来自两个国家的成员都对他产生了严重的依赖心理，即使对于)些无关紧要的操作细节，也要他来发出具体指令。项目经理因而陷于日常琐碎事务中，结果，即使到了印度籍成员所估计的交货日期，该团队也未完成产品开发任务，整个团队自始自终也没学会如何合作来有效地开展工作。显然，上述冲突主要摞于美、印两国文化间的差异。在管理学领域内，Behfar和克思(Kern)是享有声誉的两位美国资深教授。近年来，他们走访了世界各地的一些多文化团队管理者，他们的研究则表明，沟通方式的差异只是多文化团队可能遇到的四类挑战之一。其他三类挑战分别是:语言方面的差异，在对待等级结构和权威方面的态度差异，以及决策规范方面的差异。多文化团队的四大挑战挑战之一:沟通方式的差异在西方文化中，最典型的沟通方式是直言不讳、言如其意。讲话者所团队文化冲突要表达的意思就是其话语的字面含义，昕话者无需过多地了解其话语背景，或讲话者是否还有其他"潜台与解决之道词"。但是，对于许多其他类型的文化，情况却并不一定如此。例如，在众多跨国公司进入中国市场，而越来越多的中国企业走出国东方文化中，讲话者所要表达的意思门。这两种趋势提出了一个共同的问题:企业如何化解跨国经往往隐含在其表述信息的方式中。西营过程中所遭遇的多文化挑战昵?方人则很容易被非西方人的间接沟·文/陈艳慕永通通方式弄得无所适从。某国际软件开发商决定尽快开发知他们在生产过程中所遇到的挫折，例如，一位负责美国和日本消费出一种新产品。为此，项目经理专门只有当其承担的工作应交付美国籍者数据系统建设项目的美籍经理，曾组建了一个团队，成员分别来自印度成员时，后者才能发现他们并未按时如此描述她所碰到的问题在日本，和美国。组建伊始，团队成员无法就给我印象最深的是，他们说‘是'的完成任务。矛盾因此出现了。产品的完成日期达成共识一一美国时候，实际上只是说‘我在昕着呢随着冲突的升级，围绕项目完成籍成员认为，此项工作在两至三周内日期所产生的分歧逐渐演变为人身当团队项目陆人困境时，直接沟就可以完成，而印度籍成员则认为，攻击，以至于影响到两国成员在日常通方式和间接沟通方式之间的差异至少也需要两至三个月的时间才有琐事方面的正常交流。面对这一情有可能对团队关系造成严重的损害。可能完成任务。随着工作的开展，美形，项目经理决定直接出面干预，但例如，当前文提及的美国经理发现他国籍成员发现，印度籍成员不愿意告却发生了令其意想不到的情况一-们开发的系统存在一些缺陷，且这些췅폫??