项目的进度管理.ppt

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项目进度(计划)管理 项目进度管理 •• 项目进度计划的编制过程项目进度计划的编制过程 •• 项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术 •• 项目进度安排的成果项目进度安排的成果 •• 项目的进度控制项目的进度控制  项目进度管理是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。 项目进度计划管理知识体系 项目活动 历时估计 项目工 期计划 项目活动分 解与定义 项目活动 排序 项目进度 计划的优 化 项目进度计 划管理 项目进度计 划的控制 项目界定 计划前 风险管理 第一步 构建 WBS 第二步 任务排序 第三步 估计工序 第四步 计算初始进度计划 第五步 资源平衡 第六步 进行预算 项目计划 任务 进度 责任 预算 资源预测 提出风险管理方法 所有项目任务 工作网络图 工时估计 关键任务、浮动时间、里程碑 设备需求和劳动力、技能估计 非 劳 动 力 成 本 资源约束 实际进度安排资源预测 材料成本 计划的控制 .项目进度计划的编制项目进度计划的编制 •• 第一步：项目描述第一步：项目描述 •• 第二第二步步：：项目分解项目分解 •• 第三步：工作描述第三步：工作描述 •• 第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 •• 第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定 •• 第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图 •• 第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 •• 第八步：进度安排第八步：进度安排 1.项目进度计划的编制（续）      编制项目计划的相关人员：     ——项目经理     ——职能部门     ——技术人员     ——项目管理专家     ——参与项目工作的其他人员 第一步：项目描述第一步：项目描述 •• 内内容容：：用用表表格格的的形形式式列列出出项项目目目目标标、、项项目目的的范范围围、、项项目目 如何执行，项目完成计划等。如何执行，项目完成计划等。 •• 目的目的：：对项目的总体要求作一个概要性的说明。对项目的总体要求作一个概要性的说明。 •• 用用途途：：项项目目描描述述是是制制作作项项目目计计划划和和绘绘制制工工作作分分解解结结构构图图 的依据。的依据。 •• 依依据据：：项项目目的的立立项项规规划划书书、、已已经经通通过过的的初初步步设设计计方方案案和和 批准后的可行性报告。批准后的可行性报告。 •• 制作者制作者：：项目管理办公室或项目主管人员项目管理办公室或项目主管人员 项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容 • 项目名称 • 项目目标  • 交付物  • 交付物完成准则   • 工作描述  • 工作规范  • 所需资源估计  • 重大里程碑  •  项目主管审核意 见 项目名称  某大学管理学院办公楼改装工程 项目目标  30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元   装修一新的办公大楼交付物     交付物完成准则  水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求   室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述     工作规范 依据国家建设装修规范    人力、材料、设备的需求预计所需资源估计     重大里程碑  开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体 完工日期8月24日         项目负责人审核意见                                        签名：              日期：  第二第二步步：：项目分解项目分解  目的目的：明确项目所包含的各项工作：明确项目所包含的各项工作  内内容容：：项项目目分分解解就就是是先先把把复复杂杂的的项项目目逐逐步步分分解解成成一一层层一一层层的的要要 素（工作），直到具体明确为止．素（工作），直到具体明确为止．  工工具具：：项项目目分分解解的的工工具具是是工工作作分分解解结结构构ＷＷＢＢＳＳ原原理理，，它它是是一一个个 分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 1、工作分解结构图     概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形 成的结构示意图。     WBS的作用：可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易 于成本核算与检查的工作单元。  WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法  将项目分解为可管理的活动  作为项目计划和跟踪的基础 2、工作分解结构的步骤 项目 子项目 任务 子项目 工作包 任务 任务 任务 工作包 工作包 工作包 工作包 WBSWBS分解类型分解类型 •• 基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分 –– 上层一般为可交付上层一般为可交付成果为导向成果为导向 –– 下层一般为可交付成果的下层一般为可交付成果的工作内容工作内容 • 案例     包饺子 准备饺子馅 准备饺子皮 其他 准备菜 买肉馅 准备调料 切菜买菜 轮船 动 力 系 统 A 段 电 气 系 统 管 道 系 统 船 体 轴 系 木 作 系 统 轮 机 系 统 上 层 房 间 B 段 C 段 D 段 E 段 F 段 G 段 H 段 K 段 钢 材 除 锈 下 料 加 工 小 组 装 配 套 存 放 大 组 装 船 台 焊 接 00级级 11级级 22级级 33级级 AA BB CC DD FF EE GG HH KK 船体分段示意图船体分段示意图 WBS举例:轮船建造 WBS举例:信息网络工程 信息网络工程 结构化布线 网络平台建设 布线设计 采购 布线 验收 方案设计 采购 网络平台实施 验收 00级级 11级级 22级级 WBSWBS分解类型分解类型 •• 基于工作过程的划分基于工作过程的划分 –– 上层按照工作的上层按照工作的流程分解流程分解 –– 下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分 WBS举例:新设备安装 加工 装配 安 装 设备 测 试 设备 试 生 产 零 件 运 往 工地 组 装 部件 测 试 建 筑 物 新设备安装运行 总体设计 布局设计 设备安装 设备调试 厂 址 分析 选 择 设计 机 器 布局 工 艺 流 程 设计 00级级 11级级 22级级 33级级 网络系统 培训设备准备 设 备 采 购 设 备 验 收 交 接 网络系统设计 布 线 设 计 平 台 设 计 工程实施 布 线 实 施 网 络 集 成 软件开发 软 件 需 求 确 定 系 统 设 计 编 码 测 试 00级级 11级级 22级级 WBS举例:网络系统工程 WBSWBS工作编码工作编码 • 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码唯一的编码 –– 10001000 •• 11001100 –– 11101110 »» 11111111 »» 11121112 »» 11131113 –– 11201120 »» 11211121 »» 11221122 »» 11231123 •• 12001200 WBS举例：新设备安装 加工 1310 装配 1320 安 装 设备 1330 测 试 设备 1410 试 生 产 1420 零 件 运 往 工地 1321 组 装 部件 1322 测 试 建 筑 物 1323 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 设备安装 1300 设备调试 1400 厂 址 分析 1110 选 择 设计 1120 机 器 布局 1210 工 艺 流 程 设计 1220 00级级 11级级 22级级 33级级 企业经营评价系统项目 网络 1430 软件 1410 硬件 1420 系 统 开 发 1400 测试 1500 实施 1600 系 统 设 计 1300 问 题 界 定 1100 企业经营评价系统项目 1000 系 统 分 析 1200 文档 1440 包 装 软 件 1411 培训 1610 验收 1630 系 统 转 换 1620 定 制 软 件 1412 00级级 11级级 22级级 33级级 项目工作分解结构表项目工作分解结构表 项目名称： 项目负责人： 单位名称： 制表日期： 工作分解结构 任务编码 任务名称 主要活动描述 负责人 1000       1100         1200         1x00  1x10    1x11   1x12       项目负责人审核意见：                                                                 签名：               日期： WBSWBS分解的一般步骤分解的一般步骤 1)1) 总项目总项目 2)2) 子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务 3)3) 主要工作任务主要工作任务 4)4) 次要工作任务次要工作任务 5)5) 小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素 公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构 WBSWBS工作分解的原则工作分解的原则 •• 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样 的技术或专家的技术或专家 •• 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 •• 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 •• 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差 异将项目分为几个不同的子项目异将项目分为几个不同的子项目.. WBSWBS注意事项注意事项 • 分解后的任务应该是：分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 • 复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务 • 表示出任务间的联系表示出任务间的联系 • 不表示顺序关系不表示顺序关系 • 最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性 • 与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行 • 包括管理活动包括管理活动 • 包括次承包商的活动包括次承包商的活动.. WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表                     图形显示                       锯齿列表      1．0系统         1．1元素A                 任务                 任务         1．2元素B 1．0系统 1．1元素A 1．2元素B 任务 任务 案例讨论案例讨论                 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按 WBSWBS为你制定一份工作的分解计划？为你制定一份工作的分解计划？ 案例讨论案例讨论 •• 假如贵公司进行成立假如贵公司进行成立1010周年庆典活动，如果请你负责周年庆典活动，如果请你负责 此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？ 