而使咨询师对工作量和工作时间的估计以及咨询师所建议的工作步骤更有
说服力。
因此。撰写详细的书面建议书可以使咨询师在客户公司的联满意。例如，客户认为咨询
师可以起到比建议书更为积极的作用，也许咨询师个人能兼多职，这样一来就不必邀请
那些价格高昂的外部专家，或许他(她)希望提出不同的时间表。咨询公司应和客户就这
些问题以及建议书中类似的技术问题进行协商，并进行某些改动。
对于费用问题，许多咨询师强调对如此高质量的专业服务，他们的报价合理，因此没有
商量的余地。但在某些国家，磋商费用并作适当的调整已经成为商业活动中的惯例。
(3)编写建议书的准备
咨询建议书的编写是新业务流程的最后一步。这一步将会决定咨询师销售这个咨询服务
是否会取得成功。在正式开始编写建议书之前应做一些准备以确认建议书的目标同目标
客户的需要相一致。这种准备工作大多可以在初次演示结束时或通过演示结束后几天同
客户公司有关人员的接触完成。具体时间安排要同客户公司的参会人员商议决定。根据
经验最好在会后马上(或一二天以后)定下这个工作。
在这个阶段最重要的工作是准确地确定客户对建议书的要求。这可以帮助有效地安排咨
询师的工作时间。例如，假如咨询师有很多时间，那么咨询师就可以首先写一份建议书
草稿并将该草稿交给咨询师在客户公司的联系人，征求他对建议书草稿的内容和方法的
意见或建议。这样就可以使咨询师的建议书更有针对性，并增大了咨询师赢得这个项目
的机会。这还可以避免咨询师犯一些有可能降低咨询师在客户心目中的可靠性的常识性
错误。这种错误一般发生在建议书的背景介绍部分。
在正式提交项目建议书之前让客户方面的联系人参与进来会取得意想不到的效果。该联
系人会感觉他已经参与到项目建议书的撰写之中，他的这种感情投入会对咨询公司项目
的成功取得戏剧性的效果。
(4)项目建议书提交的时间
咨询师必须牢记提交项目建议书的截止时间，保证按时提交。根据很多咨询公司的经验
是要在截止日期之前的一两天内提交建议书，但不要太早。假如咨询师的建议书提交的
太早，那么客户就有可能认为咨询师没有花足够的时间考虑这个问题，当然这种情况是
咨询师需要尽力避免的。
(5)编写项目建议书的费用
一些咨询顾问只有在客户付费的情况下才撰写详细的项目建议书，而很多潜在客户都拒
绝在项目正式开始前支付咨询费用。这种情况对咨询顾问和客户双方都很不利，因为咨
询顾问可能会因此失去一个项目机会，客户可能会因此失去一个优秀的咨询顾问。
目前通常的做法是，咨询师为了给客户准备建议书进行很短(如一二天)的诊断，往往是
免费的。然而如果合同已经签定．咨询师会把初步诊断的时间费用计人成本。相反，如
果初步诊断是为了准备复杂的委托任务，为了撰写复杂的项目建议书，而目历时较长，
那么咨询界的主导意见是客户应该付费。只有这样才能避免下面两种不受欢迎的情景出
现：
有些咨询师将免费诊断性调查作为市场营销工具(因为咨询师不可能白白地工作，他们
有可能把调查的结果卖给其他客户)。
有些客户从不同咨询师那里收集大量信息和观点(他们请多个咨询师做相同的调查)，而
不用付出费用。
(6)项目建议书的其它作用
份详细的建议书还有其它方面的作用。
它可以为咨询师的工作提供一个保障，因为这份建议书详细地列出了任务的具体范围。
假如咨询师得到了这份工作而客户要求咨询师做这个又做那个，超出了建议书规定的范
围，咨询师就可以以建议书为凭证(有很多项目没有正式合同，咨询师和客户在建议书
上签字就可以代替合同使用了)。
这份建议书还可以帮助咨询师制定工作方案。一般而言。在咨询师提交项目建议书后要
经过很长时间项目才会得到批准，而在这段时间内咨询师可能会同时进行很多工作。假
如咨询师准备了详细的建议书，那么在项目开始时咨询师只需要阅读这份建议书就可以
开始咨询师的工作了，从而不必再费尽脑筋从头开始。
一份详细的建议书还有助于咨询师制定较为合理的预算。
2．6．2项目建议书的结构
本节将提供一个项目建议书的提纲。对大多数项目丽言，这
个大纲都适用。这主要包括 10项内容：
第一项开篇
咨询建议书的开头应该开章明意，讲清写本建议书的原因。一般是以以下格式开头：
“本建议书的目的是提供给甲公司一个正式的项目建议书以概括乙咨询公司将如何帮助
甲公司进行 X型洗衣粉的营销计划。”接着，可以陈述撰写本建议书的起因。如：“本
建议书是基于 1999年 4月 10日在您的办公室同您就有关贵公司 X型洗衣粉的介绍，及
贵公司对有关咨询服务的需求撰写的。”
第二项背景
背景情况应包括有关的项目信息以及客户公司管理层的想法。这部分内容的主要目标
是：
向客户公司表明咨询师已经掌握了撰写本项目建议书的足够的信息
向客户表明咨询公司对这个咨询领域的熟悉程度
表明本建议书是建立在对客户咨询需求的正确的判断之上
确认客户方各有关部门已经向咨询师提供了足够的信息
咨询师需要考虑的一个重要问题是这一章应该有多长，描述应该有多详细。就这一点有
各种不同的意见，有的咨询师认为背景介绍部分应该很简洁，而有的人认为这部分应该
很详细。
那些认为简洁为妙的人认为简单的文件更有可能被所有有关的人员完整地读到。另外，
他们认为给客户公司一个有关背景情：况的一个总结就足够了，因为客户本身对这些信
息已经都很了解，而这一章的目标不过是向客户表达这一点。
那些倾向于详细描述的人认为通过详细描述在撰写建议书过程中收集的细节可以避免误
解的产生，而且可以向客户展示咨询师快速掌握大量信息的能力。
第三项任务目标
通过非常简洁的陈述向客户表明咨询师计划在咨询项目结束后会得到什么成果。任务目
标的描述应该按照逻辑要求从一般性的总体目标到非常具体的目标，并且应能反映目标
的先后次序。
非常重要的一点是项目目标必须现实、准确并可以衡量。撰写任务目标的关键是要清
晰，使每个阅读这个项目建议书的人都会清楚地明白项目的任务目标是什么。
第四项任务范围
任务范围将向客户准确表明本咨询项目将完成的具体任务内容。例如在完成一个市场推
广咨询项目时，要清楚表明在所有营销组合中，咨询公司所计划采用的营销工具，不准
备采用的营销工具等。
第五项研究方法
该章咨询公司要向客户阐述将如何完成项目任务，包括信息调研的方法(一手资料调
研，二手资料调研)，将访问哪些人，将采用的模型，研究途径和研究路线等。对咨询
公司而言，研究方法是最能体现咨询公司能力和创造性的部分。
第六项日程安排
很多客户要求咨询公司提交非常详细的工作日程安排，包括每名咨询专家在项目中的时
间安排，这有利于客户计算咨询公司的工作量，控制咨询进度和保证咨询质量。咨询公
司一般是以图表的形式表示项目组中不同的咨询人员的日程安排。
第七项人员安排
这部分内容将确定在咨询公司里由哪些人组成项目组。在有些情况下，可能项目组只由
一两个人组成，或由一名咨询人员和一些外聘的助手组成。人员安排的关键是向客户清
楚表明哪些人将参与咨询项目，每个人的责任是什么，并且通过项目组成员每人的资历
增强项目的可信度。在组成项目组时咨询公司要考虑人员的搭配。人员的组成应该具有
以下原则：
资深咨询人员同咨询公司新手的搭配。咨询公司不可能在所有项目中都派资深专家参
加。这是咨询公司资源的一种浪费，且客户也未必需要这么多资深专家，因为这意味着
很高的成本，而且很多辅助性工作新手完全可以胜任。咨询公司应该鼓励资深咨询专家
同公司新手组成项目组，以不断锻炼新手。
各种不同专业技能的搭配。如在后面案例中环保专家和道路专家的搭配可以保证在执行
公路的建设和维护项目时不会破坏环境。
地区工作经验上的搭配。如果咨询公司申请一项有关非洲的项目，那么项目组中一定要
包括一名有在非洲工作经验的咨询专家，即使这名咨询专家在其它方面比较薄弱，也要
把他加进去，以弥补项目组在地区工作方面的差距。
第八项资格
这部分在建议书中的作用是将咨询师销售出去，要向客户表明为什么这些咨询师是做这
件工作最合适的咨询顾问。在这部分可以描述一些咨询师及咨询公司的项目经历、与本
项目有关的背景资料及其它有助于咨询师赢得这个项目的信息。
第九项经费预算
这部分将涉及所有有关预算方面的问题，包括咨询师向客户要求的费用、付款方式，或
其它费用，如一手资料调研和二手资料调研费用、差旅费、长途电话费、特快专递费
等。这部分要尽可能具体。
第十项结尾
表明咨询师对执行这个项目的兴趣、期待联系人的反馈等。
2．6．3亚洲开发银行对咨询项目的评价准则
亚洲开发银行详细制定了评价咨询建议书的规则，对～般咨询项目，要从以下几个方面
对咨询项目建议书进行考察：
1．咨询公司的资历
咨询公司的资历一般要从三个方面进行考察：
(1)相似项目的工作经验
技术建议书中应包含咨询公司以前所完成的各种有关项目，特别是与所申请项目类似的
项目。若某公司在这方面所做项目较多，且与申请的项目相关性较强，则得分会较高。
(2)在类似地区的工作经验
要考虑咨询公司在类似的国家或地区工作的经验，特别是所申请项目工作地区的工作经
验尤为重要。根据项目的不同，有时还要考虑是否有山地工作的经验，在不同降雨量地
区工作的经验等等。
(3)其他因素
如咨询公司的工作能力，后备人员是否充足，是否有相似项目经验的咨询专家的参与
等。
2．研究路线和研究方法
这包括：
(1)咨询公司对目标的理解。
(2)研究方法的质量。
(3)建议书的创新性。
(4)工作计划的合理性。
(5)咨询专家时间安排的合理性。
(6)所向客户要求的配套设施是否具体。
(7)建议书的表达是否清晰明确等。
3．咨询专家
对咨询专家的考察是亚洲开发银行在考察项目建议书中最重视的一环，所占的分数比重
也最大。
在建议书中咨询专家简历应按下表填写：
1．ProposedPosition(所申请的职务)。
2．Name(姓名)。
3．Nationality(国籍)。
4．DateofBirth(出生日期)。
5．Education(教育)。
6．OtherTraining(其它培训)。
7．Language&DegreeofProficiency(语言能力)。
2．Membershipofprofe~ionalSocieties(所属行业协会)。
9．Countries0fWorkExperience(在不同国家的工作经验)。
lO．EmploymentRecord(职业经历)。
11．DetailedTasksAligned(有关工作经验)。
12．Certification(证明)。
2．6．4亚洲开发银行咨询项目案例
下面是亚洲开发银行 1997年在北京对亚行项目执行单位进行培训时的案例。该案例一
方面可以帮助咨询项目的执行单位选择咨询公司，另一方面又可以帮助咨询公司更有针
对性地撰写合格、优秀的项目建议书。
为完成 x国的公路项目，亚洲开发银行拟聘请咨询专家从事项目工作。亚洲开发银行通
过其出版物和因特网发布了项目信息，并向有意申请该项目的咨询公司提供了如下两个
文件：
文件一项目邀请书。该邀请书中包含以下内容：
1．项目介绍
1)X国政府计划寻求国际援助帮助完成道路维护、桥梁重建和培训。该项目资金由亚洲
开发银行(ADB)资助，项目执行单位为 x国国家交通部(DOT)。
2)为完成该项目 DOT将聘请合格的咨询公司(专家)帮助准备一个 5年的道路维护项目，
特别是 550公里长东西向的国道。
2．建议书内容
贵公司的技术建议书应能够显示贵公司在本项目领域的技能和知识以及对本项目的理
解。具体内容和顺序应遵循如下格式：
(A)贵公司或与贵公司在本项目中结成伙伴关系的公司的背景、组织结构和经历：
(B)海外工作经验；
(C)类似地理条件下的工作经验；
(D)主要研究方法；
(E)对任务大纲的评价；
(F)建议：
(G)咨询顾问简历；
(H)建议的合作伙伴；
(I)对办公条件的要求。
文件二项目任务大纲(TOR)
公路项目—X国
A．背景信息
(1)X国是一个人口 1千万的内陆国家，国土面积的 80％为山地，20％为平原。该国有
5000公里长的公路，其中 2900公里为国家公路，900公里为地区公路。90％的路面为
沥青，其它为鹅卵石或土路。
(2)由于地层、地理条件及其他因素，在该国许多公路有维护问题。国家交通部(DOT)负
责道路的设计、修建和维护工作，其中后者包括道路的修复、积雪和滑坡土体的清运
等。许多段公路已经到了需要大修的阶段，许多桥梁已经陈旧，而且原建造标准较低，
