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36 穿越流程壁垒的业务管理优化
浙江移动通信有限责任公司(简称浙江移动)隶属中国移动通信集团公司，1997 年改制重
组，率先在香港和美国同步上市，1999 年成为外商独资企业，是现中国移动（香港）有限
公司的内地运营子公司。浙江省在全国各省市中人口列第十一，面积列第二十五位，但浙江
移动的客户和收入规模在中国移动通信集团内连续九年位居第二，2004 年公司通话用户数
突破 1600 万，收入近 150 亿。2003 年底以来，公司致力于“塑造客户服务之魂”，组织实施
了客户服务业务流程优化项目，穿越流程壁垒，优化业务流程，有效的提升了客户服务优势，
锻造了企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，净增用户市场份额保持在 70％以上。
一、穿越流程壁垒的业务管理优化提出的背景
（一）随着市场的高速发展和企业间竞争的加剧，客户服务已经成为用户选择通信公
司的关键因素。行业竞争的重心逐步从价格向服务转移，客户对服务有了更高要求：客户迅
速增长，服务量相应增加，要求服务更加方便、更为快捷；业务更加复杂，客户咨询服务上
升，要求服务更加明白、更加周到；消费者维权意识增强，客户要求服务更加妥善、更负责
任；集团客户和 VIP 客户发展，服务需求更加个性化，要求公司服务更加优越、更有特色。
（二）从调查结果来看，公司的客户满意度不够高。2003 年客户满意度调研结果显示，
公司在三方面需要重点关注：一是客户评价低的服务，如客户投诉处理，调研发现，仅有 45
％的用户认为公司的客户投诉处理工作好；二是相对竞争对手领先程度不高的服务，如 1860
热线服务工作，有 73％的用户认为较好，同竞争对手相当；三是与过去相比客户满意度下
降的服务，如营业厅服务，2002 年有 79％用户对营业厅服务表示满意，而 2003 年仅有 74％
用户满意。在各方面业绩显著进步的同时，客户满意度却下降了，说明公司的客户服务急需
改进。
（三）客户服务流程存在着壁垒。2003 年，浙江移动首先在杭州分公司试点开展流程
优化和重组的创新实践。在试点过程中浙江移动发现，在传统的管理体制下逐步形成的传统
的业务流程，虽然在企业不断发展、管理体制相应改革的过程中不断改进和完善，但没有从
根本上跳出以职能管理为中心的框架，强调的仍然是职能部门的权责分工，而不是从客户需
求出发。正是在这种“内部管控”导向下，公司的网络、市场、客户服务以及企业综合管理之
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间，省公司和市公司之间，流程与流程之间，存在着各种壁垒。如某用户反映办理的 IP 业
务存在双重计费问题，客服人员在相关部门之间往返近十次，历时 10 余天也没有得到解决。
为什么解决客户的一个问题会这么难？相关部门在流程中的行为似乎都有自己的道理，但面
对客户公司应该遵循什么逻辑？客户服务仅仅是窗口单位和客服部门的工作和职责吗？真
正能够有效改善客户服务的措施在哪里？公司领导层认识到，关键是要对客户服务流程进行
优化或重新设计。
自从 20 世纪 90 年代提出流程再造理论以来，很多公司采用这种方法，强调从头改变，
重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项绩效考核的关键指标
上取得显著改善。面对着客户服务流程优化的迫切性，浙江移动借鉴一些公司主要借助咨询
公司的力量开展流程再造并不成功的教训，从企业实际出发，主要依靠公司领导、骨干和员
工的力量，在先期试点基础上，创新性地提出了穿越流程壁垒、优化业务流程、提升服务水
平的管理思想和方法，精心设计并在全省付诸实施。
二、穿越流程壁垒的业务管理优化的主要内容
优化和重组流程，关键是要打通、穿越这些壁垒（即：流程穿越），最终优化业务流程
（即：流程跨越）。为了使各级员工能够更好的接受这种理念，推动客户服务更好的提升，