第三步：工作描述第三步：工作描述 •• 目的目的：更明确的描述项目包含的各项：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容工作的具体内容 和要求和要求 •• 用途用途：：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程 中更清晰的领会各项工作的内容中更清晰的领会各项工作的内容 •• 依据依据：项目描述和项目工作分解结构：项目描述和项目工作分解结构 •• 结果结果：：工作描述表工作描述表及及项目工作列表项目工作列表 工作工作((任务任务))描述表描述表 任务名： 订购材料， D 任务交付物： 签名并发出定单 验收标准： 部门经理签字、定单发出。 技术条件： 本公司采购工作程序 任务描述： 根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单 并报批。 假设条件： 所需材料存在 信息源： 采购部、供应商广告等 约束： 必须考虑材料的价格 其它： 风险：材料可能不存在； 防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材 料的供货可能性 签名： 项目组成员 A 工作列表包含的内容工作列表包含的内容 工作代码 用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 工作名称 该工作的名称 输出 完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义 输入 完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 内容 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程） 负责单位 本工作的负责单位或部门 协作单位 完成本工作的协作单位和部门 子工作 WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作 项目工作列表项目工作列表 工作工作 编码编码 工作工作 名称名称 输入输入 输出输出 内容内容 负责负责 单位单位 协作协作 单位单位 相关相关 工作工作 第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 •• 目的目的：：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 •• 用用途途：：明明确确各各单单位位或或个个人人的的责责任任，，便便于于项项目目管管理理部部门门在在 项目实施过程中的管理协调。项目实施过程中的管理协调。   •• 依依据据：：以以工工作作分分解解结结构构图图表表和和项项目目组组织织结结构构图图表表为为依依据据 制作此表。制作此表。 •• 结果结果：工作责任分配表：工作责任分配表 责任分配表责任分配表 图例： ▲负责        ●辅助       △承包     责任者（个人或组织）               工作分解结构 任务编码 任务名称                                                                         项目负责人审核意见：                                                                                         签名：        日期： 责任分配表责任分配表 ( ▲ ( ▲ 负责负责 〇审批〇审批 ● ●辅助辅助 △ △承包承包 □ □通知通知)) 责任者  WBS 项 目 经 理 土 建 总 工 机 电 总 工 总 会 计 师 工 管 处 财 务 处 计 划 合 同 处 机 电 设 备 合 同 处 设 计 院 咨 询 专 家 电 力 局 水 电 部 中 技 公 司 十 四 局 大 成 设计 ● ● ● ●           ▲ ● □ 〇 □ □ □ 招标 ● ● ● ●   ● ●     ▲ ● 〇 □ □ □ □ 施工准 备 ▲ ● □ □           〇 □ □     ▲ □ 采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●           施工   ▲ ● □ ● ● ● ● ●   ●       ▲ ▲ 项目管 理 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●   ●       □ □ WBS  工作细目        Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg      销售报告         P       S                                         S                                S                           S 系统 1      问题界定         P             S        S    收集数据          P       S                                                                                            S    可行性研究                     P                 S      S                 S        S    准备报告         S                       P 2     系统分析                    P                       S      S   会晤用户                    P             S                         S                               S   研究现有系统                                     P   明确用户要求                                              P P：主要责任 S：次要责任 销售报告系统项目责任矩阵 1—1—实际负责实际负责                    2—2—一般监督一般监督    3—3—参与商议参与商议     4—4—可以参与商议可以参与商议    5—5—必须通知必须通知    6—6—最后批准最后批准 简化的责任矩阵 副主 管 部 门 经 理 项 目 经 理 工 程 经 理 软 件 经 理 生产 经理 市 场 经 理 子程 序生 产经 理 子程 序软 件经 理 子程 序硬 件经 理 子程 序服 务经 理 建立项目计划 6 2 1 3 3 3 3 4 4 4 4 定义WBS 5 1 3 3 3 3 3 3 3 3 建立硬件 2 3 1 4 4 4 建立软件 3 4 1 4 建立界面 2 3 1 4 4 4 生产监测 2 3 4 4 1 4 定义文件 2 1 4 4 4 4 建立市场计划 5 3 5 4 4 4 1 准备劳动力估 计 3 1 1 1 4 4 4 4 准备设备成本 估计 3 1 1 1 4 4 4 4 准备材料成本 3 1 1 1 4 4 4 4 编分配程序 3 1 1 1 4 4 4 4 建立时间进度 3 1 1 1 4 4 4 4 案例讨论案例讨论 •• 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人针对生日宴会进行讨论确定相关负责人 第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定 • 概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。。 • 分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。。 • 原则原则：： 逻辑关系 组织关系 设计 生产 生产A产品 生产B产品 工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容 ①①强强制制性性逻逻辑辑关关系系的的确确定定：：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，， 工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，，由由于于它它是是工工作作之之间间 所所存存在在的的内内在在关关系系，，通通常常是是不不可可调调整整的的，，主主要要依依赖赖于于技技 术术方方面面的的限限制制，，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，，通通常常由由技技术术和和 管理人员的交流就可完成。管理人员的交流就可完成。 ②②组组织织关关系系的的确确定定：：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，，由由于于其其 工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划 的的总总体体水水平平。。工工作作组组织织关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，，它它通通常常 取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，，因因此此组组织织关关系系的的确确 定对于项目的成功实施是至关重要的。定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③③外外部部制制约约关关系系的的确确定定：：在在项项目目的的工工作作和和非非项项目目工工作作之之间间 通通常常会会存存在在一一定定的的影影响响，，因因此此在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过 程程中中也也需需要要考考虑虑到到外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影 响，这样才能充分把握项目的发展。响，这样才能充分把握项目的发展。 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 •• 单代号网络计划单代号网络计划 •• 双代号网络计划双代号网络计划 单代号网络计划单代号网络计划 •• 这这是是一一种种使使用用节节点点表表示示工工作作、、箭箭线线表表示示工工作作关关系系的的项项 目目网网络络图图。。这这种种网网络络图图通通常常称称为为单单代代号号网网络络（（简简称称 AONAON））,,这这种种方方法法是是大大多多数数项项目目管管理理软软件件包包所所使使用用的的方方 法。法。 单代号网络计划单代号网络计划((示例示例)) 开始 A B C D E F 结束 工作之间的先后关系类型工作之间的先后关系类型 • 工作之间的关系分为四种类型：工作之间的关系分为四种类型：                 ··结束到开始的关系结束到开始的关系                      ··结束到结束的关系结束到结束的关系                 ··开始到开始的关系开始到开始的关系                      ··开始到结束的关系开始到结束的关系           在在网网络络计计划划中中，，结结束束到到开开始始的的关关系系最最为为常常用用，，它它 是一种最为典型的逻辑关系。是一种最为典型的逻辑关系。 