Cell LINE
设计和生产性改善方法
CELL生产的现场（日本国、岐阜県SONY美浓加茂工场）
CELLLINE（日本国、爱知県SONY幸田工场）
1、生产革新体系和Cell生产
人材育成
生产管理指标制定
5
S
＋
3
T
活
动
可
视
化
最适生产方式
（多品种、马上提供＝Cell方式）
在库削减
（无在库的广告牌方式）
中国工场全体
SS本部
SP本部
HP本部
SS本部
SP本部
HP本部
FOSTER全体
与Mother工场
相符的
Professional集団
部品的即时提供・无在库
（制造工场的极限目标＝最终目标）
评価基准（ST和指标）的
整备，制定和运用
人
生产体系
标准
2、各生产革新PJ的Out Put内容
5
S
＋
3
T
活
动
可
视
化
人材育成 中国工场全体
最适生产方式
（多品种、马上提供＝Cell方式）
SS本部
SP本部
HP本部
在库削减
（无在库广告牌方式）
SS本部
SP本部
HP本部
生产管理指标制定 FOSTER全体
各级别人员的能力要求书面化
（各级别业务标准）
必要能力提供基础构建
IE改善
Mgt改善
CELL生产
＆ 减人
生产性
倍
重点管理
可视化
广告牌＆
革新空地
在库
50％削减
现行指标的清单作成
新指标的追加 制定・発行・运用
ST分析 制定・発行
生产性评価
必要人员提出
改善的定量评価
原価计算
外注加工费
换率価格
3、采用CELL方式为最适生产方式的理由
（1）、针对客人的增产要求，我们可以较简单的通过[CELL的数量]改变来
作出对应，机种交换的浪费排除，成本竞争力提升。
（2）、针对顾客的多品种同时生产的场合，通过[CELL的数量]改变来作出
对应，可以提高顾客的满足度。
（3）、[PULL的生产方式]大大减少中间过程的仕挂品，对総资产利益率和
资金周转改善可以起到很大的贡献。
（4）、从H、FORD时代的「単纯反复作业」、变更为「多工程同时作
业」、作业者的积极性UP来保证我们的高质量、高生产性。
（5）、大部分的制造事业者已经导入该生产方式、使业績和顾客満意度不
断的提升。
重要
4、CELL生产的一般定义
CELL生产方式是所有的工序用
一人或较少的人员，使用少规模
的设备逐个或者小批量的对应
生产，对品质、纳期、成本等负
有责任，自己进行加工、组立。
自我完成型的制造方法。
CELL LINE的一例（日本国SONY工场）
生产数的増减可以通过CELL的数量改变对应（平均化）
少规模LINE
看 板少批量生产
多 能 工
5、CELL生产的优点
1、使用较少的生产场所就可以生产
2、在库削减、C/F改善
3、通过员工积极性的改善可以提高品质和生产性
4、Cell之间的竞争加强,提高生产性
5、制造质量向上、顾客投诉减少
6、同期化生产可能、L/T短缩
※1：现金流（现金存量） ※2：生产周期（生产所要时间）
CELL生产的现场（日本国爱知県SONY工场）
1、很难对应多品种変量快速的生产
2、生产周期长期（时间）化
3、机种转换时间长、生产性悪化
4、编成効率改善困难、明知浪费存在仍继续生产
5、原材料、仕挂品、制品在库大量保存
6、生产量変动对应迟缓、（戦略？）在库对应
6、皮带生产线的问题点
7、忽视顾客要求的乱流生产、工厂浪费多次发生
1980年代的皮带生产时代的旧工场（日本国爱知県）
（最大的问题是个别人员对此现象习以为常）
7、皮带生产和CELL生产的生产对应力比较
（1）、生产変动对全工程都造成影响、浪费加大
①树脂部品取付 ②橡胶系部品装付 ③电部品装付和半田 ④动作调整・检查 ⑤外観検査 ⑥捆包
投入侧→ 改善前皮带LINE生产1200台/日 出荷侧→
例、生产量每天增加300台、此时，要把整个生产线重新布置