公司流程优化小组和基层一线人员充分讨论，决定用“流程穿越和流程跨越”这个形象的词来
定义公司的流程优化实践。2004 年，公司在全省全面推广流程穿越和流程跨越管理，即穿
越流程壁垒的业务管理优化，具体来说主要是指：
首先，穿越流程壁垒的业务管理优化是一个“始于客户需求，终于客户满意”的过程，是
让业务流程的制订者、管理者、支持者等虽与流程密切相关却极少执行流程的人员，以普通
的流程执行者角色，按照流程要求来实际执行流程，从而感受客户服务真实情况，增强客户
服务意识。主要实现三种穿越：一是客户穿越。公司管理层和各部门骨干员工组织穿越小组，
通过同客户面对面沟通交流、流程体验、角色扮演等有组织方式，真正的感受到客户需求，
深刻认识到流程中存在的问题，从向内看领导变为向外看客户；二是岗位穿越。通过跨岗位、
跨部门座谈、流程亲历和角色扮演等方式，打破原有的职责界限。后台支撑部门骨干员工走
上前台服务部门的一线岗位，深入基层。通过换位思考，推动了前向思维：客户服务一线向
前想一步，想客户所想；业务与服务管理部门向前想一步，想市场所想；技术与支撑部门向
前想一步，想前台所想；管理决策部门向前想一步，想一线所想；三是公司穿越。流程穿越
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在服务一线进行，省市分公司混成编队，在客户服务的实践中，突破了省市公司之间、市县
分公司之间的壁垒，通过流程穿越，促成了贯穿全公司、横跨各部门的一体化客户服务思想。
在此基础上，进一步通过流程跨越，全新设计或者系统改造业务流程，实现业务和服务改善
的跨越式发展。
其次，穿越流程壁垒的业务管理优化在方法上强调各级员工广泛和主动的参与。一是高
层领导的参与。公司所有的管理层，所有的部门经理都亲自带队参与流程穿越活动。流程穿
越不同于流程督导或服务检查，参与流程穿越的成员在实际穿越时不再是领导而是普通员工，
强调“不能用特权，不能走捷径”，高层领导都要按照原有流程规则执行，为客户服务；二是
公司前后台骨干员工的参与。公司组织省公司各部门骨干员工、分公司市场、服务、运建等
部门的骨干员工，会同一线骨干员工共 438 人，组建各专项流程穿越小组。推动管理人员走
上客户服务的一线岗位，深入基层一线，开展一线实际工作体验，做到前后台之间、公司员
工和客户之间的换位思考，流程的配合与协同性显著增强；三是有组织的开展和参与。流程
穿越在公司高层领导的推动和参与下，事先有充分的动员和组织保障，有详细和周密的穿越
计划准备和安排，有明确的穿越任务书；事中有严格的穿越纪律和严密的穿越方法；事后还
开展流程穿越小组的成果评比和验收；四是通过头脑风暴等方法激发群众的智慧。在流程穿
越的最后环节，通过头脑风暴集思广益，寻找流程优化和服务跨越的办法。
穿越流程壁垒的业务管理优化在贯彻“以客户为中心”上，不光停留在口号上，而从客户
端出发，由外而内，自下而上的展开，通过流程体验、换位思考、角色扮演等具体方法展开；
流程穿越和跨越更强调群众性管理参与，既缩短了流程优化周期，也增加了优化流程的可执
行性，更容易让人接受。相关人员在流程穿越中发现问题，能够主动开展流程优化和跨越，
而不是被动地接受全新的流程；流程穿越和流程跨越也并不刻意地去追求全新的、根本的流
程变革，而是结合客户的需要和流程穿越的结果，有的放矢的进行，该系统优化的就系统优
化，该重新设计的就重新设计，避免了全盘否定，激烈动荡；最后，流程穿越和跨越在方法
上更加严谨，更加可操作，形成了包含早会培训、观察体验、角色扮演、客户调研、案例研
讨和头脑风暴等环节在内的一整套严谨的方法体系。
三、穿越流程壁垒的业务管理优化的主要做法
（一）明确流程穿越重点，做好组织保障
1.明确工作重点、目标和方案
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为了确保流程穿越和流程跨越的针对性和效果，浙江移动按照“有方向、可量化、见实
效”的原则，结合 2003 年第三方客户满意度调研、客户投诉分析，以及对关键流程设计和执