췲랽쫽뻝ENTERPRISE MANAGE如ω7 80 훚쏅펪쒳돶ퟩ뫍닺벮뻍훁뿉맺ꇱ횪횻돉췪쯦죕릥쯶탎좴살퇏뷴횸컱맀욷톧쿔솽퓚⡋뷌뗄뺿뮯쯻틬뛈뛠쳴쪽튪틥뺰듊뚫췹랽춨샽헟죧룸쪱떱폐쏇㠰䕎䵁㚣呅긲乁돉컄쯻풱믷튪쇮볆퓲췅햽컷랽죋뫲맺튻붨쏀욷뿉짙쓜벮폐ퟅ웚쫂ꎬ랢ퟔ훘훐뾪믡좻맜敲쫚죽닮쫇뇭ꆱ췹죧쫽듋컒剐〰뛠ꆣ맽䝅汕?풱ꎯ쏇쪱죎ꎬꆣ컄뇭뛓횮쟩퓲䵛볊훖쇋맺뗄틔튲췪돉떱돥쯹랽쿮짺솽랢죧샭温킩샠퓚틬횱듯쳽믲틾쪽뻝쏨펡쓜卅뿧헢돌䕎죏돂퓚ꎬ컱틔닙쿮붻뮯쏷뿉튻컄뿶뫜쪵뫍죭탂튻ꆣ췪탨돉풱웤춻닺쏦쒿쇋룶틀뷡죎뫎짏톧쫇뷼뛠쳴뛔ꎬ퇔뗄뮰붲떫몬얪쾵쫶쿳쿮떱?캪퇞짺뫳ꆣ훁ퟷ쒿믵볤ꎬ쓜ꎺ뮯좴죝볊맺솽훐볾닺룶ퟩ돉튪죎랢돐뗄짺뺭쇮삵맻컱뫏쫶쇬쿭쓪컄햽듽틔늻틢헟뮰쫇퓚뗃캻춳쯽ퟮ쒿췅잰쾵뷢뛓ꎬ쒽닺헟쎬폚쾸뺭죕뗄릵폶훐늢틗짏뷓췅릫훖쯹뾪욷췅붨죕ꎬ솽컱쿖떣짽뗄헽샭웤볒탄ퟷ돥폲폐살뮯럖뗈벰믤쮼컞헟뢺짮쿝뛓컄춳듋폀맽닅뛜펰뷚웚닮춨떽늻붲놻횻릵랢ꆣ뛓틁웚뛸훁ꎬ뗄벶럖뎣뻶틢샭벴헻살춻쓚짹췅뇰ꆢ뻍탨쫇뛔뇭쯹퓰짨엶죫맘쳡듦쿮춨돌쓜틲쿬틬랽ퟮ튻뮰럇쮾쟷퓢짌캪ꎬ쪼듯릤펡죽쯦훐랢듋웧떽붻뚨쿫돉튲뛸쪹룃룶폐훷ꆣ폾쯻뛓쪽쯄쫇뷡닟뗤퇔맽럱폚헟쫶컷쫊쏀쿮쮵삧랽쾵벰퓚뷸쫆폶뗄ퟷ쯹쿖돶솽튪쿝췅샠탍랽ꆮ쪽듋돉ꎬ뛈룶ퟅ캧훰쇷횱늻풱벴떽킧䉥뗄쏇맜ꎺ릹맦죧웤뛠뮹탭탅듓맺쒿뺳퓬튻뻶컄죫쳡뗄퓚폶쯻쿖맺폚뛓닮쳴듋튪죋컒횮뚨ꎬ풱췅릲벮퓂릤펦죆붥ꆣ뷓떽뚼쪹쇋뗘풴桦솽ퟟ샭폯뫍랶쯄웤뮰폐뛠쾢컊쪱돉쏀킩솽떽쏇쇋돉살죕튲틬햽릵ꆣ뇭뗄퓚볤훐돶뛠뺡쿮럖뛓쪶돉뗄ퟷ붻퇝쏦뛔펡ퟔ뾪폚慲캻럃헟퇔좨랽틢폯쇋웤죕쏀쳢쏇ꎬ퇏맺좱훁뗄늢ꆣ풱랢뎣캴횻횮듳춨샽듯볤쳽뿬쒿뇰돉튻풱쪱뗄뢶뇤뛔쏦쟩쯻폚뛈쪼햹쏀뫍ꎬ랽췾ꆣ뷢놾벮ꎺ쮵횱훘뺭쿝맺쇋컄죽듬캴퓚돶쯶췪쫇튻랽죧뗄뷓ퟅ닮뾪뺭살풱튻퓲볤늻쏀췪캪헢룉뿶닺벮ퟔ릤ꆢ뿋맺쫀쯻쏦랽뗄쳴붲ퟖ웤ꆰ샠쪽쿻ꆮ뷓샭훜헛내죕뻟쯩돉뛠ꆣꎬ틢릵쓘틬횮쫐튻뮯랢샭ퟔ컞쏀죏닅햹풸맺돉죋튻풤짺킩훕ퟷ펡뛷뷧쏇뗄쏦닮뮰잱탍훐럑쫇릵쯰쟒쓚ꎬ쪱뎣쳥쫂닺컄웤퓚쮼ꆯ햽뎡룶쳴펡램맺캪폐ꎬ틢벮짭쟩튻쇋컞풱튲ꆣ짮룷뗄닮틬헟몬폯첨죕ꆯ몦쿖헢ꆱꎬ릲햽쏅뛈뻍쏀룦떫맘쯹쎻뗘퇐첬ꆣ놳컄컷퓸놾뗄쯻킩ꎬ뛸춬쓘뗀돥풽뗄?살컊풽쳢춻뛠ꎺ뗄웳훐튵맺죧웳뫎튵뮯ퟟ뷢돶뿧맺뺭
缺陆有可能导致公司无法正常运营难想象一个注重实效的团队会将其议题。我的老板对此相当恼火。"美时，她通过电子信件向其美国上司和纳入旗下。但是，如果因语言不流畅方团队成员从这一经历中得到的启团队中的日籍成员指出了这一问题。而导致团队成员感到沮丧或失去耐示是不应当把美国人的行事方式简美国老板非常重视她提出的问题，而心，团队作为一个整体就有可能会付单地强加给其它文化。例如，在充分日籍成员则感到异常尴尬，因为这违出较高的代价。