目标管理
之SMART原则
小故事
曾有人做过一个实验：组织三组
人，让他们分别沿着十公里以外的三
个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，
也不知道路有多远，只告诉他们跟
着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和
路段，但路边没有里程碑。
第三组的人不仅知道村子的名
字、路程，而且公路上每一公里就
有一块里程碑。
•您觉得
•哪一组最快到达目的地呢？
•答案显而易见！
•肯定是第三组！
• 因为第三组的人有非常明确的目
标，而且非常清楚的了解自己团队距
离目标有多远，可以随时根据需要调
整自己的步伐，很快就能够到达目的
地！
这个故事给我们的启示：
清晰明确、能够衡量的目标可以让我
们不断审视自己的脚步，从而更有效、快
速地实现人生的梦想，也能将旅途中的巨
大难题化整为零，从而更容易地战胜它！
• 在职场中也一样，设定目标是让工作
变被动为主动的一个很好的手段。
• 明确的目标是我们职业生涯获得成功
的第一步！
马和驴子的故事
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中
，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途
的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界
，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”
老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻
没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以
我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出
狭隘的天地……”
这个故事给我们的启示：
目标的不同，最终导致了不同的结果
企业或团队有目标不等于有好目标，好目标
一定要结合企业的长远发展和员工的特点
来制订。
目标如此重要，那么要如何制定目标呢？
什么是SMART原则呢？
SMART原则
S--目标必须是具体的、明确的（Specific）
M--目标必须是可以衡量的（Measurable）
A--目标必须是可以达到的（Attainable）
R--目标必须是实际的且与其他目标具有相关
性（Relevant）
T--目标必须具有明确的截止期限（Time-
based）
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
所谓具体、明确就是要用具体、明确
的语言清晰地说明要达成的结果。
具体、明确的目标几乎是所有成功团
队的一致特点。
如果没有清晰、明确的目标，又何谈
能否达成呢？
示例：
“按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检
查、检查几次才是“定期” 、什么样才算是
达到了“清洁”？
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
S（specific)的实现要求:
目标是具体的、明确的，要求目标
的设置要有项目、衡量标准、达成措施、
完成期限以及资源要求，能够很清晰的
看到部门或个人计划要做哪些事情，计
划完成到什么样的程度。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
按时检查卫
生，保持公司清洁
每日上班前十
分钟，检查公司通
道、公共区域、公
共设施、各部门的
地面、陈列道具、
更衣室、接待前台
的卫生，要求表面
无灰尘、水迹、污
渍、纸屑。
如果我们这样描述是否更加确切、便于操
作执行和监督检查呢？
建议修订：
事例
22
• 大家可以检查一
下自己所设定的目标
是否符合“具体的、
明确的”要求
SMART原则二 M
（Measurable）—可衡量的
• “可衡量的”是指目标应该是
可以量化或质化的，应该有一组明确
的数据。
• 管理学的原则：如果设置的目
标没有办法衡量，就没有办法达成它！
•
•
•
• “截止到12月末，各公司基本达
成销售计划”
• 您觉得这个目标可以衡量吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例一：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的
概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计
划的90%算不算基本达成，80%呢？
目标无法衡量，就无法达成！
示例说明：
•
• “提升全员的工作能力和绩效表
现”
• 您觉得这个目标可以衡量吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例二：
示例中的“工作能力”和“绩效表现”是
一个很宽泛的概念，也是一个很难衡量的概念，
什么样才算是提高了工作能力和绩效表现？提
高多少才算达到了要求？
目标无法衡量，就无法达成！
示例说明：
• M（Measurable）实现要求：
目标的可衡量性可以从数
量、质量、成本、时间、上级
及顾客五个方面来进行；
如果目标不能衡量，可将
目标细化成分目标后再衡量，
仍不能衡量的，可将完成目标
的工作流程化，通过流程化使
目标可衡量。
数 量
上级或客户
时 间
成 本
质 量
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标
的描述吧！
•截止到12月末各公
司基本达成销售计划
• 截止到12月末，
各公司销售计划达成