行人员的访谈，对公司的客户服务流程现状进行了分析，最终制定了“136”的战略目标：“一
个核心目标”，提升客户满意度。从改善客户满意度的弱项着手，抓住三项重点改进指标：
一是客户满意度得分低的指标，二是相对竞争对手不具备领先得分的指标，三是与过去比较
有所下降的指标。从服务弱项中找到解决当前客户服务的重点和难点问题；“三项根本转
变”，实现客服观念的根本转变、工作行为方式的根本转变和流程管理的根本转变，实现“一
线为客户服务，公司为一线服务”；“六大领域的重点改善”，明确重点改进营业服务、基础
服务、大客户服务、客户投诉服务、热线服务和帐务计费服务等六个方面。
为了圆满完成项目目标，公司制定了“三步走”工作方案：首先，调研摸底，历时一个月
时间，主要是对流程穿越和跨越方法的培训和宣贯，以及对分公司现有服务业务流程的调研；
其次，流程穿越，历时一个月，包括在四个试点地市重点组织的流程穿越和其他非试点地市
的流程穿越；第三，流程跨越，历时两个半月，针对六大领域组成六大任务组，完成六方面
的服务业务流程再造，并开展主要流程试点实施。
2.组建高层领导参与的项目工作组
公司成立项目指导委员会，一把手亲自挂帅，管理层全部参与，成员包括所有部门经理，
主要负责把握方向、结果评判和决策准备；成立项目管理小组，省公司市场部和企业发展部
经理牵头，成员包括各部门相关的骨干员工，主要负责项目管理、时间及质量控制，以及方
法及结构上的完善。同时，围绕穿越重点，省公司管理层、部门经理和各部门骨干员工，与
分公司市场、运维、人力资源、财务等相关部门经理及相关人员组成专项流程穿越小组，并
明确了流程穿越现场支持人员名单、业务指导员名单和协调人员名单。公司所有的高层领导、
省公司部门中层领导和市公司所有中层领导都参加了具体的流程穿越小组。
3.制定工作方案，准备穿越任务书
为了使流程穿越和跨越更有针对性，更加有效，公司在项目启动后第一阶段组织了摸底
调研，准备了详细的材料，设计了穿越任务书：一是通过初步调研和体验，收集准备流程穿
越材料。客户服务中存在问题的发生往往是低概率事件，为了保证在有限时间内开展的流程
穿越的实际效果，公司通过现场座谈、实地访谈，以及营业前台、前台投诉接待、1860 远
端受理、集团客户上门拜访等预穿越工作，从中归纳总结出普遍性问题和典型性案例，使穿
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越成员能够更快的进入角色，为流程穿越的计划制定和下阶段流程跨越打下基础；二是准备
穿越任务书，使所有成员带着任务有目的地开展流程穿越。穿越任务书是流程穿越的指导手
册，全套共 7 册。第 1 册为《工作手册》详细介绍了流程穿越的工作方法和穿越进程。第 2
－6 册分别是《A 营业厅服务》、《B 营业投诉处理》、《C1860 远端投诉处理》、《D 疑难投诉
处理》、《E 大客户拜访》和《F 大客户后台订单处理》，具体设计了六项客户服务场景，为
穿越成员设计了不同的角色扮演和穿越任务。穿越成员在穿越前需要认真阅读穿越任务书，
在穿越进程中按照要求完成相应的穿越任务并填写记录表格。
4.开展大规模的动员和培训
公司通过各层面的培训宣贯和动员会，宣传了“流程穿越和流程跨越”的理念和基本方法，
取得了较好的认可和支持。其中，仅在项目启动阶段，公司总经理就组织了两次电视电话会
议，进行了动员。最终，公司从流程穿越材料准备、穿越成员与支持人员确认、业务指导员
培训和支持人员宣贯等四个方面组织流程穿越准备验收，为下阶段打下良好的基础。
（二）省市公司联动，全面开展流程穿越
2004 年，在充分的流程穿越准备基础上，浙江移动省市公司联合，在全省 10 个分公司
开展了四轮客户服务的流程穿越。围绕需重点改善的六大服务重点，在六项穿越领域，从省
公司到分公司，从老总到员工，从市场部门到网络部门和职能部门，组织各级各部门的 438
名穿越成员联合组成流程穿越小组，在一线员工的指导和协助下共同参与完成各项穿越任务。
在扎实的流程穿越准备基础上，公司从客户穿越、岗位穿越和公司穿越三个层面，通过
