提升能力，自主管理，打造一流班组
卓越的班组长，是班组有效运行的保障；
卓越的班组，是企业长青的根基
2
班组长的自我管理
班组管理什么——人和事
管人理事。班组管理每天在做两方面工作：琢磨事和琢磨人。
琢磨事。主要包括改进现场、流程再造、完成计划等。
琢磨人。主要是指研究人。事总是人干的，如果不研究人，工作肯定干不好。
管事之前先管好人，很多班组长都认为管事容易管人难。
班组管理
人 事
管人 做人 管事 做事
文化 制度 职操 技能 流程 标准 职责 标准作业
修身、
齐家、
治国、
平天下
德 才
第一，用刚性的制度约束人；
第二，靠文化感化、熏陶人。
以工作流程和考核标准为规范
形成闭环的管理
3
班组长的自我管理
班组长定位——劳心者
兵头将尾：君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎（乾卦中的九三）
“终日乾乾”中的“乾”不是指谦虚，而是指每天要奋发向上，更加努力工作；
“夕惕若”，即半夜睡觉时，还提高警惕；
“若”指样子，很多员工到了班组长的位置，会感到活得很累；
“无咎”不会有错误。
概括来说就是，班组长在一线管理岗位上，每天都要提高警惕，不能有半点松懈，
否则可能会出现错误。
① 奖金分配权；
② 人员调整权；
③ 建议权；
④ 评价权。
用好四个权力
4
班组长的自我管理
班组长定位——劳心者
为何唐僧能做班组长
孙悟空、猪八戒、沙僧、唐僧四个人中，唐僧能
够当班组长。原因如下：
第一，目标明确——去西天取经；
第二，执行力很强，即下定决心，不怕牺牲，排
除万难，争取胜利；
第三，唐僧是上级正式任命的——如来直接指定。
也就是说班长不是一般人任命的，他拥有法定权利；
第四，与上级关系融洽。唐僧的顶头上司是观音，
他一遇到困难，观音就会提供帮助。
孙悟空不能当班组长。他属于业务型人才。他有
以下缺点：第一，认死理，不会迂回曲折地与别人沟
通协调；第二，傲慢，经常顶撞领导。
猪八戒不能当班组长。他目光短浅，没有远大目
标和理想，遇到困难就退缩。
沙僧不能当班组长。他埋头苦干，任劳任怨，属
于劳模型。他不善于管理，任何事情都亲力亲为，永
远训练不出部下。
通过对四人的分析可知，成功的管理
者应该具备以下特点：
第一，目标明确，知道“我是谁”、
人生定位很明确。作为管理者，无论从管
理的角度，还是从自我管理的角度，都应
该把目标放在前沿位置。
第二，压力面前，仍保持积极的态度。
第三，乐于分享知识，将自己知道的
知识传授给下级。
第四，信守承诺。
第五，学习合理而一贯的权限关系。
第六，懂得权限委任。权限委任就是
不能仅自己干，要学会放权让下属干。
第七，以身作则，重视自己的示范作
用，激励员工。
第八，注重和下级之间的沟通交流。
第九，善于调动下属工作的积极性。
5
班组长的自我管理
班组长任务-带领部下达成任务
带领部下为达成目标有计划性的进行活动,即全面把握本班组目标管理体系现状，明确工
作重点，制定奋斗目标，班长通过业务计划、和部下的沟通、可视化管理三方面体现班
组的工作计划性和实效性，带领部下达成班组Q（质量）、C（成本）、D（交付）、M
（士气）、S（安全）
现场任务
最大限度地发挥人、物
、设备作用，将质量意
识完全贯彻到工序中，
追求效率化
■■完成生产任务
■■ 改善收益
■■ 培育人材
监督任务
■目标的达成
■工作的标准化
及提高
■部属的培养
工作的标准化及提高是监督者的核心
序号 事项 内容
1 做正确的工作 设定标准作业
2 要求部下做正确的工作 让部下遵守标准作业
3 研究更好的工作 改善标准作业
4 发现异常及处理异常 异常处理
5 创造良好的环境 现场5S提升、人机工程
6
班组长的自我管理
如何用人和观人
一、如何看待下级
1.优点突出，缺点也突出
金无足赤，人无完人。优点突出的人，缺点也突出。古代把这种人叫做偏才，生活、工作中偏
才居多。
不同性格的人，有不同的优缺点。
外向人的优点是社交能力强，见面就熟；缺点是粗心，有时没耐心。
内向人的优点是不爱发言，一般工作很细心；缺点是一般很较真，不会处理人际关系。
2.人用好了都是人才
人用好了都是人才，用不好就是痞才。
