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问题分析与决策指南
第一讲 概述（上）
1. 引言
2. 影响决策的因素
第二讲 概述（下）
1. 分析和解决问题的逻辑思维
2. 问题分析和决策模型
第三讲 状况评估（上）
1. 引言
2. K 公司问题的背景介绍
3. 查明具体难题
4. 排出轻重缓急
5. 计划下一步骤
第四讲 状况评估（下）
1. 计划行动的内容和程序
2. 状况的分析和评估
3. 为成功决策做出计划
2
4. 为计划做出承诺
5. 考虑时间因素
第五讲 问题分析（上）
1. 引言
2. 解决问题的误区
3. 怎样走出误区
4. 问题分析的作用
第六讲 问题分析（下）
1. 描述面临问题
2. 识别可能原因
3. 评估可能原因
4. 确认真正原因
第七讲 方案决策（上）
1. 引言
2. 决策的误区
3. 怎样走出误区
第八讲 方案决策（中）
1. 明确决策目的
3
2. 评估选择方案
第九讲 方案决策（下）
1. 评估决策风险
2. 做出最终决策
3. 方案决策小结
第十讲 防范措施
1. 引言
2. 识别潜在问题
3. 找出可能原因
4. 采取预防措施
5. 计划应急措施
第一讲 概述（上）
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决策概述
1.决策的重要性
孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”对这句话稍作修改，把
“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。
本的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。一提到决策，很容易让人产生错觉，
认为这只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行
力就可以。其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担
的风险。如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。
【案例】
生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子
或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使
错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，
一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。
2.决策中存在的问题
决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个
问题：
① 如何降低决策的风险？
① 怎样增强企业承受风险的能力？
决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。但是，风险越高往往意味着收益
越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能
5
力。
因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方
法来解决决策中的问题，并进行科学决策。
3.正确决策的关键
① 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；
① 其次要对环境做出客观的评价；
① 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；
① 然后要对可能面临的困难做出理性的分析；
① 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。在这个支持体系里，必须包
含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。
中西方决策思维差异
1.中华传统文化对决策的影响
几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造
成重要影响。
而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事
情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。
因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。
2.传统决策思维模式
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在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。决策的过
程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。
① 一拍脑袋，决策了；
① 一拍胸脯，保证了；
① 一拍屁股，完蛋了……
总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。这是一个大问题，形成
了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。
3.中西方决策思维差异
中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过
程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。
图 1-1 中西方决策差异一览图
【图解】
左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，
遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。
右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分
析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行
分析。它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。
决策分析模型及工具（上）
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1.决策的通用模型
一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用。
① 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一
些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的 7S 分析法等。
① 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。
① 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，
尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因
而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个
非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人
