招商银行 战略制定和分析
框架
CMB愿景使命
3-5年中长期目标
内部分析
外部分析
CMB的战略发展情
况
——
战略定位
战略选择
根据2005年12月31
日招商银行的发展
情况和内外部资源
环境制定目标。
设计和选择适合
2005年12月31日的
招商银行的中长期
发展战略。
分析招商银行近3年来实际
的战略制定与发展情况，并
与本项目制定的战略进行对
比，考察目标满足情况。
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
招商银行简介
时间：2005年12月31日
1987年3月31日
CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB；
中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；
1989年
注册资本增加至4亿RMB；
1994年
进行股份私募，改制为股份制银行；
1999年
进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB；
2002年4月9日
在上交所上市，公开发行15亿股；
2005年末
从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行；
预计股改后总股本达到约88亿RMB。
招商银行简介
时间：2005年12月31日
力创股市蓝筹，打造百年招银
Vision
Mission
以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术，
为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资
金业务，努力实现效益、质量、规模的协调发展。
我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开
发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行
业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务，
持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊
重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个
唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨，
积极促进经济社会发展。
一、外一、外 部部 环环 境境 分分 析析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
外部环境分析——宏观环境
PESTPEST
EE
SS
TT
PP
社会文化
技术
法律政治
经济
• 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加；
• 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽；
• 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担%的
企业融资。
• 信用环境欠佳
• 信用消费、提前消费、个人
理财等观念日渐普及
• 先进金融体系和管理的引入
• 大量金融人才通过学校教育、
社会教育以及自发等形式得到
培养，从业人员迅速增加
• 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务
的基础；
• 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；
• 宏观经济和金融政策导致固
定资产投资增速放缓，信贷环
境紧缩；
• 金融业监管政策大量出台更
新，银行业务操作监管严格；
• 境外银行地域、业务方面的
限制放宽，2006年底将全部
取消。
时间：2005年12月31日
外部环境分析——中国银行业竞争格局
四大战略群体
资产总额 总贷款 不良贷款率
分支机构数 经营范围 国家政策
% % %
69,535 全国 扶持
% % %
5,883 发达地区 支持
% % /
/ 地方 支持
% % /
/ 中心城市 限制
•较优的经营效率
•较优的资产结构
•较低的风险水平
•灵活的经营管理和组织
•庞大的资产规模和渠道网络
•繁复的组织结构和关系方
• 基础业务和客户数量绝对优势
•市场份额逐年增加
•地方基础深厚
•比较灵活的经营管理
•先进的管理、组织和技术水平
•庞大的资产规模
•成熟高效优质多样化的业务
•06年底限制将被取消
外部环境分析——群体内部竞争格局
非国有股份制全国性商业银行
银行 总资产
（1 billion
RMB）
分支机构数
（含海外）
上市地点
交通银行 1423 2607 香港
招商银行 734 456 上海
中信银行 593 416 /
上海浦发银行 573 353 上海
中国民生银行 557 240 上海
中国光大银行 525 374 /
兴业银行 473 355 /
华夏银行 356 267 上海
广东发展银行 335 496 /
深圳发展银行 222 238 深圳
恒丰银行 36 75 /
浙商银行 21 6 /
第一集团第一集团
第二集团第二集团
第三集团第三集团
外部环境分析——行业竞争
招商银行 工商银行 中信银行
关键因素关键因素 权重权重 评分评分 加权分数加权分数 评分评分 加权分数加权分数 评分评分 加权分数加权分数
市场份额
2 4 1
业务竞争力
(企业银行)
3 3 4 1
业务竞争力
(零售银行)
3 4 1
财务状况
4 2 2
品牌质量及
用户忠诚度
3 4 3
总计 1
时间：2005年12月31日
外部环境分析——EFE矩阵
关键外部因素 ——机会 权重 评分 加权分数
1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款） 3