需要重建或新建。
(3)该国的交通部门还处于发展的初期，各种规章制度还在建立中，因此需要加强有关
的机构建没和培训以建立适当的政策框架使该国在公路方面能矬康发展。
B．项目目标
(4)本项目的目标是帮助 DOT确定对项[1中公路(约 550公里长)各路段的维修和重建战
略。
C．咨询专家的任务
(5)咨询专家的任务包括：
(I)对目前路况做详细的市场调查：
(Ⅱ)制定包括桥梁在内的道路的维修、重建和更换战略；
(III)进行必要的工程和经济研究并准备一个 5年期的工作计划：
(Ⅳ)确定完成本计划所需的人力并向 DOT提交有关加强机构建设和培训 DOT员的建议。
D．执行安排
(6)按亚洲开发银行的有关要求，本项目需要两名国际咨询专家的工作
(I)道路工程师(项目组长，6个人月)；
(II)桥梁工程师(2个人月)；
本项目执行时间为 6．5个月，DOT为项目执行单位。
E．报告
咨询顾问将向 DOT和银行提交以下报告：
(I)初期报告，任务开始 1个月后提供；
(Ⅱ)中期报告，初期报告提交 2个月后提供：
(Ⅲ)最终报告草稿，包括所有研究结沦和建议。
亚洲开发银行的项目评审人员制定了 x国家公路项目评分表：
每名咨询人员要通过人员评估表单独打分。咨询人员的评分表如下：
有 6家咨询公司进入亚洲开发银行该项目的申请，并提交了项目建议书。其中 A公
司的项目建议书是模拟建议书中失败的一个。下面我们通过对 A公司建议书的整体评价
分析 A公司投标失败的原因。
A公司的项目建议书
1．0对目标的理解．本咨询任务的目标是帮助 x国政府解决其在偏远山地道路的
维护问题。点评：
对任务目标的界定太粗略，给客户以草率应付的感觉，并且对任务的界定不够准
确。任务目标中至少还要加入以下内容：(1)项目中问题产生的原因和背景；(2)A公司
是否做过项目的实地考察和有关调研?若做过，结果如何?(若做过实地调研在项目评标
中会加分)；(3)应列出具体项目任务，如公路维护、培训等；(4)应洋细指明客户为 X
国哪一个政府部门(交通部)。
2．0项目总体方案和研究方法
根据我公司在相似项目中的丰富经验，我们建议采用我们公司执行该类项目的标准
方法。我们没有时间进行实地考察，但我们已经阅读过项目大纲。我们公司将注重于：
·在项目开始阶段进行实地考察，并与政府交通部的官员会谈；
·雇佣一家本地咨询公司对道路和桥梁的现状进行调查：
·在我们的办公室，我们将对调查结果进行评价，并制定修复和维护道路和桥梁的
行动方案；
在对 DOT的优势和劣势进行分析的基础上，我们将建议设计一个适当的计算机程序
以使 DOT能够利用这个程序对有关费用进行监督，并进行项目管理。不需培训，因为该
计算机软件将带有说明书和指南。点评：
对工作路线和研究方法描述的太宽泛，工作路线和研究方法不能满足客户的要求。
具体问题有：(1)没有明确实地考察的具体内容和目标；(2)该公司提出准备雇佣当地咨
询公司调查该国的道路和桥梁的现状，这与任务大纲不符合；(3)该咨询公司提出他们
的咨询专家将在本公司内(不在现场)工作，这会影响工作效率和效果，也与项目大纲不
符合；(4)该咨询公司提出不需要进行培训，这个结论站不住脚，没有足够的论据支
持，结论太武断；(5)A公司所犯的最严重的错误是违反了在本书第八章第二节咨询营
销中所涉及到的咨询营销基本原则的第二条：记住每一个客户都是唯一的。A公司否认
了 X国项目的特殊性，坚持用其过去的经验和标准工作方法，必然会导致投标的失败。
3．0对任务大纲的评价
任务大纲(TOR)非常清晰，因此，我们对此没有任何技术性意见。但我们希望将工
作时问从 6．5个月延长到 8个月。点评：
没有对任务大纲提出建设性意见(若提出了建设性意见，有可能加分。在同一项目
中另一家咨询公司提出了项目中的环境保护问题，并建议增加一个人月的环境保护专
家。该咨询公司获得加分)。A公司还提出将工作时间从 6．5个月延长到 8个月，修改
了亚洲开发银行在 TOR中的要求，但该公司并没有举出充分的理由。
4．0对方(客户方)应提供的设施
为完成此咨询项目，我们需要 DOT提供办公室和交通工具。点评：
不够具体。应在建议书中说明：(1)需要客户提供多大的办公室，是否在办公室中
提供办公设备。(2)是否需要台式计算机和打印机。(3)是否需要电话和传真机。(4)是
否需要秘书服务。(5)是否需要去现场的交通工具。(6)是否需要相关的文件。
5．0A公司 X国家道路项目工作计划点评：
时间安排不合理。各项目应该有时问上的交叉，以提高工作效率，加快项目进程。
因该公司项目时间安排上不合理，因此项目时间从客户规定的 6．5个月延长到了 8个
月。另外项目阶段划分不够细致。没能计划按时完成初期报告，客户要求在项目开始后
1个月内提交初期报告，A公司的计划中是 2个月提交，没有提出延期的理由。没有按
客户计划提交中期报告，没有提出不提交中期报告的理由。
A公司的工作计划
B公司的工作计划
参考 B公司的工作计划：
B公司时间安排较为合理。各项目在时间上有所交叉，提高了工作效率，加快了项目进
程。因此该公司可以在客户规定的时间内完成项目，项目时间不必从客户规定的 6．5
个月延长到 2个月。另外 B公司对项目阶段划分的非常细致，显示出 B公司对这个项目
已经做过认真的调研。咨询报告的提交基本符合用户要求。6．A公司咨询人员的时间
安排：
说明：浅色部分为咨询专家不在现场，而在自己公司办公室的工作时间。深色部分为咨
询专家在现场的工作时间。点评：
现场工作时间太短，特别是在项目中间阶段现场工作时间太短，无法保证工作质量。道
路工程师作为项目组长在现场的工作时间太短。
参考 B公司的工作计划：
B公司时间安排较为合理。各项目在时间上有所交叉，提高了工作效率，加快了项目进
程。因此该公司可以在客户规定的时间内完成项目，项目时间不必从客户规定的 6．5
个月延长到 8个月。另外 B公司对项目阶段划分的非常细致，显示出 B公司对这个项目
已经做过认真的调研。咨询报告的提交基本符合用户要求。
6．0A公司咨询人员的时间安排：
说明：浅色部分为咨询专家不在现场，而在自己公司办公室的工作时间。深色部分为咨
询专家在现场的工作时间。点评：
现场工作时间太短，特别是在项目中间阶段现场工作时问太短，无法保证工作质量。道
路工程师作为项目组长在现场的工作时间太短。
参考 B公司的工作计划。咨询人员的工作时间全部为现场工作时问，可以充分保证工作
质量。道路工程师作为项目组长，工作时间较长，这比较合理。7．0咨询专家简历
咨询专家简历一：
1．申请职务：项目组长／道路工程师
2．姓名：OscarRoman
3．出生日期：1929年
4．国籍：匈牙利
5．教育背景：1948年获得工程学士学位
1952年获得牛津大学土木工程系证书
6．其它培训：无
7．语言：英语、匈牙利语、土耳其语
8．所属行业协会：英国机械工程协会
9．在不同国家工作的经验：英国、美国、澳大利亚、印度、巴基
斯坦、斯里兰卡、匈牙利及 X国。
l()．工作经历：
1991年到目前：受雇于 A公司任咨询顾问
职务：道路工程师
职责：临时代替外出的职员或辞职的职员的工作
J985年到 1991年：A咨询公司
职务：项目组长／道路工程师
职责：负责领导由 6名专家组成的工作组，对 x国的高
原公路进行维护。
同时负责所有项目中新道路和桥梁的建造。
1980年到 1985年：英国 Harrimn&Ford公司
职务：高级机械工程师
职责：负责在亚洲许多地区(包括 x国)机械厂的设计和
装备。
1960年到 1980年：受雇于匈牙利政府
职务：机械工程师
职责：匈牙利工厂机械装备的设计。
11．证明((；ertification)(略)点评：
问题：(1)学位太低。最高学位只为工程学士学位。作为项目组长学位略低，缺少竞争
力。(2)从工作经历上看，该咨询专家 1991年到目前的工作经历与本项目无关。
(3)1985年到 1991年间的工作经历与本项目相关，但没有具体说明工作量(如道路维护
多少公里等)和客户，使亚洲开发银行无法查证。1980年到 1985年和 1960年到 1980
年间的工作与本项目不相关。
咨询专家简历二：
1．申请职位：桥梁工程师
2．姓名：PeteLily
3．出牛日期：1972年
4．国籍：英国
5．教育背景：英国高中学历
6．其它教育：英国桥梁设计技术学院证书
7．语言：英语、法语
2．专业协会：无
9．在不同国家的工作经验：英国
10工作经历：
1993年到目前：英国大伦敦区委员会
职务：助理桥梁工程师
职责：曾在一个横跨泰晤士河的悬挂桥梁上工作。
11．证明：我证明我不是 A公司的正式职员。在过去 12个月我一直为英国大伦敦区委
员会工作。点评：
(1)此咨询人员太年轻(1972年生)；(2)学位太低(为高中学历)；(3)没有语言优
势；(4)没有海外工作经验；(5)职位太低(为助理桥梁工程师)；(6)工作性质
与职务要求差别较大(本咨询顾问所作的唯一咨询项目为横跨泰晤士河的悬挂
桥梁，与 x国情况差别太大)；(7)本人不是 A公司的正式职员，因此要扣分。
2．6．5案例：中国科技信息研究所申请亚洲开发银行咨询框架
项目(简单评估)
中国科技信息研究所作为本地咨询公司曾同荷兰小企业研究与咨询公司(EIM)合作联合
竞标亚洲开发银行——中国咨询业政策框架项目。整个项目的工作流程是这样的：
1．亚行公布项目(通过亚行出版物和互联网上亚行开发银行的网址：
WWW．ASIANDEVBANK．ORG
2．国际咨询公司提交项目意向，经亚洲开发银行初步评审后确定国际咨询公司短名
单，在本咨询项目中有 6家国际咨询公司进入亚行的短名单，包括荷兰 EIM公司，世界
著名的管理咨询公司普华永道(PRICEWATERHOUSECOOPERS)，中国香港的 V00NKAMKAI研
究所，英国的 LANDELLMILLS有限公司，美国 DAI公司和澳大利亚的 wDSCOTT国际发展
咨询公司等。
3．亚行在互联网上公布 6家咨询公司的名单和地址。
4．中国科技信息研究所有关咨询研究人员同有关国际咨询公司联络并最终选定合作伙
伴，即荷兰 EIM公司。
5．与国际咨询公司合作，根据亚行提供的任务大纲(TOR)撰写项目建议书。
6．在亚行规定的截止日期之前，通过特快专递向亚行邮寄该建议书(若有条件也可直接
送达)。
7．亚行将在收到建议书后根据建议书的内容进行评标，并确定入选咨询公司。
2．亚行与人选咨询公司就财务问题进行合同谈判。
因该咨询项目为亚洲开发银行的简单评估项目，因此在撰写咨询建议书时要注意以下问
题：
(1)咨询公司的业绩不参与评分。
(2)参与评分的只有咨询顾问和咨询公司的技术方案。评分分别为：项目方法
(300)，国际咨询专家(700)，国内咨询专家(300)。
2．7签订咨询合同
2．7．1咨询合同基本形式
在咨询过程的准备阶段被认为成功完成任务的标志，是咨询师和客户签订合同，同意就
某一任务或项目一起工作。咨询服务合同是咨询人员或咨询公司以自己的技术和劳动为
业主提供咨询服务，而由业主接受咨询服务并支付报酬的协议。签订合同的行为发生在
咨询业务正式开始前，它以书面或口头的形式把客户与咨询机构的关系固定下来，是整
个项目的依据和保证。合同正式生效后，项目就可以在合同规定的日期启动了。
通常的合同形式有以下几种：
一口头协议
口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户
认为咨询师能承担任务，并且掌握所需要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达
成口头协议。在管理咨询的最初 10年中，口头协议是十分盛行的，但目前书面合同则
成为主流。
如果咨询师和客户之间有下列关系存在，那么口头协议就足够了：
(1)咨询师和客户双方都精通专业；
(2)双方绝对彼此信任；
(3)他们相互熟悉对方的业务(客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里
得到多少报酬)；
(4)任务量不是很大，并且不复杂(否则，由于没有任何正式的文件，双方将很难处理彼
此之间的争议)。
信函协议