不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。
第二讲 概述（下）
决策分析模型及工具（下）
2.逻辑思维
【案例】
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七个“为什么”
一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清
洁工来把这滩油全部擦干净。地下没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来
上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。但是问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它
没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零
配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是
采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。
这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低
限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。
逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。
能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。
【自检 1-1】
有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要 5 分 48 秒两个人
就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修
女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。
于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就
把裙子撩起来，他也把裤子脱了。”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？
我一点事情也没有呢。”
请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？
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3.问题分析与决策模型
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图 1-2 问题分析与决策模型
问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。在这个模型里，包含有四个模块，即
状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程
有十六个步骤。
【案例】
Ｋ公司的问题
K 公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，
解决这个问题。
部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。生产部认为，之所以出现
这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，
主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是
公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，
研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始
落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。
K 公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需
要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。首先要查明具体的问题，其次排
列出问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还
要预计将来会有什么变化。
K 公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争
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压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个问题。
接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。
澄清问题的方法依然是提问。可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。例如问题具体是什么？到底还有没
有其他的问题在后面？有什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不断的提问，
才能够找到真正的问题在什么地方，找到问题的本原。
第三讲 状况评估（上）
状况评估（上）
（一）查明具体难题
K 公司的难题有：
① 销售额不断下降
① 产品的成本增加很快
① 货物积压
① 关键性零部件的存量偏低
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① 市场的竞争压力增加
① 公司缺乏先进的技术
K 公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的
上升，导致一个主要零配件及液压件的成本增加了 20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，
现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是
液压件的库存量需要提升。对这些问题进行不断的澄清、分解，最后变成一张表格。
表 1-1 Ｋ公司问题的澄清
列出难题事项 澄清难题
1.销售额下降 在各大片区下降明显
2.生产成本增加很快 液压件成本增加 20%——有没有新的供应商?为特种
钢材建立定量的库存(价格多变)
3.如何比竞争对手更具技术优势 吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超
越竞争对手。
【案例】
某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加。第二，丈夫对妻子的态度不好，原
因可能有两个：一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了。第三，半夜经常有人找他出去，也
有两个可能：一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。那么，能不能找准问题就是决策的关键。
（二）排出轻重缓急
1.问题轻重缓急的标准
Ｋ公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的
标准。
这个标准可以分成三类：