2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 4
3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4
4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 3
5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 2
6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 4
7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 3
8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势 2
小计 24
时间：2005年12月31日
外部环境分析——EFE矩阵
关键外部因素 ——威胁 权重 评分 加权分数
1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加 2
2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高 4
3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低 3
4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高 4
5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧 2
6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣 2
7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高，
市场挑战者受到压制
3
8. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封
锁或金融崩溃
1
小计 20
合计合计 44
时间：2005年12月31日
一、外部环境分析
二、内部环境分析二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
招商银行简介——组织结构
时间：2005年12月31日
在中国大陆39个城市建立463家分行和1家代表处，747个自助银行，
2288台ATM和833台CDM；
在香港建立1家分行；
在美国建立1家代表处；
和89个国家和地区的超过1100家海外银行建立银行业务合作关系。
董事会负责 确定战略、财务和管理目标，确保股东权益；
公司业务采用矩阵式结构进行管理，分行和支行的经营性组织向分行管理层和总行
相应管理部门报告；
设立多个管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域；
总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。
内部环境分析——战略格局
全国渠道和网络
贷款分布
——按地域划分
华南和中南 %
华东 %
北部 %
西部 %
香港分行 %
注：2003年华东区域业
务比重最大，但竞争日
趋激烈，业务重点逐渐
南移和北移。
内部环境分析——市场营销
全行的总体战略
区域化营销战略
市场的有效细分和合理定位
——通过提供优质的产品和服务获
得中高端市场的竞争优势
树立强大的品牌认同感
优质的产品开发与创新，紧跟金
融发展热点，关注成长性
定制化的客户发展，友好便捷的
客户服务终端
有效的宣传渠道和手段
收取溢价
战略性分布的分行网略和有效的分销
渠道
网点分布在目标客户集中的城市
——经济较为发达的东部、南部沿海
地区和环渤海经济圈。
按照行业、地理位置、客户和产品
的不同确立业务指导方针
主动寻找客户，深入挖掘顾客价值
不断扩大中的市场规模
时间：2005年12月31日
内部环境分析——内部能力
资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率%；
企业贷款不良率%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成；
个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险；
历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与
诉讼。
先进的信息技术实力
电子银行平台
持续的金融创新
当前产品在技术上有竞争力
审慎的风险管理和内部控制
时间：2005年12月31日
公司银行业务公司银行业务 零售银行业务零售银行业务 资资 金金 业业 务务
• 流动资金贷款
• 固定资产贷款
• 票据贴现
• 贸易融资
• 人民币存款
• 主要外币存款
• 结算服务
• 外币交易及兑换
• 现金管理服务
• 托管服务
• 短期融资债券承
销
• 企业年仅帐户管
理
• 担保业务
• 离岸银行业务
• 网上企业银行
• 住房按揭贷款
• 其他零售贷款
• 借记卡
• 信用卡
• 理财服务
• 投资服务
• 保险产品销售服
务
• 销售自产管理产
品
• 外币交易及兑换
• 代收代付服务
• 网上个人银行
• 货币市场交易
• 证券投资及买卖
• 代客资金业务
• 境外银行业务
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
暂 无
暂 无
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
内部环境分析——业务发展
公司银行业务
CMB公司贷款行业集中度高
——四大行业占总贷款比例
制造业 %
运输及通讯业 %
能源 %
贸易 %
2003 2004 2005
公司银行业务
收入(RMB 亿
元)
7,343 10,957 13,295