信函协议(亦称订约书、约定书、确认书或意向书)是专业服务合同的主要方式，广泛应
用于许多国家。客户收到咨询师的建议书后，便随之发给咨询师一封信函协议，明确表
示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充咨询师
的建议书。
在这种情况下，咨询师就要表态是否接受客户提出的这些新条件。或者先进行口头谈
判，然后将结论浓缩于书面协议上。
书面合同
使用由双方签署的书面咨询合同的原因很多。有时由于法律上的规定，或者是因为用户
单位使用外部服务(几乎所有的公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况)的规
定。
如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的背景，可能容易对对方的意向和态度产
生误解，在这种情况下，书面合同是最好的选择，特别是当涉及咨询师和客户双方中许
多人员的大型、复杂的任务，最好使用书面合同。
客户可能经常使用标准格式的合同文本。而大多数的咨询师是相当灵活的，他们可以接
受各种形式的合同。然而，当咨询师从客户那里收到一份新的、不常见的合同格式时，
千万不可忽视需要向律师咨询。
通常咨询师应该事先知道自己应该签署正式合同。咨询师应该从客户方取得合同的标准
格式，送给律师进行咨询，而且在为委托任务准备建议书的过程中要利用这份合同的范
本。这样有助于咨询师撰写建议书，使相关内容不需要任何具体修改便可以直接写入合
同之中，或者附在合同之后。
作为一个咨询公司，应该有自己规定的合同标准格式。当客户没有自己的合同标准格式
时，他们会希望咨询师向他们提供。
2．7．2书面合同内容
不同类型的咨询工作合同也有所不同。一般来讲，完整的咨询合同包括以下各项内容：
(1)咨询服务的范围；(2)明确各阶段的任务范围；(3)合同双方的责任；(4)咨询顾问的
权利：(5)客户对咨询服务的权限；(6)完成时间；(7)价格条款；(2)支付条款；(9)税
费；(10)法律依据；(11)合同的生效、变更及其它。此外合同中还应有违约处理办法、
仲裁、执行合同的保证以及一些特殊条款。
咨询合同通常由咨询专家撰写，经咨询企业与客户双方讨论后修改定稿。写合同要注意
以下几个原则：
(1)清楚。合同条款的解释权不应有被别人利用疏漏的可能，特别要注意容易引起争议
的地方的写法。
(2)简洁。过多的细节会把合同的重点搞得模糊不清，或者出现自相矛盾的现象。
(3)正确使用专业术语。有的合同涉及到高技术性服务，合同客户不应要求没必要的书
面报告。这类报告既浪费咨询师的对间，又浪费客户的时间，而任务过程却没有任何改
变。相反，在很多合同中，咨询师和客户缺少对经常性的简短的检查项目进度的会议和
报告的要求。
4．咨询师及客户的投入
项目任务中咨询师的投入界定在已给出的合同框架中。它包括咨询师的姓名(简介)、合
伙人或其他负责管理和支撑任务的高级人员的姓名以及其它投入。虚在合同中明确说明
哪些是已在合同费用里包括的投入，哪些是只有额外付费才能取得的投入。任何这类额
外投入都应事先征得客户的同意。
此外，关于协议中投入方面的变动不能有模棱两可的态度。应明确何时及在何种条件下
咨询公司有权指派不同的人员，客户何时及如何要求咨询师替换指派给这个项目的咨询
人员。如果客户不仅选择了这一家咨询公司，而且选定了这家公司里的某些人员，那么
咨询公司在任何人员变化中，都应优先考虑客户的意见。
在咨询合同中对客户的投入，如管理及技术人员在咨询任务上花费的时间或行政支持，
经常只是作了笼统的规定。在执行任务时，许多咨询师并不真正坚持要求客户及时且不
折不扣地兑现他们的投入承诺。这样做不但延长了许多任务的期限，加大了任务的费
用，还会引起很多麻烦。在这种情况下咨询师只好单独工作，最后只能发现客户对结果
根本不满意而且也不接受。
5．收费及支出
在起草合同时，应明确写明采用的收费方式，预计的及已商定的总费用，费用调整的条
件，需单独收费的支出等。
6．结帐和付款程序
合同应明确说明，要求预先、中期及最后付款的前提条件，诸如：要提交和接收的报
告、要提供的时间记录，或出示帐单的方式等。
7．专业责任
作为规定，咨询师应遵守咨询协会或其它有关的道德和专业行为准则(合同文本中应附
上这类准则)。如需要，合同中还可包括就某些问题的特殊条款，如：应避免的利益矛
盾或咨询师同意避免的活动。
2．版权
咨询师越来越多地采用受版权保护的方法理论及培训材料。合同应规定客户可以使用这
些材料的条件(只限于客户公司内使用，不许翻印等)。咨询成果的版权有不同的处理方
式，要根据谈判具体而定。有些客户坚持所有花他们的钱做出的成果版权属于他们自
己。另外一些客户户希望在自己的机构里可以随意使用这些材料，但同意版权属于咨询
师(尤其是如果材料并非是咨询师和客户共同工作的成果)。
9．义务
在咨询合同中，法律义务相对来讲是新鲜事物。许多合同文本中根本没有提及任何义
务。尽管如此，义务问题还是应该给予应有的考虑，而且咨询师也愿意作出对义务的保
证。尤其是提供的建议会对用户的商务决策产生重要的影响，或者咨询师正在设计或交
付的系统一旦运行会对客户的业务产生巨大影响(在信息技术咨询项目中尤为典型)。
10．使用分包商
有些合同中授权咨询公司使用分包商，客户可能会选择为这类使用规定一些条件。
11．终止和修订
1)合同应对任务完成时应采取的步骤给予描述，包括双方承诺的落实和所有报告及文档
的提交和接收。
2)合同可能会规定客户可以在不给出理由的情况下，随时终止合同。不过，可以发一个
强制性的通告(比方说，对于简单的管理咨询合同提前一周，对于重要的工程咨询任
务，提前 30考或 60天)，同时，(或者)客户需要付给咨询师一定的补偿金(如 1个月的
费用或剩余费用的 20％)。如果客户因咨询师表现不佳而希望终止合同，则应遵循精确
的程序(给出书面理由，要求答复和立即行动等)，这时通告可以简短些。
3)咨询师也有可能在某些情况下退出合同，如客户并没有支付费用或在一段确定的时间
内停止了工作。合同对咨询师应遵循的步骤应有所规定。如果客户宣布破产，咨询师一
般可以在不作通知的情况下终止合同。
关于修订，合同可以规定定期性修订的日期和条件以反映不断变化的环境和客户需求，
并规定由任一方提出计划外修订的程序。
12．仲裁
作为规定，咨询合同应采用仲裁的方式解决无法通过协商方式处理的争端，合同双方应
商定仲裁规则及仲裁机构。
13．签字和日期
应明确客户和咨询师双方授权的代表，以签署合同及其修订本、帐单、任何其他正式函
件和具有法律约束力的合同批准和执行。
2．8正式调查研究
调查研究的目的是深入而细致地诊断客户所面临的问题和追求的目标，识别引起和影响
这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方案准备所有必要的信息。
2．8．1对问题和目标的重新审定
在正式调查研究工作实际开始以前，可能需要对项目的目标和内容加以修改和调整。这
是因为在项目准备阶段结束和研究阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客
户的处境和想法可能已经发生了变化。
此外，许多咨询合同建立在对问题和目标的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始
时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术
语有不同的理解。出现这种情况常常是因为在项目开始一起工作的人并非就是谈判和签
订合同的人(即包括客户方也包括咨询师方)。因为不同的人就问题和目标的初始定义存
在着极大差异，所以咨询师需要对问题和咨询目的重新审定。
有以下一些问题妨碍了咨询师对问题和目标作出正确的判断。
错误理解了产生问题的原因：这是最具有普遍性的错误。一些普遍性的问题，如生产率
低下，生产质量降低，市场占有率萎缩，研究与开发能力下降等经常被客户和咨询师认
为是企业的“问题”，其实，它们可能只是企业深层次问题的症状。就像病人发烧本身
并不是这个人的“病”，而只是这个人某种疾病或身体的不适在表面上的反应而已。
先入为主：咨询公司先前的经验有时会束缚他们自己的手脚。他们往往会“认定”造成
这个问题的原因是什么，而忽视了对问题深入细致的调查研究。
仅仅从某一个技术角度看问题：这是某些专业技术人员容易犯的以偏概全的毛病。由于
他们的专业背景，这些咨询人员往往会固执地从自己熟悉的技术角度找问题和解决问
题，而忽视了其它如市场和管理等方面。具体可参考后附的 P公司技术管理咨询案例。
忽视了组织中各个部门对问题的看法：咨询师易犯的错误是接受了客户公司高层
管理人员对问题的解说，而忽视了客户公司下级工作人员的看法，而问题往往是，客户
高层管理人员所犯的错误他们自己往往发现不了，而下级员工却可能对此很清楚。
2．8．2收集必要信息
咨询师所需要的信息主要有两种来源，即一手信息和二手信息。一手信息主要是指通过
访谈、电话采访等方式直接从客户、分销商或客户的竞争对手处获得的信息。二手信息
主要是指通过内部或外部出版物获得的信息。
二手信息的主要来源有：
(1)客户的出版物
一财务和业务年度报告
送给政府、商会、信贷机构的有关财务、统计、贸易和关税报表经济调查推销产品的材
料，如产品目录和广告小册子报刊上发表的文章，以及管理方面的采访报道等
(2)其他公开发表的资料
包括技术发展状况在内的经济环境和发展趋势经营企业信息
行业展望研究
商务统计和报告
行业标准以及主要业务的比例关系
客户必须遵循的条例
公司收入税的报告(如果公开出版)
(3)客户内部的记录和报告
有关资源、目标、规划和业绩方面的情况
关于生产、技术和使用设备的情况
关于财务状况、经营成本、服务和产品的报告
理事会和管理委员会会议记录
税收报告．
销售统计
材料的流动
雇员鉴定等
(4)咨询公司的档案材料
2．9提出解决方案和咨询报告
2．9．1提出解决方案
咨询公司对客户问题的解决方案来自于咨询公司过去的经验和创造性思维。咨询
公司的经验是一把双刃剑。它一方面可能给咨询公司带来一个关于本咨询项目现成的解
决方案，但另一方面．由于咨询公司对自己经验的过分迷信，有可能使咨询公司先人为
主地采用过去的做法，而这个做法在新的项目中未必正确，因为完全相同的项目是不存
在的。咨询公司要想获得最佳方案，必须进行创造性思维。
2．9．2提交解决方案
在咨询公司得到最终的解决方案后，应及时向客户提交。咨询公司在向客户提交解决方
案时可以采取咨询报告的形式或咨询报告加上演示的形式。目前大多数咨询公司喜欢采
用演示的方式，这与计算机多媒体的发展有很大关系。咨询公司可以充分利用各种多媒
体手段在演示会上向客户展示咨询成果。在口头演示的同时，咨询公司一定也要同时提
交全部书面材料。
在提交解决方案中，咨询公司除应涉及有关技术细节外，还府向客户真实地解释下面各
点：
潜在风险，如这是以前没有使用过的新方案；某些职员可能会反对；实际投资或运行费
用可能会高于预测值等。
客户必须保证和坚持的条件。
一告知客户某些无法完成的任务等。
2．10解决方案的实施
任何咨询工作的基本目的是实现客户机构的一种真正的变革。咨询公司的方案不应该仅
仅锁在客户的办公室里，而是要付诸实施并取得良好的效果。尽管实施的最终责任在于
用户，不是咨询师，但在很多情况下咨询公司有必要参与到方案的实施中去，这是现代
咨询的一个发展趋势。
2．10．1咨询公司参与方案实施
在下面两种情况下咨询师不参与方案的实施：
(1)题比较简单，预计实施中不会出现技术或其它问题。
(2)在项目前期工作中发现客户对问题理解的很清楚，不需进一步帮助就有能力进行方
案实施。
一般情况下咨询公司要参与方案的实施。这是因为：
(1)方案实施的困难程度可能等于或大于咨询的前期工作，咨询任务越复杂，这种可能
性就越大。
(2)咨询师提出的解决方案是一个未来条件和关系的模型。咨询公司在开发这
一个模型时有可能会犯一些错误，而且在提出解决方案并被客户接受之后，很多情况会
发生变化。咨询公司有责任帮助客户克服这些困难。
2．10．2对方案实施的监督
咨询公司在协助客户实施方案的过程中要做到以下几点：