早会培训、观察体验、角色扮演、案例研讨和头脑风暴等步骤，按照严格的穿越纪律和详细、
周密的穿越计划，开展流程穿越。
1.早会培训。流程穿越从早会培训开始，各小组每天早上按照分公司的正常工作时间举
行早会。来自一线的班组长等业务指导员按照培训一线岗位新员工的标准，结合小组的穿越
任务进行早会培训，对各项一线服务明确提出相应的基础服务规范要求，许多工作多年的领
导还是第一次接受一线的业务与服务培训。小组领队根据穿越任务书，安排一天的穿越计划
与任务分派。
2.观察体验。各小组成员按照穿越计划，跟随实际执行流程的员工，在客户服务现场进
行观察、体验，学习并基本掌握一线服务岗位的工作流程和服务规范。穿越小组成员事先仔
细阅读穿越任务书的要求，在对一线岗位近距离观察过程中，发现和分析服务和流程存在的
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问题，并做好记录完成对应的表格填写。
3.角色扮演。穿越小组成员按照穿越计划所设计的角色要求、案例情景，进行对应服务
岗位的角色扮演，在规定的时间内完成规定的服务任务，并努力做到让客户满意。所有穿越
成员都有 2～4 项服务角色，包括营业厅的营业员和咨询引导员、客户经理、投诉接待员等
等。在角色扮演时，一线员工会作为协助人员协助、提示穿越小组成员完成对应工作，技能
要求较高的设备与系统操作由协助人员完成。所有穿越成员均保质保量完成穿越记录并在穿
越结束后上交穿越小组组长存档。
4.客户访谈。结合角色扮演的体会，对客户和一线岗位进行调查访谈，是穿越成员全面
深入调查客户服务中存在问题的重要环节。通过调查，穿越成员拿到了第一手的客户意见和
建议，也挖掘了一线员工的想法和建议。如有客户建议，现在营业厅排队时间太长，能不能
通过电话预约形式，节省在营业厅的等待时间等等。
5.案例研讨。流程穿越成员，就任务安排的客户服务流程，组织相关人员举行案例分析
会，结合日常发生但可能穿越时没有发生的案例，深刻认识服务工作流程中的问题。在案例
分析会上，部分穿越成员对本部门，甚至是本人的工作进行了反思，表明整改决心。对于一
些久拖不决的问题，通过穿越成员的联合现场办公，找到了一些问题的解决办法。通过典型
案例的讨论，大家更加深刻地认识到客户服务是全公司共同的任务。
6.头脑风暴。在小组领队的引导下，所有参与穿越的小组成员都畅所欲言，充分表达穿
越实践中的发现与感受，寻找流程优化和服务跨越的办法。最终，以集体设计、集体优化的
方式进行流程评议和调整，做到流程分析更全面深入、更客观，流程改进思路也更加开阔。
7.学习总结。在流程穿越全部结束后，组织学习总结会。通过学习总结会进一步明确界
定出客户服务与业务流程中存在的问题，辩明原因分清主次，作为穿越小结和跨越行动的准
备，提出各项服务工作改进的思路和关键措施。总结学习会后，穿越小组成员还将穿越发现
与体验带回本部门、本岗位，让穿越效果持续发扬，并在后续工作中产生实效。
流程穿越为平时很少有机会与客户发生直接接触的管理者和员工提供了直面客户的机
会，让所有成员看到了真实的客户，感受到了真实的服务。穿越成员在客户服务现场体验
了 897 项一线岗位工作，对上门客户和一线员工进行了 664 人次的调查访谈。在 64 场案例
分析会中，实际处理或分析疑难投诉问题 217 例。回收 726 份穿越任务书，收集整理 3500
条穿越感受和记录。
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图 1：浙江移动第一次大规模流程穿越的开展情况
通过流程穿越，广大成员深刻地认识到客户服务的重要性，也看到了公司服务现状与客
户要求之间的差距。如在谈到对客户的认识时，市场营销管理部门感触颇多。“我们平时负
责出政策，可实际上还不是真正了解客户，这些案例让我思考现在很多的新业务、新政策是
否有足够多的目标客户，是否值得去做。”
图 2：流程穿越的感受和体验
在流程穿越过程中，全体参与者，不管来自哪级管理岗位，也不论来自哪个专业部门，
都以实际的行动来展现移动公司的服务意识、塑造客户服务之魂。穿越成员，作为客户服务