工作之间先后关系的描述（工作之间先后关系的描述（11）） •• 结束结束(Finish)(Finish)到开始到开始(Start)(Start)的关系的关系FST(FST(或或FTS)FTS) •• 开始到开始的关系开始到开始的关系SST(SST(或或STS)STS) A B FST A B SST 工作之间先后关系的描述（工作之间先后关系的描述（22）） •• 结束到结束的关系结束到结束的关系FFT(FFT(或或FTF)FTF) •• 开始到结束的关系开始到结束的关系SFT(SFT(或或STF)STF) A B FFT A B SFT 几种工作关系的表达(1) ————紧前紧后工作紧前紧后工作  A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧 后工作                                                                       A B 单代号单代号 油漆地板油漆地板 11 55 摆放家具摆放家具 22 11 图解图解 活动描述活动描述 活动序号活动序号 工期估计工期估计 示例  单代号网络计划 几种工作关系的表达(2) ————多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况  多个紧前紧后工作情况 A E C B D 双代号网络计划双代号网络计划  这是一种用这是一种用箭线表示工作箭线表示工作、、节点表示工作相互关系节点表示工作相互关系的的 网络图方法，这种技术也称为网络图方法，这种技术也称为双代号网络双代号网络AOA,AOA,在我国在我国 这种方法这种方法应用较多应用较多。双代号网络计划一般仅使用。双代号网络计划一般仅使用结束结束 到开始到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间 的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方 面的软件较多。面的软件较多。   AA BB CC DD EE FF 11 22 33 44 55 66 双代号网络计划(示例) ① 若有工序b和c ，都需要在 工序a 完工后才能开工 a b c 1 2 3 4 ② 若工序c在工序a与b完工 后才能开工 a b c 1 2 3 4 ③ 若工序c与d需要在工序a与b完 工后才能开工 a b 1 2 3 4 5 c d 工作之间先后关系的描述（1） ————紧前工序与紧后工序 11 22 33 油漆地板油漆地板 摆放家具摆放家具 55 11 活动描述活动描述 工期估计工期估计 事件序号事件序号 事件序号事件序号 示例  双代号网络计划 图解图解 ① 平行作业 a、b工序平行作业完工后转入c工序 a    4 b    3 c    5 1 2 3 4 ② 交叉作业 加工三个零件经过a、b两道工序 在a工序三个零件全部完工后再转到b工序 1 a1 2 a2 3 a3 4 b1 5 b2 6 b3 7 交叉作业 1 a1 2 a2 4 a3 6 3 5 7 8 b1 b2 b3 工作之间先后关系的描述（2） ————虚工序虚工序 ③ 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序 b、c完工后，工序d开始 1 a 2 b 3 c 4 5d 工作之间先后关系的描述（2） ————虚工序（续）虚工序（续） 虚工作示例 •假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作 完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？ AA BB CC DD 工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果 •• 工工作作相相互互关关系系确确定定的的最最终终结结果果是是要要得得到到一一张张描描述述项项目目 各各工工作作相相互互关关系系的的项项目目网网络络图图以以及及工工作作的的详详细细关关系系列列 表表。。 •• 项项目目网网络络图图通通常常是是表表示示项项目目各各工工作作的的相相互互关关系系基基本本图图 形形，，通通常常可可由由计计算算机机或或手手工工绘绘制制，，它它包包括括整整个个项项目目的的 详细工作流程。详细工作流程。 •• 工工作作列列表表包包括括了了项项目目各各工工作作的的详详细细说说明明，，是是项项目目工工作作 的基本描述。的基本描述。 东方公司办公楼建设项目东方公司办公楼建设项目 网络计划工作表网络计划工作表 制表单位：亚华建筑工程公司制表单位：亚华建筑工程公司                                                                                                  编号：编号：P—07P—07 任务编任务编 码码 任务名任务名 称称 紧前工紧前工 序编码序编码 紧后工紧后工 序编码序编码 时间估时间估 计（天）计（天） 负责人负责人 110110 招标招标 无无 120120 2020 项目经项目经 理理 120120 设计设计 110110 130130 2020 项目经项目经 理理 130130 地勘地勘 120120 140140 1515 项目经项目经 理理 140140 主体工主体工 程程 130130 150150 9090 项目经项目经 理理 150150 安装工安装工 程程 140140 160160 3030 项目经项目经 理理 160160 装修工装修工 程程 150150 无无 3030 项目经项目经 理理 序号序号 工作代号工作代号 工作名称工作名称 11 AA 拆开拆开 22 BB 准备清洗材料准备清洗材料 33 CC 电器检查电器检查 44 DD 仪表检查仪表检查 55 EE 机械检查机械检查 66 FF 机械清洗组装机械清洗组装 77 GG 总装总装 88 HH 仪表校准仪表校准 案例讨论—仪表检测工作 第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图 •• 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络 图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： –– 单代号网络计划图单代号网络计划图 –– 双代号网络计划图双代号网络计划图     A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   2     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 单代号网络计划  -某饮料市场研究项目单代号网络图 双代号网络图： • 网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。 1 3 2 1、网络图构成 箭线:      1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。      2、活动的内容可大可小，可多可少。      3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束      4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。      5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的 逻辑关系。                                         3 4 4 5    A    10    A i j A：作业活动代号 结点：       1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结 束。用圆圈加上数字表示。          线路：             从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代 表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关 键线路   关键路线上的工序为关键工序。 （错误） 1 3 5 6 2 4 正 确 1 3 5 6 2 4 网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。 2、绘制网络图的原则 如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连 接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。 错误 正确 在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。 进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点 的箭线只能有一条。 两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引 入虚线以保证这一规则不被破坏。 错误 网络图中不能出现循环回路 4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证 节点 序号与先后关系保持一致。 5.应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。 6. 正确使用虚工序（不消耗资源，一般表示平行工作关 系） 3 4 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A  3 B  10 C  20 D  5 E  2 F  10 G  12 H  2 I  65 J  5 K  7 L  8 M  10 双代号网络计划  -某饮料市场研究项目双代号网络图 网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论 ——某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制 序号序号                       工作名称工作名称               紧前工作紧前工作 11 问题界定问题界定 —— 22 研究现有系统研究现有系统 11 33 确定用户需求确定用户需求 11 44 逻辑系统设计逻辑系统设计 33 55 实体系统设计实体系统设计 22 66 系统开发系统开发 4,54,5 77 系统测试系统测试 66 88 转换数据库转换数据库 4,54,5 99 系统转换系统转换 7,87,8 网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论((续续)) •• 假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：假设上述工作关系中，存在如下搭接关系： –– ““.确定用户需求确定用户需求””工作开始工作开始44天之后，天之后，“4.“4.逻辑系统设计逻辑系统设计””工作工作 才可以开始。才可以开始。 –– “7.“7.系统测试系统测试””工作完成工作完成66天之后天之后“9.“9.系统转换系统转换””工作才可以完成。工作才可以完成。 在网络图中如何表示上述信息呢？在网络图中如何表示上述信息呢？ 序号序号 工作代号工作代号 工作名称工作名称 紧前工作紧前工作 延续时间延续时间 11 AA 拆开拆开 —— 22 22 BB 准备清洗材料准备清洗材料 —— 11 33 CC 电器检查电器检查 AA 22 44 DD 仪表检查仪表检查 AA 22 55 EE 机械检查机械检查 AA 22 66 FF 机械清洗组装机械清洗组装 BB，，EE 44 77 GG 总装总装 DD，，CC，，FF 22 88 HH 仪表校准仪表校准 DD 11 案例讨论—绘制网络图 第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 • 作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项 重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网 络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧 张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使 整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。 • 观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延 续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客 观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时， 不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在 考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把 工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考 虑，不可顾此失彼。