班组长有用人的权利，用不好，说明班组长水平不行。
班组长对待自己的部下，应该像对待自己的孩子一样，员工的工作水平直接反映出班组长的领
导水平。
7
班组长的自我管理
如何用人和观人
一、如何看待下级
3.不要试图改造人
每个人都有优缺点，班组长不要试图改造人，要学会容人、容短、容长、“四解”。
容人：班组长要学会包容员工。人的一生无论是否当领导者，都是容人的过程。
容短：每个人都有优缺点，关键是怎样用、怎样激励，制约他的短处、发挥他的长处。
容长：不能容长是人们不自信的表现。班组长要能容能力比自己强的人，发挥其才能。通过
互通过互动，发挥所长，这就是领导的水平，不断提高胜任力。
“四解”：即了解、理解、谅解、和解。
班组长首先要了解部下的特点，知道其行为逻辑，就能够理解他，再由理解到谅解，达到和解。
和解并不是最终目的，要学会欣赏对方，达到理想状态。
8
班组长的自我管理
如何用人和观人
二、如何对待下级
1.非常优秀的下级
对待这样的下级，注意不要表扬，但该肯定的要肯定，不要过多承诺，适当指出其不足。
2.一直没有明显进步的下级
这些下级并不是落后，是没有成功，要帮助他分析原因。
3.绩效差的下级
这样的下级工作不及格，要帮助他分析原因，找出根源，鼓舞其信心，促使他进步。
4.年龄大、工龄长的下级
对待这样的下级，首先，要尊重他；其次，要注重说话技巧，显示对老同志的尊重。
5.过分雄心勃勃的下级
这样的下级能力较强，也比较傲慢。与其谈话，首先，要肯定他的能力；其次，要指出其人际
关系的严重不足。
6.沉默、内向的下级
对待这样的下级，要寻找共同的爱好，促进双方交流。
总之，班组长要抓住每个人的特点，与其交谈。在公开场合，不要与部下发生冲突，要灵活、
艺术地处理事情，不断提升沟通能力。
9
班组长的自我管理
如何用人和观人
三、如何用人
量才适用，扬长避短
清朝有个著名将领，在他的队伍里，残疾人都能找到活干。
他让聋哑人当贴身护卫，将领议论军机大事，聋哑人听不见，能做到保密，通过手势、眼色，
他就知道你要什么；
他让哑巴送情报，如果被敌人抓住，保证能做到宁死不说；
他让瞎子听情报，越瞎的人耳朵越灵；
他让瘸子守炮台，敌人一旦攻上来，两条腿好的全跑了，瘸子跑不了，他绝对能坚守阵地。
从案例可知，每个人都有自己的不足，要发挥所长。
10
班组长的自我管理
如何用人和观人
四、如何观人
《吕氏春秋》为吕不韦及门人所著，里面有一篇文章涉及分析人的方法，叫做“六验”。
所谓六验，即根据人的六种最基本的情绪反应来观人。原始的六验指：喜、怒、哀、乐、惧、
苦。
1.喜
通过看一个人喜欢什么，能看出这个人的志向、爱好、特长、品行等。
2.怒
人一旦生气，“假脸”就会摘下来，要想了解一个人的弱点，就要想办法激怒他。
《孙子兵法》中有：善武者不怒。一般情况下，人们生气时做出的决策，不是冒险的就是盲动
的，但是真正会打仗的人是不该生气、发怒的。
3.哀
这里的哀指每个人都有情绪低谷，能善于调整情绪，从低谷里走出来，进行自我激励的人是高
水平的人。
11
班组长的自我管理
如何用人和观人
四、如何观人
4.乐
通过看一个人因什么而乐，可以看出其胸怀的大小。
5.惧
惧指的是在交付艰巨任务时，对方敢不敢接。通常来说，遇见困难就绕着走的人，不是无能，
就是自私。在工作中，这种人应该被淘汰。
6.苦
苦就是损害其利益时，看他敢不敢正确对待。一般来说，不能够正确对待挫折的人，都需要历
练。
除了以上六法外，诸葛亮还补充了一点：醉之以酒而观其性。通过人喝醉之后的表现，可以知
道这个人的特点。这是古代观人的方法，可供我们参考。
12
班组长的自我管理
如何用人和观人
四、如何观人
4.乐
通过看一个人因什么而乐，可以看出其胸怀的大小。
5.惧
惧指的是在交付艰巨任务时，对方敢不敢接。通常来说，遇见困难就绕着走的人，不是无能，
就是自私。在工作中，这种人应该被淘汰。
6.苦
苦就是损害其利益时，看他敢不敢正确对待。一般来说，不能够正确对待挫折的人，都需要历
练。
除了以上六法外，诸葛亮还补充了一点：醉之以酒而观其性。通过人喝醉之后的表现，可以知
道这个人的特点。这是古代观人的方法，可供我们参考。
13
班组长的自我管理
班组管理特点——关注三个方面