（2）、通过CELL数量的改变，对应生产変动，极限的减少浪费的发生
例、生产量每天增加300台的场合，可以追加一个Cell。对原来的CELL生产不构成影响，
生产能率能够维持。（减产的场合，可以把一个CELL停止）
CELL1 CELL2 CELL3 CELL4
8、CELL生产方式的外観（作业台的配置）
CELL生产线的形状如下图所示，使用什么样的形状可以根
据制品、原材料、部品及设备的大小、形状等作出决定。
CELL全体的形状根据下工序的场所、物流、动作、疲労度
等方面作出考虑，选择最有利的摆设方案。动作分析的知识
也活用上去，设计与担当品种最合适的CELL方式。
U字型CELL U字型CELLS字型CELL I字型CELL L字型CELL
9、CELLLINE的设计手顺
（1）、设计条件的确认
①、CELL的生产能力
②、设备能力的把握、其他
（2）、设计手顺
①、単位作业的清单整理
②、作业划分的根据、其他
10、通过CELL发挥人的「潜在能力」
确定CELL生产能力的要素时、要考虑以前生产变化的幅度。
根据变化的幅度相应的设计CELL生产线，可达到平均化的生
产状态。实际上，附加价值的工作与[取放作业]无附加价值的
作业的比例大概4:1的程度，通过CELL的设计，可以提高[人的
潜在能力]，从而加大附加价值作业的比例。
生产変化幅度
例、1CELL
1500台/日程度
CELL生产能力
一CELL的能力
1500台/日
个别CELL的设计
人的潜在能力引发,
工程上的分配达到
4：１
CELL的数量
顾客要求数
CELL生产能力
11、CELLLINE设计的概略手顺
対象品种的决定
作业标准书、设备仕様收集
CELL的生产能力（P/T）的
确定
単位作业的清单作成
先后顺序确定
根据先后顺序进行
作业分割
根据作业的分割表
把物品的配置成U型等
作业者配置、実践
指导
节拍时间（P/T）的计算公式
使用模型设计CELL的方案（日本国爱知県SONY工场）
※1 PitchTime生产处理速度
12、単位作业作成卡片的清单
标准时间
分析资料
作业标准书
改善数据
（时间分析数据等）
単
位
作
业
时
间
単
位
作
业
时
间
単位作业时间
＝卡片尺寸
Ex、7秒＝7CM
下页
「先
行顺
位表
用」
単位作业的
番号
単位作业的
正味时间
13、単位作业和先行顺序表
参考作业标准书、设备仕様、时间数据（ST or実测値）、对象产品
以如何的顺序生产最合理「先行顺序表」画出图表进行检讨。
通过先行顺序表不单止可以了解时间要素，也能掌握组立的顺序，所以可以控制工序平衡的
同时，还可以确认能否组立生产.
14、根据先行顺序表划分単位作业
假设、P/T的算出在秒左右，那我们
可以根据先行顺序表，排列下面的
工序在秒以下。
节拍时间（P/T）的计算公式
001工程的作业
002工程的作业
003工程的作业
004工程的作业
005工程的作业
006工程的作业
15、工序平衡图的作成
（１）、新CELL工序平衡图
予定节拍时间
001工程的作业
002工程的作业
003工程的作业
004工程的作业
005工程的作业
006工程的作业
单位作业和时间值
16、部分构想（个别工程）的设计
先行顺序表、工序平衡图作成后、接下来对每一个工序的作业场所进行设计，原则是以
正常作业区域为基础、空间的活用、作业点的维持等通过动作的分析对作业空间进行设计。
M3区域的确保。作业台制作，
有效的利用空间
M3区域上配置相应
的工具，材料等
员工
为了确保作业
点调整脚踏台
17、最大作业域、正常作业域的应用
正常作业区域是作业者作业不容易疲劳的作业范围。部品、工具等
根据作业者的取放方便进行配置，作业台的设计很重要。
18、全体构想是S型、还是U型呢
根据CELL内最合适的物流方法确定