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① 严重性问题
① 紧急性问题
① 发展性问题
有了这个标准，就有了解决问题的顺序。
2.问题级别的评估及结果
如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后
靠一靠。在对问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样。
表 1-2 Ｋ公司问题的级别评估
列出难题事项 澄清难题 严重性 紧急性 发展性
1.销售额下降 在各大片区下降明显 高 高 高
液压件成本增加
20%
中 高 中2.生产成本增加很
快
为特种钢材建立定量
库存
高 低 中
吸引专家到产品开发
部
高 中 高3.如何使产品开发
比竞争对手更具技
术优势 加强生产和加工的控
制
中 中 高
【案例】
家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，
家庭关系和丈夫的身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，
可能导致感情的进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题的严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理。
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3.问题的变化及其解决
难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要
重新评估缓急程度。很多人习惯拖延问题，结果使问题的紧急性不断增加，这时就需要进行重新
评估。
（三）计划行动步骤
在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。为了正确地设计出分析
步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是
否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步澄清问题，
核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难
性的影响。
【案例】
抗美援朝战争中，志愿军 38 军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国
的黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了。等最后发现这个消息是假的
再前进时，已经误了战机，造成了 38 军入朝第一战的惨败。这场战役输就输在军长没有预估到出现的新情况，没
有做潜在的问题分析，因而也就没有解决问题的措施。
K 公司液压件成本增加了 20%，问题在哪里？
① 第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地；
① 第二，曾经有一家液压件的生产厂请求它收购，而它没有收购，结果被它的主要竞争对手
收购了，造成战略性失误。
现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要
决策，到底要不要把握这个机会。事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中
的控制都需要进行决策。
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表 1-3 Ｋ公司的潜在问题分析
列出难题
事项
澄清难题 严重性 紧急性 发展性
问题
分析
决策
分析
1.销售额下
降
在各大片区下
降明显
高 高 高 X
液压件成本增
加 20%
中 高 中 X2.生产成本
增加很快
为特种钢材建
立定量库存
高 低 中 X
吸引专家到产
品开发部
高 中 高 X3.如何使产
品开发比竞
争对手更具
技术优势
加强生产和加
工的控制
中 中 高 X
【表析】
X 表示可以采取该列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取该列第一行的措施。
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第四讲 状况评估（下）
状况评估（下）
（四）准备采取行动
要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。计
划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。
计划行动的程序非常重要，其中包括：
① 第一步是千万不要行动，只能去收集信息；
① 第二步是分析这些信息；
① 第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题；
① 第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的
影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；
① 第五步是批准计划，这样才能够加以执行；
① 第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；
① 最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。
1.状况评估
状况评估针对的不是单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。这就要求：
① 查明并且澄清难题；
① 确定轻重缓急程度；
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① 计划下个行动步骤；
① 计划采取具体行动。
在查明问题的紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我
们以正确的方法收集分析和评估这些信息。
状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，
帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。中国绝大部分的企业是任务型，而不是目标型的，企业
内部各部门有不同的工作任务，而企业总的工作任务是什么大家不知道，也不去关心。通过这种
跨部门的状况评估，可以把大家的目标统一起来，还能够有效地分析复杂和重要的事件，帮助确
立项目发展的方向，澄清各种复杂的状况。
2.为成功决策做出计划
成功的决策必须先有计划。制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法：
① 要找到问题偏差的原因，就进行问题分析；
① 要选择行动的方案，就进行决策分析；
① 要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。
三种分析方法的作用完全不同。如果更深入更广泛地进行思考，成功与下列问题密切相关：
我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员
工根本就没有参与公司的问题分析和决策。
3.成功的条件
成功不是靠运气，而是靠科学的方法。要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，
并且确保及时执行。而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。
