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第三章 非营利组织战略
设计
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主讲内容：
一、非营利组织的使命和目标
二、外部环境因素
三、内部环境因素
四、非营利组织战略设计方法
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教学目的和要求
1.正确把握非营利组织的使命和目
标
2.熟悉非营利组织外部环境因素与
内部环境因素分析的内容
3.熟练掌握非营利组织战略设计的
主要方法
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教学重点
1.非营利组织的使命和目标
2.外部环境因素与内部环境因素分
析的内容
3.非营利组织战略设计的主要方法
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教学难点
1.非营利组织战略设计的主
要方法
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说明·非营利组织战略管理的程序
前提 基础
必要条件
依据
总结经验和教训
资源
评价
战略
管理
设计
战略
管理
确定
战略管
理实施
战略管
理监督、
评估
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一、非营利组织的使命和目标
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一、非营利组织的使命和目标
彼得·德鲁克：使命如此独特，以至于成为
影响一个机构经营成败的惟一原因，
即经营使命是反映机构能否
全面地考虑发展和平衡的问题
（一）非营利组织使命的含义
区别于其他同类组织的陈述，即组织存在的
意义，决定组织的性质
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一、非营利组织的使命和目标
（二）非营利组织使命陈述
非营利组织业已存在的原因，即非
营利组织信念、目的、哲学、发展原则
和业务范围的陈述。
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一、非营利组织的使命和目标
（二）非营利组织使命陈述
1.使命内容的构成要素
（1）顾客（长期、短期客户，老、新客户）
（2）服务（服务标准不确定）
（3）市场（中国青少年发展基金会与中国儿童少年基金会）
（4）技术(战术）
（5）对生存、增长和营利的关注（经济目标、服务目标）
（6）哲学（基本信仰、价值、愿望、哲学的理念）
（7）自我意识（特别能力、主要竞争优势）
（8）对公共事业的关注（社会责任）
（9）对组织内部职员的考虑（人力资源）
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一、非营利组织的使命和目标
（二）非营利组织使命陈述
2.使命制定者
理事会
约翰·卡弗（John Carver）：
（1）以结局为出发点
（2）简洁
（3）单一的句子形式
（4）权威性 （5）横向联系
（6）无所不在 （7）纵向联系
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一、非营利组织的使命和目标
（二）非营利组织使命陈述
使命：
（1992年）通过加强我国同国际民间组织援
华项目合作，促进中国与国外民间组织在经济技
术等有关领域的合作，为中国的老、少、边、穷
及其他地区的经济和社会发展及人民生活的改善
作出贡献。
（1999年）促进中国与国外民间组织和国际
多双边机构在扶贫开发、环境保护和社会发展方
面的交流与合作，为中国的老、少、边、穷地区
的人民争取更多的资金和技术援助，提供技术服
务和支持基层民间机构的能力建设。
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一、非营利组织的使命和目标
（三）非营利组织的目标
使命的具体化，目标要围绕使命展开
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二、外部环境因素
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二、外部环境因素
外部因素
宏观环境因素（天）
微观环境因素（地）
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二、外部环境因素
宏观环境
环境
NPO
政治法律
宏观经济
社会文化
技术发展
自然生态
等
现有竞争者
潜在竞争者
顾客
内部职员
社区
政府
业务经理
其他利益相
关者，等
微
观
环
境
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三、内部环境因素
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三、内部环境因素
内部因素
内部管理
市场管理
财务分析
研究和开发
计算机信息系统
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三、内部环境因素
（一）内部管理（计划、组织、激励、人
事、监控）
（二）市场管理：预测、创造、满足社会
服务需求的全过程
1.服务能力 2.服务计划 3.机遇分析 4.社
会责任
（三）财务分析：财务管理分析、财务报
告系统分析
（四）研究和开发：政策、业务工作研究
（五）计算机信息系统
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四、非营利组织战略设计方法
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四、非营利组织战略设计方法
战略设计方法
内部因素评价表
外部因素评价表
SWOT组合方法
竞争对手分析表
SPACE组合方法
波士顿咨询公司四方格方法
内外因素九方格模型
大战略模型
战略计划数量分析模型
战略计划的定性分析
战略设计的影响分析
投入
阶段
组合
阶段
决策
阶段
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四、非营利组织战略设计方法
（一）内部因素评价表(The Internal
Factor Evaluation Matrix)
步骤：
1.找主要优势、劣势（5~15个）
2.定每一因素权数【（不重要）~（最重
要）】
3.给每一因素打分（1~4分）（主要劣势1分，
次要劣势2分，次要优势3分，主要优势4分）
4.算因素加权数（权数×分数）
5.算总加权数（每一因素加权数之和）
总加权数1~4分，平均分
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四、非营利组织战略设计方法
（二）外部因素评价表(The External
Factor Evaluation Matrix)
步骤：
1.找主要机会、威胁（5~15个）
2.定每一因素权数【（不重要）~（最重
要）】
3.给每一因素打分（1~4分）（主要威胁1分，
次要威胁2分，次要机会3分，主要机会4分）
4.算因素加权数（权数×分数）
5.算总加权数（每一因素加权数之和）
总加权数1~4分，平均分
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四、非营利组织战略设计方法
（三）竞争对手分析表
1983年，美国哥伦比亚大学商业研究所麦克米兰《非营利
组织的竞争战略》 麦克米兰矩阵
项目
吸引潜在资源和加强
现有方案：是
吸引潜在资源和加强现有方
案：否
选择范围 选择范围
高 低 高 低
恰
好
符
合
优势竞
争地位
1.激烈
竞争
2.积极成
长
5.逐步形成
一流竞争者
6.机构的灵魂
弱势竞
争地位
3.积极
放弃
4.加强实
力或放弃
7.依次放弃 8.外援或合资
不太符合 9.积极放弃 10.依次放弃
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四、非营利组织战略设计方法
（四）SWOT组合方法
自我诊断方法
优势S 劣势W
列出优势
1. 2….