CELL上安排多少名作业员根据生产的数量确定、由此
我们就可以确定CELL的形状，[指定席的位置]等。
19、站立作业、还是座位作业的判断（依据）
CELL＝「站立作业」这样的见解、从改善学的观点上分析，这种见解并不是
完全正确的，有站立作业有利的场合，也有站立完全没有意义的时候，应该
根据现场的作业性质进行判断。
（1）站立作業能发挥效果的场合
一人担当多个工序，在作业其间，需要
来回各工序间走动
大型制品生产的场合、站立，坐下动作
反复発生的场合
（2）座位作業能発挥效果的场合
作业者没有必要在工序间移动的场合、
可以在M3区域进行作业的场合。作业者的
疲労度軽减、効率和质量可以提高的场合
SONY马来西亚站立作业
20、CELL生产线的规则遵守
CELL生产的目的是L/T短缩、仕挂品在库削减、人员能力的最大活用、各种浪
费的削减。要达成目的，CELL LINE的两个规定必须要遵守。
CELL是后工序向前工序牵拉的方式。所以、「指定席」上如果还有仕挂品，前工序
一定不能超出规定再放入数量、即使是[手等待=空闲]都好，也不能违反规定多放数量。
规定1
不良品不可投入到下工序。工程内防错系统的导入検讨、不良品不可向后工序送付，
工程要合理的进行设计。
规定2
21、防错的知识
通过防错法可以发现生产过程的异常问题，出现异常的情况下，阻止生产继续
进行，让管理者了解不良发生的情况，在很多的生产过程中都被设置在里面。
防错法是针对人为的错误作出补正的方法
异常出现时，下面的工序不能继续进行
异常发生时设备自动停止
异常发生时发出警报
规制型
停止型
警报型
22、生产线质量「越级提升」防错法
工厂内大量的使用机器，成为生产的另一重要组成部分。设备发生异常时，[红灯]幻
灭，向管理者发出警报，在发生严重问题之前，马上解决，这种[红灯]的幻灭也是
[防错法]的其中之一，现在我们就关于[防错法]的思考方法来作出说明。
CELLLINE＆设备
（有防错）
CELL LINE＆设备
（无防错）
自働化
（只产出良品）
自働化
（不停的产出不良品)
付加価値提高
只是在开动
23、防错法应该作为系统的考虑
设计防错法的场合、用什么方法来检知不良非常重要。一般情况下，在输入侧有
3种方法，另外对检出的异常如何去对应，作为输出侧也有3个方法。以下方法在
众多的公司上使用。
输入侧 防错型 输出侧
形状、寸法的错误検出
作业手顺违背検出
数量、回数的错误検出
不能继续下工序
设备停止
警报发生
24、生产线品质和防错法的选択
防错法在各工程上注入，实施全数検査。通过防错法对所有制品的正常，异常的
状态进行判定。作为防错法是否全数检查，根据自身的特性确定，在CELL生产线
上可发挥起防错的作用，达到品质提高的目的。
形状、寸法的错误検出
违背作业手顺的検出
数量、回数的错误検出
部品错误、基板配线、镀层错误，极性反等问题适用
由于不注意导致作业遗漏，作业顺序颠倒等问题适用
欠品、尾数使用、异物混入等数量，回数的错误多发场合适用
25、浪费存在的CELL绝对不好
生产现场主要存在以前的流水线方式和CELL的生产线，不管使用什么方式都好，没有把
[浪费]排除的话，就不能达到原价削减，在库削减的目的。
皮带LINE时代的生产现场（SONY马来西亚工场） CELL工程作业者日本国SONY工场
26、CELL生产工场的7种浪费
根据不同的生产环境浪费发生的情况有所不同。単一品种大量生产的场合和多品种
少量生产的场合浪费排除的优先顺序有所改变。
7种浪费 経営上的不良影响 SONY的对应方法
过多生产的浪费
只会增加盘点费用及管理成本
発生仓库的不必要费用
PULL生产方式的导入
(SONY的CELL生产方式)
等待浪费
需要更多的作业人员，这一部分的劳务费用
增加.