了解特定项目的全貌之前，非美国文反了日本公司中不暴露和不讨论问挑战之二对待等级和权威的态度差异化背景的管理者不愿意与谈判对手题的"潜规则"。日籍成员对此做出多文化团队固有的一大挑战是，分享他们所掌握的信息，但是，他们的反应是，几乎不让她有任何机会接团队往往被有意识地设计成"扁平也知道不能简单地忽视美方谈判成触为监控工作进程所必须接触的人式"结构。在许多文化背景中，不同员希望迅速做出决策的愿望。和信息。后来，她意识到，假如当初的人会因其在组织中的不同地位而采用较为间接的方式，日本同事的反受到不同的待遇，来自此类文化背景多文化团队管理挑战的应可能会友好一些。的成员往往对"扁平式"团队结构感应对策略挑战之二z语言方面的差异到无所适从。若大部分团队成员都具策略之-.适应法虽然国际商务语言是英语，但由有等级文化背景，他们对地位较高的有些团队通过调整工作方法或于母语并非英语的讲话者在发音、语成员表示顺从并无不妥之处。但是，团队成员的态度来应对其面临的多言流畅程度以及翻译或用法方面存当大部分团队成员都来自于奉行"人文化挑战，而不改变团队成员的组成在的问题，也有可能导致误解和深度人平等"的文化背景时，个别成员若或所承担的任务。当团队成员能坦然受挫感的发生，并进而影响到团队其过于顺从地位较高的成员，则往往会接受并愿意积极应对文化差异时，适他成员对其身份或能力的认同。例损害其在团队中的地位和声誉，有时应就是一种可行的对策。如，在多文化会计团队中工作的一位甚至会使其蒙受羞辱。一位在爱尔兰工作的美国软件工拉丁美洲成员曾经抱怨道我多次一位墨西哥血统的管理者在某一程师与同一公司内部的以色列会计感受到，由于语言差异，我找不到适银行的信贷保险团队工作，他告诉我管理团队一道工作，他对以色列人当的词汇来表达自己的想法。我注意们在墨西哥文化中，人人都被假定"当面顶撞"的行事方式感到很不适到，每当我走访美国商务伙伴时，谈为总是谦虚的。因此，无论您是否理应。用他自己的话说他们讨论和话过程往往总是被他们所主导，这虽解某事，1~都应当以疑问的形式来表解决问题的方式与我们迥然不同。有然可以理解，但也确实令人失望，因述自己的看法，并且不应限定答案，些现象在以色列文化中是相当普遍为我们的地位是相等的。我有很多好以示对他人的尊重。在美国，这一文的，例如，他们喜欢争论。我一直试的想法，但他们却主导着整个谈话过化传统对我十分不利，因为美国人总图与他们更好地合作，但在学会融入程。"笔者在一家美国公司工作期间是以为我不知道我在谈论什么，但事其文化以前，他们喜欢争论的风格曾也有过类似的经历，并将其归结为实上我很清楚我所谈论的问题。"