占收入比重 % % %
一级品牌
二级品牌
31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。
存贷款业务
票据贴现业务
非利息业务
客户关系发展
&
客户价值的深
入挖掘
伙伴关系
内部环境分析——业务发展
零售银行业务
零售贷款占国内生产总值的百分比
中国 日本 香港 德国 英国 澳洲 美国
% % % % % % %
零售银行业务发
展是必然趋势
2003 2004 2005
CMB零售银行业务占总营业收入比
重
• 分支行网点
• 自助服务银行中心
• ATM和CDM
• 网上和电话银行
CMB零售银行的优势业务
——信用卡业务 （发行总量，万张）
3310
CMB
690
696
CM
B
504
450
240
双 币 信 用 卡 发 行
量（万张）
流通使用的信用
卡（万张）
内部环境分析——业务发展
非利息业务
非利息业务和CMB定位比较契合，
是CMB业务的优势所在，在中国
银行业居于领领先先地位，拥有多项关
键业务和品牌。
2005 2004 2003
公司贷款 2986 2584 2107
占比重 % % %
个人贷款 1739 1156 1495
总贷 4725 3740 3602
公司存款 3785 3147 2507
占比重 % % %
个人存款 2555 1978 1563
总存 7280 5718 5165
利率差 % % %
利差收入 170 135 130
坏账 94 75 72
利息支出 38 30 23
纯利差收入 37 30 34
公司非利
个人非利
非利息收入
内部环境分析——IFE矩阵
关键内部因素 ——优势 权重 评分 加权分数
1. 适应市场发展的基础上形成的具有相当规模和实力的银行 3
2. 中国领先的零售银行，以信用卡业务尤为突出 4
3. 高速发展的非利息收入业务 4
4. 战略性分布的分行网络和有效的分销渠道 3
5. 通过产品创新和卓越的客户服务树立高美誉度的品牌 4
6.先进的信息技术实力以及电子银行平台 4
7.审慎的风险管理和内部控制 4
8.有效的公司治理和经验丰富的高级管理团队 3
小计
时间：2005年12月31日
内部环境分析——IFE矩阵
关键内部因素 ——劣势 权重 评分 加权分数
1. 企业贷款的行业集中度高，风险分散度低 2
2. 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险 2
3. 资本规模不足以支撑快速扩大的业务领域与种类 1
4. 银行业务地域集中度高，渠道网点不足，地理扩张制衡业
务扩张 1
5. 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失 1
6. 对新兴业务不熟悉，缺乏专门的管理人才和有效机制 2
7.企业客户和个人用户数量较少，网络效应不强 2
8.相同业务与其他商业银行相比更不具有价格竞争力 2
小计
合计合计 1
时间：2005年12月31日
CMB战略方向——IE矩阵
1 2 3
4 5 6
7 8 9
巩固和维持
收缩或剥离
增长和开拓
E
F
E
评
分
IFE 评分
时间：2005年12月31日
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
中长期目标
从2006年起3-5年的发展规划
通过提供创新创新的金融产品和卓越卓越的客户服务，成为具有国际竞争力的商业银
行及中国最好最好的商业银行。
财务目标战略目标
稳步扩张稳步扩张
• 国际业务标准
• 拥有具有绝对竞
争优势的业务群
• 资本规模扩大
• 收入稳定增长
• 保持高利润率
• 创新的金融产品
• 卓越的客户服务
• 优异的品牌质量
•不良贷款率
• 资本充足率
• 减值准备覆盖率
• 股份制银行之首
• 国际竞争力
• 客户覆盖率
财务目标 品牌质量 风险管理系统 战略地位业务竞争
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定四、战略制定
五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
CMB的战略制定——大战略
市场增长迅速
市场增长缓慢
弱竞争地位
强竞争地位
• 市场开发
• 市场渗透
• 产品开发
• 集中多元化
时间：2005年12月31日
CMB的战略制定——SWOT
SO战略
优势
1. 相当规模和实力的银行 5. 高美誉度的品牌
2. 中国领先的零售银行 6. 电子银行平台
3. 高速发展非利息收入业务 7.审慎的风险管理和内部控制
4. 有效的分销渠道和网络 8.有效的公司治理
机会
1. 企业经营活动增加
2. 个人财富增加
3. 大量非利息业务获批准
4. 海外经营、投资和融资
5. 金融从业人员数量激增
6. 信息技术的广泛应用
7. 进入其他相关金融领域
8. 地理广度深度迅速扩张
• 增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）
• 吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化
团队（S5，S8，O3，O4，O5）
• 加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入
（S1，S3，O1，O3，O7）
•支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用
（S6，O6，O7）
• 深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优
势（S4，S5，S7，O8）
• 海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）
• 跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）
• 为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类