工程平衡图的设计，瓶颈
工序的排除
搬运浪费 搬运没有附加价值，但它产生了费用 物流设计、布局改善
検査浪费 检查同样没有附加价值，也是产生了费用
由最初开始正确指导,再发
防止
过多购入的浪费
卖出去的部分可以体现它的利益价值，但未销
售的部分成为费用的负担.
广告牌和商店,冷藏库与PULL
生产方式结合的方式
动作浪费
单位作业中有伸手，搬运的无价值的动作，
尽量的排除这些浪费
设计作业场所，作业指导书
的整理
生产不良品的浪费 不良品修理等费用的产生,使制造原价升高
多能工育成和防错方法的
导入
27、浪费和工作的分类
工作时间一般的企业从上班到下班8~小时，浪费排除就是让工作时间=附加价
值时间，把无价值时间排除。下图是工作与浪费的分类。
作 业
浪费与工作同处一室
动作＝无価値作业 动作＝付加価値作业
浪费
原価提升
工作
机能提升
分离
28、CELL LINE的浪费排除方法
在CELL LINE上存在的各种浪费现象
浪费
（不能产生付加価値）
不做也可以通过的场合
短时间可以完成的工作花费大量的时间对应
一次可以完成的工作分开多次来完成
本来应该可以轻松完成的工作要花大力气完成
作业者空闲（手等待）
Ｅｘ．制造，购买过剩、修理作业、検査作业、付随动作、搬运、其他
Ｅｘ．未熟练作业、作业态度、大动作、歩行相傍的动作、其他
Ｅｘ．重复作业、类似动作、工作场所布置ＮＧ、其他
Ｅｘ．设备、冶具、工具的未导入、作业场所的未検讨、其他
Ｅｘ．设备停止、冶具・工具丢失、原材料不足、工序平衡、其他
29、集中看CELL的工序有4种浪费
浪费使我们的成本提高。必须要作出改善。从浪费排除的观点上看，明确浪费发生
的原因，对排除浪费效果作用很大。
制
造
领
域
发
生
的
４
种
浪
费
①、稼动浪费→标准作业以外的工作
②、编成浪费→作业分配不合理导致手等待
③、方法浪费→布局设计不合理造成
④、熟练度浪费→相对标准时间延误
① 制造过剩浪费 ⑥ 手等待浪费
② 购买过剩浪费 ⑤ 検査浪费
③ 搬运浪费 ⑦ 动作浪费
④ 不良品作成的浪费
（下页详细说明）
工
场
领
域
発
生
的
7
种
浪
费
30、4种浪费的（稼働、编成、方法、熟练度）排除
4种浪费 発生原因 削减法
稼动浪费 标准作业以外的工作产生
①作业标准书的作成、制定
② 作业标准书遵守的指导、彻底
③ 巡视业务的设计、実行
编成浪费
作业分配不合理导致手等
待，说话等现象
①每工程的正味时间测定
② 瓶颈工程的把握和対策
③ 作业者的适当配置
方法浪费
布局设计的不合理导致大
的动作发生
①正常（最大）作业域的理解
② 冶工具、部品的合适布局
③ 部品箱、货架、空间的活用
熟练度浪费
相对标准时间延误、新人、
未熟练的作业者
①标准时间内作业的教育，指导
② 熟练度提升,个人训练
③ 通过技能管理配置最适合人员
31、浪费排除的基本是分析、各种分析的目的
把潜在的浪费显露出来，要仔细的观察，在IE的领域上，有下记的项目要慎重分析，
生产性一定的水平上，要更进一步，在以下分析将起到重要的作用。
重点 各种浪费排除分析的目的
工程分析
现状分析的基本手法之一，把生产工程，作业方法的内容分为加工、搬运、検査、
停滞4个种类，工程设计的改善就是对这些内容进行分析，找出改善重点.