虑，不可顾此失彼。 工作时间的估计主要依赖的数据基础 ①①  工作详细列表工作详细列表 ②②  项目约束和限制条件项目约束和限制条件 ③③资资源源需需求求：：大大多多数数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需 要要的的资资源源情情况况，，比比如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来说说将将会会增增加加 一倍。一倍。 ④④资资源源能能力力：：资资源源能能力力决决定定了了可可分分配配资资源源数数量量的的大大小小，，对对多多数数工工作作来来说说其其延延续续时时间间将将 受受到到分分配配给给它它们们的的人人力力及及材材料料资资源源的的明明显显影影响响，，比比如如说说一一个个全全职职的的项项目目经经理理处处理理 一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 ⑤⑤历历史史信信息息：：许许多多类类似似的的历历史史项项目目工工作作资资料料对对于于项项目目工工作作时时间间的的确确定定是是很很有有帮帮助助的的，， 主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识 确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法 ①①  专专家家判判断断：：专专家家判判断断主主要要依依赖赖于于历历史史的的经经验验和和信信息息，，当当然然其其 时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 ②②  类类比比估估计计：：类类比比估估计计意意味味着着以以先先前前的的类类似似的的实实际际项项目目的的工工作作 时时间间来来推推测测估估计计当当前前项项目目各各工工作作的的实实际际时时间间。。当当项项目目的的一一些些 详详细细信信息息获获得得有有限限的的情情况况下下，，这这是是一一种种最最为为常常用用的的方方法法，，类类 比估计可以说是专家判断的一种形式。比估计可以说是专家判断的一种形式。 确定工作时间的主要方法（续） ③③单一时间估计法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对：估计一个最可能工作实现时间，对 应于应于CPMCPM网络网络 ④④三个时间估计法三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时：估计工作执行的三个时间，乐观时 间间aa、悲观时间、悲观时间bb、正常时间、正常时间mm，对应于，对应于PERTPERT网络网络         期望时间期望时间  t  t＝＝(a+4m+b)/6(a+4m+b)/6 示例示例 •• 某一工作在正常情况下的工作时间是某一工作在正常情况下的工作时间是1515天，在最有利天，在最有利 的情况下工作时间是的情况下工作时间是99天，在最不利的情况下其工作时天，在最不利的情况下其工作时 间是间是1818天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间正常工作时间               t=(9+4×15+18)/6==(9+4×15+18)/6=天天 例2： 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6= 65分钟 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 工期估计示例工期估计示例 工作时间估计结果工作时间估计结果 ①①  各各项项工作时间的估计工作时间的估计 ②②  基本的估计假设基本的估计假设 ③③  工作列表的更新工作列表的更新 项目计划工作列表项目计划工作列表 任务编码 任务名称 紧前工作(或紧后工 作) 时间估计 （天） 负责人                                         项目负责人审核意见：                                                                                签名：           日期： 公路桥项目工序一览表 紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间 — A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G’ #1墩顶二期砼与支承板 28 H H’ #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G’,H’ I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18 第八步：进度安排第八步：进度安排 • 目标目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的 起始终止时间，作为项目控制的有效手段起始终止时间，作为项目控制的有效手段 • 依据依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺 序、工作延续时间的估计结果序、工作延续时间的估计结果 • 人员人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能 部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门 可拟定本部门的项目进度计划．可拟定本部门的项目进度计划． • 形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的 形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相 互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调 与控制．与控制．   进度安排所依赖的有关资料和数据 ①①项目网络图项目网络图                 ②②  工作延续时间估计工作延续时间估计                 ③③  资源需求资源需求 ④④资资源源安安排排描描述述：：什什么么资资源源在在什什么么时时候候是是可可用用的的，，以以及及在在 项项目目执执行行过过程程中中每每一一时时刻刻需需要要什什么么样样的的资资源源，，是是项项目目 计计划划安安排排的的基基础础。。当当几几个个工工作作同同时时都都需需要要某某一一种种资资源源 时，计划的合理安排将特别重要。时，计划的合理安排将特别重要。 ⑤⑤日日历历：：明明确确项项目目和和资资源源的的日日历历是是十十分分必必要要的的，，项项目目日日历历 将将直直接接影影响响到到所所有有的的资资源源，，资资源源日日历历影影响响一一个个特特别别的的 资源。资源。 ⑥⑥限限制制和和约约束束：：强强制制日日期期或或时时限限、、里里程程碑碑事事件件，，这这些些都都是是 项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目执行过程中所必须考虑的限制因素。   .项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术 关关键键线线路路法法CPMCPM：：关关键键线线路路法法是是可可以以确确定定出出项项目目各各工工作作最最早早、、 最最迟迟开开始始和和结结束束时时间间，，通通过过最最早早最最迟迟时时间间的的差差额额可可以以分分析析每每 一一工工作作相相对对时时间间紧紧迫迫程程度度及及工工作作的的重重要要程程度度，，这这种种最最早早和和最最 迟迟时时间间的的差差额额称称为为机机动动时时间间，，机机动动时时间间为为零零的的工工作作通通常常称称为为 关关键键工工作作。。关关键键线线路路法法的的主主要要目目的的就就是是确确定定项项目目中中的的关关键键工工 作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术计划评审技术PERTPERT：：PERTPERT的形式与的形式与CPMCPM网络计划基本相同，网络计划基本相同， 只是在工作延续时间方面只是在工作延续时间方面CPMCPM仅需要一个确定的工作时间，仅需要一个确定的工作时间， 而而PERTPERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间需要工作的三个时间估计，包括最短时间aa、最可能、最可能 时间时间mm及最长时间及最长时间bb，然后按照，然后按照ββ分布计算工作的期望时间分布计算工作的期望时间tt。。 PERTPERT通常使用的计算方法是通常使用的计算方法是CPMCPM的方法。的方法。   (1) (1) 数学分析数学分析 网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算 •• 最早开始时间最早开始时间ESES •• 最早结束时间最早结束时间EFEF •• 最迟开始时间最迟开始时间LSLS •• 最迟结束时间最迟结束时间LFLF •• 总时差总时差TFTF •• 自由时差自由时差FFFF 关键线路法 最早时间参数计算最早时间参数计算 •• 最早开始时间最早开始时间ESES ESES＝＝MAX{MAX{紧前工作的紧前工作的EF}EF} •• 最早结束时间最早结束时间EFEF EFEF＝＝ESES＋工作延续时间＋工作延续时间tt     A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   2     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 50 55 最早时间参数计算示例 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A  3 B  10 C  20 D  5 E  2 F  10 G  12 H  2 I  65 J  5 K  7 L  8 M  10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 50 60 113 120 120 128 128 138 最早时间参数计算示例 A         3 E         8 C        7 F        6 D         4 B         2 G       5  代号   时间示例： 最早参数计算(练习) 最迟时间参数计算最迟时间参数计算 •• 最迟结束时间最迟结束时间LFLF LFLF＝＝MIN{MIN{紧后工作的紧后工作的LS}LS} •• 最迟开始时间最迟开始时间LSLS LSLS＝＝LF—LF—工作延续时间工作延续时间tt     A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   2     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 50 55 13812812812012011311348 113108 4846 4838 10896 108106 3833331313330 最迟时间参数计算示例 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A  3 B  10 C  20 D  5 E  2 F  10 G  12 H  2 I  65 J  5 K  7 L  8 M  10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 50 60 113 120 120 128 128 138 138128128120120113 11348 113108 108106 10896 4838 4846 3833331313330 最迟时间参数计算示例 A         3 E         8 C        7 F        6 D         4 B         2 G       5  代号   时间示例： 0 3 3 5 3 10 3 7 10 18 10 16 18 23 最迟参数计算(练习) 时差时差((机动时间机动时间))计算计算  总时差的计算总时差的计算             