2021-2025 年中国自身免疫性疾病诊断行业
成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国自身免疫性疾病诊断行业成本领先战略制定与实施研究报
告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ..................................................................................................................10
第一节 报告简介 ..................................................................................................................................10
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ......................................................................................11
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ................................................................................11
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ........................................................................11
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................12
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................13
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................13
一、长期性 ....................................................................................................................................13
二、全局性 ....................................................................................................................................14
三、外向性 ....................................................................................................................................14
四、竞争性 ....................................................................................................................................14
五、动态性 ....................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国自身免疫性疾病诊断行业市场深度调研....................................15
第一节 自身免疫性疾病诊断概述 ......................................................................................................15
一、体外诊断行业基本情况 ........................................................................................................15
二、自身免疫性疾病的定义及原因 ............................................................................................17
第二节 我国自身免疫性疾病诊断行业监管体制与发展特征 ..........................................................17
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................17
二、行业主管部门 ........................................................................................................................17
三、主要监管体制 ........................................................................................................................18
四、行业主要法律法规 ................................................................................................................21
五、行业主要产业政策 ................................................................................................................25
六、行业主要法律法规政策对企业经营发展的影响 ................................................................28
（1）整体影响 ..............................................................................................................................28
（2）“两票制”政策影响...............................................................................................................29
（3）“分级诊疗”政策影响...........................................................................................................29
第三节 2020-2021 年中国自身免疫性疾病诊断行业发展情况分析................................................29
一、体外诊断行业整体情况 ........................................................................................................29
（一）全球 IVD 市场 ...................................................................................................................29
（二）我国 IVD 市场 ...................................................................................................................30
（1）我国体外诊断试剂市场细分领域 ......................................................................................31
（2）我国 IVD 行业内的主要企业 .............................................................................................32
二、自身免疫性疾病检测市场发展规模 ....................................................................................33
三、自身免疫性疾病诊断市场需求 ............................................................................................34
（1）检测群体的增加将带动自身免疫诊断市场增长 ..............................................................34
（2）国家政策层面利好推动市场快速发展 ..............................................................................35
（3）分级诊疗等政策推动自身免疫诊断市场增长 ..................................................................35
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第四节 2020-2021 年我国自身免疫性疾病诊断行业竞争格局分析................................................35
一、行业主要企业 ........................................................................................................................35
（1）国外市场 ..............................................................................................................................35
（2）国内市场 ..............................................................................................................................35
二、同行业可比公司比较情况 ....................................................................................................36
第五节 企业案例分析：浩欧博 ..........................................................................................................40
一、浩欧博市场地位 ....................................................................................................................40
二、竞争优势与劣势 ....................................................................................................................41
三、浩欧博取得的科技成果与产业融合的情况 ........................................................................44
第六节 2021-2025 年我国自身免疫性疾病诊断行业发展前景及趋势预测....................................45
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................45
（1）过敏诊断市场 ......................................................................................................................45
（2）自免诊断市场 ......................................................................................................................46
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................46
（1）跨国企业的竞争 ..................................................................................................................46
（2）医保控费将加剧行业竞争 ..................................................................................................46
（3）新进入者加剧行业竞争 ......................................................................................................47
三、未来发展趋势 ........................................................................................................................47
（1）国产替代进口 ......................................................................................................................47
（2）过敏和自免检测技术的定量化趋势 ..................................................................................47
（3）全自动、快速、高通量的检测要求 ..................................................................................48
（4）化学发光技术成为过敏及自免检测领域未来发展趋势 ..................................................48
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................49
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................49
一、成本动因分析 ........................................................................................................................49
二、战略定位分析 ........................................................................................................................49
一、成本领先战略的本质涵义 ....................................................................................................50
二、成本领先战略的层次划分 ....................................................................................................51
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本 ............................................................................51
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 ................................................51
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润 ....................................................................51
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 ........................................................52
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................52
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................52
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................52
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................53
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................54
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................54
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................55
第四章 企业成本领先战略的实施与应用 ..................................................................................................56
第一节 成本领先战略的实施 ..............................................................................................................56
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................56
二、成本领先战略的实施 ............................................................................................................57
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（一）从规模中获利 ....................................................................................................................57
（二）价值链分析与整合 ............................................................................................................57
（三）重视流程再造 ....................................................................................................................58
三、成本领先战略中的系统思维 ................................................................................................58
（一）以价值链为基础 ................................................................................................................58
（二）优化整合价值链 ................................................................................................................59
（三）降低营销成本 ....................................................................................................................61
四、成本领先战略应该注意的问题 ............................................................................................61
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略 ....................................................................61