率（实际销售额/计
划销售额）≥90%
建议修订：
事例一
如果我们这样描述是否更加确切、便于操
作执行和监督检查呢？
•提升全员的工作能
力和绩效表现
• XX年1季度制定全员职
业技能提升方案，以部门为
单位，组织部门进行员工职
业技能差异的调查，制定内
部培训计划，要求部门每季
度全员平均培训时数达到2
小时、满意度达到80%，该
项工作的完成占部门负责人
季度考核总成绩的5%。
建议修订：
事例二
对于宽泛的目标，我们可以考虑从几个方
面能够达成，再对这几个方面进行量化！
把宽泛的目标分解成
几个小目标并制定出流程
(方案→差异调查→ 内训
计划），并对流程中的关
键点进行量化
流程化以后，对
“时间”量化
对“数量”量
化
对“质量”量
化
上级（公司）的
要求
SMART原则三 A（Attainable）—
—可达成的•
• “可达成的”是指目标是基于
现实的并且具有一定的挑战性。
• 目标设定时依照自身的能力条
件、内外部可用资源、当前发展和未
来可能发生的情势等情况，区分阶段
按步骤实施。
“接到公司招聘方案的书面通知后，
两日内确保30名基层员工通过面试、
培训并到岗”
您觉得这个目标符合“A”的原则吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例一：
30名基层员工的招聘、培训及录用，两天是
否能够完成呢？
示例说明：
无法达成的目标＝没有目标！
招聘方案、岗位职责、工作流程、电脑系统
的操作等培训至少需要半天的时间，录入指纹、
领取工服及更衣柜、办理用餐卡也需要几个小时
的时间。
那么只有1天的时间能够确保基层员工质量吗？
“公司各部门即日起于两个工作日内完
成各岗位职务说明书的修订，将文本文件
交人力资源部”
您觉得这个目标是可达成的吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例二：
公司有12个部门，每个部门又有不同的岗
位，最小的公司全员有110人，最大的公司全
员有257人，各部门、各岗位每天还要完成当
日的工作，那么，两天之内能保证公司的各部
门都能完成各岗位的职务说明书吗？
示例说明：
无法达成的目标＝没有目标！
勉强完成的职务说明书，质量怎么样呢？
对于工作的描述真的有帮助吗？是我们想要达
到的目标吗？
A（Attainable）实现要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左
右沟通，使拟定的工作目标在组织及个
人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有挑
战性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，
不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
设置本部门的目标时还要考虑流程
涉及的相关部门的工作要求，这样才能
保证设定目标的可以达成。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标
的描述吧！
•接到公司招聘方案
的书面通知后，两
日内确保30名基层
员工通过面试、培
训并到岗
•接到公司招聘方案
的书面通知后，一
周内确保30名基层
员工通过面试、培
训并通过考核达到
上岗要求后报道
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证
人员质量，又能达成促销要求，从而实现整体的促
销目标了呢？
建议修订：
事例一
设定目标时要考虑相关
部门的工作流程和要求
以确保目标可以达成
•公司各部门即日起
于两个工作日内完
成各岗位职务说明
书的修订，将文本
文件交人力资源部
• 公司各部门即日起，
于两个工作日内完成职
务说明书修订的排期；
• 经人力资源部确定
后，三周内完成各岗位
职务说明书的修订；
• 第四周起按部门排
期与人力资源部沟通修
订后的职务说明书，确
定后打印提交
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证
职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现
总的目标了呢？
建议修订：
事例二
考虑实际的工作量及内容的必要因素，
制定出合理的、可达成的具体目标，
以实现总体目标（合格的职务说明书）
41
• 一起来检查一下自己所设定的目
标吧！是否符合“可衡量”、“可达
成”的要求呢？
•
SMART原则四 R
（Relevant）——相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目
标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；
目标之间彼此不冲突。
设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，
这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信
息条件、团队环境因素等。
否则制定的目标就是没有意义的！
“实施全员职业素质的提升计划，要求
各级员工于3月末前进行商务英语的培训，
六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的
测试”
您觉得这个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？
示例一：
工作目标的设定，要和岗位职责相
关联。提高员工素质有必要让所有的人都
通过BECⅠ的测试吗？
实现了这个目标又对与部门、公司
的整体运营有相关性吗？
实现没有意义的目标是在浪费资源！
示例说明：