所以成功包含三个互相独立的因素：
① 在高质量的分析中找到最佳的方案；
① 需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的
薪酬激励机制也就无从谈起；
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① 安排实施计划所需要的足够时间
这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。
① 高质量的分析
高质量的分析特别重要。有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性的可能时，就
需要进行高质量的分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量的分析；制定
不能轻易改变的方案时（例如技术上、经济上重要的方案，以及基于长期的计划），也必须做高质
量的分析。
【案例】
广东油荒的真正原因
最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析的结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就
行了，但这并不能解决问题。高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到
了影响；其次是国内行业的垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将批发价和出厂价的价格倒挂，使供油站卖油
就亏本。只有进行高质量的分析，才有可能真正解决问题。
① 承诺
承诺在以下情况下显得特别重要：
① 在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时；
① 在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时；
① 在需要决策者批准建议时。
所以一个明智的决策，在于执行者面临难题的时候必须做出承诺，同时执行者还要参与决策
的制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏的东西。
① 时间因素
如何有效安排时间在企业管理中非常重要。最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际
承受能力。即使是很好的项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生的
成本就可能让这个计划失败。因此，在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。错把时间作为
紧急性的因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯的错误。
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时间既是压力，也是投资的源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析。花费时间分析普通
问题并不值得，但重要问题必须进行认真分析，不花费时间分析重要问题会十分危险。时间是决
定成功和解决问题的重要因素，花时间寻找高质量方案，是对时间最明智的投资，而测试最后期
限则可以避免短视时间压力。
在计划的具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量。如果失去平衡，时间和质量都
会出问题。这时管理者应该弄清楚：是否已经有足够的分析质量；是否是在允许时间内做出的承
诺。成功取决于高质量的分析和承诺，这些是对管理者的最基本要求。
第五讲 问题分析（上）
问题分析的准备
在澄清问题，正确评估状况之后，就需要对已经澄清的问题进行分析，以确定由谁来处理，
怎样处理，什么时候处理等具体事宜。这首先需要了解这一过程中存在哪些误区，应该怎样克服，
又有哪些可以采用的技巧。
【案例】
妻子发现，丈夫不理自己的原因是因为有了外遇，这时，妻子可以有六种决策。第一，抓现形，在现场抓到不
忠的丈夫；第二，晓以利害，给丈夫义正词严的最后通牒；第三，患内疚，触动丈夫的患难之情；第四，动柔情，
以柔情打动丈夫；第五，去整容，改头换面；第六，换环境，斩断丈夫的外遇。这些方法都能够帮助解决问题，但
是具体使用哪一种，必须做出有效分析，因为每一种决策的效果都会不一样。
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1.解决问题的困难
孙子曰“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，
何况无算乎。”说的是打仗的时候是否能够正确分析问题，进行决策，直接影响到战局的胜负。企
业的决策和发展也是如此。
解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题，这不是一件容易的事情。但是，当问题出现
时，人们往往总想快速找到解决办法，结果总是会遇到一些意想不到的事情，妨碍了问题的解决，
并产生了新的问题，又进入下一个循环。这种经历非常普遍，非常平凡，很容易让人陷入解决问
题的误区。
2.解决问题的误区
① 误区一：妄下结论
在遇到问题时，很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一，就是妄下结论。信息
不足，却认为已经把握了问题；而且只把支持自己观念的信息用来论证结论，对与自己的假设不
相符的信息，则故意忽略，甚至进行攻击，最终造成问题无法正确解决。人人说好话的文化传统，
更加重了这一问题。
① 误区二：错误定义问题
妄下结论很可能是因为信息不足，或没有掌握正确信息。而错误定义问题则是因为信息过多，
看到很多信息似乎都跟问题有关，使得人们难以分辨哪些是真正重要的信息，从而对问题做出错
误的定义。
【案例】
在市场营销的过程中有四个组合象限，一是旧市场和旧产品，二是旧市场和新产品，三是新市场和旧产品，四
是新市场和新产品。在这四个象限中，旧市场旧产品，是销售员个人利益最大的地方，而新市场新产品，则往往是
公司利益最大的地方。
当公司历尽辛苦推出一个新产品，需要开拓新市场时，却往往卖得非常不理想。这时，第一个说这个产品不能
卖的恰恰就是公司的销售部。销售部往往将这个问题定义为产品不好，这就是典型的错误定义问题的误区，如果公
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司接受这一定义，公司的新产品就会自此丧失生命力，给公司带来十分严重的后果。
① 误区三：盲目行动
在妄下结论、错误定义问题之后，因为时间紧迫、事情紧急，人们往往盲目行动，总是希望
侥幸碰到解决问题的方法。在行动时没有核查行动是否对解决问题有利；偶尔问题解决了也不知
道是怎样解决的；如果问题没有解决，则会给企业带来严重的后果。
3.问题分析的作用
要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问
题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。
只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨
别问题，以及有效地分析收集到的信息。
图 2-1 问题分析的作用
【案例】
K 公司问题的分析
前面我们说到，K 公司发现客户投诉越来越多，销售额下降，公司需要解决这个问题，但是没有人能够确定导
致问题的原因。这时，就必须找到问题，只有找到问题所在才能采取有效行动。