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本 ............................................................62
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势 ........................................62
五、结束语 ....................................................................................................................................62
第二节 成本领先战略在企业中的实施 ..............................................................................................62
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性 ....................................................62
（一）成本领先战略的含义 ........................................................................................................62
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性 ....................................................................63
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题 ........................................................63
三、成本领先战略在企业中的具体应用 ....................................................................................63
（一）对企业价值链进行改造 ....................................................................................................64
（二）做好成本驱动因素的控制 ................................................................................................64
（三）其他因素 ............................................................................................................................64
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略 ............................................................................64
（一）产品的大批量生产 ............................................................................................................65
（二）提高生产设备的科技含量 ................................................................................................65
（三）塑造企业文化氛围 ............................................................................................................65
（四）确保产品质量，促进产品个性化 ....................................................................................65
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本 ....................................................................66
（六）加强对企业员工的培训 ....................................................................................................66
五、结束语 ....................................................................................................................................66
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ..............................................................66
一、成本领先战略的实施条件 ....................................................................................................67
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ............................................................67
三、结论 ........................................................................................................................................69
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略 ......................................................................69
一、成本领先战略及其实现途径 ................................................................................................70
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现 ....................................................................70
（一）公司发展历程简介 ............................................................................................................70
（二）成本领先战略的实现 ........................................................................................................71
三、结论 ........................................................................................................................................72
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析 ..................................................72
一、实现企业成本领先的方法 ....................................................................................................72
（一） ............................................................................................................................................72
（二）处理好对供应商的营销 ....................................................................................................72
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（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本 ........................................................................72
（四）建立重视成本管控的企业文化 ........................................................................................73
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势 ........................................................73
（一）商品采供进行品种限制 ....................................................................................................73
（二）低额广告费用预算与支出 ................................................................................................73
（三）无条件退换货 ....................................................................................................................74
（四）节俭为上的企业文化 ........................................................................................................74
（五）高效的工作团队 ................................................................................................................74
三、如何保持成本领先战略的竞争优势 ....................................................................................74
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力 ............................................................................74
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势 ....................................................................75
（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力 ................................................................75
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势 ....................................................................75
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略 ..............................................................76
一、研究背景 ................................................................................................................................76
二、影响 J 公司成本控制的因素.................................................................................................76
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素.....................................................................................76
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素.....................................................................................77
三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策..................................................................78
（一）合理利用国家政策 ............................................................................................................78
（二）发挥区域位置优势 ............................................................................................................78
（三）研发核心技术，减少不必要的成本 ................................................................................78
（四）实施成本领先战略 ............................................................................................................78
（五）调动员工积极性，提高公司执行力 ................................................................................79
第五章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................80
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................80
一、科学性 ....................................................................................................................................80
二、实践性 ....................................................................................................................................80
三、前瞻性 ....................................................................................................................................80
四、创新性 ....................................................................................................................................80
五、全面性 ....................................................................................................................................81
六、动态性 ....................................................................................................................................81
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................81
一、国家产业政策 ........................................................................................................................81
二、行业发展规律 ........................................................................................................................82
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................82
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................82
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................83
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................83
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................83
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................84
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................86
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................86
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第六章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................88
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................88
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................88
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................88
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................89
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................89
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................90
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................90
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................91
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................93
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................94
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................95
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................95
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................96
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................97