总时差＝LF—EF 或        总时差＝LS—ES  自由时差自由时差                           自由时差＝自由时差＝min{ES(min{ES(紧后工作紧后工作)} —EF)} —EF                              A         3 E         8 C        7 F        6 D         4 B         2 G       5  代号   时间示例： 0 3 3 5 3 10 3 7 10 18 10 16 18 23 23181812 1810 128 103 108 30 时差(机动时间)计算(练习) 搭接网络的时间参数计算 结束结束——开始开始 (FTS):(FTS): 最早时间最早时间:: ESESjj =EF =EFii +FTS +FTS EFEFjj =ES =ESjj +D +Djj     最迟时间最迟时间:: LFLFii =LS =LSjj  FTSFTS LSLSii =LF =LFii    DDii     ii FTSFTS jj 自由时差自由时差:: FFFFii =ES =ESjj  FTS FTS EFEFii 搭接网络的时间参数计算(续1) 开始开始——开始开始 (STS):(STS): 最早时间最早时间:: ESESjj =ES =ESii +STS +STS 最迟时间最迟时间:: LSLSii =LS =LSjj  STS  STS   自由时差自由时差:: FFFFii =ES =ESjj  STS STS ESESii ii STSSTS jj 搭接网络的时间参数计算(续2) 结束结束——结束结束 (FTF):(FTF): 最早时间最早时间:: EFEFjj =EF =EFii +FTF +FTF 最迟时间最迟时间:: LFLFii =LF =LFjj  FTF  FTF   自由时差自由时差:: FFFFii =EF =EFjj  FTF FTF EFEFii ii FTFFTF jj 搭接网络的时间参数计算(续3) 开始开始——结束结束 (STF):(STF): 最早时间最早时间:: EFEFjj =ES =ESii +STF +STF 最迟时间最迟时间:: LSLSii =LF =LFjj  STF  STF   自由时差自由时差:: FFFFii =EF =EFjj  STF STF ESESii ii STFSTF jj 搭接网络的时间参数计算(续4) 混合搭接混合搭接:: 最早时间最早时间:: 最迟时间最迟时间:: LSLSii =LS =LSjj  STS  STS   自由时差自由时差:: ii STSSTS jj FTFFTF ESESjj =ES =ESii +STS +STS EFEFjj =ES =ESjj +D +Djj EFEFjj =EF =EFii +FTF +FTF MaxMax ESESjj =EF =EFjj  DDjj MaxMax LFLFii =LS =LSii  +D+Dii     LFLFii =LF =LFjj  FTFFTF   MinMin LSLSii =LF =LFii  DDii     MinMin 按各种搭接网络的计算规则取最小值按各种搭接网络的计算规则取最小值 计划评审技术 计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法  一.  PERT时间分析的特点  三种时间估计值 : 即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理 论依据是将t视为一个连续型的随机变量  （1）乐观时间（optimistic time， to）   （2）最可能时间（most likely time，tm ）  （3）悲观时间（pessimistic time，tp）  假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在 这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算 一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。   期望值 : 方差 : 例1:  一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为 15周，这项活动的期望工期和方差为：  其概率分布如图所示:  1 t0  5 tm  6 te  15 tp  概率 时间  二.  有关参数的计算   1.  活动的工期和方差的估计 例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周， 悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：  其概率分布如图所示:  10 to  15 te  20 tp  时间 概率  曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把 概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分  概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。   对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约 占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的 95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。 68%% 平均值123 +1 +2 +3 95%% 99%% 标准差是衡量分布离散程度的尺度  下图给出了两个正态分布:  a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的 标准差。  然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围 内部包含了各自总面积的68%  1 +1 （a） 1 +1 (b) 网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布， 其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和  . 例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40 天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:  B 1 2 3 4 A C 2—4—6 5—13—15 13—18—35 (1) 期望工期计算：   活动A：   活动B：  活动C：  ①: 分开计算,后加总 把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te： 总te =  在第36天之前完成项目的概率为，在第36天之后完成项目的概 率也是。 总te = 4+12+20=36 ②: 先加总,再计算  活动         to         tm         tp       A           2         4           6     B           5        13        15     C         13        18        35  总计       20        35       56 (2) 活动方差的计算：   活动A :  活动B :  活动C:  总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即: 总分布的标准差是： 总方差 = ++ =  1 1 2 3 2 3 36 2. 总概率分布曲线及其标准差解释  在±范围内即在天与天之间包含了总面积的68%；  在天和天之间包含了总面积的95％；  在天与天之间包含了总面积的99%。  概率分布可以解释如下：  ·在天到天之间完成项目的几率为99%（概率为）。  ·在天到天之间完成项目的几率为95％（概率为）。  其中： ·在天到36天之间完成项目的几率为%（概率为） ·在36天到天之间完成项目的几率为％（概率为）  ·在天到天之间完成项目的几率为68%（概率为）  其中：·在天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为）   ·在36天到天之间完成项目的几率为34％（概率为）  1 1 2 3 2 3 36 ·在天到天之间完成项目的几率为％（概率为）  ·在天到天之间完成项目的几率为%（概率为）  ·在天之前完成项目的几率为％（概率为）  ·在天之后完成项目的几率为％（概率为）  1 1 2 3 2 3 36 %34% = % %34% = % 50%% = % 50%% = %  三.  项目在要求完工时间之前完成的概率  公式：  式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；  EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；  t ——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的 总分布的标准差。  例如: B 1 2 3 4 A C 2—4—6 5—13—15 13—18—35 总te = 36 EF=36天，LF=42天  通过查正态分布表求得概率= 42天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在 36天至42天之间完成项目的概率：   +＝   在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为，几 率为％  36 42 例： 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间 =（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 (2) 费用和工期的优化 工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项 目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一 些特别的限制或者是其他进度目标的要求。 延续时间压缩的技术主要包括：  费用交换：在进度和费用之间往往存在一定 的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所 需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确 定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和 费用的最佳结合点。  工期优化     时间一成本平衡法 时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来 缩短项目工期的方法 .  该方法基于以下假设： （1）每项活动有两组工期和成本估计：  正常时间（normal time）是指在正常条件下完 成某项活动需要的估计时间。  应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短 估计时间。  正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某 项活动的预计成本。  应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活 动的预计成本。  （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正 常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来 实现  （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不 可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。  （4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至 应急时间时，必须有足够的资源作保证。  （5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本 的关系是线性的。  时间一成本平衡法 缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算： 例: 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10： 40000美 元 C=9：45000美元 结束  注：N=正常估计；C=应急估计  时间一成本平衡法 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 ①  如果仅考虑正常工期估计  A B: 工期:16;  费用:130000 C D : 工期:18;  费用:70000 关键路径 : C D 项目周期:  18 总费用:  200000 时间一成本平衡法  ②  如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成  开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 A B: 工期:11;  费用:172000 C D : 工期:15;  费用:87000 关键路径: C D 项目周期:  15 总费用:  259000 时间一成本平衡法 ③  用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少 的活动的工期，确定项目最短完成时间。  开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 关键路径的工期决定着项目的总工期  关键路径: C D 加速每项活动的每周成本是： 活动A：6000美元／周；  活动B：10000美元／周；  活动C：5000美元／周；  活动D：6000美元／周。 时间一成本平衡法 为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径 C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周 成本被加速。  活动C：5000美元／周；  活动D：6000美元／周。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 9/45000 关键路径: C D 项目周期:  17 总费用:  205000 时间一成本平衡法  活动C：5000美元／周；  活动D：6000美元／周。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 关键路径: C D 项目周期:  16 总费用:  211000 为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出 关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周， 因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。  虽然活动C比活动D每周加速成 本低，但活动C已达到它的应急 时间——9周了。因此，仅有的 选择是加速活动D的进程. 7/36000 A B 时间一成本平衡法 再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路 径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都 加速1周。  开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D 修=7：36000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 A B 活动A：6000美元／周；  活动B：10000美元／周； C D 压缩A 压缩D 6/56000 6/42000 活动D：6000美元／周。 关键路径: C D 项目周期:  15 总费用:  223000 A B 从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同 时加速1周。  开始 A 修=6：56000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D 修=6：42000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程 会毫无意义  时间一成本平衡法     时间—成本平衡     项目工期（周）      关键路径           总项目成本（美元）         18                             C—D                                       200000         17                             C—D             200000+5000 = 205000         16                             C—D             205000+6000 = 211000         15                       C—D，A—B      211000+6000 = 223000 项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元； 项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元； 项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。 时间一成本平衡法 工期优化  强制缩短法  调整工作关系  关键线路的转移 强制缩短法 采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时 间尽可能缩短间尽可能缩短  顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开 始的工作先压缩  加权平均法:即按关键工作持续时间长短 的百分比进行压缩  选择法:即计划编制者有目的地选择某些 关键工作进行持续时间的压缩 调整工作关系  根据项目的可能性，将某些串联的关键 工作调整为平行作业或交替作业 粉刷房间的项目粉刷房间的项目((讨论讨论))  要求：有三个房间要求粉刷，其中包括要求：有三个房间要求粉刷，其中包括  准备房间以备粉刷准备房间以备粉刷  粉刷屋顶和墙粉刷屋顶和墙  漆贴面漆贴面  条件条件  有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个 漆贴面漆贴面  如何安排此项目呢？如何安排此项目呢？ 粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排((串行安排串行安排)) 粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排((并行安排并行安排)) 粉刷房间的项目安排(并行交叉安排) 关键线路转移  利用非关键工作的时差,用其中的部分资 源加强关键工作，以缩短关键工作的持 续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键 线路可能会不断地发生转移. 例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K 、L、M      A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   2     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 138128128120120113113 50 55 48 113108 4846 4838 10896 108106 3833331313330  ①  对关键工作的检查与调整  当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可 能出现关键线路转移      A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   2     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve    5     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 53 55 62 62 70 70 80 80707062625555 50 55 50 5550 5048 5040 5038 5048 3833331313330 若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为： A、B、C、D、G、J、K、L、M。      A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   8     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 46 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 138128128120120113113 50 55 48 113108 4840 4838 10896 108106 3833331313330  ②  对非关键线路上工作的检查与调整  （I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了， 但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 . 例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加 了6，但小于时差8，则关键线路不变. 0 3 3 13 13 33 33 38 38 50 38 48 38 50 38 40 50 115 115 122 122 130 130 140 140130130122122115115 50 55 50 115110 5038 5040 11098 110108 3833331313330     A    Susan  3     B        Susan  10     C    Susan  20     D     Susan   5     F    Steve  10     E Steve   12     G Andy  12     H Susan   2     I     Steve  65     J Andy   5     K    Jim    7     L    Jim    8    M     Jim   10 （II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而 且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度， 关键线路就会转移。 例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了 10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D 、E、I、K、L、M。  .项目进度安排的成果项目进度安排的成果(1)(1) ——项目进度 •• 内容内容：项目进度至少应该包括：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日每项工作的计划开始日 期和期望完成的日期期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初，当然这里的项目进度仍然是初 步的，除非每项工作所需的资源已被分配。步的，除非每项工作所需的资源已被分配。 •• 形式形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或 者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为 表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方图形方 式加以描述式加以描述，图形描述常常直观易懂。