动作分析
工程分析之后、作业者的行动,动作等详细的分析催动作内容作出改善、并且对动作
时间进行预测。使用PTS方法、录像分析、目视分析等进行确认。
动作経済的原则
最小的疲劳达到最高的生产效率，如何安排作业动作、谁都可以对动作的好坏进行
确认的基本原则（～1924），把相关的经验进行归纳。
时间分析
把作业细分为要素动作，对时间値进行観测记録、作业方法的改善、标准时间的设
定、必要人员的算出、生产性的把握、在其他方面活用
稼働分析
掌握稼働时间中作业者所有的行动、对动作中的无付加価値动作作为对象,発生原因
研究，从而提高稼动率
余裕分析
考虑作业者的疲労产生因素、在标准时间设定段阶，在正味稼働时间之上，加上余
裕时间。这种余裕时间的设定方法就是余裕分析
32、浪费排除的基本是作业分析（=研究）
对于作业分析，我们首先把「分析」的意义进行说明。针对现场改善对作业进行分析实际上
有哪些内容呢？对现场仔细的观察也是分析的一种。另外，减轻劳动者的劳动强度，这也是
分析的内容。作为现场的分析必须具备以下的3个内容。
区分
定量化
更详细
分
析
一般的分析
要素动作分解
时间値把握
微动作水平的
分解
打
螺
丝
作
业
作业分析
33、IE手法是从「粗略的改善」变为
「精细的改善」
有关IE的定义有很多的学者或者学会对其进行定义，但目前还没有一个统一的说法，在理工科
上，也没有一个明确的体系确立，这也是其中的一个理由，但是，由于IE的投入对[浪费排除=
降低成本]作出了很大的贡献， 由此，我们对IE可以这样理解为，[现场浪费的减少]，低原价，
提高服务，是提高公司竞争力的一种技巧。
浪费(＝不能产生价值
的工作)从现场排除
工程分析
动作分析
时间分析
标准化和标准时间的设定
稼动分析
余裕分析、其他
IE活动的领域
生产性的提高
看得见的効果 定量的评価
34、设备工厂的浪费＝6大浪费的理解
労働密集型工厂的浪费通常有以上所说的4种浪费，自动化产业型的
工厂浪费通常有「６大浪费」。包含设备特有的问题，通过TPM（予
防保养）活动改善。
自动化产业型的工厂
（６大浪费）
浪
费
労働者密集型的工厂
（４种浪费）
编成浪费
熟练度浪费
方法浪费
稼动浪费
速度浪费
不良浪费
歩留浪费
空点的浪费
转机种调整浪费
突発故障浪费
35、设备6大浪费的对应方法
生产装置（设备）使用的生产现场与劳动者密集型的生产方式不一样，浪费排除的方法也
要从另一个角度上进行处理，必须针对机械特有的浪费进行对应。否则改善得不到效果。
速度浪费
不良浪费
歩留浪费
空点浪费
机种交换的调整浪费
突発故障浪费 现象是突发，所以原因究明。日常予防保养很重要
内交接、外交接的标准化，担当者训练，从而削除浪费
「空点马上补救就认为可以了」这样的思想是错误的。必须要再発防止
制品的（过）负荷等造成处理速度変化，使生产数量下降
形状（変形）不良、欠品等针对每一个问题点原因分析，对策
不良品没有检出。防错法等的自働化装置导入
36、浪费排除的效果通过生产性进行评价
浪费排除的评価指标是生产性。全员参加的「浪费排除」活动虽然展开，但评价方法
的决定也是很重要的，通过浪费排除有什么变化，生产量，作业人数(省人)，步留，
仕挂数量，所有的浪费排除的效果把握都是通过生产性进行评价.