制定行动计划：应制定详细的行动计划，把对客户公司的正常工作干扰降低到最少，并
且避免混乱。
确定各部门的责任。
制定合理的实施时间表。
保持灵活性：咨询任务越复杂，越富有创造性，方案在实施阶段需要调整的机会就越
大。
制定详细步骤：要设计出新的管理文件作为后续工作的指导。
监督实施：咨询公司要在正式实施前检查条件是否具备。在实施中咨询公司要同客户
一起对实施的进展定期进行评价。
2．10．3对客户机构的培训
对客户机构的工作人员进行培训是保证咨询项目成功的关键。咨询公司可以采取以下几
种方法对客户员工进行培训：
通过建立咨询项目组对公司的高级管理人员进行培训。在咨询过程中客户员工同咨询师
直接接触是一种非正式的，但却非常理想的对客户员工进行培训的机会。通过这种接
触，客户公司的员工(一般为中级或高级职员)会从咨询专家那里学习到许多工作方法和
技能。这种学习方式也有利于咨询建议顺利地从咨询专家向客户转移。
由咨询师培训公司内部的教员。
由咨询师培训一组有经验的人，然后由他们培训其余的人员。
在公司内开办正式的培训课程。
选派人员参加公司外部的培训。
第三章咨询项目管理
3．1咨询项目管理基本概念
咨询项目管理是对咨询项目周期进行有目的和有组织的规划和控制行为，是咨询项目顺
利实施的保证。项目是咨询公司的基本管理单元。咨询项目管理是咨询公司管理任务中
最重要的一环。其重要性在于：
(1)咨询公司管理的其它环节，如计划管理，财务管理，档案管理和质量管理等都与项
目管理紧密相连。咨询公司的运行是通过完成各个咨询项目而实现的，有效的项目管理
是咨询公司兴旺发达的基础。
(2)客户在判断咨询公司的水平时，不仅要看其提供的服务内容和相关性，而且还要看
其服务的组织和管理。杂乱无章的项目管理是咨询公司组织无效率的标志。
(3)项目管理是控制咨询成本，保证咨询质量的基础。
3．2咨询项目管理基本内容
3．2．1咨询项目计划管理
咨询项目计划可用于咨询公司和客户双方对项目实施的监督和控制，它应该涵盖咨询项
目的全过程。项目计划可以用甘特图、网络图或有关数值表格表示，应该具体说明项目
启动和结束的时间和相应的工作量，以及提交方案和咨询报告的时间和控制点。在制订
项目计划时，要对可能发生的意外情况和应变措施有所考虑。短期项目计划应详细，长
期项目计划可以粗略一些。
3．2．2咨询项目人员管理
咨询小组的人员配备和组长(或项目经理)的选定是咨询项目管理的重要内容。组长应该
由有经验的资深咨询专家担任，对多学科的咨询项目，组长最好是一位“通才”型的，
以便于有效指挥和协调。咨询项目组长应足咨询现场的实际负责人，也是咨询现场与咨
询公司总部的联系人，在现场人员调配、工作调度和组织、咨询方法的选择和与客户的
联系方面应赋予足够的权限和责任。在国际咨询项目的投标中，一位称职的组长人选往
往是咨询公司能否中标的关键。除了组长之外，在很多情况下，咨询公司总部往往委派
一位合伙人监管一个或多个咨询项目的执行。这位监管人负责听取项目组长的汇报并要
抽出时间去现场考察和收集客户的反映。
另外，项目组本身的构成也应该针对项目的要求进行合理组合，在专业和经验，甚至新
老成员方面进行有效搭配，以期取得整体优势。从咨询公司的角度，决不能让任何一位
咨询人员空闲，最理想的情况是，所有咨询人员都能从已经圆满完成的项目直接进入新
的项目中去。如果项目之间出现时间差，咨询公司应该有一个在这种情况下咨询师可做
的后备工作清单，安排他们进行培训。自身发展和拜访以前的客户等活动。
3．2．3咨询项目进展管理
为了保证咨询项目按计划顺利实施，应该对咨询项目周期的各个环节加强管理，特别是
要重视项目在启动和结束阶段的管理和控制。如果在项目执行过程中出现无法预见的偶
发事件和意外事故，应采取应急措施加以补救。如果由于意外事件影响进度，可以考虑
在征得客户同意的情况下，增派年轻或正在受训的咨询人员参加与他们个人发展相适应
的项目工作，这样一方面可以增加新咨询人员在第一线工作的机会，另一方面也可以不
增加客户额
外开支。
3．2．4咨询项目控制管理
除了对项目整体进展情况进行监督和管理外，还要特别注意对项目成功要素和核查检验
点的控制。这是咨询项目组长和监管人的重要职责，他们应该经常检查和监督以下内
容：
(1)项目小组与客户是否保持良好合作关系；
(2)咨询任务是否按计划进展并处于严格控制之中；．
(3)咨询任务日志和有关项目文件是否井然有序和妥善保管；
(4)项目小组对成功要素和检验点是否足够重视并采取保障措施；
(5)项目实际开支是否超过成本预算；
(6)项目财务管理是否有效；
(7)客户对项目经费的支付是否按照合同进行；
(8)项目进展当中有无潜在的风险因素；
(9)咨询项目组长和监管人如在上述检查中发现问题，应及时通报并采取相应措施，保
证项目在正确轨道上运行。
3．2．5咨询项目财务管理
咨询项目财务管理状况是咨询公司和客户双方都很关注的敏感问题，也是在项目实施过
程当中容易产生争议的问题，因此，加强咨询项目成本核算和日常财务管理十分重要。
咨询项目组长要严格控制成本的增加，并要对经费开支与项目进度进行监控和比较，避
免由于管理失误，造成无法在合同规定的时限和预算范围内结束项目的被动局面。此
外，咨询公司通过对每一个项目的成本和预算控制，可以掌握哪个项目能赢利，哪个项
目不能赢利，从而可以为调整业务范围和方向，改进人员结构和工资管理提供依据。
3．2．6咨询项目风险管理
咨询的质量和效果与咨询公司和客户的密切合作有直接关系，当双方发生争执、难以协
调时，就可能会诉诸于法律，寻求法律的保护。因此咨询是带有风险的一个行业。为了
让风险给咨询公司带来的财产损失降低到最低点，许多咨询公司向保险公司投保，但这
种方法较为被动，且容易给咨询公司带来信誉的损失，难以挽回，所以许多跨国咨询公
司建立了项目风险负责制。一种是所有的项目承担和项目合同均由总部的高级管理人员
(或合伙人)负责；一种是根据项目的大小逐级申报。一些著名跨国咨询公司专门没立了
风险软件管理系统，将客户的有关信息输入计算机，它就会告诉你：风险率有多大，是
接受、是逐级申报还是拒绝。这些咨询公司认为：只有在确认能为客户带来巨大利益的
机会时，他们才会同意接受客户委托进行该项目的研究工作。
3．2．7咨询项目质量管理
跨国咨询公司大多采用专业挂帅、弹性编组，资深合伙人率领资浅成员服务的模式是质
量管理的重要环节之一。项目组成员不仅是一支能完成项目工作的技术专家队伍，他们
还具有很强的工作能力，提供高质量的咨询方案，项目负责人负责指导该项目的业务，
保持与客户管理层的密切接触，并对最终的质量承担完全的责任。
咨询公司科学规范的咨询业务运作流程是质量管理的保证。跨国咨询公司都拥有一套成
熟的业务运作程序。
德国罗兰贝格公司案例
该公司任何一个分支机构都无权与客户签订合同，合同要由该公司在德国慕尼黑的总部
签订。虽然项目是分支机构自己争取的，但项目要由总部直接管理。项目小组的构成由
总部决定。每个项目都必须有一个公司合伙人负责，由一位有经验的人做项目
组长。咨询顾问来自工业技术中心、功能技术中心和区域中心。其中工业技术中心是按
专业部门划分的；功能技术中心包括市场战略、工程运转、组织等功能，一些在这些功
能上有专长的人被集中在这里；区域中心则集中了一些了解当地政策法律、市场、技术
的人。从这三个中心选择咨询顾问，一个项目小组就会有一个很准确的定位。
3．3咨询项目定价方法
3．3．1定价原理
咨询公司的定价策略要与本身的发展战略和市场营销战略相适应，决定定价策略的基本
要素是服务质量、市场供需状况、竞争对手价格和价格弹性系数等。下面将讨论几种不
同的对咨询服务定价的基本原理。其中每种都被咨询专家们每天成功地使用着，而同一
个咨询专家会因为任务范围，竞争环境以及客户的不同而采取不同的定价方式。一个咨
询专家必须熟悉所有这些方式，然后根据所确立的目标选择最合理的方法。
(1)实验战略
许多咨询顾问对他们第一个咨询任务定价都非常低，以利于争取客户。这种方法的理论
根据是：一旦客户开始接受咨询顾问的服务，它就会欣赏咨询顾问的价值，咨询费就有
可能上涨。
这种做法最大的好处是使咨询顾问可以争取更多的合同，这对初入行的咨询专家尤为重
要。出于这个原因，许多咨询顾问在开业的头几个月采取这种实验战略进行定价。然
而，这种方法也有不足的地方。
这种定价方法最严重的缺陷是：
在执行第一个合同时造成了利润损失。有的咨询专家认为在做任何项目时，都不应该赔
钱，即使在最初的几个月为了争取客户也不应该违反这个原则；
执行完第一项任务后，很难在后续工作中提高价格。理论上，若客户通过第一项任务认
为这个咨询专家的咨询质量很高，那么应该很容易在后续工作中接受较高的价格。然而
实际情况并非如此。
案例
某咨询公司曾受某跨国公司委托从事在电信设备领域的咨询业务。在同这个客户接触的
初期，为了获得咨询合同，该咨询公司压低了服务价格，并顺利地赢得了这个客户的第
一笔合同。由于该咨询公司咨询人员的出色工作，该跨国公司成为这家咨询公司的长期
客户，但由于初期咨询服务报价较低，这家咨询公司此后很难提高咨询服务价格。在这
种情况下，该咨询公司在提供同样服务的条件下，收取的咨询费只为外资咨询公司的几
分之一。
(2)营销政策考虑
实际的收费并不是用简单的算术运算把要赚取的总收入分摊到工作天数中所计算出的结
果。咨询公司必须考虑一些其他的因素。咨询费同样也是营销政策的一种工具。咨询师
不仅要记住售出服务花去他们多少成本，他们必须赚多少收入，同时也要清楚在特定的
市场中，什么样的收费才算恰当，客户能够并愿意为所提供的服务支付多少。当咨询公
司将咨询费作为一种营销工具时，在定价问题上咨询公司要考虑如下因素：
正常收费标准
所谓正常的收费标准指的是已经确定了并且为行业内的众多咨询公司和客户所接受，甚
至可能足由专业协会建议的价格(例如最低价和最高价)。咨询公司只有在提供某些特殊
服务时才能将咨询价格定得高于现价，并可能被客户所接受，而且咨询公司还要详细证
明其合理性才行。
某些国家制定了保护自由竞争的法律，严禁由专业协会或其他团体确定任何强制性或建
议性的收费标准。但咨询公司往往会通过统计数据或其它渠道得到统一的价格标准。
竞争对手的收费情况
如其他领域一样，咨洵师应该查清楚竞争对手如何计算服务费，他们奉行的定价政策是
什么，以及客户对他们的收赞是怎么看的。了解专业服务领域中其他同行(非竞争对手)
的收费标准也同样有利于咨询公司制定合理的价格。
针对不同市场定位确定不同的收费标准
服务于不同的细分市场需要不同的收费标准。针对小企业和非盈利的社会组织收取的服
务费，比向重要的跨国公司或国营公司收取的费用要低。有些国家政府对针对小企业的
咨询服务提供了直接或间接的支持，使咨询公司有可能降低对小企业和非盈利的社会组
织的咨询收费。
促销性质的收费
咨洵公司采用促销性质的收费(即比正常服务赞低 10％～15％)，一般是用于推出新型
的服务，以刺激客户的兴趣。咨询公司应该明确(并向客户声明)在促销期结束后，服务
费将升至正常水平。若咨询公司没有向客户阐明咨询费的促销性质，并且没有说明在未
来提高收费的情况，而且先让客户对某一新的咨询服务感兴趣，再出人意料地提高收费
标准，这样的做法是违背职业道德的。
资助性收费
一种方法是通过政府资助使咨询公司对某些或所有的客户收取较低的费用，其目的是促
进咨询业的发展，使那些因高服务费而望而止步的客，、也可以接受咨询。在某些国
家，甚至连私营的咨询师都可以享受政府补贴，国家针对特殊项目给予较低的收费，以
扶持小企业的发展，帮助社会贫困阶层开拓事业。另外一种方法是咨询师按正常标准收
费，但客户有可能申请到资助或补贴。
由客户确定收费标准
政府饥构或其它有关国际组织(如世界银行、欧盟等)早已确定了咨询费的基本收费水
平，并确定了最高限价。在聘用咨询师
时，均不得超过此价。有些咨询师为这些客户提供服务时心甘情愿地接受这些强制性的
收费标准，其目的在于从这些客户手中可以拿到可观的业务量。而且同针对私营企业的
咨询项目相比，这类项目执行起来相对容易。
与咨询师形象相吻合的收费标准
收费标准以及咨询费的确定方法会影响咨询师的专业形象。因此，如果咨询师要把自己
定位于高水平咨询顾问，他是向负责公司战略事务的高层管理者提供服务的，那么相应