首先要避免走入解决问题的第一个误区——妄下结论。面对这样的情况，销售人员认为是生产过程中出了问题；
研发部门认为是原材料出了问题，或是经费不足；生产部门却抱怨是研发部改了新设计；财务部则认为经费不足是
因为销售部无法按时回款。如果参与者不花时间分析实际情况，而妄下结论，就只能让问题更加复杂，更不明朗。
其次还要避免走入解决问题的第二个误区——盲目行动。各个部门的利益不一样，视角不一样。销售部门要更
换不好卖的产品，希望生产部停产；研发部则要求更多的经费进行进一步调查研究；生产部却想尽快恢复原有的生
产方案。各个部门都只站在自己的立场上想问题，没有考虑潜在的隐患和经济风险，如果草率实施那些并不成熟的
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计划，只会让 K 公司陷入更大的困境中。这时冷静地罗列难题，用系统的方法收集整理信息，对找到真正的问题
大有帮助。
【自检 2-1】
解决问题的误区有哪些？如何避免陷入这些误区中去？
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第六讲 问题分析（下）
描述面临问题
每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得
与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，
必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题
的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的
原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。
1.确认原因
在评估可能的原因时，首先要检验上一步骤中列出的原因，分析哪些原因对解决问题更加直
接，更加重要，要充分利用“描述问题”这一步骤和环节，看它能否说明问题产生后的一些事实，所
以检验过程可以帮助辨别最可能产生问题的原因。但是，一个原因往往不能解释对问题本质的描
述，“问题分析”的最后一步就是要找到正确的信息。信息证明找到的原因是问题源的真正因素，所
以还要确认一些尚有疑问的事实，寻找其他的信息，这就需要有效地陈述问题。
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2.陈述问题
在解决问题前对问题有清楚的认识是非常重要的前提，所以清楚的陈述可以使解决问题有统
一的切入点。与需要面对的问题不相关的信息和材料，都要放弃。只有每个人对问题都有统一认
识，才有可能沿着正确的方向分析问题。
K 公司面临着几个非常具体的问题：第一，客户在不断地投诉；第二，液压系统有问题；第
三，吊臂不能收回。经过调查发现，问题实际上集中在两个地方，一是液压系统泄漏，二是吊臂
不能收回。这都是很具体的问题。
这时需要找出陈述问题的切入点，来了解客户投诉的真正原因，这是定义问题的关键步骤。
客户抱怨的两个问题中，吊臂不能收回，是非常清晰可以证明的事实；而液压系统泄漏的真实原
因则有多种可能，是一个未被证明的假设。因此吊臂不能收回对问题的中心提供了一个基点，对
问题的调查要紧紧围绕着吊臂不能收回来展开。而液压系统的问题，还有待进一步假设和分析。
这就需要详细地提出问题，弄清楚是何事，在何时何地发生，程度如何，全面深入地提问可能对
事实偏差有确切的认识。首先要问：“何种起重机吊臂不能收回？”答案是“30 吨位起重机”；接下
来要问：“只有 30 吨位的不能收回吗？”答案是“是，其他吨位并未发现同类现象”。这时就需要描
述详细具体的问题，来帮助获取相关的事实，也可以发现一些疏漏的或者需要进一步澄清的事实。
所以陈述问题时，一定要区分事实、推测及假设，这样才有可能找到进一步的原因。
表 2-1 描述问题
发生 曾经及可能发生或未发生
何事 30 吨位起重机吊臂不能收回 吊臂不能收回（否）
何地 所有销售地区 所有销售地区（否）
何时 90 天前连续不断 以前偶尔出现，近期达 30％
程度 200 家已有 68 家投诉
整个吊臂卡住
部分起重机有上升趋势（是）
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液压缸渗漏损坏
【表析】
该表分析何时何地在何种程度上发生了何事，具体发生了什么，以及曾经和可能发生但没有发生的事情。“何事”
是 30 吨位起重机吊臂不能收回，那么这一问题是不是以前一直存在？不是，以前没有这个现象。“何地”是所有的销
售地区，那么以前在所有的销售地区是不是也普遍地存在这个问题？回答依然是没有。“何时”是最近三个月连续不
断发生，以前只是偶尔出现，近期达到 30%。“程度”则是 200 家客户有 68 家投诉，整个吊臂被卡住，而且液压缸渗
漏损坏，是不是部分起重机有上升趋势？回答是这个趋势在上升。
识别可能原因
在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，
对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。
1.找出不同点
对问题的详细描述可以分辨发生的事实，也可以知道可能发生却未发生的可能，从而使围绕
问题设立清楚的界限成为可能，进而缩小问题的范围。问题的原因总是与“发生”的一方有关，与“可
能发生却未发生”的事实相比，问题的原因一定对“发生”一方有特殊影响，找出问题的不同点，可
以帮助找到问题发生的真正原因。
如表 2-1 所示，在何事一栏里出现问题的是 30 吨位起重机，而这家公司有 25 吨位、30 吨位
和 50 吨位三个起重机系列，区别在于它们的液压缸、吊臂所使用的钢材和吊臂的间隙不一样，也
就是这三个系列的起重机有三个地方不同。明显的区别在于，30 吨位系列吊臂不能收回，液压缸
也坏了，然而这样的情形在 50 吨位和 25 吨位系列里并没有出现。那么这两个系列就是可能发生
而没有发生的领域，需要重点关注。何地、何时两栏则显示，这是最近三个月在各个经销点出现
的问题，而不是一个长期的问题。
2.找出变化
24
问题分析的目的在于找出“发生事实”和“预期结果”之间的偏差。预期结果产生问题，一定有变
化导致问题发生，如果能够有效地找到这些变化，就可以找到问题真正的原因。经分析发现，K
公司有一个非常关键的变化：6 个月前，公司 30 吨位起重机采用了全新的设计图纸。
3.列出原因
找到可能和问题有关的变化可以帮助人们从收集事实阶段进入假设阶段，因而可以基于以往
的经验、知识、常识，详细地叙述可能的原因。
K 公司所发生问题可能的原因有三个：第一，液压缸渗漏导致吊臂不能收回；第二，吊臂钢
材强度差，导致吊臂变形不能收回；第三，吊臂间隙过小，导致吊臂被卡住不能收回。
表 2-2 识别原因
描述问题 分析可能的原因
陈述问题（缺陷）：吊臂不能收回
细述问题
发生 曾经、可能或未
发生
不同点 变化
何事 30 吨起重机
吊臂不能收
回
以前 30 吨起重
机偶尔发生
液压缸、钢材、吊
臂间隙
未知变化
6 个月前用新设计图
纸
何地 所有销售地
区
个别销售地区 所有销售地区 未知变化
何时 3 个月以来连
续不断
以前很少
25
程度 200 家客户已
有 68 家投诉
数量上升
以前不严重
评估可能原因
评估原因时要对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验。面对已有的可能，
要通过大量的实验去验证每一个可能的原因，从而找到最可能的原因，看看这些原因是否可以强
有力地解释产生的偏差。
表 2-3 评估原因
分辨可能的原因 评估可能的原因
列出可能的原因 无法解释 除非
液压缸渗漏使吊臂不
能收回
50、25 吨没有，
只有 30 吨有