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................97
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................97
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................98
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................99
第七章 2021-2025 年中国企业成本领先战略探讨与建议......................................................................100
第一节 实施成本领先战略，促进企业快速发展 ............................................................................100
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ..............................................................100
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ..............................................................................100
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ..................................................................100
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ..................................................................................101
五、运用先进技术，降低经营成本 ..........................................................................................101
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ......................................................101
第二节 2021-2025 年中国企业实施“成本领先战略”具体策略..................................................102
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ......................................................102
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ..................................................................................102
三、建立严谨的成本管理科学体系 ..........................................................................................102
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ..............................................................103
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ..............................................................104
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ..................................................................104
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ..........................................................104
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八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ..........................................................................104
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ..................................................................104
第三节 企业的成本管理存在的问题及对策 ....................................................................................105
一、企业成本管理现状 ..............................................................................................................105
二、企业成本管理存在的问题及产生原因 ..............................................................................106
（一）固守传统的成本管理模式 ..............................................................................................106
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ..................................................................106
（三）成本管理控制主体过于单一 ..........................................................................................107
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ..................................................................................107
（一）建立现代化的成本管理模式 ..........................................................................................107
（二）对成本管理加強信息化建设 ..........................................................................................108
（三）成本管理主体多元化 ......................................................................................................108
四、结论 ......................................................................................................................................108
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ......................................................................109
一、成本管理流程制度控制体系 ..............................................................................................109
二、构建成本项目推进体系 ......................................................................................................110
三、成本管理业绩评价考核体系 ..............................................................................................112
第五节 构建持续的成本领先战略 ....................................................................................................112
一、低成本创造竞争优势 ..........................................................................................................112
二、成本优势并非一成不变 ......................................................................................................113
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ..................................................................................113
四、创建持续的成本优势 ..........................................................................................................113
五、低成本优势是一项全方位的工作 ......................................................................................114
六、价格战与低成本战略的差异 ..............................................................................................114
第六节 基于总成本领先战略的营销渠道构建 ................................................................................115
一、营销渠道构建的影响因素 ..................................................................................................115
二、总成本领先战略下营销渠道构建 ......................................................................................116
（一）应该坚持营销系统总成本最低的原则 ..........................................................................116
（二）企业必须对营销渠道有很强的控制力 ..........................................................................116
（三）从多个角度降低营销渠道成本 ......................................................................................116
第七节 成本领先战略在中小企业的应用策略 ................................................................................117
一、中小企业实施成本领先战略存在的问题 ..........................................................................118
（一）对成本领先战略错误的认识 ..........................................................................................118
（二）对成本领先战略错误的实施 ..........................................................................................118
二、案例研究 ..............................................................................................................................118
（一）企业外部环境分析 ..........................................................................................................119
（二）企业内部管理分析 ..........................................................................................................120
（三）企业成本领先战略的实施 ..............................................................................................120
三、中小企业成本领先战略有效实施的建议 ..........................................................................122
（一）实现大批量产品生产 ......................................................................................................122
（二）搞好供应商营销，建立亲密合作关系 ..........................................................................122
（三）加强生产技术创新，实现生产设备现代化 ..................................................................123
（四）选准时机，打好“价格战”，充分利用成本领先优势 ................................................123
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（五）做好生产过程中的反馈工作，及时发现问题 ..............................................................123
（六）塑造企业成本文化，实现有效的成本控制 ..................................................................123
四、结论 ......................................................................................................................................123
第八节 杜邦分析法下的成本领先战略研究 ....................................................................................124
一、背景介绍 ..............................................................................................................................124
（一）杜邦分析法 ......................................................................................................................124
（二）成本领先战略 ..................................................................................................................124
（三）沃尔玛公司简介 ..............................................................................................................125
二、沃尔玛在成本领先战略分析 ..............................................................................................127
（一）高效率的配送中心 ..........................................................................................................127
（二）节约开支 ..........................................................................................................................128
（三）购货时向工厂直接购货 ..................................................................................................128
三、启示 ......................................................................................................................................128
（一）建立勤俭节约的企业发展理念 ......................................................................................128
（二）发展物流，减少运输成本 ..............................................................................................129
（三）明确企业竞争战略 ..........................................................................................................129
四、结语 ......................................................................................................................................129
第九节 高新技术产业领先战略研究 ................................................................................................129
一、高新技术产业特征 ..............................................................................................................129
二、高新技术产业的竞争模式 ..................................................................................................130
三、高新技术产业竞争战略建议 ..............................................................................................130
（一）通过积极努力，争取建立事实行业标准 ......................................................................130
（二）开发新的细分市场，创造新一轮的技术创新大潮 ......................................................131
（三）从对抗型竞争走向合作型竞争 ......................................................................................131
第十节 基于腾讯成本领先战略的企业运营研究 ............................................................................132
一、理论介绍 ..............................................................................................................................132