地他就应该比处理日常事务或例行业务的同行收取更高的费用。
案例
经过 4年法学院的刻苦学习和对本行业多年的深入研究后，HugHolbert先生急于开办
自己的法律咨询事务所。他的专业是不动产法律咨询。令人感到高兴的是，因为很少有
律师从事这一专业的工作，因此，Holbert先生的律师事务所一开门就已经是顾客盈门
了。
Holbert先生需要为自己的咨询服务确定一个合适的价格。像许多其它咨询公司一样，
他首先进行了一番调研。他打了一些电话去了解这个地区其他的咨询专家是如何收费
的。他发现有的咨询专家收费高达每小时 100美元，而有的只有 60美元。因为
Holbert先生认为自己是一个新开张的咨询公司，因此他决定将价格定为每小时 60美
元。他如此定价的另一个原因是 60美兀陈以 60分钟的话刚好是每分钟 l美元，这样他
就可以很容易地按分钾收费了。
但在定价以后几个月发生的情况令 Holbert先生非常吃惊，并给他上了深刻的一课。以
每小时 60美元的价格，他需要每大上作 17个小时，而且周末也是如此。
为什么需求会如此旺盛?Holbert先生是这个领域的专家’他了解这个行业，知道所有
行业术语，而这样的律师在当地很少任何一个像他这样的律师都会按双倍的价格收费。
Holbert先生的问题是过低估计了自己的服务水平，因此没有能够确定正确的价
格。3．3．2主要的标价方法
(1)按时间单位收费
根据为客户工作所耗费的时间来收费是最传统并且仍然最为 l流行的咨询标价方法。所
用的时间单位在大多数情况下是一工作日(8小时)，但也可能是一小时，一周或一个月
(在长期的任务中采用)。正常情况下，不同档次的咨询会采用不同费率。一位高级专家
和一位执行咨询师之间的服务费率之比可高达 3：1。研究助理和初级(新人行)咨询师
的服务费率比执行咨询师还要低(大约是执行咨询师服务费率的 30％～50％)。
按时间单位收费的主要优点是：咨询费用计算简单明了。客户在商定的期限(例如每个
月)过后，根据咨询小组在前 1个月实际工作的时间付费。许多咨询师认为这是向专业
工作付费的唯一可能而且正确的方法。
然而很多咨询公司和客户对按照单位时间收费持有反对意见。因为倘若客户为所使用的
咨询专家的时间付费而不是为完成。的工作付费，咨询专家就有可能浪费掉许多咨询时
间，甚至拖延咨询进度，而客户却仍需要为咨询专家浪费掉的时间付费。
在这种情况下，咨询师的正直和能力就非常重要。另外，客户应有能力相当仔细地控制
任务的进程，通过认真审核咨询师的项目建议书，在合同中规定任务时间的最高期限，
并积极与咨询师一起参与到任务中去，监督实际工作的进展情况和取得的效果，这样就
可以尽量避免咨询专家浪费客户时间的现象发生。
按时间计费有三种计算方法：
工时费率
P=T×A
式中：T为时间，单位是日或小时；A为费率，费率随企业的类型及参加人员的不同而
异。
直接工资加百分比
P：S×(1+A)
式中：S为咨询人员的实际工资；A为百分数，随咨询单位、的地点、时间和咨询形式
的不同而异。
A这个百分数是为了补偿咨询企业的间接成本(如管理费和一般性费用)，并且提供一定
的利润。有研究结果表明，美国管理咨询公司的 A值在 1．3和 2．0之间。中国咨询公
司可以采用较高的 A值，以弥补过低的工资。
标准时间率
P：T×STRP×(1+A)
式中：T为时间；STRP为标准时间率；A为百分数。标准时间率是指咨询人员工作一小
时对于咨询企业的实际费用。这一费用的确定考虑了咨询人员的假期、出差、福利等因
素。
按时间计价方式比较灵活，服务范围、工作期限的改变都不需要修改合同，适用于那些
工作范围不能预先精确确定的咨询项目。
(2)固定收费(一次付清)
咨询师为完成明确指定的项目或工作收费采取固定收费的方式。这种方法对客户的好处
是直截了当。客户将明确整项工作将花多少钱，项目所需多少时间，最后，若工作未按
合同规定完成，客户也可以拒绝付款，或者拒付最后一部分款项。
如果任务的完成更多地取决于客户而不是咨询师，那么咨询公司就不应接受这种付费形
式。因此，固定收费方式适用于市场调研，可行性研究，新工厂设计或者培训课程，不
适用于类似结构调整、机构重组，因为这类任务的完成更多地依赖于客户而非咨询师的
项目。
偶尔也会发生这样的情况，咨询师最初答应按固定价格收费去做一项工作，却发现需要
更多的时间才能完成它，其原因可能
是咨询师计划不周，管理不善，也可能是由于事先未预料的原因而使项目花费了更多的
时间，而客户的财务状况又不允许费用超支。这也许就意味着对于这样的任务，咨询师
将无利可图，甚至有可能入不敷出。
咨询师实际花费的时间也可能比预计的少。如果任务没有准确界定，而且咨询师为了避
免承担更大的风险早就打出充分的时间留量，那么这种情形就很容易发生。在极端的情
况下，咨询公司可能提交一份相当高的报价单给对项目不甚了解或缺乏经验或非常忙碌
的客户。这样一来，客户就要付出过多的费用。
目前咨询公司和客户采用一些替代的方法以解决简单的固定收赞方式所存在的这样或那
样的缺点：
在准备合同时，客户和咨询师要十分仔细地商定所需的咨询时间，所需要的其它条件以
及客户和咨询公司所涉及的风险；
为保护客户利益，固定收取的费用确认为咨询公司收费的上限，在此限制内，如果咨询
师花费时间较少，则实际服务费以时间为基础支付：
为保护咨询师利益，合同中应包括应急费用条款(在不可预见情况或意外事件发生时使
用)；
采用公开招标方式，要求咨询师详细证明其收费的合理性。客户可以在选择咨询师和同
意收费条件之前详细分析各投标情况并仔细进行审核。
(3)根据成果收费
根据成果收费，也被称为收取成功酬金。它有如下特点：①该费用只在取得了具体成果
时才支付；②费用的多少取决于取得成果的大小(如节约额、利润额等)。
理论上讲，这可能是补偿和激励咨询师的理想方法。按照这种收费方式，咨询师不是根
据在客户办公室花费的时间，或根据撰写报告所花费的时问向客户收费，而是根据取得
的最终成果收费。它鼓励咨询公司的进取和创新精神。在这种情况下，只有在
咨询的工作效果既真实又可以衡量，客户作出的支付与获得的成果之间又有一个合理的
比例时，客户才会付费。
然而，实践中仍然存在一些问题：
咨询师可能会受此诱惑只注意短期效益，如过分注重降低客户目前的成本，却忽视采取
可能产生长期效益的措施(诸如预防性的维修保养、员工培训或者研究与开发等)，这时
客户优异的短期绩效甚至可能成为客户未来遭受重大损失的原因；
往往很难识别和评定由于咨询师的介入而产生的真实效果；
客户和咨询师对结果的评价有很大不同，于是摩擦和冲突在所难免；
有时由于客户的错误未能达成预期的效果，而咨询师对此却无可奈何；
如果成果只能在任务结束后很久才能测定，那么何时向咨询师付费就很难确定；
如果客户公司陷入困境，预期的成果永远也不会达到，咨询师无论怎样也得不到任何酬
劳。
成功酬金在管理咨询实践中一直是颇有争议的事情之一。多年来被咨询师的道德准则所
禁止。但目前，这道禁令已在大多数国家取消，成功酬金不再被视为不道德的。
在目前的实践中，一些管理咨询师(以及注册会计师)仍然反对使用成功酬金进行计价的
方法。
有意思的是，成功酬金的使用在美国比其他国家更加普遍。近几年中，在美国一直处于
上升势头。60％以上的美国咨询师至少在一段时间按成功酬金进行收费。
(4)以参股的方式收费
有些咨询师在寻找一种方便于某类客户的新颖又灵活的咨询服务费支付方式。他们已开
始接受一种以参股形式为其提供的服务付费的方法。例如，许多高技术公司需要大量的
咨询服务，由于现金严重短缺，不能对咨询服务支付现金，但可以提供给咨询师一定量
的股份。而股本的未来价值将反映客户公司在咨询公司帮助下所取得的真实效果。
(5)按百分比的方式收费
百分比酬金也是一种成功酬金，它与商业交易的价值有关传统，比如兼并、收购、资产
交易、合资企业、债券发行等。传统上，房地产代理商和投资银行家在上述交易中提供
的服务都采用百分比酬金或成功酬金的方式收费。百分比酬金在建筑及土木工程业中相
当普遍。这里面对咨询工程师的报酬经常是按照总项目成本加上可收回的直接成本的百
分比来计算的。
作为中介以及帮助客户洽谈兼并或收购事宜的管理咨询师．可能都为获取百分比酬金而
工作。
百分比酬金的例子是莱曼公式，即 5-4-3-2公式。尽管对基本公式的各种修正公式也在
使用，但莱曼公式仍然是确定经纪人在兼并与收购中酬金结构的标准方法。经典的莱曼
公式的基础是收购价格，并且采用了递减百分比，如下所示：
1～1000000美元之间取 5％
100001～2000000美元之间取 4％
2000001～3000000美元之间取 3%
3000001～4000000美元之间取 2％
>=400000l美元取 1％
因此，卖出价值 500万美元的公司，咨询师的成功酬金是
(++++)Xl000000美元=150000美元。另一种算法是最初的 200
万，按 5％算，下一个 200万按 4％算，依次类推。还有一种变形是最初的 500万按 5
％算，下一个 l000万按 2．5％算，超过 1500万的按 0．75％算。
实践中有时也采用固定百分比(1％～3%)收费以及各种奖金方案。如果交易中获得的销
售价格超过某个界限，除了正常收费外，另外还有奖金。奖金可按全部交易的百分比计
算，或按超
在工程咨询或技术咨询项目中，咨询公司往往也采用按建没成本的百分比收费。
P=C×A
式中：C为建设成本，投资额；A为百分比。
这种方式是指咨询费用按照项目总投入的一定比例计算。百分比随建设成本、投资额的
大小而增减。国际上技术咨询服务费用通常收取的比例如下：
有些咨询师愿意选用不同的计酬公式以确保即使交易失败也能赚到钱。
(6)留存方式
或称为聘期定金方式、包雇费方式。客户按月、年或某一时问单位付给咨询公司固定的
费用。在此期间，咨询公司要随时听从客户的召唤或完成特定的任务。如果咨询服务超
过了合同中规定的工作量，应按照实际规定的标准给咨询人员附加报酬。这种计费方法
可确保咨询师的稳定收入并节省营销时间。因此咨询机构通常采用降低日收费率来欢迎
客户采用这种方法。
案例
在西方管理咨询业，根据肯尼迪信息研究集团(KennedyInfommtionResearchGroup)所做
的一项有关管理咨询业收费情况的调查，每个公司合伙人每小时收费平均 271)美元，
经理每小时 212美元，咨询顾问 166美元，分析人员 108美元。在合伙人中，收赞最高
的为每小时 700美元。
大型咨询公司的合伙人收费要高于一般的中小型咨询公司，在超过 500人的咨询公司
中，合伙人每小时收费平均为 350美元。为大型客户或大项目服务的咨询顾问收费也偏
高。
每年咨询费用的增长率大约为 8％。大多数客户对费用问题的敏感度较低。根据有关的
一项调查表明，咨询费在咨询公司赢得咨询项目中的重要性仅仅排第 11位。
调查中 36％的咨询公司采取按项目收费的方式。大多数小公司和个人咨询公司采
用按天或小时收费。只有不到 5％的咨询公司按咨询所创造的价值收费。最后一种收费
方式虽然会提高咨询公司工作的积极性，但同时对客户和咨询公司都产生了很大的不确
定性，因此没有被广泛采用。不过，根据估计，客户和咨询公司都逐步采用过渡的方
式，即增加部分浮动收费以刺激咨询顾问的积极性。
3．4亚洲开发银行咨询项目管理
亚洲开发银行制定了固定的雇佣咨询专家的程序，具体如下表 3-2所示。
3．5世界银行咨询项目管理
3．5．1世界银行咨询业务概览
借款人利用世界银行的项目贷款，对咨询服务常常会有下列几方面的需求：
(1)评审或参与项目可行性研究，包括技术、经济、财务、环保、移民等方面的研究；
(2)评审或参与项目总体设计；
(3)评审、参与或承办项目内单项工程的设计：
(4)研究项目内的技术方案、技术指标或工艺流程；
(5)协助或参与招标采购，包括编写商务和技术方面的招标文件、投标人资格预审评标
等：
(6)协助或参与合同管理，如土建工程的施工监理，大型复杂设备的工程监理。
能够对世界银行贷款项目提供咨询服务的，有各种咨询公司
和个体咨询专家。在日常管理中，世界银行认为，凡是由两人或两人以上组成的，使用
训练有素、经验丰富的专业人员，提供某种咨询服务的机构，都属于咨询公司。这些咨