关注各环节
从管理概念的角度来看，环节即计划、组织、协调、控制和监控。作为班组长，要保证
各环节的顺利进行。
管好九个方面
班组长需要管好的九个方面包括：传统的人、机、料、法、环、财、物、信息、时间。
关注这些方面，就是要关注细节。
管理无小事
班组长的管理原则：管理无小事。对高层领导而言，班组里的事可能是小事，但对班组
长来讲，每件小事都是大事。细节影响成败，如果在某个环节上出现失误，可能会出现大问
题，这就是基层管理的特点。
14
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
一、岗位之间的接口处理
1、岗位之间的接口处理容易出现问题，且很难找到责任人。这不是员工的问题，而是管理中存
在空白点。
2、班长给下级布置任务时，一定要将责任、协办程度划分明确，严格界定清楚。否则，在管理
中可能会出现问题。
3、有接口的地方，一定要职责明确，互相协作。即使出现问题，也能够找清楚责任人。
二、执行规章制度
1.先严后宽
先严后宽，通俗地说就是先小人后君子。用到管理中，即凡是想先“君子”的，结果往往事后
“小人”；如果开始就严一点，先“小人”，执行时稍微再宽一点，员工就会非常知足。
2.对事不对人
在工作中，要想让员工养成良好的习惯、规矩，就要通过强化训练，让他意识到这是为他好，
是针对事情而言的，不是针对某个人。
15
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
三、班组长的管理艺术
第一，在班组里一定要找到可以依赖的少数成员。可依赖的少数成员（20%）必须具备的特点是：
忠诚能干。讲究一个字——势，要维护自己的权威或者组织纪律，这是一门艺术和技巧。
第二，利用眼睛的余光，盯住经常出错的人。毛主席用六个字概括了管理的艺术：抓两头、带
中间，即抓住先进的，再盯住落后的，中间的就跟着走了。懂得严格管理，该艺术处理的要艺
术处理。
第三，抓住工作中的薄弱环节。班组长应将注意力放在容易出错、容易影响进度的地方，在管
理的过程中，盯住堵塞口。
16
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
四、六项基本功
一般来说，管理者的关键问题是要做好六项基本功：
第一，明确责任，这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持
证上岗的达标率目标等。
第二，让大多数员工愿意达到要求，宣传民主，这是管理机制，同时不要忽略死角。
第三，让每个岗位的员工懂得如何达到要求，这是教育机制。教会他怎样做，安全操作当中，
提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。
第四，让每个岗位的员工能够达到要求，这是投入机制，对做到、做好的员工进行有奖正激励。
第五，让每个岗位的员工必须达到要求，做不好就惩罚，这是责任机制。
第六，完善要求—反馈机制—零起点哲学。用中国式语言来概括，管理就是两个字： “宽”和
“严”，古人说的宽严相济、恩威并用，落到具体做法上，即奖和罚。只要做到这些，管理水
平就规范了。然后零起点哲学，再完善，开始新一轮管理。
这几点结合起来，类似于PDCA闭环管理，闭环就是一个完整的管理过程。
17
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
四、六项基本功
一般来说，管理者的关键问题是要做好六项基本功：
第一，明确责任，这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持
证上岗的达标率目标等。
第二，让大多数员工愿意达到要求，宣传民主，这是管理机制，同时不要忽略死角。
第三，让每个岗位的员工懂得如何达到要求，这是教育机制。教会他怎样做，安全操作当中，
提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。
第四，让每个岗位的员工能够达到要求，这是投入机制，对做到、做好的员工进行有奖正激励。
第五，让每个岗位的员工必须达到要求，做不好就惩罚，这是责任机制。