二、腾讯实施成本领先战略的分析 ..........................................................................................133
（一）战略总析 ..........................................................................................................................133
（二）战略细分 ..........................................................................................................................133
三、企业以该理论运营分析 ......................................................................................................135
（一）简化产品 ..........................................................................................................................135
（二）改进设计 ..........................................................................................................................135
（三）材料节约 ..........................................................................................................................135
（四）人工费用降低 ..................................................................................................................135
（五）生产创新及自动化 ..........................................................................................................135
四、总结 ......................................................................................................................................135
第十一节 全面成本精细化管理：降本增效的有力武器 ................................................................136
一、降本增效的必要性 ..............................................................................................................136
二、P 银行 G 省分行实行的全面成本精细化管理实践 ..........................................................137
（一）一系列的成本管控活动，切实把全面成本精细化管理落到实处 ..............................137
（二）实施成本精细化管理的几个关键步骤和要求 ..............................................................138
三、总结 ......................................................................................................................................139
第八章 2021-2025 年中国企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨..................................140
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第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................140
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................140
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................140
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................140
第二节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................141
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................141
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................142
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................142
第三节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................142
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................142
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................143
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................143
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................143
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................144
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................144
第四节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................144
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................144
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................144
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................145
第五节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................146
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................147
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................147
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................147
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................148
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................149
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................149
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................149
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................150
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................150
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................150
六、小结 ......................................................................................................................................150
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................151
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本自身免疫性疾病诊断行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国自身免疫性疾病诊断业市场发展进行深入的调研和分
析的基础上，对自身免疫性疾病诊断行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
自身免疫性疾病诊断行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国自身免疫性疾病诊断成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建自身免疫性疾病诊断实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为自身免疫性疾病诊断行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企
业未来成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对自身免疫性疾病诊断行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您
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对行业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
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成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
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成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
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成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国自身免疫性疾病诊断行业
市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 自身免疫性疾病诊断概述
一、体外诊断行业基本情况
体外诊断是指在体外通过对人体体液、细胞和组织等样本进行检测而获取临床诊断信息，进而
判断疾病或机体功能的诊断方法，是临床诊断信息的重要来源，能够为医生治疗方案及用药提供重
要参考指标，是保证人类健康的医疗体系中不可或缺的一环。
体外诊断按检测原理或检测方法分类：主要有生化诊断、免疫诊断、分子诊断、微生物诊断、
临检类诊断、病理诊断等，其中生化、免疫和分子诊断为我国医疗机构主流的体外诊断方式。
方法学 技术 原理
生化诊断
干化学技术等
通过各种生物化学反应测定体内酶类、糖类、脂
类、蛋白和非蛋白氮类、无机元素类等生化指标
放射性同位素 将放射性同位素的高度灵敏性、精确性和抗原抗
体反应的特异性相结合的体外测定技术
免疫诊断
胶体金
蛋白质等高分子被吸附到胶体金颗粒表面的包被
过程，聚合物聚集后肉眼可见
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酶联免疫
将抗原或抗体同样本结合，标记物上的酶与底物
反应，依据底物颜色变化程度确定结果
时间分辨荧光免疫
根据镧系元素螯合物发光特点，用时间分辨技术
测量荧光，同时检测波长和时间两个参数进行信号分
辨
化学发光注
将抗原或抗体与样本结合，由微孔板或磁珠等捕
捉反应物，再加发光促进剂，最后用发光信号测定仪
进行测定
乳胶比浊
抗体或抗原吸附在胶乳颗粒上，与抗原或抗体发
生交联反应，形成抗原抗体复合物，胶乳颗粒发生凝
聚
免疫荧光 运用免疫学方法与荧光标记技术结合来研究特异
蛋白抗原在细胞内分布
聚合酶链式反应
（PCR）
DNA高温变成单链，低温互补配对链合成
荧光原位杂交
（FISH）
用特异性的探针与细胞内待测核酸进行杂交，简
单快速
基因芯片
在一块基片表面固定了序列已知的靶核苷酸的探
针，互补匹配确定序列
分子诊断
DNA测序 从血液或唾液分析测定基因全序列，预测多种疾
病
注：包含板式化学发光和管式化学发光。
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二、自身免疫性疾病的定义及原因
当人体的免疫耐受机制被打破后，人体的免疫系统视自身的组织、器官为“异物”，产生针对
自身组织、器官的异常免疫反应，细胞会分泌出针对自身组织、器官的免疫球蛋白，俗称为“自身
抗体”自身抗体可以分为生理性自身抗体和病理性自身抗体，前者是体内免疫系统的重要组成部
分，而后者则是导致自身免疫性疾病发生的主要原因之一，这类疾病统称为自身免疫性疾病。
由于自身免疫性疾病的种类较多，通常将自身免疫性疾病分为两类，一类是系统性自身免疫性
疾病，以全身多器官或多组织受累为主要特点，例如类风湿关节炎、系统性红斑狼疮、干燥综合
征、系统性血管炎等；另一类是器官特异性自身免疫性疾病，只有一个组织或器官受累，例如自身
免疫性肝病、I型糖尿病等。自身抗体的检测对于自身免疫性疾病的诊断、疾病进程的判断、疾病
治疗和判断预后等均具有重要的临床价值，已经成为自身免疫性疾病临床诊疗过程中不可或缺的检
测项目。
第二节 我国自身免疫性疾病诊断行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
参照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》及国家统计局发布的《国民
经济行业分类》（GB/T4754-2017）,其属于“C制造业”中的“C27医药制造业”。
二、行业主管部门
国家发展和改革委员会是我医疗器械行业的宏观部门，主要负责组织实施产业政策，研究拟订
行发展规划指导结构调整及管理。组织实施产业政策，研究拟订行发展规划指导结构调整及管理。
组织实施产业政策，研究拟订行发展规划指导结构调整及管理。
国家药品监督管理局是我国体外诊断行业的主管部门。国家法定用于血源筛查的体外诊断试
剂、采用放射性核素标记的体外诊断试剂按照药品管理，其他体外诊断产品按医疗器械管理。从数
量上看，划归医疗器械的品种占到绝大多数。国家药品监督管理局下设药品注册管理司、药品监督
管理司和医疗器械注册管理司、医疗器械监督管理司等机构，他们的基本职能包括体外诊断行业的
监管、国家和行业标准的发布与实施、产品市场准入、生产企业资格、产品上市后风险、产品监督
检查及产品注册审批等。
中国食品药品检定研究院是国家药品监督管理局的直属事业单位，是国家检验药品生物制品质
量的法定机构和最高技术仲裁机构，下辖医疗器械检定所和生物制品检定所。医疗器械检定所负责
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医疗器械注册检验、监督检验、委托检验和进口检验、医疗器械检验检测复验和技术检定等，承担
相关医疗器械标准制订修订及其实验室验证、医疗器械标准物质研究和标定等；生物制品检定所负
责生物制品注册检验、监督检验、委托检验、口岸检验、相关检验检测的复验和技术检定等，承担
生物制品新药和进口生物制品的注册检验、质量标准复核、国家标准制修订的技术复核与验证、生
物制品批签发具体技术及生物制品标准物质研究和标定等。
国家卫生健康委临床检验中心（原“卫生部临床检验中心”）承担卫生部委托的全国临床检验
质量管理与控制工作，运行全国临床检验室间质量评价计划，建立、应用临床检验参考系统，开展
相关科学研究。其主要工作职责包括，组织全国临床检验质量管理和控制活动，组织开展全国医疗
机构实验室室间质量评价，协助制定临床检验质量管理和控制相关技术规范和标准，提供相关工作
建议和咨询、论证意见，落实临床检验质量管理和控制措施等。
体外诊断行业的自律组织为中国医疗器械行业协会体外诊断系统专业委员会（简称“IVD专委
会”。中国医疗器械行业协会（CAMDI）成立于 1991年，是从事医疗器械研发、生产、经营、投
资、产品检测、认证咨询及教育培训的有关单位或个人，在自愿的基础上，联合组成的全国性、行
业性、非营利性社会组织，具有社会团体法人资格，接受业务主管单位国务院国有资产监督管理委
员会和社团登记管理机关民政部的业务指导和监督管理。其下属的 IVD专委会主要负责体外诊断行
业市场研究、参与制定相关行业标准和政策法规、对会员企业的公众服务、行业自律管理以及代表
会员企业向政府部门提出产业发展建议等。
三、主要监管体制
目前,我国除用于血源筛查的体外诊断试剂以及采放射性核素标记外诊断试剂归属药品管理
外，其它体诊断试剂和仪器均归属医疗器械（国家有明确界定的除外）。根据风险程度不同,我国对
医疗器械实行严格分类管理政策。在分类管的基础上，我国医疗器械监思路和模式借鉴国际通行方
法，对医疗器械的生产经营采取许可制度、经营许可制度和产品注册与备案制度。除此之外，为保
障产品质量安全、促进产业转型升级，全国医用临床检验实验室和体外诊断系统标准化技术委员会
（SAC/TC136）发布了一系列体外诊断产品国家标准。
（1）分类管理及注册备案制
根据《医疗器械监督管理条例》、《医疗器械注册管理办法》、《体外诊断试剂注册管理办法》规
定，国家对医疗器械产品按照风险程度实行分类和注册与备案制度，具体规定如下表所示：
类别 特点 备案或许可机关 有效期
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第一类医疗器
械
风险程度低,常规管理即可保证安
全有效
市级药监部门备案 -
第二类医疗器
械
中度风险，严格控制管理可以保证
安全有效
省级药监部门许可
5年；有效期届满
6个月前提出延续
申请
第三类医疗器
械
较高风险，采取特别措施严格控制
管理可以保证安全有效
国家级药监部门许可
5年；有效期届满
6个月前提出延续
申请
（2）生产许可制度
《医疗器械生产监督管理办法（2017年修正）》规定，对医疗器械的生产企业采取备案和许可
管理，其中开办第二类、第三类医疗器械生产企业的，应当向所在地省、自治区、直辖市食品药品
监督管理部门申请生产许可；开办第一类医疗器械生产企业的，应当向所在地设区的市级食品药品
监督管理部门办理第一类医疗器械生产备案。具体规定如下：
类别 备案或许可机关 有效期
第一类医疗器械 市级药监部门备案 -
第二类医疗器械 省级药监部门许可 5年；有效期届满 6个月前提出延续申请
第三类医疗器械 省级药监部门许可 5年；有效期届满 6个月前提出延续申请
（3）经营许可制度
《医疗器械经营监督管理办法（2017年修正）》规定，按照经营医疗器械的风险程度，对医疗
器械的经营企业实施分类管理，其中经营第一类医疗器械不需许可和备案，经营第二类医疗器械实
行备案管理，经营第三类医疗器械实行许可管理。具体规定如下表所示：
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类别 备案或许可机关 有效期
第一类医疗器械 - -
第二类医疗器械 市级药监部门备案 -
第三类医疗器械 市级药监部门许可 5年；有效期届满 6个月前提出延续申请
（4）国家标准制度
医疗器械类体外诊断产品注册（备案）时，应当拟订申报的产品标准（技术要求），产品标准
（技术要求）不得低于相关的国家标准或行业标准，拟订的产品标准（技术要求）经相应的药品监
督管理部门批准，并在该产品获注册后即为注册产品标准，生产该产品的生产企业必须执行注册产
品标准（技术要求）。
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四、行业主要法律法规
文件名称 发布部门 生效时间 主要内容
《医疗器械不良事件监测和
再评价管理办法》（国家市场监
督管理总局令第 1号）
国家药品监督
管理局、国家卫生
健康委员会
明确医疗器械上市许
可持有人的主体责任，完
善不良事件监测制度，强
化持有人直接报告不良时
间的义务，强化了风险控
制要求。
《创新医疗器械特别审查程
序》（国家药品监督管理总局
2018年第 83号公告）
国家药监局
对于创新医疗器械，
药品监督管理部门指定专
人及时沟通、提供指导并
在审批程序中予以优先办
理
《医疗器械经营监督管理办
法》（2017年修正）
国家药品监督
管理局
2014年 7月 30日国
家药品监督管理局令第 8
号公布，根据 2017年 11
月 7日国家药品监督管理
局局务会议《关于修改部
分规章的决定》修正
《国家药品监督管理局关于
调整部分医疗器械行政审批事项
审批程序的决定》（国家药品监
督管理局令第 32号）
国家药品监督
管理局
由国家药品监督管理
局医疗器械技术审评中心
以国家药品监督管理局名
义，作出对第三类医疗器
械和进口医疗器械做出审
批决定
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《医疗器械标准管理办法》