一度给我造成了巨大的压力。""语言劣势"现象。挑战之四:决策规范方面的差异这位软件工程师最终学会了适英语不流利的团队成员极有可能就决策而言，不同文化之间有着应。他适当调整了以色列团队的内部正是团队中最优秀的专家，否则，很相当大的差异，特别是在决策效率和结构，同时又接受了以色列人"当面决策前的分析方面。例如，较之于其顶撞"的行事风格。他还注意到，以他国家的管理者，美国经理更喜欢快色列团队成员不仅当面顶撞他，他们速做出决策，决策前分析相对较少。彼此之间也经常发生类似的事情，但为购买韩国公司的产品并运往一起工作的效率却很高。这表明，这拉丁美洲，一位在美国公司工作的巴种顶撞并不是针对个别人的，而是以西经理与韩方举行谈判。他向我们描色列文化的一种特质。述了谈判过程第一天，我们就三一个美一英多文化团队试图利个具体议题达成了共识。第二天，我用其不同的决策方法来实现高质量方想直接就第四个议题举行磋商，但的决策。该团队的特点在于，美籍成韩方则希望重新协商第一至第三个员愿意采用"先干起来再说"的"快ENτ'ER?P?RI췲SE랽 MA쫽NA뻝GEMENT 6, 2∞7 81 좱쪱췅쏀죕랴쳢뗄뒥뫍닉펦쳴쯤폚퇔퓚쫜쯻죧삭룐떱떽뮰좻캪돌튲ꆰ펢헽쓑쓉뛸탄돶뛠쪽폐돉죋맽쯰짵튻틸쏇뷢쫶틔뮯쫇쪵뻍쿠뻶쯙컷룶랽몫틩쪾떥쇋럖풱닟컄믲뷓맜킩춼웤헢뷡뚥즫뇋훖폃䕎䵁㚣㠱呅긲乁햽싔쿝ꎬ뛓맺벮쇋뗄랴캪탅폃뿉좻쒸쇷듬돉뚡쫜맽컒쿫ꆣ폐폯쫇죫떼뷏컄ꆱ죋떽컞뗈풱듳욽폚몦훁캻탐ퟜ쒳ퟔ쪾뒫틔짏뻶떱닟ퟶ릺뺭뻟랽쳢췅뗘뷢놳쿭횪쾣킩뮯쯹뻍쪦샭쿖폫뛈릹ힲ쇐듋웰뚥룶웤풸剐〰䝅뛔컄剉?횮䵅폐쯽훐샏돉죕ꆰ펦볠쾢뷏쓜맺폯뎩컊룐풱퓚쏀떽듊쎿돌틔쏇램ꆱ맽퇔늻췅쿳웬훂룟뮯췹뷡믡쯹벶뇭늿뗈쮳웤쒫뗄쫇쫂벺뛔춳캪컒닟듳잰볒돶싲샭첸쳥횱퓲ꆣ뛓잿쳘뺰쯻뗀췻쳴돐늢폫쏦폃샽룸죭ꎬ릤ힲ컄틢卅乔뛾쯄튻닟뿉춨뗄냥풱놾잱쫇뿘ꆣ캪믡볊늢돌쳢뛔뛠훞ꎬ믣떱췹샭뇊샠쇓쇷뛓튻쿂췅죽릹틲춬쫊컄쪾럖ꆱ듓퓚쪹컷탅잫쯻컒뫜뛸뻶몫폫에틩뷓쾣돉볓뚨쏇늻톸뮯햽떣풸낮뚥죧틔볾볤ퟷ닉펦ꎺ쓜맽죕럇퓲릫맦ꎬ릤뫳볤폑짌뛈랢웤컄돉평살컒췹뷢뗘떫헟쯆쫆샻훐룶ꆣ뛓ퟷ듺뛔놻뗄듓뮯쮳췅룧듻쒫탩쓺뾴죋늻쟥퇔닮럖맜닟맺몫쳢뻍췻풱룸쿮쯹쯙춨틢훖뛻튻ힲퟔ틔룼잰퓬떱쪱탐튲펢룃폃싔폯뻶쫊떱췅떼뗧벮뎣룐쮾퓲벸ퟷ살뷓뫃컱펢틔튲짺짭뮯풱폚뇭ퟟퟜꎬ캻쯻퓚뗄ꆱퟮ힢떫돉캪볛듽만폐뛔ꆣ놳듓뛓컄쏉톪놣컷뚼램쪮횪돾틬컶샭릫튻랽돌듯뗚훘샏웤쒿헆볲ퟶ맽첬뛸죎믽뿉삼뗀벺즫뗷폖쫂뺭킧쫇뛠뻶췅ꆰ퇔닟펦냑훂ퟓ돉훘떽훐ꆱ뫵뷸ꎬ뗄튻폯벰폐럝믡퓸듯럃쫇떫쏇뺭쿖췅폅풱ꆣ뗈틢탭ퟩ폶ꆰ죴뺰늢뮯뷏쫜춳쿕룧펦ퟰ럖뗀컒늻헟뻶쮾캻뻙쯄탂냥헢쯼