一线提升服务的强大支持，也在穿越中塑造了新的客户服务理念，即体现浙江移动对客户“全
心全力全为您”的“十心”服务：服务迎客有热心，答疑解惑要悉心，一线服务有诚心，服务
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提升要用心，客户沟通用真心，服务销售能动心，后台支持要专心，规范管理用关心，解决
问题更尽心，客户满意更舒心。
（三）全面剖析流程穿越结果，深入分析客服流程问题
在各流程穿越小组穿越发现问题的基础上，公司集中力量系统的剖析了客服流程中存在
的关键问题。分析发现，流程穿越印证了 2003 年客户满意度调查的结果，在流程穿越中暴
露出来的问题，多数集中在客户满意度评价中的弱项指标：相对过去评价显著下降的营业厅
服务、基础服务等问题，客户评价低的客户投诉、帐务计费等问题，相对竞争对手领先程度
不高的 1860 热线服务、电子化渠道服务等问题。通过系统的整理和分析后，当前需要重点
改善的客户服务流程主要集中在营业厅、大客户服务和热线服务三大服务窗口，以及投诉处
理、计费处理和业务规范三大商业过程上。
三大服务窗口暴露出来的问题，反映出公司对客户需求和关注点的响应不足。例如在各
地营业厅忙闲程度差异很大，忙的营业厅客户排队等候时间长，营业厅现场秩序不佳，营业
服务没有给客户愉悦的享受。营业员的服务主动性与服务技能还有待提高，特别是现场解决
客户问题的能力和经验不足，还不能胜任特殊情况的处理要求。再如，在热线 1860 客户反
映热线难打通，说明热线没有动态管理的机制，缺少应急处理流程，而客户反映话务员的解
释口径与营业员不一致，说明不同的服务界面还没有形成统一的整体。又如，在大客户服务
中，集团客户反映客户经理的工作效率不高，客户经理缺少服务技巧与销售技巧，集团信息
化产品的服务营销成效不显著，而集团客户的需求往往因为得不到及时有效的反馈而没有得
到良好的售后服务。
主要的商业过程中暴露的问题，则集中反映了流程管理没有做到客户导向，缺乏真正的
客户意识。最突出的问题反映在客户投诉受理与处理过程中，客户投诉多数在一线不能直接
解决，造成较多的重复投诉和多次投诉。投诉处理环节多、时间长，投诉处理部门协同性不
高，流程运行效果不理想。同时，一些疑难投诉长期得不到解决，客户总体对投诉解决结果
的满意度不高。客户最关注的问题是计费问题，由于帐务计费管理流程不透明，一些计费帐
务问题得不得清楚的解释，造成客户的不理解或误解，而话费查询的不方便又进一步降低了
服务质量。而客户最不能理解的是一些业务规范的不合理，一方面，客户办理业务时手续繁
琐，要求复杂，很不方便；另一方面，在涉及客户利益和私秘的业务管理上，又存在漏洞。
（四）实施流程跨越，实现客户服务流程的跨越式提升
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流程穿越是发现和认识问题的过程，而流程跨越就是解决问题的过程。在客户服务流程
跨越行动工作会议上，公司管理层对客户服务跨越行动提出了五点要求：“热情要保持”、“责
任要落实”、“人员要到位”、“工作要细致”、“作风要扎实”。公司成立六个跨部门的流程跨越工
作小组，并确定责任分公司或者责任部门，推动客服及其相关流程的重点改善和优化。流程
跨越突出“重心前移、整体服务、灵活应变、协调平衡”四大原则，通过服务分级协议
（SLA）等管理方法，将客户服务的要求延伸到部门协作之中，实现前端客户流程压力向后
端的分解传递，并将客户满意渗透到岗位绩效管理之中。通过流程跨越，公司在全国率先实
现了营业厅负荷管理、客户投诉一体化管理等关键客服领域的流程跨越，从深层次变革和规
范了主要的客户服务流程，达到标本兼治的成效。
图 3：浙江移动流程跨越的四大原则
1.实施营业厅服务流程跨越，提高营业厅服务管理水平。针对各地营业厅忙闲分布不均，
客户在营业厅等待时间长，营业厅忙时秩序较为混乱等问题，浙江移动组织开展营业厅服务
流程跨越。跨越的总体思路是，流程设计从“客户找着柜台跑”调整为“岗位围绕客户转”，通