第六，完善要求—反馈机制—零起点哲学。用中国式语言来概括，管理就是两个字： “宽”和
“严”，古人说的宽严相济、恩威并用，落到具体做法上，即奖和罚。只要做到这些，管理水
平就规范了。然后零起点哲学，再完善，开始新一轮管理。
这几点结合起来，类似于PDCA闭环管理，闭环就是一个完整的管理过程。
18
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
五、精细化管理和6S法
第一，制定可以遵守的标准；
第二，制定规则，应当做什么、不应当做什么、如何做明确陈述；
第三，正规化，按流程和基准在持续做；
六、质量把控的关键点
以满足客户为标准。关键点包括以下方面：关键工序；特殊工艺；影响下道工序；事故多发区
七、现场改善
1、目的：优化工序流程，减少重复性动作、环节、岗位、程序、人员、投资、设备等
2、改善的环节：
取消（Elimination）
合并（Combination）
重组（Rearrangement）
简化（Simplification）
19
班组长的自我管理
班组管理的关键点——八项要点
八、班组建设
第一，制度建设；
第二，班组文化建设；
第三，团队建设；
第四，人才建设；
第五，作风建设；
第六，环境建设；
第七，生产建设；
第八，品牌形象建设；
第九，民主建设；
第十，创新建设；
这么多内容如何实施，
GK12项给你答案
20
班组长的自我管理
活动计划书 可视化管理
班组管理的充实
课题跟踪
月度反省
4M手法进行解
析
未达项目解析
对策
未达项目标识
管理表单更新
看板表单
主任C&J
工段长C&J
班长C&J
小集团活
动
月度指标
经营说明
班组活计
划说明
上级交办
重要事项
当日重
点事项
建立学习
签到表 按时更新
未达项目标识
班组GK管
理看板
小集团管
理看板
班组交接
班记录
改善管理
看板
员工交接
班记录
早会传达
小集团管
理看板
和部下沟通
数据、
逻辑性
的一致
性很重
要哟！
《班组管理的充实》关联图
一一做好，不要遗漏
21
班组长的自我管理
《安全确保》关联图
［新人·作业变
更者］接收标准
作业培训记录
列入一元表中进行改善
跟踪确认
AB班作业员培训签到
类似灾害事故案例
安全的确保 SES诊断
防止类似灾害
活动展开
作业观察月度作业观察计划
作业观察问题点一览表
(安全问题点挖掘)
管理台账的建立
管理台账建立
不良问题点yy分
析
车间培训教材
事故案例
交通安全
5S活动
安全三原则
标准作业的意义
学员培训后签到
异常处理三原则
自主健康管理
科内的安全规定
劳保工具的穿着
理由
ISO14001的活动
内容
安全三原则的具体
事例
异常处理三原则的
具体事例
异常处理三原则的
具体事例
劳保工具种类的穿
着方法
标准作业及安全规
程书的具体说明
工具的种类与使用方
法
零件的使用方法
异常时的联络方法与处理
工作纪律
5S活动的具体事项
在那里如何进行始业点检
生活指导
交通安全
班组培训教材
问题点OPL教育
安全教材
安全卫生个别教
育实施结果报告
新进人员班组安
全综合知识培训
记录
SES诊断表及问题点记录
新进人员培训
问题点OPL教育
类似隐患挖掘
22
班组长的自我管理
《5S》关联图
班组5S区域图
工位5S点检表
问题点OPL学习
问题点改善一元表
5S的落实 现场5S的落实
5S培训教材
5S诊断
作业观察
月度作业观察计划5S问题点挖掘
问题点分析
5S定义
班5S责任担当分布
图
工位5S基准书
班长日常检查
问题点分析
自主诊断表
标准化管理(如
:SOS修订)
file:///C:%5CDocuments%2520and%2520Settings%5Chd01%5CApplication%2520Data%5C%E6%B6%82%E6%AD%A6%E5%8D%8E%5C2010%E5%B9%B4%5C25%E6%AC%A1GK%2520UP%E6%8F%90%E5%8D%87%E6%B4%BB%E5%8A%A8%5CGK%E8%AF%8A%E6%96%AD%E5%8D%81%E4%BA%8C%E9%A1%B9%E6%A0%87%E5%87%86%E8%A1%A8%E5%8D%95%5C5S%