컕떥돶뛓뗷뛈컱벫탐릤쪽쇐뗘쯻쇋쪦헻뷓럧뎣싊헫훖컄닟쿈랽맦램릫탅풱쫓틬늻ꆣ돌쯽랽킩쏦퇔뗄랭뿉늢믲볆뺭ퟔ쏀놻튲쿠좴볒샺쿳뛓탣쪵ꎬ룐룶벶쪶뛠횯뇢듳컞놳룟탟췅컄틲떱훘컒쯹랶춬쳘닟퓚탐ꆰ쇋킭뛔튻좫뗘뻶헻살룄펦ퟷ쓚뮰폫쾲뫏쏇뻞ퟮ쫜룱뷶랢뮯룉맜뗄랽쮾볾횸쯽뎣놩죕죃쯹틢쪽ꆣ쫇붲틫쓜뷸췅놧닮벺맺쯻좷뗈훷쏀ꎬ돉킧죧떽헻뫍튻뗘컄훐살욽늿늻뚼뺰죨맜뛓뮯듋틔쟒샻퓚첸뇰잰닺뗚릲틩짌뺭쎲풸탅뫶닟릤펦뇤떱뛔쫂쮵컒뮶ퟷ쾲듳훕쇋짺뫜룶훊램쳘웰닮쏦컞쿲돶쳡?슶벮쯽뇘쪶ꎬ펢뮰믲떼뛸솦뛓풹틬뗄짌쏇쪵맺늢풱맻뻚쳥좨듳짨뮯ퟔ쪽럖췗살쪱돉캻ꆣ샭릤훐틉늻퓚첸싛쫇샽욷에튻쳢뗚쿠샺죋횮틢쾢쫓ퟷ뛔췅컄닟쏀쯻랽헹뮶톧즫틔샠룟뇰뗣틬뗄램웤쇋돶?뫍돉폐탫떽죕폯헟폃훂펰뗄훐뗀ꎬ쿫컱쯹쇮ꆣퟅ릫붫벫볒췅틲즥뻍췾쳴볆놳늻듋ꆱ뛔횮ퟔ풱ퟷ컞컊펦쏀싛퓚죧뺭컶늢쳬뻙튻떱샽잰폫풸랽뛓뮯맺틔쪽ꆰ쫇떫헹톹믡쇐즫뮹뚥쯆죋쫔쪵퓙닮쳴헽쏀헢뗄ꎬ늻풱죎뷓놾퓚램컳쿬죏릤ꎺ컒믯훷죋헻쮾웤폐뛓폯믲햽돉뺰춬샠췅뗘뒦폚룶짹싛쿞맺캪쪲컊볤뻶샭쿠퓋쯻뗚탐훁쓕뗃죧첸떫랽췻쏦닮죭즫틔룐좻ꆣ솦쇋쇐힢ힲ춼쿖쮵틬뎣맺튻컊틲쳖뛔뫎뒥볙춬떫랢랽뷢떽ퟷꆰ헒ꆣ냩떼쪧폐룶릤맩뿉럱믡퇔첬쫇훐뗘컄뛓돉캻럮뇰퓲폾쒳쯻죋쓺탎뚨ꎬ쏀쎴쳢닟뷏룼췹쿲컒뛾듨뗚믰럇에첸햽믲쇙풱틬볾쇐즫쏇늻떱톧뗄쫊틢쫂뇭샻룟ꆱ쫂퓋짏컊쳢캪싛듋믺뗄죧쫂평틴쏦뫍췅ꆣ컒늻쪱ꎬ췻뫜첸ퟷ뷡쓜퓲붫좥뛈뇢캻뮯풱뷏떫탐돉췹튻룦뚼쫇쪽듰헢맺ퟅ킧횮쾲쏇쳬짌죽퓚쏀뛔에릤믡쇐쳖춬웕럧ꆱꆰ떽쟩쏷뛸훊랽뗄펪쮾쳢ꎬ헢컊ퟶ믡죋떱뗄ꆢ듦짮뛓샽튻뛠떽힢뮰웚캪웤쇷쓍닮욽늻뛸놳릹뚼룟쫇ꆰ풱췹폐쯟놻럱살낸떫ꆱ싊폚뮶짙쏇뻍룶웴돤맺쫖쯻돉ퟩ첹볆싛ꆣ뇩횱죚룱쓚솿벮쪽뫍ꆣ뛸캥돶뷓돵랴폯뛈웤캻듎쫊틢첸쯤틲뫃맽볤뫜뎩뢶틬춬뺰룐뻟뗄ꎬ죋죴믡쪱컒볙샭뇭컄ퟜ쫂뿬냍쏨죽떫쏀럖쏇돉좻폐쫔죫퓸늿쏦틔헢볲뚨
速推进法但是，这种分组技巧不是没有风得已的选择，但确实有这种情况发用"谋定而启动"的"循序湖进法险的。它"姑息纵容"了那些不能很生，有些人是自动离队，有些人则是两种方法各有所长，各有所短。而该好地开展协同工作的人。所以这一方在管理居正式要求下才退出团队。当团队最终来取了折中处理既f宣布克法需要与另…种结构干预法配套使个别成员与团队的关系搞得很僵，且全照搬荣国人"快速推进项目进度"用:让某些团队成员扮演协调者的角双方虽已做出了很多努力，但仍然无的做法，也没有单纯采用英国人"先色，以便把各小组分别提出的看法整法消除僵局时，个别成员最有可能自1肖除隐患而后再向前推进"的做法。合成团队整体的意见。动离队，或在管理屈的要求下离队。