询公司可以由专业人员合伙经营，承担连带无限责任的私人合伙公司，小至兄弟合
伙．大至跨国合伙公司：可以是各种有限责任公司，包括股份有限公司；可以是国有公
司、国营企业、私营非盈利机构，联合国及其它国际机构、高等院校、研究所、设计
院。
对世界银行贷款项目来说，咨询公司能够提供范围广泛的各种咨询服务。世界银行贷款
业务中常见的咨询任务有：
1．投资前研究：是指通常在确定项目之前进行的调查研究。其目的在于：
(1)确定投资的优先性和部门方针；
(2)确定项目的基本特性及其可行性；
(3)为了顺利实施开发计划和投资项目，并充分发挥其作用，提出和明确在政府政策、
经营管理和机构方而所需的变更和改进。
2．准备性服务：是指为了充分明确项目内容和准备实施项目所需的技术、经济和其它
方面的工作。通常包括编制详细的投资概算，工程详细设计，交钥匙工程的实施规范，
土建工程和设备招标采购的招标文件。其中还常常包括与编制采购文件有关的服务，如
保险要求的确定，专利人和承包人的资格预审，分析投标书并且提出投标建议等等。
3．执行服务：是指施工监理和项目管理，包括检查和督促工作，审核承包商和供货商
出具的发票，以及与合同文件的解释有关的技术性服务。还可以包括协助采购并且协调
同一项目的不同承包商和供货商的投入，以及在开始和营运阶段的各种设施。
4．技术援助：是指范围广泛的咨询服务和支持借款人的服务，例如开发计划，行业规
划和机构建设，包括组织管理方面的研究，人员要求和培训方面的研究，以及协助实施
研究中提出的建议。
3．5．2咨询专家的选聘过程和挑选办法
咨询服务的采购不同于土建工程、货物或劳务的采购，不要求实行竞争性招标。咨询服
务的特点在于人才密集，运用专家的知识、技能和经验，为项目单位提供解决问题的方
案、培训人员或进行其它创造性的劳动。采购咨询服务或聘用咨询专家应当按照世界银
行专门印发的《聘用咨询专家指南》，采用一套与普通招标不同的选聘程序。其主要步
骤：
(1)确定任务大纲：
(2)编制费用概算；
(3)开列咨询公司短名单；
(4)确定在竞争中的评选办法；
(5)向列入短名单中的咨询公司发出邀请函；
(6)评审各咨询公司呈送的建议书，选择一家公司作为谈判对象；
(7)与选中的咨询公司洽谈合同；
(8)签订合同。
第四章咨询方法
4．1咨询方法的理论基础与体系
现代咨询是一种创造性的科学研究活动，应该遵循一定的科学方法。“方法”的原词起
源于希腊文，其原意是“沿着正确的道路运动”。科学研究离不开方法，可以说科学劳
动出现之始，就是科学方法开发之初。正如俄国伟大科学家巴甫洛夫所说：“科学是随
着研究方法所获得的成就而前进的。研究方法每前进一步，我们就更提高一步，随之在
我们面前也就开拓了一个充满着种种新鲜事物的、更辽阔的远景。因此，我们头等重要
的任务就是制定研究方法。”科学研究方法经历了一个从零星的、局部的、非系统的研
究，到大量的、整体的、系统的研究发展过程，逐步建立了包括哲学方法论、逻辑方法
论和学科方法论在内的完整方法沦体系。哲学方法论涉及科学方法的一般认识论原则，
逻辑方法论包括思维形式及其规律，学科方法论则讨论特定专门学科的方法论问题。科
学研究是一种持续发展的社会活动：科学方法也将伴随科学研究的发展而进一步开拓和
创新。
咨询作为一种综合性的科学劳动，其研究方法具有综合性、专业性、社会性和创新性特
点，其中有许多来自管理科学、系统科学、信息科学、行为科学和社会科学等相关学科
领域，也有许多是在咨询实践中总结和创造出来的，不少著名咨询机构对此都做出突出
贡献。例如，兰德公司在长达半个多世纪的咨询研究活动中就创造出诸如特尔斐法、对
策论、线性动态规划、探测模型、分时计算和分组交换等先进方法，推动了咨询研究和
科学技术的发展。
咨询方法在总体上可分为两大类，即定量分析方法和定性分析方法。定量分析是
通过反映一定质的事物的量的关系来揭示事物内在规定性的方法，它是建立在数学、统
计、运筹学、计量学、电子计算机等学科基础之上，通过方程、数学图表和模型等方式
来研究事物的本质。在咨询研究中采用定量分析的方法，可以对复杂事件进行数据处
理，进行比较分析，
使解决方案更精确。但是，由于许多咨询项目涉及的因素错综复杂，特别是对一
些涉及到社会因素、心理因素等问题，一般难以用定量的方法表达，所以，在咨询研究
中，定性分析方法也是不可缺少的。定性分析方法是通过研究事物构成要素间的相互联
系来揭示事物的质的规定性的方法。它是在逻辑分析、判断推理的基础上，对客观事物
进行分析与综合，
图 4-1咨询方法论体系
从而找出事物发展内在规律性，确定事物的本质。在咨询研究中，在许多难以用计量表
达的场合，定性分析方法都能发挥重要作用。在绝大多数咨询项目中，定量分析方法与
定性分析方法往往是相辅相成、有机结合在一起使用。
图 4-1为咨询方法论体系框图，从图中可见，咨询方法论体系由三部分构成，即：哲学
方法、逻辑方法和学科方法。在学科方法中又分为一般研究方法和特定研究方法。本章
重点是介绍特定研究方法。
4．2系统分析方法
4．2．1系统分析方法基本概念
系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决
问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为．系统分析是一种研究方略，它能在不确定
的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标
准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。
系统分析方法来源于系统科学。系统科学是 20世纪 40年代以后迅速发展起来的一个横
跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为
人类认识和改造世界提供厂科学的理论和方法。它的产生和发展标志着人类的科学思维
由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突
破。
图 4-2系统分析基本概念
系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系
统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理
分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的
需求，如图 4-2所示。
4．2．2系统分析步骤
系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方
案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案，图 4-3表示系统分析方法流程。
图 4-3系统分析流程
限定问题
所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容
有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问
题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响
程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一
步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要
注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先人为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些
是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
确定目标
系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量
通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清
楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。·调查研究。收集数据
调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段形成的假
设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。
调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。
收集的数据和信息包括事实(facts)、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和
信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。·提出备选方案和评价标准
通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原
因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决
问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进
一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件，提
出约束条件或评价标准，供下一步应用。
备选方案评估
根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合
性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，
除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。
提交最可行方案
最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实
可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商
调整约束条件或评价标准，甚至重新限定问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为
止。
4．2．3系统分析案例
某锻造厂是以生产解放、东风 140和东风 130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生
产能力为 1．8万根，年产值为 130万元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、
喷漆等 23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明
显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于打开局面，便委托 M咨询公司进行咨询。M咨
询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定
问题，咨询人员发现，在半轴生产 23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为
120～190根的有 9道工序，主要是机加工设备。班产能力为 70～90根的有 6道工序，
主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在 30～45根之内，都是锻造设备。由于机
加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制
后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻
造设备能力?