过在营业厅设置分流叫号器和客户引导员、优化营业厅客流路线等方法，有效改善了营业厅
秩序。同时，结合营业厅的客流和业务分布规律，确定了营业厅负荷管理办法，通过对部分
业务设置专席、简化业务受理操作和加快台席办理时间、利用客户等待时间进行预填单、从
而缩短台席占用时间等方法，有效缩短了营业厅等待时间。
2.采用科学手段增强管理效能，提高热线服务能力。针对热线 1860 服务接通率不高、
忙时难拨打、话务员服务技能还需要提高等问题，在班务管理、队列管理、话务员技能管理
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等核心流程环节采用了科学手段增强管理效能，提高服务客户的能力。例如，在班务管理中
引入了主、副班灵活排班，优化了话务员的队列管理，使 1860 接续流程管理更加科学，经
实践检验达到了最大限度利用热线服务能力降低来话虚增与呼损比例。
3.建立了投诉一体化管理体系，形成省、市两级投诉处理的闭环管理。针对投诉处理时
间长、前台直接处理能力弱、处理部门相互推诿、投诉得不到有效解决等问题，从管理优化
和 IT 支撑两方面建立一体化管理体系，将 1860 热线、营业客接、客户经理等多前台界面的
投诉受理、投诉工单派发、后台部门协同处理、处理结果回复与投诉客户回访等纳入一体化
管理，为前台界面向后台部门派发工单设定了明确的规则，优化了工单流转路径。公司进一
步建设了投诉一体化管理系统，实现从前台投诉受理到后台投诉处理，最后到投诉反馈客户
的全过程监控管理。为了提高投诉处理的效率，公司组织各部门花了三个月时间，编制了一
本投诉处理“傻瓜书”，对各个环节做了明确的规定。比如明确了在投诉受理时，必须问哪些
问题，做哪些记录，查哪些系统，等等，避免了由于信息模糊而导致的投诉处理拖延。
4.推行三级科目帐务管理，向客户推出更加清楚明白的话费信息服务。话费信息服务包
括查费、缴费、计费、扣费和催费停复机这些与客户利益密切相关的基础性服务内容。话费
信息服务改进从客户的角度，重新设计了话费基础服务流程与规范，并创新性设计了与产品
相对应的三级帐务科目体系，以最细化的三级科目作为套餐设计元素，建立计费科目、出帐
科目与三级科目的对应关系，优化计费结果的客户端展现，建立发票、帐单、详单与一级、
二级和三级计费科目之间的对应关系，确保帐单格式的科学、清晰、易懂。
5.以客户为中心，调整制订业务规范的流程管理模板，提高业务规范的适用性和合理性。
浙江移动认为业务与服务不可分割，业务规范的不合理很大程度上加大了客户服务的工作压
力，客户服务改善要从业务与服务规范的源头上治理。在调整优化过程中，对客户强调更加
方便快捷，对内部强调统一协调和规范。浙江移动通过减少需要证件验证的业务办理流程、
增加身份证明的证件种类和推广使用服务密码等方式，方便客户办理业务；通过剔除业务受
理过程中的非增值环节，增强业务受理灵活性，简化业务受理程序；通过增加业务受理关键
点、设计营业员业务介绍脚本等方式规范营业员操作；通过明确和统一不同渠道受理的操作
规范，统一业务规范。最终对占 98％业务量的业务规范进行优化调整。
针对流程穿越与流程跨越的结果，浙江移动及时制定下发了 120 项制度、规范以及工具
模板。如《营业厅店面管理办法》、《营业厅常用业务管理规范》、《营业厅负荷分担管理办
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法》、《营业前台快速获取营销服务信息的流程》、《大客户上门拜访流程》、《大客户订单管
理流程》、《投诉一体化管理办法》、《详单发票格式规范》、《帐单三级科目管理办法》、《扣
费和比对流程改进方案》、《营业厅常用业务管理规范》等均已正式文件形式下发全省，在 IT
系统的逐步支撑下得到较好应用。
(五)建立流程穿越长效机制，推动客户服务的持续改善
以客户为中心的流程穿越和流程跨越，是浙江移动为塑造客户服务之魂而不懈努力的开
始，决不是结束。它是一个没有终点的长跑，不能一蹴而就，需要优化、固化、再优化的长
期渐进发展，最终实现客户满意与员工满意的良性循环。