（国家药品监督管理局令第 33
号）
国家药品监督管理
局
按效力和规范对象等
划分医疗器械标准，对其
进行监督，保障医疗器械
安全有效，加强医疗器械
标准管理
国务院关于修改《医疗器械
监督管理条例》的决定（中华人
民共和国国务院令第 680号）
国务院
对《医疗器械监督管
理条例》作出了修改
《医疗器械召回管理办
法》》国家食品药品监督管理总
局令第 29号）
国家食品药品
监督管理局
规定己上市医疗器械
的召回及其监督管理制
度，控制存在缺陷的医疗
器械产品，消除医疗器械
安全隐患
《“十三五”深化医药卫生
体制改革规划》
国务院
加大药品、耗材流通
行业结构调整力度，引导
供应能力均衡配置，加快
构建药品流通全国统一开
放、竞争有序的市场格
局，破除地方保护，形成
现代流通新体系。
《医疗器械临床试验质量管
理规范》（国家药品监督管理局
中华人民共和国国家卫生和计划
生育委员会令第 25号）
国家卫计委
加强对医疗器械临床
试验的管理，维护医疗器
械临床试验过程中受试者
权益，保证医疗器械临床
试验过程规范，结果真
实、科学、可靠和可追溯
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文件名称 发布部门 生效时间 主要内容
《国家食品药品监督管理局
关于发布医疗器械生产企业质量
管理体系年度自查报告编写指南
的通告》（2016年第 76号）
国家食品药品监督
管理总局
加强医疗器械生产企
业质量管理，规范生产企
业质量管理体系自查工
作，指导企业全面汇总报
告质量管理体系的运行情
况
《深化医药卫生体制改革
2016年重点工作任务》
国务院
该文件对 2016年我国
医疗领域改革工作重点工
作领域做出了统一部署，
并明确指出积极鼓励公立
医院综合改革试点城市推
行“两票制”，压缩中间环
节，降低虚高价格。
《医疗器械分类规则》（国
家药品监督管理局令第 15号）
国家食品药品
监督管理总局
规范医疗器械分类
《关于印发医疗器械生产质
量管理规范现场检查指导原则等
4个指导原则的通知》（食药监械
监〔2015）218号）
国家食品药品监督
管理总局
加强医疗器械生产监
督管理，指导监管部门对
医疗器械生产企业实施
《医疗器械生产质量管理
规范》及其相关附录的现
场检查和对检查结果的评
估。
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《医疗器械经营质量管理规
范现场检查指导原则》
国家食品药品监督
管理总局
强化医疗器械经营质
量监督管理，规范和指导
医疗器械经营质量管理，
规范现场检查工作。
《药品医疗器械飞行检查办
法》（国家药品监督管理局令第
14号）
国家食品药品监督
管理总局
加强药品和医疗器械
监督检查，强化安全风险
防控。
《医疗器械生产质量管理规
范附录体外诊断试剂》（国家食
品药品监督总局 2015年第 103
号）
国家食品药品监督
管理总局
为全面了解体外诊断
试剂质量安全状况，进一
步规范体外诊断试剂生
产、经营和使用秩序，切
实加强监管，严厉打击违
法违规行为
《中华人民共和国药品管理
法》（中华人民共和国主席令第
45号）（2015年修订）
全国人民代表大会
常务委员会
加强药品监督管理，
保证药品质量，保障人体
用药安全，维护人民身体
健康和用药的合法权益。
《医疗器械生产质量管理规
范》（2014年第 64号）
国家食品药品监督
管理总局
加强医疗器械生产监
督管理，规范医疗器械生
产质量管理。
《医疗器械经营质量管理规
范的公告》（2014年第 58号）
国家食品药品监督
管理总局
加强医疗器械经营质
量管理，规范医疗器械经
营管理行为，保证公众用
械安全。
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《体外诊断试剂注册管理办
法》（国家药品监督管理局令第
5号）
国家食品药品监督
管理总局
对体外诊断试剂实行
分类注册管理，并具体规
定了体外诊断试剂研制、
临床试验、注册检测、产
品注册及监督管理。
关于发布体外诊断试剂临床
试验技术编写指导原则的通告
（2014年第 16、17号）
国家食品药品监督
管理总局
指导体外诊断试剂说
明书编写工作
《医疗器械监督管理条例》
（国务院令第 650号）
国务院
对医疗器械的研制、
生产、经营、使用、监督
做出了相应规定。
《体外诊断试剂（医疗器
械）经营企业验收标准》（食药
监〔2013）18号）
国家食品药品监督
管理总局
加强体外诊断试剂
（医疗器械）经营企业的
监督管理，规范相关产品
的经营行为，明确体外诊
断试剂经营企业的验收标
准。
五、行业主要产业政策
（1）产业化起步阶段
2005年 12月，国家发改委发布《国家发展改革委办公厅关于组织实施生物疫苗和诊断试剂高
技术产业化专项的通知》，从而在政策上启动了诊断技术的产业化。该通知主要内容是通过实施生
物疫苗和诊断试剂高技术产业化专项，提高我国生物医药产业技术创新能力和国际竞争力，提高广
大人民群众的医疗健康水平，推动我国生物医药产业的持续、快速、健康发展，重点发展预防性疫
苗、治疗性疫苗和诊断试剂。其中诊断试剂以免疫诊断、分子诊断等新型检测试剂为重点，开展酶
联免疫检测法（ELISA）、胶体金、免疫荧光、多聚酶链反应法（PCR）等新型诊断试剂和智能化诊
断系统的技术开发和产业化。
（2）产业快速发展阶段
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《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》中明确研制重大新药和先进医疗设备作
为规划目标。攻克新药、大型医疗器械、医用材料和释药系统创制关键技术，加快建立并完善国家
医药创制技术平台，推进重大新药和医疗器械的自主创新。
《“十三五”生物产业发展规划》提出加快特异性高的分子诊断、生物芯片等新技术发展，支
撑肿瘤、遗传疾病、罕见病等疾病的体外快速准确诊断筛查。完善产业链的配套建设，发展配套的
高精度的检测仪器、试剂和智能诊断技术，支持第三方检验中心发展与建设。
《国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革 2019年重点工作任务的通知》中明确制定医
疗器械唯一标识系统规则。逐步统一全国医保高值医用耗材分类与编码。对单价和资源消耗占比相
对较高的高值医用耗材开展重点治理。改革完善医用耗材采购政策。取消公立医疗机构医用耗材加
成，完善对公立医疗机构的补偿政策，妥善解决公立医疗机构取消医用耗材加成减少的合理收入的
补偿问题。
《关于深化医疗保障制度改革的意见》中提出改革发展目标明确，到 2025年，医疗保障制度
更加成熟定型，基本完成待遇保障、筹资运行、医保支付、基金监管等重要机制和医药服务供给、
医保管理服务等关键领域的改革任务。到 2030年，全面建成以基本医疗保险为主体，医疗救助为
托底，补充医疗保险、商业健康保险、慈善捐赠、医疗互助共同发展的医疗保障制度体系，待遇保
障公平适度，基金运行稳健持续，管理服务优化便捷，医保治理现代化水平显著提升,实现更好保
障病有所医的目标。
《综合医院风湿免疫科建设与管理指南（试行）》中要求具备条件的综合医院加强对风湿免疫
科的建设和管理，不断提高风湿免疫疾病诊疗水平。目前条件尚不能达到要求的综合医院，要加强
对风湿免疫科的建设，增加人员，配置设备,改善条件，健全制度，严格管理，逐步建立规范化的
风湿免疫科。
（3）作为战略性产业的政策规划
2014年 6月 5日，国家卫计委下发的《关于控制公立医院规模过快扩张的紧急通知》指出将
引导医疗机构合理配置，逐步提高国产医用设备配置水平，加快体外诊断领域的进口替代进程。随
后，国家卫生计生委、工业和信息化部 8月 16日在京联合召开推进国产医疗设备发展应用会议，
会议提出要大力倡导卫生计生机构使用国产医疗设备，重点推动三级甲等医院应用国产医疗设备，
促进健康服务业发展。
2015年 2月 16日，科技部发布《关于开展科技部“十三五”国家重点研发计划优先启动重点
研发任务建议征集工作的通知》，提出将体外诊断纳入科技部关于开展“十三五”国家重点研发项
目征集范围。
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2015年 9月 8日国务院办公厅发布了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，为指导各地
推进分级诊疗制度建设，围绕总体要求、以强基层为重点完善分级诊疗服务体系、建立健全分级诊
疗保障机制、组织实施等四方面提出了意见。分级诊疗旨在扭转当前不合理的医疗资源配置格局，
解决资源配置不均衡问题。由于目前我国基层医疗机构检验、治疗设备配备水平相对较低、预算受
限，分级诊疗政策的推进刺激了基层医疗机构对医疗器械企业，特别是国产医疗器械企业的采购，
促使医疗器械企业市场向基层倾斜。
2016年 11月 29日，国务院发布《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》,提出开发高性
能医疗设备与核心部件，从而提升生物医学工程发展水平，包括加速发展体外诊断仪器、设备、试
剂等新产品，推动高特异性分子诊断、生物芯片等新技术发展，支撑肿瘤、遗传疾病及罕见病等体
外快速准确诊断筛查。同时，发展专业化诊疗机构，培育符合规范的液体活检、基因诊断等新型技
术诊疗服务机构，以增强生物技术对消费者的专业化服务能力。
2017年 1月 10日，国务院在《“十三五”卫生与健康规划的通知》中列出的主要任务指出，
要加快健康产业发展，大力发展社会办医，创新发展药品、医疗器械等产业。鼓励创新药和临床急
需品种上市。支持企业兼并重组、强强联合,培育具有国际竞争力的大型企业，提高产业集中度。
支持提升医疗设备的产业化能力和质量水平，推进发展应用。
2017年 5月 23日，国务院办公厅印发《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意
见》，鼓励社会力量提供医疗服务，有序发展前沿医疗服务。鼓励有实力的社会办医疗机构瞄准医
学前沿，组建优势学科团队，提供以先进医疗技术为特色的医疗服务。推动经依法依规批准的新型
个体化生物治疗产品标准化规范化应用。推广应用高性能医疗器械。持续推动成熟可靠的前沿医疗
技术进入临床应用的转化机制建设。
2017年 5月，国家科技部办公厅发布《“十三五”医疗器械科技创新专项规划》，提出体外诊
断是重点推进的五大类重大开发产品之一，需加快新型产品开发，引领科技创新重点向高端产品转
移，形成具有市场竞争力的自主品牌。
2018年 11月，国家统计局公布《战略性新兴产业分类（2018）》，以落实《“十三五”国家战
略性新兴产业发展规划》为目的，分类内容涵盖国家战略性新兴产业“十三五”规划的产品和服
务。该分类明确了国家九大战略性新兴产业，生物产业作为战略性新兴产业之一，具体包括生物医
药产业、生物医学工程产业、生物农业及相关产业、生物质能产业、其他生物业等分支。
（4）“两票制”政策情况
“两票制”是指药品生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。
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2016年 4月，国务院发布《深化医药卫生体制改革 2016年重点工作任务》,明确指出积极鼓
励公立医院综合改革试点城市推行“两票制”，压缩中间环节，降低虚高价格。
2017年，国务院医改办、国家卫生计生委、食药监总局、发改委等八部委联合发布了《关于
在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》其后，国务院办公厅进一步发布
《深化医药卫生体制改革 2017年重点工作任务》,要求 2017年年底前，综合医改试点省份和前四
批 200个公立医院综合改革试点城市所有公立医疗机构全面执行“两票制”，鼓励其他地区实行
“两票制”。
2018年 3月 20日，国家卫健委、财政部、国家发改委、人社部、国家中医药管理局、国务院
医改办联合发布《关于巩固破除以药补医成果持续深化公立医院综合改革的通知》，明确提出要持
续深化药品耗材领域改革，实行高值医用耗材分类集中采购，逐步推行高值医用耗材购销“两票
制”。这是继 2016年国家首次提出要在医改试点省份和城市实行耗材“两票制”之后，时隔两年国
家层面再次提出要实行耗材“两票制”。
“两票制”政策在耗材领域主要针对高值医用耗材，体外诊断试剂不属于高值医用耗材，但在
耗材政策逐步推进的背景下，已有部分省市和地区对包括体外诊断试剂在内的耗材推行“两票制”
政策，预计未来的范围会不断扩大。
（5）“分级诊疗”政策情况
2015年 9月，国务院办公厅印发了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，提出建立基层
首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。分级诊疗旨在扭转当前不合理的医疗资源
配置格局，解决资源配置不均衡问题。由于目前我国基层医疗机构检验、治疗设备配备水平相对较
低、预算受限，分级诊疗政策的推进刺激了基层医疗机构对医疗器械企业，特别是国产医疗器械企
业的采购，促使医疗器械企业市场向基层倾斜。
六、行业主要法律法规政策对企业经营发展的影响
（1）整体影响
作为国家重点支持的行业，行业政策的支持为公司后续业务发展提供了良好的政策支撑。
鉴于产品的特殊性，自身免疫性疾病诊断所处行业受到国家的严格监管。严格的监管虽然加大
了各厂商在研发、生产、质量管理等方面的成本，但是产品的检测性能及患者的权益能够更好的得
到保障。随着技术的快速发展以及行业、产品不断丰富，监管的要求也在逐步提高，从长期看，对
拥有核心技术、规范管理的企业的发展起到促进推动作用。但如果公司不能持续满足行业监管要
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求，则可能对未来业务发展造成较大的不利影响。
（2）“两票制”政策影响
实施医用耗材“两票制”的意义包括：①将减少医用耗材流通环节，规范流通秩序，提高流通
效率，降低医用耗材虚高价格；②将加强医用耗材监管，实现质量、价格可追溯，保障群众用械安
全；③有利于净化流通环境，治理医用耗材流通领域乱象，依法打击非法挂靠、商业贿赂、偷逃税
款等违法行为；④有利于深化医用耗材流通领域改革，推动医用耗材企业转型升级、做大做强，提
高行业集中度，促进产业健康发展。
“两票制”的全面实施，将逐步推动体外诊断试剂流通领域的规范发展，相关经销商会面临较
大的压力，同时也对企业的市场服务能力和营销网络建设提出了更高的要求。
（3）“分级诊疗”政策影响
目前，自身免疫性疾病诊断的产品销售终端既包括三级医院，也包括二级及以下医院等基层医
疗机构，分级诊疗政策的执行，将提高基层医疗机构市场的重要性，影响企业相应销售渠道建设以
及销售策略的制定。未来，分级诊疗政策的全面铺开，将有助于企业产品销售范围的扩大及向基层
下沉。
第三节 2020-2021 年中国自身免疫性疾病诊断行业发展情况分析
一、体外诊断行业整体情况
（一）全球 IVD 市场
从地域划分来看，欧美等发达国家和地区 IVD产业起步早，居民的收入水平及生活水平相对较
高，对 IVD产品的质量及服务要求较高，市场规模庞大、需求增长稳定，其中美国、欧盟、日本等
发达国家占据了 80%以上的市场。
2017年全球体外诊断市场主要企业的市场份额
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注：数据来源于 EvaluateMedTech。
从前四大企业的共性看，这些企业的总部主要分布在北美、欧洲等体外诊断市场发展早、容量
大的经济发达国家，产品线丰富，不仅包括各类体外诊断试剂,还包括各类诊断仪器以及与之相关
的医疗技术服务。
（二）我国 IVD 市场
我国体外诊断行业正处于成长期，随着国民经济持续稳定发展，人们健康意识逐步增强，国内
体外诊断技术在与外资品牌竞争过程中进步较快。国内 IVD市场规模基数低，随着政府持续加大对
医疗卫生领域的投入，为体外诊断行业带来大量的市场需求，推动行业的快速发展。根据
KaloramaInformation｛全球 IVD市场（第 10版）》报告预计，中国 IVD市场在 2016〜2021年的复
合增速约为 15%,在所有国家中排名第一。
2016~2021年全球各地区 IVD市场预计复合年均增长率（%）
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注：数据来源于 KaloramaInformation《全球 IVD市场（第 10版）》
（1）我国体外诊断试剂市场细分领域
我国体外诊断试剂市场细分（按诊断方式）
根据统计数据，免疫诊断系我国体外诊断市场占比最大的细分领域。免疫诊断是基于抗原抗体
间的特异性免疫反应来检测各种疾病的方法，根据其标记信号的不同，衍生出了多种免疫诊断方
法。从其发展历程看，共先后经历了放射免疫分析技术、免疫胶体金技术、酶联免疫分析技术、时
间分辨荧光免疫分析技术和化学发光免疫分析技术等发展阶段，其中化学发光和酶联免疫为目前应
用较广的主流免疫诊断技术，在不同的疾病诊断领域，化学发光和酶联免疫的市场占有率各不相
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同，在肿瘤标记物、传染病、性激素和甲状腺功能等疾病诊断领域，化学发光产品已成为市场的主
流，在浩欧博所从事的过敏、自免诊断领域，酶联免疫产品仍为国内市场主流产品，化学发光产品
尚未推出或未得到广泛应用。
（2）我国 IVD 行业内的主要企业
我国 IVD上市公司主要分布在生化诊断、免疫诊断、分子诊断、POCT（即时检验）及流通领
域。
IVD 细分领域 细分领域上市公司
生化领域 九强生物、利德曼、美康生物、迪瑞医疗、科华生物等
免疫领域 迈瑞医疗、安图生物、新产业、透景生命等
分子诊断领域 达安基因、华大基因、贝瑞和康、硕世生物等
POCT领域 万孚生物、基蛋生物、明德生物、热景生物等
渠道领域 润达医疗、塞力斯等
ICL领域 金域医学、迪安诊断等
综合龙头 迈瑞医疗
资料来源：上述公司网站及其他公开信息。
目前，IVD细分领域中生化领域的上市公司最多，但增长趋势放缓。其中，免疫诊断是我国体
外诊断行业中增长速度最快的子版块，占行业 35%以上的份额。市场格局方面，以罗氏、雅培、西
门子、贝克曼为代表的外资企业占据了大部分市场，国内上市公司安图生物、迈瑞医疗、新产业、
迈克生物、透景生命及浩欧博占有一定的市场份额。
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二、自身免疫性疾病检测市场发展规模
根据 MARKETSANDMARKETS发布的《全球自身抗体检测市场报告》，2017年全球自身抗体检测市
场的规模为 亿美元。根据产品和服务，自身免疫性疾病诊断市场分为诊断试剂、仪器和服
务，其中诊断试剂在全球自身抗体检测市场中占主导地位。
MARKETSANDMARKETS预计全球自身抗体检测市场将以 %的平均增长率增长，2022年规模可
达到 亿美元。推动这一领域增长的因素包括自身免疫性疾病的发病率上升、医学界对自身免
疫性疾病研究的深入、可检测的自身抗体种类持续增加等。
全球自免诊断市场规模（亿美元）
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注：数据来源于 MARKETSANDMARKETS。全球自免诊断市场规模的计算口径包括试剂盒、仪器及
服务所产生的价值。
标点信息在我国自身抗体检测市场现状及研发现状基础上，结合我国人口总数、人口结构、疾
病患病率、经济发展水平、生活水平、生活方式的改变、对健康的重视程度及国家宏观政策等各方
面因素，结合行业过去发展情况，预计到 2023年我国自身抗体检测市场规模在 亿元左右，
2018〜2023年复合增长率在 14%左右。
我国自身抗体检测市场规模（亿元）
注：数据来源于《国内外医疗器械及体外诊断行业研究报告》，标点信息。上述销售规模系按
照试剂生产厂家产品出厂价为基础测算。
三、自身免疫性疾病诊断市场需求
中国自身免疫诊断市场发展的驱动因素如下：
（1）检测群体的增加将带动自身免疫诊断市场增长
随着临床医学的发展和对免疫系统的认识不断深入，随着各种检测手段的进步和诊断水平的提
高，越来越多的自身免疫性疾病患者得到诊断。同时，由于人们生存环境和生活习惯的改变，自身
免疫性疾病的发病率呈上升趋势。检测人群的增多，将带动自身抗体检测试剂使用量的上升。
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（2）国家政策层面利好推动市场快速发展
近年来，我国愈发重视自身免疫性疾病的诊断，2019年 10月 31日，国家卫生健康委发布
《综合医院风湿免疫科建设与管理指南（试行）》（以下简称“指南”）。《指南》指出，具备条件的
三级综合医院原则上应设立独立的风湿免疫科,鼓励有条件的二级综合医院和其他类别医疗机构设
立独立的风湿免疫科，同时医院应具有独立的检验科，支持风湿免疫疾病的常规检查。国家对自身
免疫性疾病诊断的持续重视与大力建设，将有利于自身免疫性疾病诊断市场的快速发展。
（3）分级诊疗等政策推动自身免疫诊断市场增长
目前，我国开展自身抗体检测服务的医院数量有限，很大程度上限制了患者对自身免疫性疾病
的了解和检测需求。随着分级诊疗等政策的推行，自身免疫诊断产品将逐步向二级及以下医院、基
层医疗机构渗透，预计未来自身免疫性疾病患者将更易获得诊断服务，有利于推动自身免疫诊断市
场增长。
第四节 2020-2021 年我国自身免疫性疾病诊断行业竞争格局分析
一、行业主要企业
（1）国外市场
全球自免诊断市场的竞争企业主要包括：美国赛默飞（Phadia）、德国欧蒙、德国胡曼、西班
牙沃芬、德国 AESKU、美国伯乐。这些企业长期从事自免诊断试剂研发和销售，积累了丰富的行业
经验，依靠长期的技术积累和渠道优势推动自免诊断业务的发展。相较于过敏诊断市场
Phadia“一家独大”的竞争格局，国际自免诊断市场份额相对分散，被 10家左右欧美企业占据。
（2）国内市场
相对欧美进口品牌，浩欧博进入自免诊断市场较晚，且前期主要为酶联免疫法等同质化技术产
品，无法对欧美进口品牌形成较大的冲击，截至目前市场份额相对较小。
自免检测国内大部分市场长期被欧美跨国企业占据。其中，德国欧蒙凭借进入市场时间最早，
在国内市场占有率排名第一。自 2010年以后，随着国内企业自免产品的陆续推出及产品质量的不
断提升，外资企业的垄断地位被逐步打破，但目前外资企业（以欧蒙为主）市场份额仍高达 80%左
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右。国内企业中，深圳亚辉龙、科新生物、浩欧博市场份额相对较高。《国内外医疗器械及体外诊
断行业研究报告》显示，2018年国内自免检测领域整体市场容量约为 亿元，其中浩欧博国
内自免试剂收入为 亿元，总体约占国内 %的市场份额。
二、同行业可比公司比较情况
浩欧博的三大产品平台中，同行业竞争对手对于酶联免疫技术或类似技术的应用较为普及，应
用化学发光技术的相对较少。浩欧博的平台技术较同行业竞争对手的优劣势情况如下：
技术平台 主要竞争对手情况 技术优势 技术劣势
酶联免疫
技术
该技术为行业通用技术，在过敏及自
免诊断领域占有重要地位，浩欧博各
细分主要竞争对手如欧蒙、敏筛、沃
芬、浙大迪迅、亚辉龙等均有同类或
类似产品，同行业产品反应机理类