在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改
造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高 l倍。
围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行了深入调查研究，初步提出了四个备选
方案，即：新装一台平锻机；用轧制机代替原有夹板锤：用轧制机和碾压机代替原有夹
板锤和空气锤；增加一台空气锤。
咨询人员根据对厂方人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约
束条件，即：投资不能超过 20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量
低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案
进行评估。第 1个方案(新装一台平锻机)，技术先进，但投资高，超过约束条件，应予
淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第 4方案(增加一台空气锤)被确定为
最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先
进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了
有力工具。
4．3可行性研究方法
4．3．1可行性研究方法基本概念
可行性研究方法是以预测为前提，以投资效果为目的，从技术上、经济上、管理上进行
全面综合分析研究的方法。可行性研究的基本任务，是对新建或改建项目的主要问题，
从技术经济角度进行全面的分析研究，并对其投产后的经济效果进行预测，在既定的范
围内进行方案论证和选择，以便最合理地利用资源，达到预定的社会效益和经济效益。
图 4-4表示一个典型可行性研究的流程和内容。
图 4-4典型可行性研究的流程
美国是最早开始采用可行性研究方法的国家。20世纪 30年代，美国开始开发田纳西流
域，田纳西流域开发能否成功，对当时美国经济的发展关系重大。为保证田纳西流域的
合理开发和综合利用，开创了可行性研究的方法，并获得成功。第二次世界大战以后，
西方工业发达国家普遍采用这一方法，广泛地应用到科学技术和经济建设领域，已逐步
形成了一整套行之有效的科学研究方法。可行性研究的内容很广泛，一般包括市场研
究、工程建设条件研究、采用工艺技术研究、管理和施工研究、资金和成本研究、经济
效益研究等内容。
我国进行可行性研究起步比较晚。改革开放以后，西方可行性研究的概念和方法逐渐引
进，国家有关部门和高等院校多次举办讲习班，培训了一批骨干。同时国家经济建设主
管部门对一些重大建设项目，如宝钢、石油化工引进装置、核电站、山西煤炭开发等，
多次组织专家进行可行性分析和论证。我国自 1981年开始正式将可行性研究列入基建
程序。国务院 19g1年 30号文件《关于加强基本建设计划管理，控制基本建设规模的若
干规定>和 1981年 12号文件《技术引进和设备进口工作暂行条例》中明确规定所有新
建、扩建的大中型项目，都要在经过反复周密的论证后．提出项目可行性研究报
告。1983年国家计委颁发计资[1983]116号文件《关于建设项目进行可行性研究的试行
管理办法》，其中规定，可行性研究一般采取主管部门下达计划或有关部门、建设单位
向设计或咨询单位进行委托的方式。目前，可行性研究在我国已经普遍受到重视，并取
得一定成效。
可行性研究的方法和程序
可行性研究方法本身是相关方法的集成，主要包括战略分析、调查研究、预测技术、系
统分析、模型方法和智囊技术等。
可行性研究的程序包括：接受委托书；组建研究小组；事前调查；编制研究计划：签订
合同或协议；正式调查：分析研究、优化和选择方案；编制可行性研究报告。
可行性研究报告内容包括：总论；需求预测和拟建规模：资源、原材料、燃料及公用设
施；建厂条件和厂址方案；设计方案：环境保护；企业组织、劳动定员和人员培训；实
施进度建议：投资估算和资金筹措；社会及经济效果评价等 10个方面。对时间较长的
项目，通常应提交一个中期报告，或阶段报告，以便与委托单位及时交换意见。在正式
的最终报告提交之前，应先提出草稿，听取委托单位和有关方面意见，并进行必要的补
充和修改，然后提出最终可行性研究报告，经验收合格后，可行性研究即告完成。
可行性研究的过程，是一个逐步深入的过程，一般要经过机会研究、初步可行性研究和
可行性研究三个步骤。机会研究的任
务，主要是为建设项目投资提出建议，寻找最有利的投资机会。有许多工程项目在机会
研究之后，还不能决定取舍，需要进行比较详细的可行性研究，然而这是一项既费时又
费钱的工作，所以在决定要不要开展正式可行性研究之前，往往需要进行初步可行性研
究，它是机会研究和正式可行性研究的中间环节。初步可行性研究可能出现四种结果，
即：肯定，项目可以“上马”；转入正式可行性研究，进行更深入更详细的分析研究；
展开专题研究，如市场考察，实验室试验，中间工厂试验等；否定，项目应该“下
马”。
4．3．3可行性研究案例
广东岭澳核电站海域工程可行性研究是一个典型的咨询案例。该电站海域工程选址工
作，始于 1988年 12月，至 1994年 11月电力部电力规划设计总院批复对厂址的审查意
见，历时 6年。此后，进入了工程可行性研究阶段，经业主比选，天津市海岸带公司承
担了广东岭澳核电站海域工程可行性研究项目。
广东岭澳核电站位于大亚湾西海岸的大鹏半岛东南侧，距已建成的大亚湾核电站约 l公
里，厂区按 4×100万千瓦机组规划，一期考虑两台 100万千瓦机组，相应的海域工程包
括一二期取排水海上建筑物，厂区防护建筑物等。类似规模的核电海域工程规划研究在
国内尚无先例，相邻的大亚湾核电站的海域工程是全部由法国人设计的。
该项研究要求在对自然条件充分调查研究的基础上，在大量缜密科学试验的支持下，依
据有关法律、法规和规范对众多方案进行系统的综合比较研究，提出技术可行、经济合
理、安全可靠、工期达标的工程建设方案。
为了完成该项可行性研究，海岸带公司专业技术人员 300余人，进行了系统的调查分析
和综合论证，历时 8个月，以同类项目中最短的时间，完成各类咨询研究报告 8本，近
400万字。其主要工作内容包括：作为可行性研究基础的海上作业调查；对论证的中间
和推荐方案验证和支持的试验研究；经济技术分析和综合沦证工作。针对上述工作内
容，在项目执行中除采用了专业领域常规的技术手段外，还采用了高新技术手段，如在
海洋地质研究调查中，采用 PS测波作海域岩性判别；以数学模型和物理模型综合研究
抛石斜坡堤抗震性能等。在整个项目运作中，计算机技术应用贯穿始终，从计划和进度
管理到数值模拟等各个方面。
通过可行性研究，海岸带公司为岭澳核电站海域工作提出了符合要求的工程技术方案，
这些最终推出的方案是在对大量方案进行综合论证比较和优化形成的，现已用于岭澳核
电站施工。同时，通过对比国际和国内标准，结合国情和国内技术水平，在国内首次系
统地提出了核电站海域工程的设计标准。此外，海岸带公司在项目执行过程中还分阶段
向业主提供了咨询建议，为岭澳核电站的顺利开工创造了条件。作为核电项目，质量保
证是强制性要求，在运作该项目过程中建立了项目质保部，并按 HAF0400要求制定和执
行项目质保大纲，客观上促使海岸带公司率先在咨询行业中贯彻 IS09000系列质量管理
和质量保证标准，取得良好效果和经验。
4．4SWOT分析法
4．4．1SWOT分析法基本概念
SWOT分析法是一种咨询人员常用的形势分析方法，通过对组织机构内部条件和外部环
境的分析，可以明确组织机构本身的实力和弱点，以及面临的机会和威胁。在此基础
上，咨询人员可以根据客户的委托要求，进行综合分析和比较，本着使实力和机会最大
化和使弱点和威胁最小化的原则，制订相应的发展战略和策略。SWOT是实力一弱
点．机会．威胁英文词第一个字母的集合。图 4-5为 SWOT分析法的概念图。
图 4-5SWOT分析概念图
实力，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的
企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
弱点，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化：管理混乱；缺少关键技术；研
究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解
除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧
缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”
和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
4．4．2SWOT分析法案例
某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有 50多年的历史，目前已成为具有 730万
吨／年原油加工能力，能生产 120多种石油化工产品的燃料一润滑油一化工原料型的综
合性炼油厂。该厂有 6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获 114
项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年 8月通过国际 GB／T19002-
IS09002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。
该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德
国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所
接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德
国大众公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以
后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足
了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是，该炼油厂作为一个生产
型的国有老厂和大厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售
的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转
轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观
调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有 30多
人，专门负责润滑油销售的就更少了。
表 4．1对某炼油厂进行 SWOT分析结果
上海市的小包装润滑油市场每年约 2．5万吨，其中进口油占 65％以上，国产油处于劣
势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规
模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻
璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发
布会、有奖促销赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。
另外，该厂油品过去大多是大桶散装，大批量从厂里直接售出，供应大企业大机构，而
很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好转
向昂贵的进口油。
根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用 SWOT方法进行分析，分析结果如表 4—1所
示。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下
措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展
送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品
质量和价格优势；宣传 IS09002认证效果：通过研究开发提高竞争能力。
4．5市场调查研究方法
4．5．1市场调查研究基本概念
市场调查研究是现代咨询活动的一个重要领域，它是运用科学方法收集、处理和分析有
关市场信息，提出市场营销计划或活动方案，为科学决策提供依据的过程。
市场调查研究的内容包括三个主要方面：
市场环境因素调查
可分为国内市场环境和国际市场环境。具体调查内容包括政治环境、经济环境、
科学技术环境和竞争环境等。
市场消费需求调查
具体包括消费者心理、消费者购买力、消费者购买行为等调查内容。·市场营销组合调
查
具体包括产品、价格、销售渠道和促销等方面的调查。通过调查，可以掌握有关商品销
售的基本要素信息，制订相应的市场营销策略。
市场调查一般可分为三个阶段 8个步骤，即：预备调查阶段(初步情况分析：非正式调
查)；正式调查阶段(决定收集信息的方法；准备调查表；抽样设计；现场实地调查)；
数据处理阶段(整理分析资料和信息；提出调查报告)。
市场调查研究的基本方法有：
全面调查法
对市场所有要素进行全面调查，以便掌握市场整体趋势和存在问题。由于该法费
时费钱，一般不常用。
重点调查法根据．调查研究的目标和主题，选择重点对象进行深入调查。个案调
查法
以消费者个人或家庭作为调查单位，调查消费者的消费心
理、购买动机、购买力和购买行为。
典型调查法
根据调查性质和目标，有意识地选择典型作为调查对象进行调查。典型调查是根
据调查人员主观选定的，而抽样调查是按照一定的规则取样，两者有区别。
抽样调查
根据一定的规则进行抽样调查，分随机抽样和非随机抽样两类。随机抽样包括简
单随机抽样、分层随机抽样和分群随机抽样。非随机抽样包括系统抽样、定意抽样和配
额抽样等。
专家调查法
通过召开专家会议或函调方式，听取专家的意见和判断。其中特尔斐法是一种常用的专
家调查方法。
在实际的市场调查研究过程中，应根据具体调查目标和对象的不同而采用不同方法。要
求调查范围广泛，可采取全面调查法。要求调查深入，可采取个案调查法。要求调查结
论具有一定权威性，可采取专家调查法。如果由于条件和经费限制，不能进行全面调
查，可采取典型调查法或重点调查法，但更常用的是抽样调查法。
4．5．2波士顿咨询集团市场分析模型
市场调查研究按照调查对象的不同大体上可以分作两类。一类是以消费者为调查研究对
象；另一类是以生产者为对象。普通的市场调查研究方法大多属于前者，而波士顿咨询
集团市场分析模型则属于后者，它通过市场增长率——市场占有率矩阵模型，可以评估
一个生产企业产品在市场中所处的态势，进而提出对该企业投资战略和产品组合的改进
措施，提高市场效益。图 4—6为该模型示意图。
图 4-6波士顿咨询集团市场分析模型
图 4-6中 8个圆圈代表某生产企业的 8个产品的当前规模和市场地位，各产品的市场规
模与相应圆的面积成正比。因此，区中圆 5和圆 6代表该企业进入市场的两个规模较大
的产品。每个产品在矩阵中的位置由其市场增长率和市场占有率确定。纵坐卡，亏上的
市场增长率以百分数表示，一般认为超过 10％即为高增长率。横轴为相对市场占有
率，表示企业产品在有关市场中的相对份额，用对数标尺画出。如果相对市场占有率为
，则意味着该企业对应产品的营业额仅为最大竞争者营业额的 10％。如果相对市场
占有率为 10，则表示该项产品是有关市场的主宰者，其营业额是市场中次强者的 10
倍。相对市场占有率的高低以 1，0为分界线。
该模型分为四个部分，每一部分代表不同类型的业务领域。咨询人员或决策者可以根
据产品在其中的分布，研究分析企业的产品开发和营销策略：
问题业务
该类业务具有高市场增长率和低市场占有率。对进入该区域的项目或产品，必须
增加投资，进行扶持，提高其市场占有率，为使问题业务转变成为明星业务创造条件。
如果问题业务得不到足够的投资和扶持，其市场增长率将会下降而变成为不景气业务。
明星业务
如果问题业务经过大力投资和扶持，使其市场占有率显著提高，就变成为明星业
务，成为高速增长市场中的主导者。明星业务常常是有利可图的，是公司未来的主要财
源。如果企业缺少明星业务，就应该及时调整策略，加大对问题业务的投资和扶持力
度，促其尽快转化。
财源业务
随着产品生命周期的过渡，明星业务进入成熟期，市场增长率逐渐降低，如果低
于 10％，则进入财源业务领域，即具有高市场占有率和低市场增长率的领域。财源业