23
班组长的自我管理
《标准作业》关联图
日常修订定期维护(一年一次,
每3~5月间)
修订（分解、编成）
分解版SOS编成版SOS
年休假计划
定型SOS
现场损失改善
标准作业书管理台帐
人员岗位分布图
编成充实度管理
编成台帐
编成版标准作业书
作业观察的实施
不良点一元表记录(未遵
守问题点挖掘)(PDCA)
4M变更管理台账
非定型SOS
管理台帐
时间台帐
分解版SOS
管理台帐
时间台帐
手顺版SOS
分解版SOS
参照每周一会标准
作业书修订
编成版SOS
对应4M变更
参照损失改善流
程
按照管理基准修订
时间
一致
标准作业
24
班组长的自我管理
《作业观察》关联图
25
班组长的自我管理
《管理项目一览表》关联图
管理项目一览表
品质不良（20%
的变动部分）
品质确认表
OPL单教育及观
察
标准作业书（编
成、分解）修订
标准作业书台账
修订
标准作业书时间
修订
记录OK值
力矩管
控图
记录品质确认表
作业品质的抽
查
记录品质确认
表
记录NG值
管理项目作成基
准
管理项目的设定
问题点解析 对策制订
重保、重要
（80%的固定
部分）
记录品质确认表
作业品质的抽
查
记录品质确认
表
问题点解析
26
班组长的自我管理
《作业要件一览表》关联图
作业要件一览表 作业要件一览
表目的
设备条件
具备的技能
作业要件一览
表的内容
管理台账
难易度
品质保证特性
分ABC三级，习熟天数由
各班作业特性而定
1、品质保证特性与人的作业内容是一一对应
2、描述的方式是该作业中“我想要得到的状态
”，而不是“不良的内容”，如：无残胶等
1、完全把握自工程
2、有利于展开教育训练
1、设备或治工具名称
2、设定条件如：涂胶机（压力、电压、参数）
具备的知识 管理知识、异常处理知识、等（动脑的即称为
知识）
基本技能、等（动手即称为技能）
工艺流程图
岗位布置图
定型作业
非定型作业
设备点检、5S等
（上班到下班的
工作）
27
班组长的自我管理
《技能管理》关联图
技能管理
技能鉴定表
班组活动计划书目标
月度ILU管理图表
3X3L 人率 3X3L 工位率习熟率 轮岗率
年度训练计划
ILU评价基准
技能员技能管理基准
新人稼动训练跟进体制
基准
技能水准：I、L、U、
评价基准
轮岗机制
未达成对策说明
休现到下月计划中
班组年度轮岗计划月度轮岗计划
轮岗的实施
作业观察
问题点按作业观
察流程进行
28
班组长的自我管理
《作业编成》关联图
作业编成
班组现场布局
班组损失改善
活动
班组现场图
现场三定（定置、定位、
定量）
现场的执行
人员配置
编成版SOS编成管理台账
维持性作业观察
作业员作业时间及充实
度管理
作业观察时间
5S基准的实施
29
班组长的自我管理
《作业编成》关联图——班组损失改善活动
30
班组长的自我管理
《改善活动》关联图
改善活动
损失改善活动计
划
改善课题的收集
年初规划班组改
善活动的展开
安全改善课题一
元表
品质改善课题一
元
成本改善课题一
元
班组编成损失
改善活动
改善目标
年度改善计划品质改善推移
安全改善推移
成本改善推移
全体改善件数达
成推移（满足改
善目标）
把握损失时间与CJ改
善时间保持一致
建立损失改善件数
达成推移
品质改善推移
安全改善推移
开展套路同
班组损失改
善活动
31
班组长的自我管理
《品质保证》关联图
品质保证
制程不良
联合上下工序进行
改善活动的推进
不良流出时的基准
建立
工程外流出不良
不良流出者进行管
理
工程内品质保证
4M变更管理
不良流出处理实施
标准作业书管理方
法
QRQC求助基准
QRQC求助内容书面
化
QRQC求助基准的实
施
QRQC求助（停线、
未停线）内容记录
QRQC求助（停线、
未停线）统计4M分
析
分析后对策及落实 标准作业书相关修
订
制定前三位不良的
一元表及推移
制定流出不良对策
作业员流出不良管
理柱状图
重大流出不良进行
层别
4M手法进行分析对
策
对策后的培训
（OPL、签到等），
与部下学习
32
班组长的自我管理
《自主保全》关联图