目标一：增加对公司管理人员的培
训次数，以便提高
其业务素质。
目标二：短期内增加推广活动，以
增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、
四层各引进一个新品牌，并迅速达
到良好的销售业绩。
示例二：
目标四：提高现有品牌的销售业绩。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业
绩最好的商场部长的工资，以作为激励。
您觉得这几个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？有冲突吗？
通过上述各项分目标的设定，我们
能推断出总目标是什么吗？能看到其中的
关联吗？
这些目标是否有冲突呢？
有冲突的目标执行起来需要不断的
协调、调整，甚至产
生内耗，浪费资源！
示例说明：
• 部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工
作目标来源于部门的整体目标！
季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目
标来源于季度工作目标！
工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相
关性！
要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员
参与到目标的制定中去，既要有由上到下的工作目标
协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
R（Relevant）的实现要求：
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中对目
标的描述吧！
实施全员职业素质的提
升计划，要求各级员工
于3月末前进行商务英
语的培训，6月末各级
员工须通过商务英语Ⅰ
级的测试
•实施全员职业素质提升计划，
要求各级员工自学商务英语，
截止6月末，要求外联一线
管理人员（经理、部长、助
理）能用英语进行简单的指
引、公司介绍及交易对话；
招商人员能用英语进行商务
信函及传真的收发，并能阅
读品牌资料；
如果我们这样修改，这个目标是不是就与本职工作
相关，而且与“提升全员职业素质”的总体目标具
有相关性呢？
建议修订：
事例一
具体体现提升计划与本
职工作的相关性
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
一起来试试，怎么修订这些目标就不会冲突了！
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
这几项目
标有明显的冲突
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
通过这组分目标，我们是否
可以推断出这样的总目标——
“控制费用，提升销售额”？
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
如果这样修订这些目标是不是就不会冲突、而且可
以满足“控制费用、提升销售额”的整体目标了呢？
原来的目标
是“减少营
销费用”。
SMART原则五 T（Time-
based）——时限性•
• 目标的时限性就是指目标的达成是
有时间限制的。
根据工作任务的权重、紧急程度，拟
定出完成目标项目的时间要求，定期检查
目标的完成进度，及时掌握变化情况，以
便及时进行工作指导；
同时也要根据工作计划的
异常情况变化及时地调整工作计
划，达成目标。
• “每周按时提报工作计划”
示例一：
您觉得这个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？
• “按时”是指什么时候呢？上周
五提报还是本周一？
• 目标的完成期限一定不能留下任何余地！
示例说明：
• “各部门于25日下班前将整理好的职
务说明书交人力资源经理”
示例二：
您觉得这个目标的时间限制怎么样呢？是否
符合要求呢？
“下班前”是指什么时候呢？办公
室下班的时间是17：30分，有的公
司有早晚班，早班下班前还是晚班
下班前？工程部的下班时间也不一
样，是哪个“下班前”呢？
到了规定时间，提交
的职务说明书如果不
符合要求该怎么办呢？
目标的完成期限一定不能留下任何余地！
设定目标时还要考虑定期检查目标的完成进度，
及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导，
才能确保达成目标！
• T（Time-based）的实现要求：
设定目标达成的时间期限
在目标执行过程，设定中间检核点
强调行动速度与反应时间
依不同期间设定阶段性目标(年度、月
份、周、每日目标)
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中对目
标的描述吧！
•每周按时提报工
作计划
•每周六10：30分
前通过OA向办公
室提报本部门下周
工作计划
如果我们修改，这个目标的完成时间是否
更明确清晰、便于执行呢？
建议修订：
事例一
•各部门于25日下班
前将整理好的职务说
明书交人力资源经理
各部门于20日17：00
前交提交职务说明书草
稿，通过审核后，23日
前由员工本人签字确认，
25日17：30前将整理好
的职务说明书交人力资
源经理
如果我们这样修改，这个目标是不是在实
施的过程中进度及效果可控性比较强呢？
建议修订：
事例二
设置中间
检核点
• 无论是制定团队的工作目
标，还是员工的绩效目标，都应
该符合SMART原则。
制定目标的过程也是对部门
工作掌控能力提升的过程，完成
目标的过程也是对自己现代化管
理能力历练和实践的过程！
设定目标的“SMART” 原则已经全
部介绍给大家了，希望能够对您的工作
有所帮助！