似，但孵育时间，样本用量及操作方
面有所不同
1、 I
g
E
过
敏
原
检
测
种
类
国
内
领
先
；
2、 2
、
产
品
性
能
稳
定
，
样
本
耗
用
量
相
对
较
低
。
反应时间长
酶联免疫
捕获技术
将捕获法技术应用于过敏 IgE检测具
有一定的应用技术创新，行业内应用
此技术的厂商较少，除了浩欧博，其
他使用该类技术的厂商主要应用于 IgM
检测，在浩欧博所在细分中，没有竞
争对手拥有同类产品。浩欧博过敏定
量检测产品主要竞争对手为 Phadia的
荧光酶联免疫法产品，荧光酶联免疫
法产品能够逐项定量检测单种过敏
原，敏感度、特异性均较好，可实现
全自动化操作，成本较高。
1、实现了国产 IgE过敏原的定
量检测，打破了进口产品的垄断
地位；
2、反应过程中主动捕捉血清中
的 IgE,减少了血清中 IgG的干
扰；
3、采用了生物素-链霉亲和素信
号放大系统，提高了检测的灵敏
度。
4、 操作灵活，可通过灵活操作
更换过敏原实现单次检测随机组
合。
批量出具结
果，较常规
酶联免疫技
术反应时间
更长；较荧
光酶联免疫
技术及化学
发光技术，
线性范围相
对窄
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纳米磁微
粒化学发
光技术
化学发光属于免疫诊断的发展方向，
为行业通用技术；自免领域应用该技
术厂商包括沃芬、亚辉龙等。该技术
的发光原理可分为直接发光和酶促
（间接）发光两类，根据发光底物及
反应机理的不同，直接化学发光灵敏
度高，酶促化学发光检测结果稳定性
好。
1、 浩欧博自免化学发光定量检
测菜单齐全；
2、 浩欧博产品反应机理为间接
发光，采用碱性磷酸酶配合金刚
烷的增强型发光物质，能持续稳
定发光，线性范围宽、敏感度
高、批间差异可控，增强结果稳
定性和可靠性，检测方式简单；
3、 既可实现多项联检，也可以
单项检测和灵活组合，检测时间
短、样本用量少、特异性强、线
性范围宽、仪器全自动检测速度
快，精密度高、随机加样
碱性磷酸酶
催化反应需
要一定时
间，可能存
在生物酶干
扰
浩欧博在过敏及自免领域的主要竞争对手大多无公开披露的财务信息，对试剂厂家而言，可检
测的过敏原数量及自免指标数量是衡量核心竞争力的重要维度之一，同时该指标可通过国家药监部
门官方渠道确认，故选取该指标进行比较。
目前，国内自身抗体检测市场中与浩欧博可比的主要企业经营情况如下:
单位：项
序号 企业名称 产品和经营情况 检测项目注 1
1 浩欧博注 2
基本情况同上，在自免细分中提供丰富的酶联免
疫法、间接免疫荧光法和化学发光法等产品，新产品
研发能力较强。
44
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2
西班牙沃芬 成立于 1966年，是一家快速发展中的私人跨国
公司，在同类细分中，主要提供酶联免疫法和化学发
光免疫分析法产品。
47
3 德国欧蒙
创建于 1987年，是德国一家研发、生产和销售
用于自身免疫性疾病、过敏性疾病和感染性疾病诊断
试剂及配套设备的公司。2017年 12月被美国分析仪
器制造商珀金埃尔默公司以 13亿美元的价格收购。
系全球知名自免诊断品牌。
在同类细分中，主要提供酶联免疫法、欧蒙印迹
法及间接免疫荧光法等产品，产品种类丰富，国内市
场占有率第一。
70
4 深圳亚辉龙
成立于 2008年，从事二类、三类医疗器械、体
外诊断试剂以及食品安全检测试剂的研发、生产及销
售。在同类细分中，主要提供酶联免疫法和化学发光
法产品，其全自动化学发光免疫分析仪已通过注册。
产品比较丰富，自免产品国内厂家中市场占有率
排名前列。
57
5
上海科新
注 3
成立于 2008，以自身免疫性疾病体外诊断试剂
的研发、生产、销售为重心。
在同类细分中，主要提供酶联免疫法及胶体金法
产品。
约 30项
注 1：数据来源：自身抗体检测项目数量系相关主体在国内注册的自身抗体检测项目数量，根
据国家药监部门及可比公司公开信息查询，数据更新截至 2020年 6月。
注 2：浩欧博自免检测项目 44项为不包含 PCT检测试剂口径。
注 3：上海科新数据包含其子公司中山瑞福医疗器械研究有限公司。
浩欧博自免主要产品酶联免疫法和化学发光产品差异较大，涉及产品较多,为提高可比性，按
照产品类型选取主要的厂商产品及仪器进行比较。
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1）化学发光产品
注 1：数据来源为相关产品的医疗器械注册证、产品说明书、官方网站介绍及招股说明书等公
开信息，部分指标如试剂位数量不适用或未公开，下同；
注 2：由于自免产品行业标准种没有类似于过敏产品对于检出限的要求，因此以行业共识对于
方法学灵敏度水平列示，下同；
2）酶联免疫法产品
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第五节 企业案例分析：浩欧博
一、浩欧博市场地位
（1）过敏
在过敏检测领域，经过十年的行业积累与发展，凭借丰富的过敏原检测试剂种类，以及各类产
品对应的丰富的产品梯队，浩欧博已成为国内目前拥有特异性 IgE过敏原检测试剂种类较多的领先
厂商之一。浩欧博凭借稳定的产品质量、性能，以及较强的综合服务能力得到众多终端医院及第三
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方检验机构的认可和信任，在业内享有较高美誉度。
（2）自免
在自免检测领域，浩欧博进入市场相对较晚，但浩欧博较早在国内实现将纳米磁微粒化学发光
技术应用于自身抗体检测，产品技术水平达到行业先进水平。目前，浩欧博自身抗体检测产品可以
满足临床对于自身抗体从筛查到确诊的检测需求。
报告期内，随着化学发光高速仪器的推出以及检测菜单的不断丰富，浩欧博自免检测产品销售
业绩持续增长，市场份额不断扩大。在国内市场份额不断增长的同时，浩欧博也借助化学发光检测
技术积极参与国际自免检测市场的开发和竞争，目前相关产品已完成欧洲市场的准入并已与德国、
西班牙、意大利等客户签订合作协议，产品已陆续向部分相关客户实现销售。
二、竞争优势与劣势
（1）竞争优势
1） 过敏检测领域先发优势
过敏检测的主要市场为 IgE检测领域，由于人体血液中 IgE免疫球蛋白的含量仅为 IgG免疫球
蛋白的四万分之一，导致过敏 IgE检测难度较大，过敏原检测技术存在一定壁垒，浩欧博系国内较
早从事过敏原检测的厂家之一，浩欧博酶联免疫法产品技术成熟、质量稳定、使用方便，配套仪器
要求不高，打破了欧美进口产品在国内过敏原检测领域的垄断地位，为国内过敏原检测的普及和发
展做出了贡献，在国内取得较高的市场占有率。
在食物特异性 IgG检测领域，浩欧博是较早推出食物特异性 IgG检测产品的国内厂家，打破了
欧美进口产品的垄断，取得了较大的市场份额。
在体外检测领域，先发优势对于企业间竞争具有非常重要的意义，医院由于使用习惯、进院流
程复杂、品牌忠诚度等众多因素的影响，通常不会轻易替换原有品牌，浩欧博作为国内较早从事过
敏检测的企业，先发优势明显，为企业后续的市场竞争奠定了良好的基础。
2）过敏原种类丰富的优势
与其他检测项目相比，过敏原检测有一定的特殊性，通常需要同时检测多种过敏原才能准确诊
断患者致病的过敏原，这要求检测试剂厂家能够提供覆盖多种类过敏原的检测菜单。在目前的竞争
格局下，行业内厂家的诊断试剂能覆盖的过敏原检测种类越多，则竞争力越强，也更容易获得市场
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机会，而仅仅提供一个或少数检测种类的厂家则不具有市场竞争力。每一种过敏原的检测试剂都需
要单独进行开发，由于研发周期较长，对试剂厂家而言，其所能覆盖的过敏原数量通常
是一个长期积累的过程，无法在短期内大幅度提升。经过多年的研发，浩欧博目前可覆盖的过
敏原数量在国内排名前列，过敏原种类优势为浩欧博保持并扩大在过敏检测领域的优势地位具有重
要意义。
3）产品及技术优势
浩欧博高度重视新产品、新技术的研发，目前在过敏、自免领域分别形成“酶联免疫法+捕获
法”、“酶联免疫法+化学发光法”的“成熟主流产品+新产品”的产品组合，产品梯度丰富，可以
满足各级医疗机构对过敏检测、自免检测实施定性检测或定量检测的多样化需求。
在过敏检测领域，浩欧博酶联免疫法产品是目前国内市场主流产品，产品质量稳定、性价比
高、操作简便，投入市场多年以来销售规模持续增长，得到各级医疗机构的一致认可。过敏捕获法
产品系国内企业自主研发的首个可实现多种特异性 IgE定量检测的产品，打破了进口产品在该领域
的垄断地位。在自免检测领域，浩欧博是国内较早将化学发光技术应用于自免检测领域的企业。
综上所述，浩欧博产品梯队丰富，结构合理，既有目前市场上的主流产品，也有代表行业未来
发展趋势的新产品，浩欧博在产品和技术方面具有较强的竞争力。
4 研发优势
浩欧博设立以来一直坚持自主研发、技术创新。报告期内，浩欧博研发费用分别为 1,
万元、2,万元、2,万元和 1,万元，占同期营业收入的比例分别为 %、
%、%和 %。持续增长的研发投入，为浩欧博的技术创新及产品升级提供了源源不断
的动力。
在研发团队方面，浩欧博拥有一支多学科、多层次、结构合理的研发队伍，专业涉及医学检
验、生物技术与检测、生物工程、免疫学与分子生物学、生物化学、化学分析技术、医疗器械工程
等各领域。
浩欧博为高新技术企业，被评为“江苏省免疫诊断工程技术研究中心”、“江苏省过敏原诊断
工程技术研究中心”，荣获苏州市“创新先锋企业”、“瞪羚企业”等荣誉称号。在仪器开发方面，
浩欧博与重庆科斯迈、深圳雷杜、迈瑞医疗等知名厂商建立战略伙伴关系，共同开发专用化学发光
仪器。该类合作促进浩欧博将试剂、仪器和软件实现优化匹配，形成综合竞争优势。
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5）价格优势
在国内过敏、自免检测领域，浩欧博的主要竞争对手为进口品牌，与进口品牌相比，浩欧博产
品具有明显的价格优势，有利于浩欧博市场占有率的提升。
6）客户及品牌优势
浩欧博凭借优异的产品质量和售后服务，产品在全国各级医疗机构特别是众多大型三甲医院得
到广泛的应用。大型三甲医院的进入门槛较高，对供应商从产品到服务均有较高的要求，大型三甲
医院客户的开发为浩欧博在市场上树立了良好的品牌形象，在国家分级诊疗的政策导向下，基层医
院的检测量会逐步上升，基层医院产品选择一定程度会参考上级医院的选择，众多知名三甲医院客
户的开拓给浩欧博带来较强的示范性效应，并对公司产品质量形成有力背书，有利于浩欧博后续的
市场开拓。
7）经销网络优势
浩欧博高度重视经销网络的建设，致力于和经销商之间打造长期互利共赢的合作关系。浩欧博
领先的技术水平、丰富的产品线、优异的产品性能取得了众多经销商的深度认可。浩欧博在全国范
围内合作的经销商 500家左右，经销网络遍布全国 31个省市。浩欧博主要经销商均与公司合作多
年，合作关系稳定，广泛的经销商网络为浩欧博的持续发展奠定了基础。
（2）公司的竞争劣势
1） 浩欧博未自主生产检测仪器
目前浩欧博未自主生产检测仪器，与自主生产检测仪器的竞争对手相比，由于仪器生产厂家需
赚取正常的生产利润，浩欧博仪器的采购成本会相对较高，进而导致浩欧博产品的综合成本有所上
升。同时，由于仪器并非浩欧博自行生产，虽然浩欧博与仪器厂家在战略合作协议、订货合同中都
会对仪器的交付、售后等条款进行详细的约定，但与自行生产相比，对仪器的控制力相对较弱。
2） 经营规模相对较小
与国内外大型医疗诊断企业相比，浩欧博在资金实力、融资渠道及生产、销售规模上均存在较
大差距，同时市场品牌和认知度较低，在全球品牌影响力、营销和服务网络方面也有待提升。
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三、浩欧博取得的科技成果与产业融合的情况
（1）过敏
（）特异性 IgE检测产品
1）酶联免疫法产品
浩欧博系国内较早从事过敏原检测的厂家之一，经过多年发展过敏检测项目及注册证数量均处
于国内领先水平。由于 IgE抗体在人体中含量很低，过敏原检测存在一定技术壁垒，浩欧博该产品
凭借质量稳定、性价比高、使用方便及仪器适配性好等特点，成功打破了欧美进口产品在国内过敏
原检测领域的垄断地位，为国产过敏原检测的普及和发展做出了贡献，并在国内取得较高的市场占
有率。
该类产品凭借可实现多项过敏原组合式检测、操作简单、使用方便、适合批量筛查及组合众多
等特点，符合我国不同地区过敏发病特点和诊疗情况各不相同的国情，从而在各地区的各级医院及
终端医疗机构都得到广泛的使用。浩欧博将多种过敏原联合包被技术、原材料的筛选和制备技术，
及质控品制备技术等多项核心技术应用于该类产品。该类产品的规模化生产和销售，为浩欧博在过
敏检测领域的发展奠定了坚实基础。
2）酶联免疫捕获法产品
浩欧博过敏酶联免疫捕获法产品是国内厂家自主推出的第一款能够实现多种过敏原检测的定量
产品，浩欧博捕获法检测产品的推出，成为进口定量产品的主要竞品，在质量性能可比的前提下，
具备价格优势。
由于人体血清内 IgE抗体仅为 IgG抗体的四万分之一，常规的过敏原检测方法受 IgG抗体的干
扰较为明显，浩欧博酶联免疫捕获法产品通过先去除血清中 IgG抗体的干扰，再加入过敏原的方式
有效减少了 IgG抗体的干扰，提高检测灵敏度和特异性，并可以根据需求检测不同过敏原，技术水
平国内领先。
浩欧博该产品于 2016年推出，已经在多家国内知名三级医院装机使用，在国产过敏原定量检
测产品中具有较高美誉度，产品销售收入逐年快速增长。
（）食物特异性 IgG检测产品
浩欧博系较早从事食物特异性 IgG检测的国内厂家之一，凭借成熟的生产技术和较高的性价
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比，成功打破了欧美进口产品在该细分领域的垄断地位，并在国内取得较高的市场占有率。
（2）自免
1）非化学发光产品科技成果
浩欧博的自免酶联免疫法产品及间接免疫荧光法等产品，应用市场成熟技术，实现了多项自身
抗体组合式定性检测和筛查，产品使用方便，操作简单。浩欧博自免酶联免疫法产品于 2013年推
出市场，作为市场后来者，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，为浩欧博在自身免疫性疾病检测领域
开拓了新的收入来源。
2）化学发光产品科技成果
浩欧博是国内少数率先将化学发光技术应用于自身免疫性疾病检测的企业之一，浩欧博化学发
光产品具有灵敏度高、特异性好、全自动、全定量、随机上样和灵活组合的特点。报告期末，浩欧
博已经取得了化学发光自身抗体 45个检测项目的产品注册证，涵盖了系统性红斑狼疮、干燥综合
征、硬皮病、肌炎、血管炎、类风湿关节炎、抗磷脂综合征、I型糖尿病等多种疾病的检测。目
前，浩欧博是国内自身抗体化学发光检测产品数量较多、检测疾病种类较全的领先企业之一。浩欧
博化学发光产品推出以来，客户认可度较高，销售收入逐年快速增长。
第六节 2021-2025 年我国自身免疫性疾病诊断行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）过敏诊断市场
过敏疾病是一种常见病、多发病，过敏原检测是过敏疾病诊疗的基石，中国过敏检测市场尚处
于发展早期，与国外相比，检测率及市场规模显著偏低。随着我国居民对过敏疾病认识的加深、人
均医疗支付能力的增强、分级诊疗的推进、过敏原诊断试剂种类的增多、国产替代进口趋势的增
强、检测技术的不断提升，我国过敏诊断市场将迎来快速发展期。
国际过敏诊断市场发展较早，与国内相比，过敏原诊断业务相对成熟，市场容量较大。美国赛
默飞（Phadia）是国际过敏诊断行业的标杆企业，与赛默飞（Phadia）相比，浩欧博在过敏原检测
种类数量、国际市场营销能力和综合研发实力方面仍存在较大差距。浩欧博上市成功募集资金后，
将持续加强研发投入，逐步缩小与赛默飞（Phadia）等国际巨头的差距，增强国产过敏诊断试剂品
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牌在国际市场的竞争实力。
（2）自免诊断市场
随着临床医学的发展，人们对自身免疫系统的认识不断深入，各种检测手段的出现提升了自身
免疫性疾病的诊断水平，越来越多的自身免疫性疾病患者得到诊断和有效治疗。同时，由于人们生
存环境和生活习惯的改变，自身免疫性疾病的发病率呈上升态势。检测人群的增多将带动自身抗体
检测试剂使用量的上升。
近年来，我国对自身免疫性疾病诊疗的重视程度不断提高-2019年 10月 31日，国家卫生健康
委发布《综合医院风湿免疫科建设与管理指南（试行）》。《指南》指出，具备条件的三级综合医院
原则上应设立独立的风湿免疫科，鼓励有条件的二级综合医院和其他类别医疗机构设立独立的风湿
免疫科，同时医院应具有独立的检验科，支持风湿免疫疾病的常规检查。国家对自身免疫性疾病诊
断的大力建设，将有利于自身免疫性疾病诊断市场的快速发展。
目前，自身免疫性疾病的诊疗水平要求比较高，因此大部分患者往往集中在三级医院就诊和就
医，随着分级诊疗等政策的推行，自身免疫诊断产品将逐步向二级及以下医院、基层医疗机构渗
透，未来自身免疫性疾病患者将能够享受到更加便利的诊疗服务，带动自身抗体检测市场的不断成
长。
二、行业发展面临的挑战
（1）跨国企业的竞争
欧美跨国免疫诊断企业进入中国市场较早，依靠稳定的产品质量在国内过敏、自免检测领域占
据较大的市场份额。国产体外诊断产品，在产品性能、产品种类、品牌影响力方面与跨国公司相比
仍存在一定的差距，未来如何有效地提高产品技术含量、提升服务能力、改变下游终端使用习惯、
提升本土产品的市场占有率是国产诊断试剂企业面临的首要挑战。
（2）医保控费将加剧行业竞争
近年来，国家卫健委正在积极加快有关整体控制医疗费用以及按照疾病诊断分组收费的医改方
向。随着按疾病诊断相关分组付费改革的不断深入，医疗机构必须在标准费用之内解决疾病的诊疗
问题，促使医院有动力采用性价比更高的产品。同时，随着政府对试剂统一招标的推行，将进一步
加剧试剂价格下行的压力。对于低成本、高质量的试剂需求的增加，将加速行业分化，市场竞争将
更为激烈。
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（3）新进入者加剧行业竞争
我国过敏、自免体外诊断领域市场规模不断提升，市场的快速发展将吸引更多的厂家进入这两
个细分领域，行业竞争可能会进一步加剧。
三、未来发展趋势
（1）国产替代进口
由于欧美进口品牌的先发优势，此前国内过敏和自免检测的大部分市场份额被进口产品所占
据。近年来，随着国家政策的引导、支持以及国内企业研发能力和产品质量的提高，国内过敏和自
免检测领域出现较为明显的国产替代进口的趋势。
在过敏检测领域，浩欧博以较好的产品质量和性价比在国内市场占有较高的份额；在自免检测
领域，以亚辉龙、浩欧博等为代表的少数国内企业已先于国际主要竞争对手推出自免化学发光检测
产品，并凭借化学发光产品的技术先进性以及性价比优势陆续抢占原有进口产品的市场份额。
（2）过敏和自免检测技术的定量化趋势
我国过敏检测产业起步较晚。发展初期，我国过敏检测以过敏原定性筛查为主。在浩欧博推出
捕获法过敏检测产品之前，市场上能够规模化供应定量过敏检测产品的厂家主要为 Phadia，但该
产品价格较高，导致我国现阶段包括三级医院在内的终端医院进行过敏检测以定性、半定量等酶联
免疫法产品为主。酶联免疫法定性产品也是浩欧博过敏检测领域目前主要的收入来源。
过敏原定量检测对于过敏诊断以及治疗效果的跟踪和判断具有重要意义。近年来，随着 CLSI
（美国临床和实验室标准协会）和 AAAAI（美国过敏、哮喘与免疫学会）等国际著名相关专业学会
和组织有关过敏原定量检测的临床应用指南和共识在国内的传播，越来越多的临床医生开始意识到
过敏原定量检测的重要临床意义和价值，同时，以浩欧博捕获法产品为代表的国产定量检测产品的
推出有效的降低了定量检测的产品价格，为定量检测产品的市场推广及普及奠定了基础。
自身抗体检测的临床应用价值主要包括下列四个方面：诊断及鉴别诊断、疾病进程判断、疗效
及预后观测以及疾病早期预警。但受限于当前的检测技术，大部分的三级医院的自身抗体检测仍然
停留在出具定性、半定量检测结果的阶段，仅能满足诊断和鉴别诊断，无法满足对于疾病进程判
断、疗效及预后观测、疾病早期预警等更深层次的临床需求。2014年以中华医学会风湿病分会组
织和发起的《自身抗体检测在自身免疫病中的临床应用专家建议和共识》已经明确提出“自身抗体
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检测结果建议以定量或半定量的方式表达”。行业专家已形成共识，并清晰指明了未来自身抗体检
测由定性检测向定量检测的发展趋势。化学发光定量检测技术在自免检测领域的推出，将加快定量
检测在自免检测领域的应用。
受到终端使用习惯、收费政策、仪器采购预算、招标周期等诸多因素的限制，目前国内过敏和
自免检测仍以定性、半定量为主，定量产品市场占有率的提升将是一个逐步渐进的过程。
同时，分级诊疗的实施将直接推动体外诊断产品在基层医疗机构的使用。由于基层医疗机构数
量较大，单个医疗机构样本量不大，而价格敏感性较高，性价比高的定性、半定量产品在基层医疗
机构将持续存在较大的市场空间。
（3）全自动、快速、高通量的检测要求
过敏和自身免疫性疾病的患者人群基数较大且呈现逐年上升的趋势，使得医院对过敏原和自身
抗体检测的需求量明显增加。为了降低实验室人力成本、减少人为操作因素对于结果的影响，并为
患者提供及时和快速的诊疗服务，医疗机构对于过敏和自免检测方法和技术在全自动、快速和高通
量等方面提出了更高的要求，尤其是大型三级医院、大型第三方检验机构等日均检测样本量大、检
测项目多的终端，对高通量、高效率、高灵敏度产品的需求尤其强烈。
（4）化学发光技术成为过敏及自免检测领域未来发展趋势
化学发光检测技术作为目前临床免疫检测的主流技术，具有灵敏度高、特异性强、检测范围
宽、全自动、定量、随机上样、灵活组合和质控更严等优势和特点，在肿瘤标记物、传染病、性激
素和甲状腺功能等疾病诊断领域，化学发光产品已成为市场的主流。然而在过敏和自免检测领域，
化学发光技术的应用尚处于起步阶段，酶联免疫法等产品仍占据主要的市场份额，从长期来看，化
学发光产品凭借明显的技术优势，将在过敏及自免检测领域成为未来重要的技术发展方向。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
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位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
一、成本领先战略的本质涵义
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战
略》（1985）中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务
和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本
领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要
根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价
值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目
标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结