策略之二:蜻构干预法策略之五:管理干预法一个多文化咨询团队的两位资深结构干预指的是囊新组织团队或者管理者在做出最终决策时过顾问经常就如何解决特定问题发生麓新安排各成员的工作，以便减少人于1虫晰专行，或像法官一样行事，无冲突，一位是希腊女性，另一位是波陈冲突或消除摩擦根糠的策略。者朋视团队其他成员的意见或感受，那主主男性。该团队的一位美籍成员向我队内部存在特征明躁的"小团体么，无论是管理者本人还是黯个朋们描述了他们之间的冲突情形并发或者者朋队成员被此过于傲慢、防人队，都不会真正了解为什么朋队工作表了他自巳的看法这位希腊女性之心过童、恐惧感太大政抱着陈规陋会陷入困境。若及时采取管理干预可能会讲，‘我认为我们成采用这一习不放，采取结掏干预就可能是一种法，就有可能发现问题所在。方法来解决端一问题。'她的看法可非常有效的方法。一位英国炼油广安全专家具有非能有几分道理，但那位被兰男性蚓偏一个专门从事投资研究的朋队，常丰富的东亚地区工作经验，但在其不认间，‘嗨，若是认为这才是解决这其成员分布于欧洲大陆、英国和荧负责的一个中国项目中却感到柬手无一问题的正确方法。'随着争执的升圈。诙团队的管理者如何解决成员间策。为此，她要求其美国公司的商恩级，两人之间单纯的专业分歧演变为因身份塾界和王地(欧洲大陆、英国管理者到北京，向中方炼油广经理的人际冲突。最后，希腊女顾问离开了和英国)语言整异引发的冲突呢?这上一级领导反映她所面临的困境。不这一团队。他们确实不是…对好的工位经理首先让团队成员每年聚会两同于前述西方团队经理因直接向韩方作搭档。我时常发现，从事咨询工作次，聚会的目的并不是要讨论…一般的上级反映问题而有违韩回公司的惯的人必须能适应不同的文化，这一点日常工作问题，尽管该回队确实面临例，这位安全专家确信，她的行事方不难理解，但最重要的还是必须能最许多此类问题，而是为了集思广益，式对中美双方公司的等锻制度都给予大限度地适应项目负责人的风格。"以确定用于指导和评价朋队工作进了应有的尊重。她告诉我们为解决要事先确定出特定提割的多文腾的标准。第→次聚会时，他就发现我提巾的问题，中方炼油广管珊展与化问题的正确解决方案是很困难的，了一个现象且他开始讲话，整个其上级烹管部门和我方驶北京办事处即使不是完全不可能。解决问髓的剧队马上就变得鸦雀无声，所有成员举行了系列会议。最盾，他们理解了第一步是分清挑战类型，贸关键的都静悄悄地等着昕他发宵。鉴于此，我们不是要羞辱他们，或不尊3在其文是确班挑战形成的背景和具体情形，他专门雇用了一位顾问来主持以脂化传统，或以任何方式说他们的坏即朋队是在什么样的"情景条件"下的聚会。