列出劣势
1. 2…..
机会O
列出机会
1. 2. …
SO战略（利用优势和
抓住机会）—增长型
WO战略（利用机会弥
补不足）—扭转型
威胁T
列出威胁
1. 2. …
ST战略（利用优势规
避威胁）—应对型
WT战略（减少劣势和
规避威胁）—防御型
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四、非营利组织战略设计方法
（五）波士顿咨询公司四方格方法
Boston consulting group组合法 ,BCG组合方法
业
务
增
长
率
高+20
低-20
低
明星（新
星）
幼童(问
号）
金牛 瘦狗
相对竞争地位
中0
高 中50
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四、非营利组织战略设计方法
（六）SPACE组合方法
战略定位和趋势变化分析方法
资本实力：Financial Strength ,FS
竞争优势：Competitive Advantage,CA
环境稳定性： Environmental Stability,ES
行业影响：Industrial Strength,IS
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四、非营利组织战略设计方法
战略
定位
和趋
势变
化图
0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
保守 积极
防御 竞争
FS 资本实力
ES 环境稳定性
IS 行业影响CA 竞争优势
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四、非营利组织战略设计方法
1.战
略定
位和
趋势
变化
图—
—积
极型
状态
0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
保守
积极
（+4，
+4）
防御 竞争
FS 资本实力
ES 环境稳定性
IS 行业影响CA 竞争优势
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四、非营利组织战略设计方法
1.战略定位和趋势变化图——积极型状
态
市场集中
服务产品开发
横向联合
纵向联合
多样化
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四、非营利组织战略设计方法
2.战
略定
位和
趋势
变化
图—
—保
守型
状态
0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
保守
（+4，-2） 积极
防御 竞争
FS 资本实力
ES 环境稳定性
IS 行业影响CA 竞争优势
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四、非营利组织战略设计方法
2.战略定位和趋势变化图——保守型状
态
市场集中
市场开发
服务产品开发
前后向联合
纵向联合
同轴多样化
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四、非营利组织战略设计方法
3.战
略定
位和
趋势
变化
图—
—防
御型
状态
0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
保守 积极
防御
（-3，-
4）
竞争
FS 资本实力
ES 环境稳定性
IS 行业影响CA 竞争优势
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四、非营利组织战略设计方法
3.战略定位和趋势变化图——防御型状
态
收支平衡
扭亏为盈
减少业务
不投资
清偿债务
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四、非营利组织战略设计方法
4.战
略定
位和
趋势
变化
图—
—竞
争型
状态
0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
保守 积极
防御 竞争
（+1，-2）
FS 资本实力
ES 环境稳定性
IS 行业影响CA 竞争优势
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四、非营利组织战略设计方法
4.战略定位和趋势变化图——竞争型状
态
市场集中
市场开发
服务产品开发
横向联合
纵向联合
战略联盟
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四、非营利组织战略设计方法
（七）内外因素九方格模型
The Internal-external Matrix, IE组合方
法
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Ⅰ Ⅱ Ⅲ
Ⅳ Ⅴ Ⅵ
Ⅶ Ⅷ Ⅸ
低
~
中等
~
高
~
弱
~
平均
~
强
~
ⅠⅡ Ⅳ增长
和扩大
Ⅲ Ⅴ Ⅶ稳定
和保持
Ⅵ Ⅷ Ⅸ不投
资或回收
IFE的总权数
E
F
E
的
总
权
数
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四、非营利组织战略设计方法
（八）大战略模型（The Grand Strategy
Matrix）
市场增长率高
市场增长率低
竞争位置弱 竞争位置强
第
一
象
限
第
二
象
限
第
三
象
限
第
四
象
限
1.市场集中
2.市场开发
3.产品开发
4.纵/横向联合
5.撤退
6.清算
1.市场集中
2.市场开发
3.产品开发
4.纵向联合
5.前后向联合
6.同轴多样化
1.收缩
2.同轴多样化
3.纵向多样化