，图形描述常常直观易懂。   项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ——带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ——时间坐标网络图 项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ————条形图或甘特图条形图或甘特图 项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ——里程碑事件 里程碑事件 一 月 二 月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 转包签订     ▲           计划书的完 成       ▲         设计检查         ▲       子系统测试           ▲     第一单元实 现              ▲     产品计划完 成               ▲ 项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ——里程碑图 组织层 项目管理层 执行层 十月 十一月 十二月 第1阶段设计文档 第2阶段设计文档 组合的设计文档 最后的技术草案 技术方案评审 提出预算要求 提出初步的项目申请 最后的草案评审财务估算评审 最后的预算 草案 注:： 每一个方块 (�) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成 的一个特殊的时间点。 项目进度的表达形式项目进度的表达形式—项目计划表 标识 号 任务名称 工期 开始时间 完成时间 资源名称 完成百分比 1 启动 0 工作日 2011年7月2日 2011年7月2日 0% 2 编制项目任务书 20 工作日 2011年7月2日 2011年7月27日 0% 3 制作工作计划书 20 工作日 2011年7月30日 2011年8月24日 0% 4 总体设计 80 工作日 2011年8月27日 2011年12月14日 0% 5 详细设计 140 工作日 2011年9月24日 2012年4月5日 0% 6 工艺设计 40 工作日 2011年9月24日 2011年11月16日 0% 7 工装设计 200 工作日 2011年7月2日 2012年4月5日 0% 8 工装制造 200 工作日 2012年4月8日 2013年1月10日 0% 9 零件制造 355 工作日 2012年4月8日 2013年8月15日 0% 10 部件总配 180 工作日 2012年6月3日 2013年2月7日 0% 11 总装 60 工作日 2013年8月18日 2013年11月7日 0% 12 喷漆 40 工作日 2013年11月10日 2014年1月2日 0% 13 地面测试 20 工作日 2014年1月5日 2014年1月30日 0% 14 试飞前准备 100 工作日 2014年2月2日 2014年6月18日 0% 15 地面测试 100 工作日 2014年2月2日 2014年6月18日 0% 16 试飞鉴定 80 工作日 2014年6月21日 2014年10月8日 0% 17 交付 60 工作日 2014年10月11日 2014年12月31日 0% 18 结束 0 工作日 2014年12月31日 2014年12月31日 0% 项目进度的表达形式项目进度的表达形式 ——项目行动计划表 递送：   完成措施：   关键约束条件和假设：   任务 估计资源 前期任务 估计持续时间 责任人           实例1： 某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前， 必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10 分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟 吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个 炉灶。 1 2 4 3 5 6 穿衣    烧开水 热奶 吃饭 洗脸 取奶 1 2 4 3 5 6 穿衣   5 烧开水 10 热奶 5 吃饭 5 洗脸 4 取奶5 甘特图示例 • 单位：分钟 • 序 工作 工作 号 名称 用时 5 10 15 20 25 • 1 穿衣 ＃＃＃＃＃ • 2 烧开水 ＃＃＃＃＃＃＃＃＃＃ • 3 洗 脸 ＃＃＃＃ • 4 取牛奶 ＃＃＃＃＃ • 5 热牛奶 ＃＃＃＃＃ • 6 吃 饭 ＃＃＃＃＃ • 关键路线的确定 总时差为零的活动。通常是从始点到终点时间最长的路线。 网络图图解法计算 1 2 4 3 5 6 穿衣   5 烧开水 10 热奶 5 吃饭 5 洗脸 4 取奶5 网络图图解法计算 1 2 4 3 5 6 穿衣   5 烧开水 10 热奶 5 吃饭 5 洗脸 4 取奶5 0 9 155 20 25 0 5 15 20 25 10 (1) 利用正推计算确定活动的最早完工 时间。 (2) 利用逆推计算确定活动的最迟开工 时间。 (3) 确定关键工作与关键线路。 项目进度安排的成果项目进度安排的成果(2)(2) ——细节说明和进度管理计划 • 细细节节说说明明：：对对于于项项目目进进度度的的支支持持细细节节至至少少应应该该 说说明明有有关关的的假假设设和和约约束束，，此此外外还还应应包包括括各各种种应应 用方面的详细说明，例如：用方面的详细说明，例如：           ··对对于于建建筑筑项项目目多多数数情情况况下下应应该该包包括括各各种种资资源源 的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。     ·    ·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 • 进进度度管管理理计计划划::主主要要说说明明何何种种的的进进度度变变化化将将应应给给 予予处处理理，，可可以以是是正正式式的的或或非非正正式式的的、、详详细细的的说说 明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。 4.  项目的进度控制    项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进 行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采 取必要措施，以保证项目按照原定进度执行， 使预定目标按时和在预算范围内实现．  .项目的进度控制项目的进度控制((续续)) 如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制 项目控制的流程项目控制的流程 项目控制手段和工具项目控制手段和工具 项目进度控制的类型项目进度控制的类型(1)(1)————作业控制作业控制 项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2)(2)————进度控制进度控制 项目执行信息的收集项目执行信息的收集 项目进展报告的内容项目进展报告的内容 项目进展报告的形式项目进展报告的形式 各种项目进度控制报表（告）各种项目进度控制报表（告） ①①如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制 •• 明确明确项目控制的目的项目控制的目的 •• 加强来自各方面的加强来自各方面的综合、协调和督促综合、协调和督促．． •• 要建立项目管理信息制度要建立项目管理信息制度 •• 项目主管应及时向领导项目主管应及时向领导汇报工作执行情况汇报工作执行情况，也应定期向客户，也应定期向客户 报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程． •• 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测 情况和当时情况的比较以及及时情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算制定实现目标、进度或预算 的修正方案的修正方案．．   每个报告期内 分析当前状况并与计划比较（进 度、预算） 制定基准计划 （进度、预算） 开始项目 等待，进入下一个 报告期 收集实际进程数据 （进度、成本） 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 计算出变更后的项目进度、预 算和预测 识别纠正措施和 协调相关变化 需采取纠 正措施吗 ？ ②②项目控制的流程项目控制的流程 ③③项目控制手段和工具项目控制手段和工具 控制手段：控制手段： • 制定并遵守计划 • 不断监督 • 必要时进行调整 • 沟通 • 团队工作 可视化图表工具：可视化图表工具： •• 重要的关系重要的关系 •• 里程碑图里程碑图 •• 甘特图甘特图 •• 费用成本曲线费用成本曲线 •• 资源负荷图资源负荷图 •• 项目成本记录项目成本记录 •• 工作绩效图工作绩效图 •• 项目报告表项目报告表 项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图 ——时间坐标网络图 项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图 ——甘特图 ④④项目进度控制的类型项目进度控制的类型(1)(1) ——作业控制 • 作作业业控控制制的的内内容容就就是是采采取取一一定定措措施施，，保保证证每每一一 项作业本身按计划完成项作业本身按计划完成。。 • 作作业业控控制制是是以以工工作作分分解解结结构构WBSWBS的的具具体体目目标标为为 基基础础的的，，也也是是针针对对具具体体的的工工作作环环节节的的。。通通过过对对 每每项项作作业业的的质质量量检检查查以以及及对对其其进进展展情情况况进进行行监监 控控，，以以期期发发现现作作业业正正在在按按计计划划进进行行还还是是存存在在缺缺 陷陷，，然然后后由由项项目目管管理理部部门门下下达达指指令令，，调调整整或或重重 新新安安排排存存在在缺缺陷陷的的作作业业，，以以保保证证其其不不致致影影响响整整 个项目工作的进行。个项目工作的进行。 ⑤⑤项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2)(2) ——进度控制 • 项目进度控制是一种循环的例行性活动项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活。其活 动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查 与调整计划、分析与总结。与调整计划、分析与总结。 ⑤⑤项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2)(2)（续1） ——进度控制 •• 进进度度控控制制就就是是采采取取措措施施来来保保证证项项目目按按计计划划的的时时间间表表来来完完成成工工作作，， 经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期 •• 责责任任心心不不强强、、信信息息失失实实或或遗遗漏漏、、协协作作部部门门的的失失误误等等都都会会影影响响到到 工工期期。。不不过过有有许许多多工工期期的的拖拖延延都都是是可可以以避避免免的的，，比比如如增增强强员员工工 信心、完善信息制度等。信心、完善信息制度等。 ••   不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。。 ⑤⑤项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2) (2) （续2） ——进度控制  按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：   ··项项目目总总进进度度控控制制：：项项目目经经理理等等高高层层次次管管理理部部门门对对项项目目中中各各里里程程 碑事件的进度控制碑事件的进度控制   ··项项目目主主进进度度控控制制：：主主要要是是项项目目部部门门对对项项目目中中每每一一主主要要事事件件的的进进 度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。   ··项项目目详详细细进进度度控控制制：：主主要要是是各各作作业业部部门门对对各各具具体体作作业业进进度度计计划划 的控制，这是进度控制的基础。的控制，这是进度控制的基础。    项项目目控控制制主主要要解解决决的的问问题题是是克克服服托托期期，，但但实实际际进进度度与与计计划划不不 符符的的情情况况还还有有另另外外一一种种，，即即工工作作的的过过早早完完成成。。一一般般来来说说，，这这 是是有有益益无无害害的的，，但但在在有有些些特特定定情情况况下下，，某某项项工工作作的的过过早早完完成成 会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。 ⑥⑥项目执行信息的收集项目执行信息的收集  在整个报告期内，在整个报告期内，需要收集两种数据或信息需要收集两种数据或信息：： . 实实际际执执行行的的数数据据，，包包括括活活动动开开始始或或结结束束的的实实际际时时间间；；使使用用或或 投入的实际资源和成本等；投入的实际资源和成本等； . 有关项目范围、进度计划和预算有关项目范围、进度计划和预算变更的信息变更的信息。。 信息数据收集的五种方法信息数据收集的五种方法 i. 发发生生概概率率统统计计法法：：即即对对某某一一事事件件发发生生的的次次数数进进行行记记 录录的的信信息息收收集集方方法法，，主主要要用用于于：：延延误误报报告告次次数数、、无无 事故天数、运行故障次数等。事故天数、运行故障次数等。 ii. 原原始始数数据据记记录录法法：：这这是是对对项项目目中中实实际际资资源源投投入入量量和和 项目产出技术指标进行统计。项目产出技术指标进行统计。 iii. 经经验验法法：：这这类类指指标标的的定定量量或或定定级级来来源源于于人人的的主主观观意意 志。志。 iv. 指指标标法法：：对对一一些些较较难难或或者者甚甚至至无无法法直直接接获获得得的的对对象象 的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。 v.   口口头头测测定定方方式式：：这这种种方方式式常常用用于于测测定定队队员员的的合合作作 质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。   ⑦⑦项目进展报告的内容项目进展报告的内容 i. 项项目目进进展展简简介介：：列列出出有有关关重重要要事事项项。。对对每每一一个个事事项项，， 叙叙述述近近期期的的成成绩绩、、完完成成的的里里程程碑碑以以及及其其它它一一些些对对项项 目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。 ii. 项项目目近近期期趋趋势势：：叙叙述述从从现现在在到到下下次次报报告告期期间间将将要要发发 生生的的事事件件。。对对每每个个将将要要发发生生的的事事件件进进行行简简单单说说明明。。 并提供一份下一期的里程碑图表。并提供一份下一期的里程碑图表。 iii. 预预算算情情况况：：一一般般以以清清晰晰、、直直观观的的图图表表反反映映项项目目近近期期 的预算情况，并对重大的偏差做出解释。的预算情况，并对重大的偏差做出解释。 iv. 困困难难与与危危机机::困困难难是是指指你你力力所所不不能能及及的的事事情情，，危危机机是是 指指对对项项目目造造成成重重大大险险情情的的事事,,同同时时可可提提出出高高层层管管理理人人 员支持的要求。员支持的要求。 v. 人、事表扬人、事表扬 ⑧⑧项目进展报告的形式项目进展报告的形式 i. 日日常常报报告告：：日日常常报报告告是是为为报报告告有有规规律律的的信信息息，，按按 里里程程碑碑时时间间安安排排报报告告时时间间，，有有时时根根据据资资源源利利用用期期 限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告； ii. 例例外外报报告告：：此此种种报报告告的的方方式式用用在在为为项项目目管管理理决决策策 提供信息报告；提供信息报告； iii. 特特别别分分析析报报告告：：常常用用于于宣宣传传项项目目特特别别研研究究成成果果或或 是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。 ⑨⑨各种项目进度控制报表项目各种项目进度控制报表项目 ————关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称： 检查组名称： 检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对关键点的目标描述         关键点结束时间与计划时间相比   提交物是否能满足性能要求         估计项目以后发展态势         检查组负责人的审核意见：                         签名：            日期 项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称   任务编码   报告日期   状态报告份数   实际进度与计划进度相比       投入工作时间加未完成工作的计 划时间和计划总时间相比   提交物是否能满足性能要求   任务能否按时完成     现在人员配备状况       现在技术状况     任务完成估测   潜在的风险分析 及建议     任务负责人审核意见：                                                     签名：             日期 任务完成报告任务完成报告 任务名称及编码： 结束日期： 交付物的性能特点：   实际工作时间和计划时间相比：   实际成本和估计费用相比：    实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：      评审意见：   评审人：      日期：紧后工作名称及编码：   紧后工作计划及措施：         项目负责人审核意见：          签名：            日期： 重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告 事件发生的时间： 事件发生的部位： 突发性事件的描述：               对项目正常实施影响的程度：             事件发生的初步原因分析：             建议采取的补救措施：           项目负责人审核意见：                                                 签名：         日期： 项目变更申请报告项目变更申请报告 项目名称： 项目负责人： 项目变更的原因：             项目变更替代方案描述： 估计项目变更后对总项目进度的影响： 变更时所涉及到的相关单位：      项目负责人的审查意见：                                                                                                                                                  签名：        日期： 上级项目主管部门的审查意见：                                                                                                                                    签名：        日期： 项目进度报告项目进度报告(IBM)(IBM) 项目进度报告 姓名： 项目名称： 本周结束日期： 关键问题 任务范围有变化吗？ 超过目标日期了吗？ 估算有问题吗？ 有技术问题吗？ 有评审问题吗？ 是 否                     对跟踪项目的解释： 下一周任务计划： 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人/日期： 项目管理报告项目管理报告(IBM) (IBM) 项目管理报告:   项目号:   项目名称:   报告日期:   项目经理:   项目报告数:   是 否 状态总结     1．实际进度超过10%吗？     2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？     3．完成任务的数量超计划的10%吗？     4．提交物能满足性能要求吗？     5．项目能按时交货吗？     6．满足用户的要求吗？     7．与用户的关系被接受了吗？     8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？ 人员配备状况: 技术状况: 任务完成估测: 附上的用户进度报告: 编号: 审批 项目经理:                              日期: 管理人:                                            日期: A 2 B 4 D 2 E 1 C 3 SS  1 FF  1 FS  1   计算下图中各时间参数: 习题习题:: 5. 4  如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是 多少? 方差是多少? 平均值 3212 95%   一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间 是130天. 如果t (最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么 在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?    已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并 计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。 活动                                               时间（周）                                  乐观估计        可能估计        保守估计 1—2                                5                     11                    11 1—3                               10                    10                    10 1—4                                 2                      5                      8 2—6                                 1                      7                    13 3—6                                 4                      4                    10 3—7                                 4                      7                    10 3—5                                 2                      2                      2 4—5                                 0                      6                      6 5—7                                 2                      8                    14 6—7                                 1                      4                      7 如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如 果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择 投标或不投这个项目，如果这个项目只是一个收支平衡的一般项目， 公司应当如何决策？