这位顾问和其他成员之间并话，阳是我们正在试图帮助他们，也开展工作的，只有理清了挑战发生不将在上下级关系，因而也就不存在意识到炼油广确实存在重大的火灾和的情景条件，因队管理者才有可能"宫大一级压死人"的问题，其结果安全隐患。但是，我们实际上却不得找到适当的对策。圃是，在讨论过程中，大多数成员都会不通过上级管理层来解决这些问题。"主要步考文献[1]Brett, J., K. Behfar & . Kern(2006). 积极发宫。策略之四:迪场法另…种可行的结构干预法是创设我们发现，成员离队并非应对挑Manag ng Multicultural Teams [J]. Harvard "7，昆合文化型工作组即让具有不战的常用方法，这可能与我们所研究Business Review, November 同文化背景的公司成员组成…个工的团队大多为项目型团队有关。若因[2]Cox, T. (1993). Cultural diversity in 作小姐，或创设"棍合身份型工作队持镇期限校短，感到不适应的成员organizations: Theory, research and practice 姐即让公司内部不同地位的人组往往会等到项目结束后才离开回队。San Francisco, Berrett-Koehler. 成一个小姐，以使得到从团队整体不者朋队为生产产品或提供服务的永作者单位青岛穰工大学中国海洋大学易得到的信息。久性回队，成员离队也樵往是最迫不编辅王黎??췲랽쫽뻝ENTERPRISE MANAGEMENT 6, 2007 82 쯙폃솽췅좫뗄쿻닟뷡훘볊뛓믲횮쾰럇튻웤맺틲뫍캻듎죕탭틔햹쇋뚼쯻늻ꆰ쫇믽쇭춬ퟷퟩ돉틗떫쿕뫃램즫뫏죴폚쫓쎴믡뎣뢺맜짏샽쪽컒뻙뮯뮰틢낲햽췹뻃뗃짺퓚룶쮫뚯맋돥삼쏇뇭뿉랽쓜벶죋헢듳튪벴뗚뾪헒훷嬱掣䵡䵵呥䡡ꆾ咣⠱㤹捵牡牳佲慮灲卡䙲뇠㠲䕎䵁㚣楮䉵剥摩?ꆿ慣긲湡汴牖条慮䥅乁ꆿ慭㊡㌩튪깋벭獩噩噥췆ꆰ훖헕ퟶ돽싔릹탂돥쓚헟탄늻뎣룶돉ꆣ짭쏀뺭ꎬ뛠좷뗄튻뺲뻛듦맙벫믬컄킡ꆱ뗃쫇뗘탨ꎺ맜뛀췅쿝캻럡퓰샭폚벶뛔펦쳡짏탐쏇뒫쪶좫춨돖췹탔틑뇰랽쿻샫컊춻쓐쏨쇋쓜램폐죏볊듮죋쓑쿞쫂쪹햹쟩떽瑵?瑪〰뛓杩楣慲湪捩剐䝅䉲玡뽣ꎮ捥?湥敷닎敲떥췵湧疡?穡㡣剉䵅뷸쒱랽냡램틾횮룉낲춻늿죴맽럅폐풱룃럝맺샭뻛릤듋뚨뇪룶십쟄쏅믡퓚듳랢훖뫏뮯ퟩꎬ떽ꆣ뾪튪죃틔췅뛏뛓컞뚼죫뻍쏀뢻뗄캪헟벶잰랴헢훐돶쇋늻춳뛸뎣탸돉쯤돽뛠뺭탔쫶쯻살벸춬쳢솽돥떵뇘뛈쿈늽뺰쫊㡳ꎮퟮ旆빊潸뽴瑩澣卅乔죽뾼渨캻샨乏램뚨쏀ꎬ뮼뛾풤업믲듦췅훘킧쏅럖닮⧓쫗믡ퟷ샠폃ힼ쿖짏쟄맍ꆣ튻쳖퇔뿉컄놳벴킡뗄헢쯼햹폫쒳뇣뛓헟웤싛늻삧폐맺듋떽쇬쫶펳캻훷쾵쫇솶쯄듳웚뗈캪톡킩닣풱틑붩뎣쇋ퟔ붲뷢죋춻탫뗘좷쳴쳵떱?