4.不同行业多样化
5.撤退
6.清算
1.同轴多样化
2.纵向多样化
3.不同行业多样化
4.合资经营
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四、非营利组织战略设计方法
（九）战略计划数量分析模型
(The Quantitative Strategic Planning
Matrix)
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四、非营利组织战略设计方法
关键因素
战略选择
等级
分数
战略1 战略2 战略3
AS TAS AS TAS AS TAS
内部因素
管理
市场分布
财物
人员结构
研究和开发
外部因素
政治、法律
经济、社会
技术、竞争
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四、非营利组织战略设计方法
（十）战略计划的定性分析
1.战略选择的文化观念
2.政治因素
减少或客服政治压力：（1）同等定局
（2）满意度（3）长远利益（4）普遍
性原则（5）应对重要问题寻求和采用
对话的途径和机制
3.理事会的作用
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四、非营利组织战略设计方法
（十一）战略设计的影响分析
1.目标冲突干涉合理的计划
2.综合计划从结果导向型转向资源导向
型的趋势
3.理事会越大，高层决策和管理越难控
制和协调
4.专业人员的价值观与组织使命和目标
的关系
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中国移动：创无限通信世界 做信息社
会栋梁
蒙牛：“对消费者：提供绿色乳品，传
播健康理念；对客户：合作双赢，共同
成长；对股东：高度负责，长效回报；
对员工：学习培训，成就自我；对社会：
注重环保，回馈大众”。
博学 深思
存疑 求证
College of Public Administration
迈克尔·波特（Michael . E. Poter）的五
种力量模型（Five-Forces Model）
行业内的竞争者
现有企业间的竞争
潜在进入者
替代产品
购买者供应商
新进入者的威胁
替代产品或服务的威胁
讨价还价能力讨价还价能力
博学 深思
存疑 求证
College of Public Administration
战略性计划选择
分类 战略 定义
基本战略
（generic
strategy）
成本领先（overall
cost leadership）
企业强调以低单位成本价格为用户
提供标准化产品，其目标是要成为
其产业中的低成本生产厂商
特色优势
（differentiation）
企业力求就顾客广泛重视的一些方
面在产业内独树一帜。它选择被产
业内许多客户视为重要的一种或多
种特质，并为其选择一种独特的地
位以满足顾客的需要
目标积聚（cost-or-
differentiation-focus）
企业选择产业内一种或一组细分市
场，并量体裁衣使其战略为它们服
务而不是为其他细分市场服务
博学 深思
存疑 求证
College of Public Administration
成长战略
Ⅰ（devel
opment
strategy
）：即核
心能力企
业内扩张
一
体
化
战
略
前向一体化（forward
integration）
企业获得分销商或零售商的所有权
或加强对他们的控制
后向一体化（backward
integration）
企业获得供应商的所有权或加强对
他们的控制
横向一体化（horizontal
integration）
企业获得与自身生产同类产品的竞
争对手的所有权或加强对他们的控
制
多
元
化
战
略
同心多元化（concentric
diversification）
企业增加新的，但与原有业务相关
的产品与服务
混合多元化(conglomerate
diversification）
企业增加新的，但与原有业务不相
关的产品与服务
加
强
型
战
略
市场渗透（market
penetration）
企业通过加强市场营销，提高现有
产品或服务在现有市场上的市场份
额
市场开发（market
development）
企业将现有产品或服务打入新的区
域市场
产品开发（product
development）
企业通过改变或改进产品或服务而
提高销售
博学 深思
存疑 求证
College of Public Administration
成长战略Ⅱ：
核心能力企业
外扩张
战略联盟
（strategic
alliance）
企业与其他企业在研究开发、生产
运作、市场销售等价值活动中进行
合作，相互利用对方资源
虚拟运作（virtual
operation）
企业通过合同、参少数股权、优先
权、信贷帮助、技术支持等方式同
其他企业建立较为稳定的关系，从
而将企业价值活动集中于自己的优
势方面，将其非专长方面外包出去
出售核心产品
（core products
saling）
企业将价值活动集中于自己少数优
势方面，产出产品或服务，并将产
品或服务通过市场交易出售给其他
生产者作进一步的生产加工
博学 深思
存疑 求证
College of Public Administration
防御战略
（defensive
strategy）
收缩战略
（retrenchment）
通过建设成本和资本对企业
进行重组，加强企业所具有
的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
（divestiture)
企业出售分部、分公司或任
一部分，以使企业摆脱那些
没有盈利、需要太多资金或
与公司其他活动不相适宜的
业务
清算战略
（liquidation）
企业为实现其有形资产的价
值而将公司资产全部或分块
出售