对策的落实
所有设备点检基
准
对策报告及再发
防止
相对应的点检表 点检表的落实
测量治工具基
准书
相对应的点检表
点检表的落实
自主保全
停线不良分析
（4M手法进行）
作业异常停线
设备故障制造责任
保全责任
保全分析报告
制造分析报告
33
班组长的自我管理
班组长的一日行动计划
每日必做事
项，根据班
组自行设定
34
班组长的自我管理
班组长的一日行动计划 晨会流程
一、员工精神面貌(2分钟)
•集队
1-1、队列队形，20-30人以U字型站队、20人以下以11字型站队。
1-2、按规定的顺序列队，牢记自己的位置，姿态端正，精神振作。
1-3、要求口令响亮。
1-4、要求员工保持队列整齐、肃静、自觉遵守队列纪律。
•班长向员工问好（要求声音响亮）
•班长组织员工整理着装（检查员工穿戴劳保用品情况）。
•整理队伍（要求最后一步为跨立姿势，同时检查员工精神面貌）。
二、早会传达内容(6分钟)
•传达车间要求传达的内容（有要求时传达）。
•传达工段要求传达的内容（有要求时传达）。
•通报班组昨日生产情况（QCDMS完成状况）。
•通报班组KPI指标完成情况（每月1次）。
•布置班组今天的生产工作，及4M变更安排。
•询问员工是否有问题需要提出。
三、员工士气(30秒)
1、早会内容传达完后，班长组织员工将班组的口号喊出声音要响亮（口号可以是，安全口
号、质量口号等）。
2、散会。
35
班组长的自我管理
班组长的一日行动计划 晨会内容
36
班组长的自我管理
班组长的月度回顾
37
班组长的自我管理
班组长的重点工作计划
对未达标项目进分析对策，对达标但存在不足项目明确改善实施进度
38
班组长的自我管理
必须实行标准化操
作；
在源流指向中必须
排除不合格的因素
人与设备的集约化；
工序时间的缩短；
技能的提高和扩大
“杜绝浪费”，开发新车、
新部件、新设备的时候
从根源上排除； 在生
产设计和工艺设计阶段
彻底排除浪费
全数质量保证 重视人才
G-GK理想姿态
适时提供产品 最少的资源
营造可以安全、安心工
作的操作环境；
持续实施管理技术教育
及提高技能的训练；
所有领域培养专业人才
GK基准遵守
标准作业遵守
4M解析能力
工程技术支持
OEE提升
目标时间递减
2*2L及3*3L
新车开发提升
新车习熟度
工艺、标书、现场一致性
及优化
重劳、复杂工位递减
技能训练
小集团活动
后备人才培养
班组长必须遵循的原则
39
班组长的自我管理
班组长必须遵循的原则
说明
总体原则 2原3现主义：原理、原则、现场、现物、现实
真实原则
现场管理是现场的一面镜子，要真实反应生产现场。因此一切数据务必真实来
源于现场，一切活动务必在现场真实开展
准确原则
遵循PDCA循环，活用2原3现主义、QC、IE等科学工具，准确地把握现场、管理
现场、改善现场
效益原则
所有工作必须达到应有的效益，如果没有达到目标，就应该认真反省PDCA哪个
环节出了问题，及时挽回。（原则上没有效益的工作就是损失，必须消除）
效率原则 提升现场管理的效率，做好管理的标准化和简单化。
五大原则
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班组长的自我管理
如何打造领先竞争力——苦练内功，夯实根基—GK管理。
提升5%
提升5%
提升10%
17年（30%达成
标杆）
18年（50%达成
标杆）
19年（80%达成）
20年（一流阵营）
企
业
竞
争
力
16年（20%达成
标杆）
提升10%
P
D
C
A
事业计划
TQM
制
造
的
目
标
明
确
课
题
和
制
定
目
标现
状
稳定的制造体系、改
善积累的效果
方针、GK的管理体系
计划物流模式的优化效果利
用
各种改善课题开展
制造过程质量控制体系
方
案
的
探
讨
与
实
施
跟
踪
进
展
P
A
D
C
实
现
制
造
的
总
体
目
标
百分之百地保证客
户必需的质量；
在必要的时间，生
产必要数量的、客户
必需的产品；
用最少的成本（人、
物、设备）生产；
关怀员工
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THE AND