30 吨液压缸与 50、25 吨不同
品牌（否定）
吊臂钢材强度差 50、25 吨没有，
只有 30 吨有
30 吨钢材与 50、25 吨不同类
型（否定）
吊臂间隙过小 吊臂间隙在最近有调整（肯定）
【表析】
通过分析可以发现，最可能的原因就是吊臂间隙过小，因为最可能的原因就是与细述问题中数据最相符、疑点
最少的推测。
确认真正原因
26
问题分析的进展基于掌握的有效信息，要确认真正的原因，就要证实每一个疑点，从检验记
录中的假设入手，确认时需要收集信息，深入观察，用实验证明。
要确认 K 公司问题的真正原因，首先要核对客户投诉的日期，如果客户使用的起重机是按 6
个月前的新图纸生产的，那么可以证实假设是正确的。其次，可以用其他方式来验证这一假设，
例如用破坏性试验测试液压缸的渗漏系数，以及吊臂钢材的变形系数，可以证明这两个都没有问
题；再如，通过与客户联系，检查之前产品的使用情况。最后，还可以用反证法进行验证，采用
原来的间隙数据再进行一个破坏性实验，但是这种方法会增加成本。只有通过这三个阶段的验证，
才能够确认真正的原因。
第七讲 方案决策（上）
决策分析的准备
27
孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不
虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把
握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采
用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决
策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明
这些问题决策就会更加准确。
1.决策的误区
① 误区一：方案优先而不是目的优先。
这是决策最大的误区。高层决策者首先考虑的是做正确的事情，而不是把事情做正确，没有
确定目标，讨论任何方案都毫无意义。
① 误区二：个人喜好导向。
决策者往往偏向于个人喜欢的方案，结果是只讨论一个方案，根本不存在选择的问题，所有
的工作只是说服和压服他人同意这个方案。这种片面的抉择会妨碍最佳方案的选择，最终导致失
败。
① 误区三：忽略风险。
中国人习惯报喜不报忧，但是任何方案都不可能十全十美，好的方案往往风险特别大，然而
很多决策者在进行决策时却忽略了这一点。
① 误区四：决策依据不准确不全面。
很多决策建立在不确切的信息基础上，决策时所依据的信息量要么不够，要么太多，事实被
种种主观推测所取代。如果漏掉重要信息，让主观的推测和错误的信息主导决策层，决策就会出
现失误。
2.决策误区产生的原因
决策失误产生的原因是多种多样的，但主要的原因有四种。
28
原因一：决策时受了时间的影响，某些信息需要掌握而没有掌握，时间因素影响了决策。
原因二：决策人员之间的观点大相径庭，公司内部的生产车间、销售部门、研发部门的意见
有根本的分歧，没有形成统一的意见。
原因三：不清楚需要收集哪些信息。
原因四：信息在太多人群中无序传播，没有对企业进行危机管理，当出现危机时企业无法从
容应对。
3.走出误区的方法
为了避免陷入决策误区，企业在决策时有必要建立一套决策体系方法，这能够快速而有效地
收集相关信息，并有效组织和全面分析这些信息。在系统有效的方法下进行决策，决策分析就能
确保顾及决策的所有因素，同时利用逻辑推理确保决策的正确，而明确决策目的之后，基本概念
便会连接，便不易陷入到决策误区中去。
4.决策思维模式
在决策中，以何种模式进行思考非常重要，不同的思考模式会带来不同的结果和影响。
我们认为，六帽思考法是一个比较适用的角色方法。人的思考模式有六种，分别使用六种颜
色的帽子来代表这六种思考方式。
① 黄帽子：戴黄帽子的人喜欢思考，是有主意、爱提建议的人，是积极思考模式。
① 红帽子：戴红帽子的人不需要事实根据，不重视客观实际，只要把自己的感觉说出来就行，
是感性思考模式。
① 黑帽子：戴黑帽子的人长期与同事对着干，还要找出对着干的理由，总认为自己正确，是
消极思考模式。
① 白帽子：戴白帽子的人讲问题时一定要说数据，重视事实根据，喜欢运用逻辑推理，是严
谨思考模式。
① 绿帽子：戴绿帽子的人总喜欢想事物是否有另一种可能，是散发性思维的思考模式。
① 蓝帽子：戴蓝色的帽子代表了理智、总结和决定。
29
同一思维模型的人对问题的看法没有冲突，不同思维模式的人则可能发生冲突，但是在同一
时间，对同一问题，一个人只能戴一顶帽子，这是一个重要的原则。
决策分析的基本程序
1.决策分析的意义
明智的决策需要一套完整的方法，这就是程序。正确使用决策方法，就能快速、有效地收集
决策需要的信息，并全面、系统地分析这些信息。
① 决策分析能够确保决策所有的因素都被考虑到和兼顾到，同时能够充分的利用逻辑推理来
保证决策正确；
① 决策分析还能够确保从感性认识过渡到理性认识，帮助明确决策的目的。决策的目的一旦
明确，所有的基本概念都会自动连接起来。
2.决策分析的程序
① 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在
决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便
为今后评估、选择方案提供标准。
① 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、
评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
① 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有
风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
① 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点
和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
30
第八讲 方案决策（中）
明确决策目的
决策时要关注很多问题，特别是那些大的、复杂的决策，会涉及更多事项。决策的第一件事
情不是研究方案而是确定目标。通过对目标的描述，弄清楚希望达到的结果和具体目标，达到这
个目标必须满足的条件，在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足，是否需要限定
和选择相关的政策，以及制定相关的规章制度等等。
1.明示决策目标
好的决策一定要明确决策的目的，各个决策方案需要哪些信息，应该画出明确的界限，标明
决策的层级，便于了解决策的范围和选择方案的范围，如果决策层级不明确，就会影响决策方案
的选择。
决策明示往往会包含一些以前的决策，决策明示必须准确反映决策者的责任和决策的范围，
从而避免决策变得模糊。决策明示限定了供研究的信息范围，明示层次对随后的分析有重大影响，
因此，花费时间和精力检查明示层次是非常值得的。
31
【案例】
H 公司是一家手机生产厂家，在全国有 8000 个批发商和经营商，现在有一款 C 型手机要推向市场。多年来公
司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。H 公司面临的具体困难
是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而 H 公司更高品级的
手机改进还在实验中，至少需要 6 个月的时间才能面世，目前 C 型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。
面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年 %的基础上增加两个百分