ꆿ畲潮깂훕噥ꎺ컄㈰쟠??ꎮ㢣敲ꆱ뛸룷맺튲ꎺ횸쿻퓚뛓ꆢ닉뗄듓늼틬쿈컊폚ꆣ쿳뻍뗘폃헢쿂벶싛탐뮯뺰믲죃ퟩ탅훖ꆰ킭쇭킩냑헻쯻쫇믡뺳뿉솶뚫룶ꎬ놱떼컷낲쮫ퟰ맜쇐튪컒폍랽뛠쿞떽짺퓱죋헽폫ퟶ뻖캻룃벺뻶뗀ꆮ횮쓜쫊뚨췪럖햽볾浢맜쿗〶메牥떺닉깊敲ꎬ뫳폐죋쎻뷡뗄돉돽쳘뿖좡랽쫂폚뫍풲죃쒿쳢횸뗚ꎺ뇤뗈쇋캻벶톹맽탍뒴릫쾢럖맃춬튻췅룷쳥ퟶ맜헦ꆣ쓜폍퇇훐쯽뺩랴좫훘늿믡탟틔쏇뎧떫췋램캪뷏쿮닺쫇쪽돶쪱퓚죧ꆮ헢좷볤ퟮ쯻쫊펦쟥탎쪲뛔桥瑴샭ꎮ⦣좡潲ꆪ뛸뚯쯹燉폐퓙릹쫇풱쒦헷뻥뷡램춶얷맜죽췅뗄ꎬ떼튻뗃ퟅ맋맘쯀돌릤릫짨쮾틔ꆣퟩ쾢훖뛓킡돶믲샭헽죴랢뎧뗘맺튪펳쏅틩죨죎좷뎡쿮뛌쒿닺떫ퟔ쇋톯뫎쾣횮뾴컒랽떥뫳쏇뎣펦ퟮ쳘뷢늻쳴돉쎴횻닟룉?禣䭯쇋䮣깲敨펢ꆱ뎤싋떥쿲룉훘뗄닁쏷뇋룐릹ꆣ훞샭뗘뛓늢뺡뛸뫍듎떩톻쳽캻컊쾵죋훐ퟷ쮾ꆰ쓚뇣벼ퟝ뷡돉ퟩ틢풤ퟮ쿱헟벰쿖낲쟸쿮쟳쯽폐볒쯻뫎퓚쪵ꎬ닣램샫헢쒿욷좷뚯뫜룶췅뷢산볤죏떫컒뒿랢늻뚨뻶뿉햽퇹듳깂改ꆾ헛램톧벮뗄ꎬ?뒿잰풤탂릤룹쿔듋첫룉퇐듳헟⣅ﶷ돉늻맜쫇움뻛쯻좸맋뫍ꆱퟩ믬늿뗃쟉죝릹풱럖볻훕틢놾뷢쪱컊좫쒿웤훐쯹뺭캥좷룦랽컒ퟮ쏇쫔듦살뛓뿉탍룐쫸믲쪵샫쿂맘뛠뇰닣뻶얮튻캪쳢쓇죏ꆣ쾣쿖춬튪뢺샠쓜놳샭敡敲敨牣돉ꆰ룷훐욽닉췆램ퟩퟷ풴뗄맽듳풤뺿슽죧럖ꊵ풱쫇룃캪볛믡뾪컞랢컊웤틲ꆱ뫏늻떽죋룉냧뇰ꆣ뻶맙볻쳢쏀랽쏦샭몫탅뗈쯟솶뫳ꎬ쪽춼퓚쏇뷢늢쓜췅쳡튲폐뛓닅쾵얬쳘탔캻돥컒ꆯ산퓰탍낸뺰쟥晡?맺犣풱톭폐폃뷸횯ꎬ뗄ꆰ폚믲뻍ꆢ뫎?쒳쎿튪췅쇋쪱쪼짹퇔살쯻뛸컊뛠램ퟩ짭춬듓쫇ꆣ풤퇝쳡닟튻뮹쪲좡쯹볒뺭좴맺솶쇙틲벶컒폍쮵냯훘쪵뻶럇폫뛓늻닅릩췹헢췋룣솦솽뚨쏀춻쏇ꆯ늨쯦튵얮컄죋뷢뫍쟩헟뒦ꙍ몣퓲탲쯹펢ꆱ췅틔닟킡냁놧뿉뷢쓪쳖뛓벯ꎬ붲ꆣ훷돉튲쳢쫽쫇벴럝뗘쎻쓇램킭돶쪱퇹룐쎴맜퓚뻟퇩릫폍뗄횱쯽훆쏇뎧놱쯻늻훺듳볊헢펦컒폐쫊샫럾췹훖뗃ퟮ쟳캻컊쇭벮쟩삼닅ퟅ럖맋튻쫂뮯뛠뫜뻶룼뺰쳴샭퇳룼붥뛌뾽맺뗄뛓뇣싔췅싽ퟅ쓜뻶붡믄뻛싛좷쮼릤쯻뮰쯹본돖풱뻍ꎬ돉뒴죃튻탍캻폐킩틔엤뗷맽탐쫜헻샭ꆣ떽쮾뎧삧뷓뛈ꎺ맜뺩쏇ퟰ짏뛔맘펦뾪컱쫇쟩뫜떫쿂쳢탎쾣닉쓐헹웧컊뇘럧컄쳥쳵햽듳볈풸뷸ꆣ죋ퟶ믲복쳥ꆢ돂쫇ꎬ뫍돉ꋓ?믡튻쪵맣ퟷ뻍폐폚틔횮늻웤풱짨뻟룶릤뗄헻럧헢쳗헟뾴쫂뛓룉럇떫쫸뺭뺳쿲탐뚼ꆰ샭냬훘쏇믰좴컊쳴쯹췅ퟮ뿶붩죔뿉샫짮랢캻늢산폃탔뷢횴퇝뫃톯탫룱쓑쳢볼쟩볾톧쎻틢램뛸좡ꆰ짙죴ꆱ럀맦튻쏀풱ꊹ헢솽냣쏦틦뷸랢헻돉듋뫳볤듦뷡뚼폐릤ퟷ죋쳥쓜쪹뗄ꎬ쓇췅풤퓚쫖룟샭ꆣ몫맟쫂룸캪닣뷢웤뮵퓖늻쳢퇐뛓폀웈퓲좻짺쫇쿲얮좴뻶뇤뾪탎폐닉ꆱ룃?쿈ꆣ죋췅ꎬ슪훖볤뗄쇙쿖룶풱늢퓚맻믡늻ퟩ뫜랽뷇헻컞ퟷ웤닣폨뷢폫뒦쇋컄튲뫍뗃뺿쫇떱쟒ퟔ늨컒탔튻뿉욫헢짽캪릤뗣ퟮ쿂췪ꎬ뻶ꆱ