果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品
定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有
竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有
竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争
者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑
力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制
定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管
理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市
场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价
格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识
以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有
关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的
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主动性,这是成本领先战略的基础。
4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造
到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成
本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,
才能保障成本领先战略的实施。
二、成本领先战略的层次划分
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其
目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变
时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人
都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中
是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降
低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要
求。
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料
的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部
协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实
际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新
工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,
使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全
和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺
时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业
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获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降
低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种
成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成
本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中
的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业
的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理
措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各
种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向
成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化型成本领先战略（就是使产品或服务流程简化）；
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
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成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
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理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
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的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略的实施与应用
第一节 成本领先战略的实施
在企业中实施成本领先战略，是现代企业发展过程中的必然要求，是企业寻求发展，提高竞争
能力的重要手段，具有重要的意义。成本领先战略的应用，可以促进企业核心竞争里的提高，帮助
企业在市场经济中获得一定的竞争优势，制定相应的企业成本管理制度，以将其贯穿于企业经营活
动的各个环节，从而实施全方位的成本管理工作。在制定成本领先战略计划的时候，要先全面了解
企业的运营状况，根据企业的发展模式和方向进行定位，挖掘企业经营中的优势之处，掌握竞争对
手的相关信息，以设计出符合企业稳定发展的成本领先战略，发挥成本管理方法的有效作用。成本
领先战略在企业中的应用，具有其重要意义，必须予以高度重视、不可忽视。首先，如果能够在保
证质量的前提条件下，降低企业的成本，则可使其赢在起跑线上，不再畏惧其他企业的竞争力。当
其他企业难以在某项生产经营活动取得较大的收益，只能保住自身的本钱，那么对于实施成本领先
战略的企业来说则仍然能够获利。当企业与购买商进行价格站的时候，由于应用企业成本领先战略
则可使其在竞争中处于优势地位，具有交易主动权；其次，当企业的供应商想要提高价格的时候，
企业能够很坦然的面对这一状况，灵活地处理相应事物。随着企业生产规模的不断扩大，降低成本
则是企业获得更多效益的主要手段之一，也是最有效果的一项措施；最后，实施成本领先战略的企
业，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
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改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
二、成本领先战略的实施
（一）从规模中获利
按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模
经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊
广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或
产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比
例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通
过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经
济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
（二）价值链分析与整合
实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有
竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性
和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服
务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第
三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,
与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到
所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配
到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素
的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果
企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能
得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联
系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取
得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,
企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
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（三）重视流程再造
企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路
解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,
必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,
如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从
战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成
和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经
营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
三、成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
（一）以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
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企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
（二）优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
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都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
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工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
（三）降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
四、成本领先战略应该注意的问题
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因
此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老
产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降
价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管
理者战略决策的关键之所在。
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（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本
最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内
部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬
运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或
更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤
这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某
单个价值单位成本的结果。
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎
样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动
因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相
应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。
五、结束语
竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的。企业要保持长久的竞争优势,掌握市场主动
权,就要树立先进的成本管理理念和先进的管理方式,挖掘降低成本的潜力。实施成本领先战略,取
得成本领先优势,是微利时代企业领先战略的必行之路。
第二节 成本领先战略在企业中的实施
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性
（一）成本领先战略的含义
企业成本领先战略主要是指在企业竞争过程中，企业为了增强自身的竞争力，实现企业的长远
稳定发展，制定的一种成本管理策略。在进行成本领先战略的制定时，需要与企业的各方面因素进
行全面综合的分析考虑，比如说竞争对手、竞争优势等，企业成本领先战略的顺利实施很大程度上
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受到企业成本管理理念以及成本管理方式因素的影响。
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性
企业只有将现代管理方式与市场竞争战略有效的结合在一起，才可以保证企业所制定的成本领
先战略可以顺利有效落实，成本领先战略实施的重要性主要表现在以下几个方面：第一，企业通过
降低生产成本的方式，可以有效抵抗来自竞争对手的压力，在竞争对手只能保证成产成本无法取得
经济效益的情况下，企业应用成本领先战略仍可以获得一定的经济效益；第二，在代用品竞争方
面，应用成本领先战略的企业与其他企业相比，有着更大的竞争优势；第三，部分较大的购买商往
往会给企业施加压力，要求企业降低产品价格，在交易过程中，采取成本领先战略的企业在交易过
程中不会处于过大的劣势地位，占有一定的主动权，可以有效解决讨价还价方面的问题；第四，部
分供货商会抬高企业成产资源价格，很大程度上增加了企业生产成本，在这种情况下，采取成本领
先战略的企业可以更好的应对这方面的困境；第五，企业在应用成本领先战略之后，可以在市场上
建立其较大的生产规模，占据非常高的市场优势，在这种情况下，可以很大程度上降低来自新进者
方面的压力，部分新进者会放弃这方面的投入，使得企业依然保持市场方面的优势。
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题
现阶段，在企业成本领先战略的应用过程中仍然存在着一定的问题，有待企业的进一步改善和
解决。其问题主要来自于以下几个方面：一是企业仅仅只重视产品生产环节的成本控制，而忽略了
其他部分的成本问题，未能将成本管理工作贯穿于整个企业经营互动中，没有达到预期的效果。大
部分企业管理人员在强调成本管理的时候，只是想到生产中的成本，而没有采取有效的措施来应对
产品销售、服务等方面的成本费用问题。而且在产品生产技术的开发和创新中也涉及到成本问题，
而企业管理人员通常并未注意；二是企业管理者并不重视对采购环节的管理。部分企业在实施成本
领先战略的时候，仅仅是想方设法的降低劳动生产成本，而对采购中产生的成本则不管不顾。企业
管理人员并未意识到采购环节的重要性，没有对采购工作进行严格的成本管理，以致于在企业采购
方面的成本费用比较高，资金利用率比较低，所采用的采购方法不够合理，需要加以改进；三是企
业过于追求大规模的生产活动，而忽视了对小规模生产的管理，导致其在许多小规模生产活动中造
成了浪费，资源利用不合理。
三、成本领先战略在企业中的具体应用
当前市场竞争日益激烈化，企业想要在经营发展过程中占据有利地位，就必须要科学合理的选
择竞争武器，更好的抵抗来自于市场竞争方面的压力。在进行战略的选择时，企业管理人员需要结
合企业自身实际情况，比如说资源、能力、品牌等，同时考虑到外界政策、经济、竞争对手等方面
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的因素，做好自身发展战略的确定，在成本领先战略以及产品差异化战略之间进行合理的选择。企
业在综合分析后发现，在拉大与竞争对手生产成本方面存在有较大的难度，那么就可以制定产品差
异化战略，通过这种方式吸引更多的消费者；企业经过综合分析发现，企业的产品质量和性能等方
面与竞争对手有着较大的差异性，那么就可以选择成本領先战略，降低生产的成本以及产品的价
格，获得更多的市场份额。在选择成本领先战略之后，企业之后的发展重点就需要放在成本优势的
保持方面，在实际的经营管理过程中，可以通过以下几种方式来实现：
（一）对企业价值链进行改造
企业在对自身的实际情况以及市场等方面情况进行分析对比后，需要对成本影响因素有全面清
楚的认识，以此来实现对竞争基础的优化和改善。企业成本领先战略的实现可以通过改造企业价值
链的方式来进行，比如说采取不同的生产工艺、选择新的销售渠道等。通过改造企业价值链的方
式，不仅能够节约在生产过程中人工成本方面的花费，同时还可以显著降低运输方面的成本消耗。
（二）做好成本驱动因素的控制
就企业总体形势而言，如果说企业的价值链对应的是企业的发展趋势，那么控制企业成本驱动
因素就属于降低企业成本的关键点。比如说企业在生产经营过程中，采取规模经济的生产方式，可
以取得降低成本方面的优势，要选择合适的规模生产方式，比如说通过扩大采购量的方式来降低成
本，另外，在企业规模敏感活动方面，可以通过制定经济政策的方式来实现。首先，迅速扩张企业
规模，提高厂房和设备方面的使用效率；其次，可以增大广告、储存以及运输方面的宣传力度，降
低产品的分销以及推广成本；再次，就较大规模的采购 项目，可以从与供货商之间的谈判入手，
实现对原材料采购成本的控制和降低；最后，提高企业的生产技术先进性，降低产品技术方面的成
本消耗。
（三）其他因素
企业的成本的控制不仅可以从制造成本方面进行，企业的节约、节俭等企业文化也是降低企业
成本的一项关键因素，企业的很多措施和制度都是企业文化的直观体现，，只有做好这些方面的成
本控制，才可以实现真正意义上的成本控制。另外，在成本的节约控制方面，还可以借助先进的科
技技术来实现，随着科技水平的改进，企业的生产效率也会随着提高，最终帮助企业实现成本降低
的目标。
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略
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企业在了解了与竞争对手之间的差异之后，想要获得成本方面的优势，一方面可以构建低成本
的价值链，另一方面从制造各个环节出发采取科学合理的成本控制策略实现对成本的有效控制。企
业不管采取哪种成本领先战略，都必须要将其很好的应用在企业实际经营生产活动中，可以从以下
几个方面出发进行分析考虑：
（一）产品的大批量生产
大批量生产产品是成本领先战略应用的一项主要途径，随着生产规模以及生产产量的增加，会
很大程度上降低单位产品的生产成本。另外，企业在扩大生产规模的过程中，不仅可以降低有形成
本，还会实现对无形成本的控制和降低。因此，企业需要结合自身实际情况，适当的扩大生产规
模，采取批量生产的方式，以最小的成本收获最大的经济效益。
（二）提高生产设备的科技含量
在激烈的市场竞争中，企业想要占据优势地位，就必须要紧抓“创新”思想。通过提高生产设
备科技含量，对现有的生产工艺进行优化和完善，都可以实现对成本的有效控制。比如说福特公司
的流水线作业形式，可以很大程度上降低汽车生产成本，为汽车的普及打下良好的基础。因此，企
业想要保证成本领先战略有效的落实和实施，就必须要借助先进的生产设备，实现对生产技术工艺
的优化和创新。
（三）塑造企业文化氛围
企业想要做好成本领先战略的实施和应用，就必须要在企业内部形成节约、注重细节的优秀企
业文化。借助企业文化，做好企业内部成本的控制，还可以帮助企业更好的实现对外部成本的有效
控制。坚持短期成本和长期成本并重原则，既要做好作业成本的有效控制，同时还需要做好对战略
成本的有效把握。将“降低成本”作为企业发展的一项主要内容，企业的任何制度以及措施都需要
参考企业文化，另外，企业文化的形成必须要得到企业员工的认可和支持。因此，企业想要更好的
落实和应用成本领先战略，就必须要重视企业文化的塑造，从而提高成本控制有效性。
（四）确保产品质量，促进产品个性化
为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计
的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要