※
※：根据生产指标PJ的定义发生变化的场合、以PJ的定义优先
制
造
原
価
材料费
労务费
経 费
L
I
N
E
工
数
作
业
工
数
实
际
工
数
稼动浪费 4
种
的
浪
费
编成浪费
熟练度浪费
方法浪费
作业能率
作业生产性 现场改善
（＝浪费排除）
省人=労务费削减 生产性向上 浪费排除
37、本教材的用语解释（使用顺）
1、可视化
目标値和実绩等的现状情况，可以通过「目视状态」一目了然的知道。可视的状态可以通
过直接或者间接的方法体现。前者的代表例子，如５S堆积高度、可以划白线来明确，后
者的方法例子，如通过图表的方式把实绩和预计情况表示出来，生产达成率，生产性的通
常采用这种[可视化管理]方法
2、CELL
CELL（Cell＝细胞）的意思、就是对应生产量、生产品种的変化，以最小的单位，如细胞
一样，通过増减来消化、「小规模生产単位＝CELL」。另外的名字也叫「屋台」等，表达
的意思一样。
3、广告牌
「广告牌」前者作为表示板的功能通常放在原材料置场上使用。后者是对生产控制的功能、
前工序与后工序的生产量管理上发挥作用。
这里解释的19个项目是田中的理解，有疑义的情况下可根据实际情况修正
4、5S（GOESU）
整理、整顿、清洁、清扫、修养，由5个词前面的读音组成（日本语）的S，所以叫做「５
S」。可以保障工厂的安全、提高工作的効率、企业的形象。对生产管理、质量管理等各
管理指标的基础部分，有着非常重要的作用。
5、迅速供货
从发注到供货，没有耽误顾客的任何时间，与同行业比较，有圧倒性的速度，短时间内供
货的达成。「生产革新＝彻底整流化」达到生产，纳入的迅速化
6、活用场所
提高场所的利用效率。工作间隙保持M3区域的工程设计，全体物流设计等，达到[场所的
有效利用]，革新的空地单纯的放空的话，就没有理解活用场所的意义。
7、积极性
人内心的积极性「干劲=心脏的引擎」、左右人的行动效率，特别对劳动者密集性的企业，
工作的目标值，结果的评价，激励，商讨等人际关系间的领域上起到重要的作用。
8、用心制作品质
对工作规格充分理解的作业者、才能仔细的对应产品的生产。皮带LINE生产的产品，给顾
客的认识是品质不好的印象。
9、同期化
前加工品，Sub加工品等与最终生产品通过CELL（或者皮带生产线）直接连接起来。大幅
减少中间仕挂品，L/T大幅削减。整流化是同期化的大前提。
10、生产周期
生产开始（投入）到出荷为止的时间。为了压缩这段时间，生产工程的改善，质量问题解
决、現場管理者的问题解决能力提升等都是必不可少的条件。是作为制造业最重要的课题
11、编成効率
对皮带LINE或者CELL生产线的每一个工程的时间值以图表的形式表示「工程平衡图」,通
过图表上的数据判定各工序的平衡状况，从而划分作业工序,达到最好的效率状态， 85%
以上为[良好]状态。
12、乱流
整流的相反就是乱流。非同期化（货物运搬频繁）、过剰仕挂品、低编成効率的状态「生
产力低下」为了满足生产纳期，工厂零乱，浪费在工厂内到处可见。
13、単位作业
「最少单位移动可能的作业」是作业标准书，标准时间分析的対象。工序的划分（＝CELL
的设计）也是以此为单位进行划分。
14、先行顺序表
単位作业为基础的「完成制品的作业顺序的排列表」，作为单位作业的划分时使用。如果
我们只考虑单位作业的时间，而不考虑动作的先后关系来排列作业顺序， 就有可能出现
前后工序的部品不能衔接的情况。
15、节拍时间
周期时间、节拍时间等说法都有。一个产品到OUT PUT为止的时间值.
16、最大作业区域・正常作业区域
最大作业域是以「M4的动作领域」进行工程设计的场合、最大可以允许的作业范围。正常
作业域是「M3的动作领域」。正常作业域是作业者疲劳最少为基本考虑方法的工程设计。
17、指定席
CELL生产工程上「前工程的仕挂品置场」，对过程仕挂品的控制起到重要的作用，
指定席放置仕挂品的数量以1个最为理想，「1个以上」放置的场合要有充分的理由，
否则会把生产过程的问题掩盖.
18、防错法
为了补救人的弱点（人很难长时间保留同等的状态）。检出作业过程的「错误」、作出预
警、或者机械停止等处置，防止问题扩大。
19、TPM（予防保养）
提高设备稼动率的活动，「技术者和设备使用者共同协作」以最好的状态操作机器，作为
设备的生产性提高，TPM活动非常重要。