重视客户体验，坚持客户导向。浙江移动在流程穿越与流程跨越后，以各种形式组织客
户在服务现场评议服务，将企业的客户服务改善置于社会和客户的监督之下。
流程穿越定期化，服务提升常态化。浙江移动专门成立了客户服务部，以及服务提升工
作组，将流程穿越作为一项企业制度固定下来，定期开展省市公司各级的流程穿越，将客户
服务提升作为日常工作的基本要求。2005 年浙江移动正在启动第二轮大面积的流程穿越。
持续流程跨越，深入推进流程优化。公司一方面持续优化客户服务流程，另一方面也将
流程穿越与流程跨越深入推进到各项管理流程，增强流程上下游环节的协作。
融入企业文化建设，常抓不懈。浙江移动将客户服务理念融入到企业文化建设之中，将
外部客户和内部客户的满意作为企业追求的目标。
三、穿越流程壁垒的业务管理优化的实施效果
（一）有效的提升了公司的客户服务水平
营业厅、1860 等窗口服务管理的流程监控显示，运行效率提升 20％到 60％，以客户投
诉处理为重点的一线服务能力提升 15％到 35％，1860 热线峰时接通率提高 16 个百分点。
投诉一体化流程管理实施后，投诉工单减少 17％，特别是网络派单减少 39％，超时工单减
少 47％。以杭州分公司为例，在营业厅服务管理上，原来的主厅延安路营业厅人满为患，
高峰时段排队等候时间近两个小时。实施流程优化措施后，排队等候时间显著下降，服务水
平得到极大的提升，客户对营业厅的满意度迅速提高。延安路营业厅因为出色的表现和优质
的服务，在 2004-2005 年还先后获得了全国青年文明号和巾帼文明岗的荣誉称号。
第三方调研显示，在流程穿越和流程跨越后，公司的客户满意度有了明显的提升。对投
诉处理满意的用户比例比流程穿越和跨越前提升 9 个百分点，1860 热线服务满意比例提升
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8 个百分点，营业厅服务满意比例也有了明显提升。据估计，客户服务提升仅对客户离网率
的有效降低，每年就带来 4368 万元的利润贡献。
（二）推进了企业的快速发展
自 2003 年底开始实施流程穿越与流程跨越管理创新以来，公司在客户服务品质方面的
优势进一步凸现，市场大势把控能力进一步增强。2004 年，公司通话用户达到 1600 万，同
比增长 ％，运营收入达到 148 亿元，同比增长 18％。
（三）管理团队和各级员工的观念发生了深层次变化
流程穿越为平时很少有机会与客户发生直接接触的管理者和员工提供了与客户“面对面，
心贴心”的机会，激发了大家以客户为中心，实现持续的客户服务优化的决心。如省客服中
心人员在营业前台向客户介绍 1860E 通道的业务办理方式，却遭到客户的拒绝。客户说：
“1860 太难打通了，老在那边听音乐”，从而引发了客服中心的思考，在推行自助服务与电
子化服务的过程中，反复征求客户意见，请客户评价。穿越成员开始从客户的角度来看问题，
在流程穿越过程中，在讨论时经常听到“如果是客户，我也会…”，“在客户看来…”等等表述。
同时，加强了对本部门工作结果和客户满意度之间联系的关注，如在头脑风暴中穿越成员常
会说，“我们的确有一些问题，…，这样客户是不会满意的。”另外，通过流程穿越，基层员
工感受到了公司领导对一线工作的重视、关心和支持，一线满意度得到很大提高。有了满意
度的员工，才有满意的客户，进一步推动了客户服务水平的提升。
浙江移动通过流程穿越与流程跨越，向社会、向公众发出了“服务客户、创造价值”的强
烈信号。在通信行业中首倡流程穿越，在地区市场大兴客户服务的行业之风，以行动实践科
学发展观，将竞争主题从价格战引导到服务营销，争取企业利益与社会客户利益的和谐发展，
探索了一条在激烈竞争情况下成功发展的道路，推动了产业的良性发展。同时，流程穿越与
流程跨越管理这种由外向内、自下而上地优化流程的方法，是对传统流程再造思想的一项管
理创新，极大的提升了流程优化的成功率，对其他企业开展流程再造具有一定的借鉴意义。
（成果创造人：徐 龙、钟天华、沈卫中、姚志坚、王 顶、张 平、徐 萌、袁 珏、
章高清、江 滨）