务是企业主要的利润来源，也是企业用于扶持问题业务的主要资金提供者。
不景气业务
这是一些市场增长率和市场占有率都很低的业务。它们虽然可能有一些营业收入，但大
多都是利润微薄，甚至亏损。如果该类业务不可能短期改进，应该考虑压缩或淘汰。如
果该类业务数量过多，则说明企业产品组合和营销战略有严重问题，需要调整和解决。
企业产品在该模型中的分布和位置是随时间的推移而不断变化的。因此，咨询人员应该
帮助企业随时跟踪变化，不仅要检查企业产品在模型中的现时位置，还要核对产品在去
年和前年的态势，并且要预测产品在明年和后年可能的发展趋势，从而为企业制订发展
规划和营销战略提供依据。
4．6其他咨询方法
4．6．1鱼骨分析法
鱼骨分析是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法．其特点是简捷实用，比较直
观。现以上面提到的某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨分析法对其市场营销问题进行解
析，具体如图 4-7所示。
图 4-7中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据
现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为 5类，即人员、渠道、广
告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、
销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将 5类原因及其相关因素分别以鱼骨分
布态势展开，形成鱼骨分析图。
图 4-7某炼油厂市场营销问题分析
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算
出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过汁算
发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为 35％，“广告宣传差”为 18
％，“小包装少”为 25％，三者在产生问题过程中共占 78％的比重，可以被认为是导
致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可
以解决整个问题的 78％。该案例也反映了“20：80'’原则，即根据经验规律，20％的
原因往往产生 80％的问题，如果由于条件限制，不能 100％解决问题，只要抓住占全部
原因 20％的主要原因，就能够取得 80t}6解决问题的成效。
头脑风暴法
现代咨淘活动是创造性科学劳动，需要进行创新，在解决问题的方案中要体现创新思
想、创新技术和创新管理。在限定问题并找出产生问题的主要原因之后，下一步的关键
工作就是提出备选方案。备选方案从何而来呢?它来自前期咨询工作的调查研究和数据
分析，它来自咨询人员过去解决类似问题的经验，更重要的是，它来自咨询人员的创造
性思维和能够激发创造性思维的方法，而头脑风暴法和特尔斐法是其中常用的两种方
法。
头脑风暴法(Brainstorming)是 20世纪 30年代由美国科学家 A·奥斯本提出来的，其主
要特点在于能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问
题的意见和提案，让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，一些有价值的新
观点和新创意可能在“风暴”中产生。
咨询项目组可以通过头脑风暴法筛选解决问题方案。由组长召开小组会，除项目组成员
外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。首先由组长把需要解决的问题向与会者解释
清楚，包括问题的性质、规模和主要原因等，然后请与会者围绕如何解决问题畅所欲
言。要创造自由发表创见的氛围，不管这种创见由谁提出，也不管这种创见可能多么不
合常理，甚至荒谬。为了节省时间，要求发言者言简意赅，不需详细论述，也不要互相
评议。记录下所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要
目标是提案的数量。数量越多，越有助于发现有价随的解决方案。在召开第一次会议
后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨沦的提案，并提交给第二次会议进行质疑
和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。
另外一利，做法是，将头脑风暴法与名义小组技术(Nominal-Group)结合起来使用。在
这种情况下，开始阶段与头脑风暴法一样，由组长向与会者把需要解决的问题说明清
楚，然后鼓励与会者发表自己的观点和提案，但每人每一次发言只能发表一个观点或提
案。在提观点或提案期间不讨论，对发言内容要有记录。待与会者都发表完了观点和提
案后，便开始质疑和讨论。最后，进行不记名投票，对有关提案进行表决。投票结果进
行排序后，向小组宣布。如果对投票结果不很满意，可以再开始新一轮的提案一讨论一
投票过程，直到产生出公认的适当解决问题方案为止。名义小组技术与头脑风暴法相结
合，既可以充分发挥创造思维活动能力，引起思想共振，又可以确保与会人员平等的讨
论地位，产生良好组合效应，为提出解决问题的适当方案创造条件。
4．7．3特尔斐方法
特尔斐方法是现代咨询活动经常应用的一种预测和评价方法，咨询人员可以通过该法对
解决问题方案进行筛选和评估。特尔斐是希腊历史遗迹阿波罗神殿所在地，阿波罗神能
预测未来。特尔斐方法是兰德公司研究出来的，1964年哥顿和‘海尔默在兰德公司研
究报告中正式报告了采用特尔斐法进行长期预测的问题。特尔斐方法的特点是利用“背
靠背”的方式，使参．与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，征询组织者集
中并分析每一轮专家的意见，并反馈给专家，因此，每位专家可以知道集体征询意见的
统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。并且在这种“背靠背”的集体思想交流过
程中，专家可以根
据反馈的情况，修改自己的意见，从而逐渐达到共识。
图 4．8特尔斐法过程
特尔斐方法的过程如图 4．8所示。左列各框是管理小组的工作，右列各框是应答专家
的工作。在采用特尔斐法进行推荐和评价解决问题方案时，管理小组可以在第一轮征询
表中初步拟订一个备选方案一览表，清专家进行补充和评价。第二轮征询时，要求应答
专家根据第一轮征询反馈结果，重新考虑自己的看法，电可以修正原来的评价意见。如
果个别专家仍然坚持与众不同的意见，则要说明具体理由。如有必要进行第三轮意见征
询时．应答专家接到第二轮征询反馈结果，并再次重新考虑和修改自己对解决问题方案
的评价意见。一般，通过三轮征询就可以得出比较集中的专家意见，筛选出比较公认的
可行方案。
附录
咨询公司简介
安盛咨询(AdersenConsulting)
AdersenConsulting是全球最大的管理和信息技术(IT)咨询公司。它是从 Arthur&Co脱
离出来的，并且成为现在 ArthurAndersenWorldwide旗下完全独立的一个业务部门。
Andersen的成长是一种奇迹。1989年和 1995之间，它的全球收入从 10亿美元到 42亿
美元翻了两番，1996年的全球收入又提高了 26％，达到 53亿美元。同时，它也是一个
重要的外包公司。1996年的外包收入提高了 46％，达到 5．82亿美元。
AdersenConsulting在咨询问题的解决方法体系以及培训和研究两个方面颇负盛名。据
说 AdersenConsulting的利润中有 20％投入到研究和培训上。按照《经济学家》
(TheEconomists)(1996)的资料，为 AdersenConsulting带来如此成功的是“该公司近
乎机器般的可靠性。AdersenConsulting的核心业务是为客户提供信息技术的运用方
式，虽然它的多元化业务也进入了一些比较玄乎的业务．如战略咨询，但是仍然保留着
实践的手笔。”
1997年，AdersenConsulting和 ArhurAndersen之间的紧张关系最终导致了两家公司不
得不进行法律仲裁；此次法律仲裁很可能会致使 AdersenWorldwide分崩离析。
安永咨询(Ernst&Young)
Ernst&Young也是一家以会计业务为基础的咨询公司，它是由一家英国公司
Ernst&Whinney和一家美国公司 Arthur&Young于 1989年合并之后组建的。此次合并导
致了合作伙伴数量的大幅度减少，从 1989年的 8000减少到了 1996年的 6500。两家公
司合并为 Ernst&Young之后就经过精心准备，开始进入咨询领域。在英国，1996年咨
询收入占总收入的 1796万英镑，而咨询收入的大部分来自于 100万英镑以上的大客户
咨询项目。
1997年 7月，Ernst&Young在英国宣布终止同 Kalchas的联盟关系．并且寻求收购一家
公司，提升 1997／98年度的咨询收入。在英国，咨询业务是 Ernst&Young增长最快的
业务；但是，对一家涉足各个领域的全方位咨询公司，站在长远的角度来讲，
Ernst&Young的规模还很小，生存下去还有很大的难度。1997年，Ernst&Young开始同
KPMG进行兼并会谈，但是很快就终止了。虽然，此次兼并行动被人们描述为“会计咨
询公司的兼并”，但是我们都很清楚．其真正的动机是扩大公司在咨询业务上的规模。
麦肯锡公司
麦肯锡公司是 JamesO'McKensey于 1926年创建的，现在已经当之无愧地成了全球最著
名的管理咨询公司。麦肯锡的加盟者都亲切地称之为“公司”，离开麦肯锡之后也心系
于它，就当自己是公司每年都更新的同事录中的一张特写。
麦肯锡的核心业务是公司战略，其中，公司战略是咨询行业中收费最高的业务。麦肯锡
也是咨询行业中人均咨询收入(每位咨询顾问所创造的咨询收入)最高的公司。因此，在
1997年，虽然麦肯锡所拥有的咨询顾问仅 4000名，但是其全球收入几乎同拥有 11000
名咨询顾问的 Ernst＆Young(在规模上是麦肯锡最接近的竞争对手)的全球收入持平。
麦肯锡的盛名是它那“对管理问题的冷静和分析的模式：挑战各种既定的假设，抛弃想
入非非的思维”，是它那“无情的逻辑”(Byrne＆McWilliams，1993)。
ArthurAndersen&Co
ArthurAndersen&Co是 ArthurAndersenWorldWide的会计业务。
ArthurAndersen于 1913年成立，20世纪 50年代开始从事咨询业务，1954年在美国正
式成立 ArthurAndersenConsult—ing，1957年在英国成立分公司。ArthurAndersen＆
Co的咨询业务增长非常快，以至于在 1989年独立成一个完整的业务组织，不过会计业
务仍然没有退出咨询市场的运作。
l996年 8月至 1997年 2月期间，ArthurAndersen&Co为 AndersenWorldwide的 55．9
亿美元的总收入做出了 47％的贡献，但是为集团的合伙人贡献了 2／3。由于上述两个
数字存在的差异比较大，而且 ArthurAndersen&Co的业务同 AndersenConsulting的业
务存在竞争，因此 AndersenWorldWide这两个左膀右臂之间的关系就变得紧张起来了。
1997年 3月，ArthurAndersen&Co宣布：它正在建立一个独立完整的咨询业务
ArthurAndersenKnowledgeEnterDrises迎接解决知识产业所提出的种种挑战。这明摆
着是同 AndersenConsulting唱对台戏，因为 AndersenConsulting在这个领域已经开发
出了相应的服务产品。ArthurAndersen8LCo完全想在咨询市场上成长，但是这种愿望
将受到 AndersenConsulting诉讼案的阻碍。
MercerConsultingGroup
MercerConsultingGroup的所有者是全球最大的保险经纪商 MarshMcLennan，其
中后者的总部在美国。MercerConsultingGroup包括三大部分：
MercerManagementConsulting，其前身是 ，一家战略与组织咨
询公司，与 1984年被收购，现在能够提供一系列咨询服务。
WilliamMMercerCompanies，成立于 1945年，是加拿大最大的员工薪酬与福利咨询公
司。
NationalEconomicReserchAssociates，提供经济咨询。
TowersPerrin
TowersPerrin的前称是 TowersPerrinTillinghast，在此之前又弥
TowersPerrinFoster&Crosby。同 WilliamMMercerCompanies一样，TowersPerrin也是
一家重要的国际薪酬与福利咨询公司。在薪酬与福利咨询业务的基础上，TowersPerrin
还进入了人力资源咨询业务。自从 1995年收购了一家新型的小型专业咨询公司
KinsleyLord之后，它在英国薪酬与福利咨询市场上的地位得到了提高。同样，
TowersPerrin与 WilliamMMercerCompanies一样，它在保险行业也有相应的业务活
动：其 Tillinghast分公司是一家专业的保险与风险管理咨询公司。
KPMG
KPMG是一家以会计业务为基础的咨询公司，是经过 20世纪 80年代一系列兼并行动形
成的。最初的组成部分 PeatMar—wickMitchell和 ThomsonMcLintock于 1988年合并。
KPMG是财务、IT、战略和生产管理领域的领头羊。1996年，KPMG在英国的管理咨询收
入占其总收入的 17％。1996年 10月至 1997年 3月间，KPMG在英国的管理咨询收入提
高了 30％，增长到 0．73亿英镑。
同 Ernst&Young兼并的流产激起了 KPMG人扪心自问寻求归宿，断然决定树立全球业务
运作，并且避免走 Adersen业务剥离的路子。
DeloitteToucheTomatsu
DeloitteToucheTomatsu同 KPMG一样也是一家以会计业务为基础的咨询公司，也是经
过一系列兼并行动形成的。DeloitteToucheTomatsu的最初组成部分是
Deloitte、Haskins&Sells(英国的合作伙伴部分除外，该部分后来并入了 Coopers＆
1．ybrand)、ToucheRoss以及日本的 TomatsuInternational。
1996年，DeloitteToucheTomatsuInternational的咨询业务收入占公司总收入的 24
％。1996年，DeloitteToucheTomatsuInternational对咨询业务进行了重组，真正变
成了一项全球业务：将英国的咨询分公司和美国的咨询分公司整合。不过，1984年收
购的一家美国战略咨询公司 BraxtonAssociates重新又恢复了自己的独立性。
PriceWaterhouseCoopers
Coopers&Lybrand是英国最大的咨询公司。截至 1996年 4月的会计年度末，公司的总
收入为 7．Ol亿英镑，其中大约有 27％的收入来源于咨询业务；当年的咨询业务报告
收入为 1．87亿英镑，比 1994／95年度的相应收入增长了 10％。该公司是下列领域的
排头兵：财务、业务流程重组以及系统集成。
同很多竞争对手一样，为了真正实现业务的全球化，PriceWaterhouseCoopers也进行
了深入的重组。作为公司进行深入扩张重要的一着棋，PriceWaterhouseCoopers在下
列三项业务中投入了大量的资源：战略、业务流程重组和系统集成。
PriceWaterhouse宣称自己是会计咨询市场上第一家以会计咨询业务为基础的咨询公
司：20世纪 20年代在英国开展咨询业务，之后于 1948年正式成立咨询公
司。PriceWaterhous'e的运作开始于 1949年。
PriceWaterhouse咨询业务的真正起步是 20世纪 80年代：首先投入大量资本进入 IT
咨询业务，之后是收购一家制造和人力资源咨询业务的行业领导者 UrwickOrr。在 20
世纪 90年代，IT咨询仍然是公司的重要业务，同时公司还开展外购业务。
在 1996年 6月结束的会计年度中，全球管理咨询收益增长了 20％。在美国和欧洲，公
司的(管理)咨询业务比同期的会计业务咨询和税收咨询的增幅要大。合并后的公司将成
为全球最大的会计／咨询康采恩，其咨询业务的收入可以同 AndersenConsulting相匹
敌。