求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产
品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品
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生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经
营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最
为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产
品独特的美感，使其获得客户的青睐。
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本
成本领先战略在企业中的应用，需要先进的技术和现代化设备的支持。随着社会主义市场经济
体制的形成，企业之间的竞争更加白热化，而创新则是使其脱颖而出的重要手段。在企业经营管理
中，需要淘汰落后的生产技术和设备，引入先进的生产技术，采用现代化的升擦汗年设备，以转变
企业生产方式，加快粗放型经济增长方式向集约型经济增长方式的转变，促进流水线生产方式的实
现。另外，企业应该制定完善的成本管理制度，严格按照规定来执行成本管理工作，大力宣传节约
成本理念，将成本管理内容引入企业文化中，将成本管理的责任落实到每一个员工身上，使其能严
格自律，规范自己的工作行为。企业既要重视对长期成本的控制，还要避免短期成本过多。在企业
中实施成本领先战略，要求将成本管理理念与企业文化相结合，以减少企业生产成本费用。
（六）加强对企业员工的培训
实施成本领先战略，需要提升员工能力，由企业员工来进行有效的成本控制。为此，企业要定
期安排员工进行培训，以提高员工的业务水平，使员工掌握更多的成本管理理论，培养企业良好的
职业素质。企业要建立健全的激励制度，以充分发挥员工的主观能动性，调动员工的工作积极性，
增强企业员工的责任心，从而使其全身心投入于成本管理工作中。
五、结束语
随着市场竞争的日益激烈化，企业想要更好的成本和发展，就必须要采取相应的应对措施。成
本领先战略的实施可以使企业在市场竞争中占据成本方面的优势，从而保证企业的健康稳定发展。
想要提高成本领先战略在企业中的应用有效性，首先要实现产品的批量化生产，其次要提高生产设
备的科技含量，最后要做好企业文化氛围的塑造，通过这些方式，保证成本领先战略在企业中可以
取得理想的应用效果，帮助企业构建竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占据优势。
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
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成本领先战略是美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的三大竞争战略（成本
领先战略、差异化战略、集中化战略）之一。成本领先战略也称为低成本战略，是三种基本战略中
最明确的一种，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同
行业中最低的成本。在追求产量规模效益的基础上来降低成本，利用成本优势作为参与市场竞争的
筹码。成本领先战略的理论依据在于规模效应和经验效益理论，当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本就会随之不断降低，从而是企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着
生产数量的增加，人们的生产管理技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带
来效益。
正确适时地实施成本领先战略，对企业的成长与发展将起到巨大的促进作用。如果没有把握好
时机盲目地采用成本领先战略，可能会对企业造成灾难性的后果。本文将基于生命周期理论对成本
领先战略的实施条件进行分析，以期对企业的管理实践起到参考作用。
一、成本领先战略的实施条件
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品
型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。总成本领先战略要求企业
必须建立起高效规范的生产设施，竭尽全力降低成本，严格控制成本、管理费用，最大限度地减小
研发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度
的重视，从而确保总成本低于竞争对手。
低成本战略是一种重要的竞争战略。但是，它也有一定的实施条件。当具备以下条件时，采用
成本领先战略才会更有效力：1.市场需求具有较大的价格弹性；2.所处行业的企业大多生产标准化
产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；3.实现产品差异化的途径很少；4.多数客户以相同的
方式使用产品；5.消费者从一个销售商转向另一个销售商时，不会产生转换成本或者转换成本非常
低，消费者总是倾向于价格最优惠的产品。
成本领先战略的核心是建立持久的成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。
只有为企业带来长久性竞争优势的成本消减才是真正正确的成本领先战略；成本领先战略不是要求
企业价值链的各个环节都要追求最低成本，而是要通过协调和最优化带来总成本的降低；成本领先
战略是一个动态变化的长期战略，随着企业的成长和条件的变化，产业结构和相对成本地位会发生
重大的变化，企业要动态分析成本，及早识别这些变化因素，不断保持成本的优势地位。
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
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任何一种发展战略的实施都必须选对时机，才会取得预期的目标。行业生命周期理论认为，任
何行业从出现到完全退出社会经济活动都要经历四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退
期。在产业发展的不同阶段，市场竞争特点也是不同的：
（1）幼稚期：市场增长率较高，需求增长较快。企业进入壁垒低，竞争主要集中在技术的标
准化、新产品的开发以及质量的稳定性上。
（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋稳定，企业进入壁垒提高。伴随着
更多企业的进入，竞争逐渐激烈并转变成市场份额之争，很多大公司就是在这一时期脱颖而出的。
（3）成熟期：市场增长率减缓，需求增长率不高，技术上已经成熟。买方市场形成，盈利能
力下降，进入壁垒很高。低成本竞争成为企业竞争的一个重要因素。
（4）衰退期：市场增长率下降，需求下降。新技术和新产品的出现导致市场的衰落，新技术
和新产品的出现导致现有市场的衰落，这一时期的竞争表现为创新之争。
始终坚持成本领先战略是企业培育核心竞争力的重要战略之一，它要求企业在追求模经济、专
利技术、原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势。将整条供应链作为战略实施的载体，采用先
进的采购和库存管理，压缩一切可以压缩的成本，当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对
手时，低成本就会转化为高收益。
以上所述的成本领先主要体现在节约的层面上，作为一种经营战略，成本领先战略其表现形式
便是降价，即以价格优势作为实施其低成本领先战略的基本策略。成本领先战略的正确实施，要看
准行业的发展阶段，顺应行业发展的潮流，准确把握行业发展的脉搏。比如一种新上市的商品吸引
顾客的眼球主要靠新的功能和用途，而不是靠价格吸引人。当价格开始成为消费者考虑的首要因素
是，低价才能成为有力的竞争手段。
当一种家电在某一社会群体内的保有量每百户 10个以内，我们认为它处于奢侈品阶段；当普
及率在 10%到 50%之间时，属于大众化的商品阶段；普及率更高时，称为普及品。2000年 6月，中
国彩电市场拉开价格大战，各大厂商都遭到重创，多家厂商从此彩电市场消失。基于行业生命周期
的角度考虑，2000年彩电在中国已经是非常普及的产品。随着技术水平的提高和生产规模的扩
大，成本不断降低，彩电市场的价格也必然呈现出逐级下滑的趋势。利润越来越低，导致恶性竞
争，形成价格大战。
成本领先战略在格兰仕身上却出现了不一样的情况。在格兰仕的成长历程中，降价成了其重要
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的步骤和策略。1992年生产第一台微波炉，现已发展成为我国乃至全球最大的为微波炉生产企
业，从 1993年以来连续蝉联我国微波炉市场第一名。格兰仕的成本领先战略主要是通过规模经营
来实现的。把规模上的绝对优势转化为成本上的优势，从而才能迅速击败对手。最关键的一点在于
格兰仕的成本领先战略不是等到微波炉已经走进千家万户的时候才开始实施的，而是在微波炉开始
从奢侈品走向大众化的时候就大刀阔斧进行的。1993年试生产微波炉 1万台，1994年增加到 10万
台，1995年又增加到 22万台，1996年扩大到 65万台，1997年猛增到 300万台，到 2000年生产
能力突破 1200万台。格兰仕通过规模经营有效降低了单位产品的成本、分销成本、推广成本、技
术成本和原材料成本，成为本行业的领导者。这样速度的扩张能够得以顺利进行，市场需求的快速
增加是根本保证。当一种
商品开始从奢侈品走向大众化的时期正是需求快速增加的时期，为成本领先战略的实施提供了
广阔的市场。在奢侈品向大众化商品过度的阶段成功占领市场，增加了格兰仕在行业中的竞争优
势，同时也提高了行业的进入门槛，使竞争者望而却步避免了微波炉行业的恶性竞争，保证企业长
时间立于不败之地。
伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿
期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业实施成本领先
战略对企业本身的技能和资源有以下要求：持续的资本投资和获得资本的途径；完善的生产加工工
艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。这些都是企业达到壮年期后
才能拥有的资源。
三、结论
成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。在日趋激烈的商业竞争中，作为三大竞争战略
之一的成本领先战略，越来越凸显出其重要的作用。但是任何一种攸关企业长远发展的战略的正确
实施不仅对市场处于行业生命周期的哪一阶段有要求，并且要求企业自身的条件成熟，必须有能力
有实力也有必要来采用一种新的发展战略。本文认为实施成本领先战略的最佳时机是产品由奢侈品
走向大众化的阶段，并且企业处于“壮年”时期。
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略
在激烈的竞争市场中，合理有效地控制成本是企业维持经营、获取利润的条件，美国西南航空
公司便是依托成本领先战略实现自创立以来几十年的盈利，文章以美国西南航空公司为例，基于价
值链角度讲述成本领先战略的理论基础和实现途径。
一、成本领先战略及其实现途径
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成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是由“战略竞争之父”迈克
尔·波特（Michael ）教授提出的三种一般性竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过
各种途径降低成本，力争使总成本降到行业最低水平以作为战胜竞争者的基础。这种战略的核心是
争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
目前，人们对成本领先战略存在以下几点误区：误区一是以减少成本为目标的策略就是成本领
先战略，其实不然，成本领先觇略的核心是建立持久的成本优势，而不是短暂的降价行为，比如说
由于商品积压或者存在瑕疵的劣等产品或因换季等原因而开展的“促销活动”；误区二是将实施成
本领先战略等同于价值链各环节成本最低。价值链的概念也是由迈克尔·波特在其所著的《竞争优
势》中首先提出的，价值链，即企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。成本领先战
略是通过协调价值链中某些特定的战略环节来降低整体的成本开销，进而提高企业的收益。误区三
是将成本优势等同于单纯的降低生產成本，事实上，在重视降低生产成本的同时，还需要认真审视
整个价值链，通常在上游价值链和下游价值链寻求到降低成本的途径。那么如何企业正确的实施成
本领先战略呢？
根据许冬，马华所著的《浅议成本领先战略》中提出，实施成本领先战略的途径包括：实行全
面的成本费用控制；提高劳动生产率、节约工资支出；节约材料和能源消耗，降低物料成本；提高
产品质量减少废品损失；改善经营管理，节约制造费用。我从价值链的角度对此进一步分析，首先
在上游价值链即供应环节角度，企业应积极寻求市场上性价比最高的物料材料等的成本；在下游价
值链即销售环节，企业应采用科学有效的方式进行宣传，或是提高产品质量以笼络消费者的消费倾
向、提高其消费忠诚度；在中游部分，在坚持“以人为本”为基础上，合理分配员工工资，实施一
系列奖惩措施提高员工的积极性和工作效率，减少企业不必要的开支。当然，除了以上整合价值链
的方式，还有利用规模经济这一方式实现低成本战略，扩大产销量，减少单位成本，使企业获利。
下文将给您阐述为美国西南航空公司带来高额利润的成本领先战略。
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现
（一）公司发展历程简介
美国西南航空公司总部设在德州达拉斯，它是全球第一家低成本航空公司。在美国民航业中，
西南航空公司是一个奇迹，因为它是自 1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司。在 20世纪
60年代中期，美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短
程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有
利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金发现了这个窗口。他们以 56万美
元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。公司经营以成本领先战略为主，以低成本
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战略赢得市场，在实施规模经济和整合价值链的配合下，为公司创造了巨大的利润空间，拥有良好
的发展前景。使得西南航空公司成为年年盈利的“不老传说”，甚至于 2001年 事件后，在几
乎所有的美国航空公司陷入了困境时，美西航仍保持盈利状态。成本领先战略究竟是以怎样一神奇
的战略为美西航公司持续捞金的呢？
（二）成本领先战略的实现
美国西南航空公司自成立便开始采用的成本领先战略，战略的实施就是以成本控制为关键点展
开的，通过战略和战术的协调，在航空业站稳脚跟并处于领先的地位。从上游价值链角度出发，美
西南选择最省油的波音 737，降低燃料成本，机舱内装修简约朴实，无电视、耳机等，不搞奢华的
装修，以此降低成本；挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，并且坚持使用二线
机场或起降费、停机费低廉、相对不是最繁忙的非枢纽机场作为起降机场，航班停歇时间控制在
15分钟之内（达到了世界最短记录），提高飞机的使用率，降低航班轮转时间，增加航班次数，增
加营业额，相对降低成本；公司激励员工，采用一系列奖惩制度来增加员工的工作热情，以此相对
减少人力成本；限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，只提供花生和饮料，但允许自带食品，
一般航空公司不但会提供正餐服务，而且会询问顾客“您需要来点什么，果汁、茶、咖啡或者矿泉
水？”然而美西航公司一般会问“您渴吗”，如果顾客需要便只提供水。当然，精简的服务内容并
不意味着乘坐美西航公司的航班是一趟无趣乏味的旅行。从下游价值链角度看，美西南以顾客满意
为宗旨，采用各种方式提升航班中的“人情味”。公司将任意两个城市间的单程票价降到 26美元，
以极低的价格吸引顾客；另外，员工会在航班内举行各种有趣的活动，让顾客参与其中，虽然没有
提供正餐服务等需求，但员工会通过各种游戏提高顾客的幸福度和满意感，以“微笑”为强武器笼
络人心；除此之外，公司会通过给顾客赠送免费礼品等各种方式吸引顾客、扩大市场；另外，从
1979年起的每年冬季，西南航会为一些老人提供免票，老人可以通过申请，获得西南航的往返程
免票，在西南航的所有航线上适用。
总而言之，西南航空公司通过提高设备使用率、优化售票系统、提高登机效率、精简服务内
容、提高服务质量等方式改造公司的价值链，向世人展示“服务良好，票价低廉”的企业形象。这
一成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以此作为战胜竞争者的基本前提，
并努力争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。从美西航的财
务分析报告中可看出，公司收入总体呈现上升趋势，且成本控制较好；销售毛利率在 50%左右，行
业平均水平在 35%左右，优于行业平均水平，具有较强的获利能力。看来，美西航公司将波特的成
本领先战略的作用发挥到极致，给企业带来了巨大的利润空间和光明的发展前景。
三、结论
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美国西南航空公司通过成本领先战略及相关战术的协调，给企业创造了自成立以来年年盈利的
奇迹，成为航空业的大佬。利用这一战略而获利的企业数不胜数，比如美西航、沃尔玛等等。当下
正值国内经济下跌的趋势，面对不景气的经济环境，我们可否通过利用低成本战略将企业转型升
级，改变经济结构，淋漓尽致的发挥这一战略，然后走出经济的疲软期呢？
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的
根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决
定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选
择。
成本领先战略要求企业积极准备能够实现規模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服
务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使
总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法
（一）实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模
往往可以达到生产经济规模。
（二）处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中
断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和
控制来设立竞争对手的供给障碍。
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业
可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通
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过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
（四）建立重视成本管控的企业文化
严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本
领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势
2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被
誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约 亿美元，退出德国市
场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。在此之后，阿尔迪步步稳扎稳打，甚至将其
市场领域扩展到了远在北美洲的美国。阿尔迪在美国举办的“超市在消费者心中的普及程度”调查
中居于首位。究其原因，其独特的成本领先战略使阿尔迪战胜了行业巨头，在消费者心目中占据主
导地位。那么这家传奇公司是如何通过成本领先的战略来保持竞争优势？
（一）商品采供进行品种限制
为了保证价格的低廉，阿尔迪并不购入高价格的品牌产品，比如玛德琳黑松露巧克力，康维他
蜂蜜等产品。与此同时，阿尔迪也创造自己的低成本品牌，因为店内差别品牌之间没有竞争，消费
者选择购买时非常快速，干脆利落，因此单品销售量很大。阿尔迪的价格便宜，但同时质量并不
差。这些都是因为它的创始人发现商品的供应商品种类越少越精，更能确保零售销售的增长和运营
成本的降低。
（二）低额广告费用预算与支出
阿尔迪没有外部公关部门，不进行市场研究，不进行年度计划，甚至广告投资也微乎其微。阿
尔迪不在像闹市区这类街道繁华的地带设置店铺，它往往反其道而行之，通常在居民区或是城镇郊
区等地设立商店，这些地段不仅租金便宜，同时顾客流量也相当充足。在阿尔迪数以千计的连锁店
内，您甚至无法找到其他品牌的各大商店普及的条形码扫描仪和读卡器等现代设备，它坚持只使用
最简单的收银机和现金。这些都使阿尔迪节省了大量的固定资产和管理成本，也省下了一大笔的培
训费用。
（三）无条件退换货
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像其他许多竞争对手一样，阿尔迪也采取无条件退货的政策，以增强其声誉和公信力
除了提高声誉外，无条件退货还可以有效避免额外费用。这样可以有效地控制阿尔迪的生活成
本。由于无条件退货政策具有上述许多好处，所以无条件退货政策的原则基本上可以成为大型超市
进军国际市场的条件之一。阿尔迪在其运营过程中选择这种方法是不言而喻的，这对于阿尔迪的成
本领先战略来说是先决条件之一。
（四）节俭为上的企业文化
与其他行业竞争对手不同，它并不追求大众化的宽敞明亮的销售环境，其店面装饰风格反而非
常简单，店面也紧凑。在具体操作中