点，即提高到 %，为此公司拿出 500 万元进行手机旺季的促销活动。如果公司的决策明示为“提高手机市场份
额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动
的选择；事实上 H 公司已做出决策：增加一种具体产品“C 型”手机的销售额。
考虑决策目标时必须考虑两个效益：短期效益和长期效益。两者的目标、作用、效果都不同，
但二者必须同时兼顾。要达到决策目标，就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利
用，哪些条件可以保留。对 H 公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷
衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些
货没有卖出去，这种行为只有短期效益，没有长期效益，从根本来说就没有效益。
2.决策目标的分类
决策目标可以分成两类：第一类叫必须要求目标；第二类叫愿望要求目标。
① 必须要求目标
指对决策成功具有关键作用的目标，如果这些目标达不到，决策就会失败。必须要求目标是
刚性的，不可以讨论，一定要得到满足。利用目标评估选择方案时，方案必须绝对满足必须要求
目标，否则决策就不能达到目的。必须要求目标像一扇强力屏障，清除不能满足强制标准的选择
方案，帮助分辨选择方案，满足主要目标。
① 愿望要求目标
指决策希望达到的目标，如果达不到，虽然对决策有一定的影响，但不会起到致命的破坏作
用。愿望要求目标不具有强制性，可以讨论。评估愿望目标时，可以把不同愿望要求目标根据重
要程度进行分类，按 10 到 0 依次排列，最重要的愿望要求目标定为 10 分，最不重要的定为 0 分，
32
这样就可以根据不同愿望要求目标得分的多少，确定它们的重要性程度。
表 3-1 H 公司愿望目标分类
愿望要
求目标
在销售旺季
最大限度地
提高市场份
额
旺季过后确
保恢复正常
的业务
抗击竞
争的行
为
最大限度
地提高市
场的增长
和成本率
提高公司
的品牌形
象
最小限度
地使用成
本
分值 9 7 4 10 6 3
【案例】
某军队接到命令。于早上 8 点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8 点 20 分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主
攻部队全线出击，9 点钟必须拿下敌方主阵地。在这个军事命令中，在这些目标都是必须要求目标。另外，该命令
还有两个目标：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡。这两个是愿望要求目标。
3.分类目标的审核
目标制定并分类后必须重新审核，以确保所有目标符合决策明示要求，在审核时应该兼顾短
期和长期利益。通过明确目标，可以测定必须要求目标的内容，还可以确保愿望要求目标的明确
可行。
评估选择方案
1.制定选择方案
要评估选择方案，首先要列出可接受的选择方案清单以供从中抉择，那么方案又从何而来呢？
有些决策的选择方案来源非常清楚，有些决策的选择方案则不是那么清楚，这时就要鼓励新思维，
33
开拓选择方案的思路范围。决策分析也可以为制定选择方案服务，通过决策明示，可以标明抉择
目的，规定可接受方案的范围。反过来，方案还可以检验决策的基本目的。如果在方案制定过程
中发现决策目的定得太高，限得太死，就应及时加以修改。目标清单也是选择方案的源泉，制定
方案时，可以根据目标清单设想 N 个选择方案，再把 N 个选择方案综合起来进行有效的改进，制
定多个方案以供选择。如果在制定方案时发现范围太窄，则需要对方案进行改进，可以列出决策
明示范围之外的一些方案进行参考和选择。
2.用必须要求目标选择方案
在对备选方案进行评估时，首先要用必须要求目标对方案进行筛选。列出方案选择清单，用
必须要求目标筛除不能满足最低要求的方案，从而降低沟通和协调的成本。需要注意的是，评估
应当建立在每个筛选方案的最佳资料上，因此必须拥有针对每个目标方案的全部资料，才能够做
出合理的判断。如果必须要求目标筛除掉了所有的方案，就要降低目标，找出实际可行的选择方
案。
【案例】
H 公司经过内部讨论后认为，要想让市场份额提高 2%，有四个可选方案：加大广告宣传力度；对 C 型产品手
机进行全新包装；推出新产品来取代 C 型产品；激励批发商大量购买。H 公司的必须要求目标有三个，第一市场
份额必须提高 2%，第二成本不能超过 500 万，第三实施的时间必须在三个月之内。方案一能够令市场份额提高到
%，需要 350 万，三个月内可以搞定，符合条件；方案二能够令市场份额提高到 %，需要 428 万，三个月内
可以搞定，符合条件；方案三能够令市场份额提高 %，需要 495 万，但耗时七个月，不符合条件；方案四显然
也符合条件。通过必须要求目标的筛选，四个方案只剩下三个，节约了决策的时间和成本。
3.用愿望要求目标选择方案
经过必须要求目标的筛选后，还应当用愿望要求目标对剩下方案进行选择，分析选择那些最
能满足愿望要求目标的方案。可以用打分的方式指导方案的选择，具体方法是，分别用 0～10 分
表示出愿望目标的重要性和备选方案的重要性，两个分值相乘得出各个方案的总分。为了保证分
值的准确，必须确保资料的完整和正确。最后再对最高分和第二高分两个方案进行风险对比，最
34
终选择最佳方案。
表 3-2 H 公司方案的分值确定
第九讲 方案决策（下）
评估决策风险
打出备选方案的分值并不等于决定最终方案，研究可选方案风险是决策的基本程序，这就要
求预测方案在实施过程中可能出现什么差错，选择方案与目标对比并积累信息，为未来可能遇到
的风险提供资料。在风险评估过程中，必须评估风险对于决策成功的潜在影响，要根据必须要求
35
目标筛选方案评估具体风险，还要注意评估风险实际发生的可能性，以及发生后后果的严重程度，
可能性与严重程度可以用高、中、低来评定。通过风险评估，能更好地评判方案的威胁程度。
表 3-3 H 公司备选方案的风险评估
选择方案：广告 选择方案：新包装
找出不利后果：评估威胁
可能严重
找出不利后果：评估威胁
可能严重
若广告公司未按时准备好，会错过销售旺
季。
如不能实现销售预测，则 2%的增长率就
不会实现。
如市场不像预期一样接受广告宣传，则反
馈就会缺乏评判。
如新包装盒不能按时准备好，就会错过销
售旺季。
如广告公司评判不准确，增长 2%的目标就
难以实现。
如包装盒达不到质量要求，就会丢掉时间。
如竞争者的改进更优越，便不会增加市场
份额。
如成本预测过低，便会超预算。
如需要持续广告宣传以支持销售，利润就
会变得很小。
做出最终决策
决策程序的最后一步是权衡利弊做出抉择。一般而言，可以有两种抉择：
① 实施风险高回报高的方案；
① 实施回报不那么高但比较保守稳当的方案。
怎样抉择关键在于对现有资料的分析，以及对风险处理的理解。
36
第十讲 防范措施
孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而
制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利
完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在
问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加
成功。
潜在问题是指对成功可能产生危害的因素，在识别和分析潜在问题时，应把重点放在促成潜
在问题发生的可能上，并采取防范措施使潜在问题发生机会减到最低，制定相应的应急措施以降
低潜在问题的破坏作用。
【案例】
北京某公司组织拳王霍利菲尔德来中国打一场比赛，然而在签订合同时，其经纪人唐京在合同里加入了不可抗
力条款，载明因运动员生病且有医生证明时，他可以取消比赛。这里有一个漏洞，没有规定病的大小。但是，中国
公司方面并没有意识到这一条款的潜在问题。当唐京向中国公司提出加钱的要求遭到拒绝时，他利用了这一条款，
出示了霍利菲尔德患牛皮癣的医生证明，合法地取消了比赛，而中国公司则蒙受了巨大的损失。
37
识别潜在问题
1.陈述行动
潜在问题的分析从陈述行动开始，包括陈述基本目标、行动目的和实施计划目的。详细的陈
述为分析提供了参考和重点。
① 陈述基本目标
陈述目标是什么，弄清楚达到这个目标要采用什么行动，行动基于什么样的计划。
【案例】
前面提到的，H 公司决定通过广告增加手机的销售，是它的基本目标。H 公司将广告刊登在专业杂志上，并由
专业的权威人士对它进行评论，就是它采取的行动。
① 陈述行动目的
详细地陈述行动目的为分析潜在问题提供了参考和重点，此外还需要弄清楚行动或计划的最
终目的。为了确保行动和目标的一致性，需要制定一个行动计划。行动计划要详细，要按时间顺
序列出一系列达到目的需要采取的行动。
【案例】
H 公司的行动目标就是实施广告战，广告必须在三个月内刊登在杂志上。H 公司的计划是，首先邀请手机专家
写出对 C 型手机的评价，得到专家的首肯；其次要取得在杂志上做广告的专家评论；然后要求代理商做广告设计
方案；最后征求专家和市场总监的意见。制定详细计划后，还要将每一项责任落实到人头。
① 实施计划目的
在计划的实施过程中有很多的细节，其中可能存在大量潜在的风险。此时，需要详细地陈述
实施的计划及其目的，以理清问题。
【案例】
38
H 公司应当进一步弄清下面的问题：具体由哪位专家对 C 型手机作评论，谁来做计划；计划什么时候出台，
谁负责；广告专家认可广告的签字什么时候完成；代理商的广告设计什么时候完成；同意最后的广告形式谁负责，
什么时候完成等。
2.详细计划的制定和改进
在制定详细计划时，要辨别每个主要步骤的最后结果，根据具体目标评估成绩；每个步骤都
应有专人负责，尤其在多人参与或职责交叉的环节更要注意；要规定每个步骤完成的时间，与整
体计划的实施保持一致；还要设立信息收集系统，帮助回顾和检查计划实施的过程。
但是，计划完成后还可能有问题出现，这时就应当适时地改进计划。可以通过给每个步骤加
上姓名日期以明确责任，并逐项检查评估成绩，来发现计划中的问题，改进计划，最终确保计划
按期完成。在这一过程中，要注意做到职责明确，各人工作以绩效为导向，做到令行禁止，公司
上下协同作战。
3.列出潜在问题
计划制定后，需要寻找哪些方面会发生问题，列出潜在问题，并判断对最后结果产生危害的
因素。
一般而言，潜在问题可能出现在由几个部门或多人负责的地方；发生在最后时间紧迫的阶段；
还可能由于员工们缺乏协调与经验，以及人与设备之间缺乏磨合而出现问题。找到问题后，要分
清楚哪些问题是导致错误的关键，并找出计划关键步骤中将会遇到的问题。充分利用资源，努力
做到将潜在问题设定为零；用可能性与严重性来评估潜在问题的威胁程度，并以高、中、低为指
标对每个潜在问题作判断，同时必须要把注意力集中在威胁性较大的问题上。
【案例】
通过分析发现，Ｈ公司的计划也存在潜在问题。例如，如果专家不在最后期限前签字，Ｈ公司的产品就没有市
场声誉；再如，如果总公司市场总监在最后一刻改变战略布局，那么就会前功尽弃。
表 4-1 Ｈ公司潜在问题一览表
39
列出潜在问题 可能性 威胁性
专家不能在最后期限内交评论稿 低 中
评论不具体，不对题 高 高
超过计划 5 天才能得到专家同意 中 高
集团市场总监最后改变广告布局 高 高
得不到集团市场总监的同意 低 高
4.其他问题
在作决策的时候，一定还要考虑可能出现的其他问题，如果出现这些问题，其可能性、威胁
性有多大，从而权衡问题的轻重，要着重考虑风险高的问题，放弃风险低的问题。
找出可能原因
明智的决策要在问题发生前做好计划，减少问题发生的可能，并根据自己的经验发掘有可能
发生的问题。而每一个潜在问题都有多种可能的原因，这就要分清可能的原因，原因的数量，以
及原因之间是否有固定关系。同时要求陈述原因时有的放矢，因为如果陈述可能的原因不具体，
实施计划就会漫无目的，只有尽量将可能的原因陈述清楚，才能保证针对性和有效性。如果原因
太多，就应当按照性质分出轻重缓急，集中精力找到最能够引起潜在问题发生的那个原因。对较
复杂和技术性较高的问题，则要依靠其它力量推测导致错误发生的原因。正确判断发生的原因并
为之付出努力是解决问题的关键。
表 4-2 H 公司潜在问题的可能原因
找出可能原因 找出可能原因
潜在问题 潜在问题
40
评论不具体 市场总监最后改变布局
可能的原因：
专家不清楚他们具体做什么
专家没有将重点放在 H 公司手机项目上
可能的原因：
总监没被邀请参与广告设计
总监有一个高明的想法
最后布局有错误
采取预防措施
找到可能的原因后，就要采取预防措施。预防措施应当针对可能的原因制定，这样就可以避
免或者减轻潜在问题对计划的影响，同时，一种预防措施往往可以针对多种可能的原因。预防措
施的主要作用是将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响，因此预防措施是一个有
效计划的重要组成部分。
表 4-3 H 公司部分预防措施
找出可能原因 采取预防措施
潜在问题
市场总监在最后一分钟改变布局
可能的原因 预防措施
总监没被邀请参与广告设计 让总监参与讨论并得到他对第一次广告设
计的同意
总监有一个高明的想法 承担风险
最后布局有错误 和代理一起监控广告布局
增加在得到最后同意之间的时间
计划应变措施
41
任何预防措施都不可能把所有潜在问题发生的可能性降为零，因此还需要有应变措施。
1.制定应变措施的原因
应变措施的制定基于以下三个原因：
① 预防措施有可能失效，不能起到过滤作用；
① 不可能预测到所有的潜在问题，在计划的实施过程中潜在问题还会发生；
① 在预防措施成本昂贵时，不能对所有的问题都设预防措施，这时就需要应变措施。
应变措施的作用在于减少问题对计划的影响，是非常明智的预防方法，在问题一旦发生后果
就非常严重时尤其如此。但在预防措施就可以解决问题，以及采用应变措施的成本过高，甚至会
引发新的问题时，也可以不用应变措施。
表 4-4 H 公司的部分应变措施
找出可能原因 采取应变措施
潜在问题
市场总监在最后一分钟改变布局
计划应变措施
可能的原因 应变措施
总监没被邀请参与广告设计 根据总监的时间，调整安排广告设计讨论会
2.应变措施预警信号
应变措施的多少取决于要处理的问题及其影响，使用资源的多少取决于潜在问题的严重程度，
而且应变措施会增加成本，如果制定应变措施就要承受这一现实。那么制定多少应变措施才是适
宜的呢？这就需要为应变措施设定预警信号。
制定应变措施时，首先应当明确，只有当问题发生时，应变措施才需要，因此需要应变机构，
这样问题一旦发生，应变机构就能够立即采取行动，发出预警信号。快速反应能力不但对国家重
要，对企业而言也非常重要，所以企业应当设立预警信号，用于自动反应并能立即行动。
42
【自检 4-1】
F 公司经过长达一年的艰苦谈判，终于如愿以偿地和某国际大公司达成了合作协议。第二天就要正式签署协议
了，公司里的所有相关人员，包括未参与谈判的技术人员都坐在一起，逐条审核合同条款。这时，一个工程师发现
了一点小问题，他说道：“这个条款对方的理解和我们的理解可能不一样，如果是这样，以后会造成很大的损失，
要不要再和对方沟通确认一下？”负责谈判的经理说道：“虽然我们没有专门就这一条款和对方交流，但是长达一年
的谈判过程中，他们应该对我们的意图了解得相当清楚，出现问题的可能性极小。我们好不容易才争取到这个大项
目，就赶紧签了合同，不要节外生枝了。”与会的其他人员也参与到争论中，一时会场上出现了两种声音，僵持不下。
这时，作为总负责人的你应该怎么做呢？
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