（S4，S5，O3，O7）
CMB的战略制定——SWOT
WO战略
机会
1. 企业经营活动增加
2. 个人财富增加
3. 大量非利息业务获批准
4. 海外经营、投资和融资
5. 金融从业人员数量激增
6. 信息技术的广泛应用
7. 进入其他相关金融领域
8. 地理广度深度迅速扩张
劣势
1. 企业贷款行业集中度高 5. 历史遗留问题致使损失
2. 个人贷款的高信用风险 6. 对新兴业务不熟悉
3. 资本规模不足 7. 客户网络效应不强
4. 地域集中，网点不足 8.相同业务无价格竞争力
• 增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化
审核标准（W1，O1）
• 增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户
理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）
• 海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）
• 大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4
，W7，O8）
• 从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新
业务部门（W6，O3，O5，O7）
• 严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，
W5，O5，O6）
• 对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题
（W5，W8，O5，O6）
CMB的战略制定——SWOT
ST战略
优势
1. 相当规模和实力的银行 5. 高美誉度的品牌
2. 中国领先的零售银行 6. 电子银行平台
3. 高速发展非利息收入业务 7.审慎的风险管理和内部控制
4. 有效的分销渠道和网络 8.有效的公司治理
威胁
1. 信贷环境紧缩
2. 零售市场饱和度提高
3. 利率管制放松
4.监管和金融标准严格
5. 外资和其他机构参与
6. 地方银行的兴起
7. 国有商行的稳定地位
8. 国际形势不稳定
• 多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）
• 加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌
（S3，S5，T3）
• 战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场
（S1，S5，T6）
• 优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入
与市场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7）
• 确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展
潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）
• 谨慎选择海外扩张路线（S1，T8）
• 进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈
利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7）
• 统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7
，S8，T4）
CMB的战略制定——SWOT
WT战略
劣势
1. 企业贷款行业集中度高 5. 历史遗留问题致使损失
2. 个人贷款的高信用风险 6. 对新兴业务不熟悉
3. 资本规模不足 7. 客户网络效应不强
4. 地域集中，网点不足 8.相同业务无价格竞争力
威胁
1. 信贷环境紧缩
2. 零售市场饱和度提高
3. 利率管制放松
4.监管和金融标准严格
5. 外资和其他机构参与
6. 地方银行的兴起
7. 国有商行的稳定地位
8. 国际形势不稳定
• 进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清
理（W5，T4）
• 将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，
T1，T3）
• 开发新的零售市场（W2，W7，T2）
• 在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，
T2）
• 原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领
域（W3，W6，T5，T7）
• 原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，
T6，T7，T8）
• 开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，
W5，W6，T5，T6，T7，T8）
CMB的战略制定——SWOT
SWOT分析
优势
1. 相当规模和实力的银行 5. 高美誉度的品牌
2. 中国领先的零售银行 6. 电子银行平台
3. 高速发展非利息收入业务 7.审慎的风险管理内部控制
4. 有效的分销渠道和网络 8.有效的公司治理
机会
1. 企业经营活动增加
2. 个人财富增加
3. 大量非利息业务获批准
4. 海外经营、投资和融资
5. 金融从业人员数量激增
6. 信息技术的广泛应用
7. 进入其他相关金融领域
8. 地理广度深度迅速扩张
威胁
1. 信贷环境紧缩
2. 零售市场饱和度提高
3. 利率管制放松
4.监管和金融标准严格
5. 外资和其他机构参与
6. 地方银行的兴起
7. 国有商行的稳定地位
8. 国际形势不稳定
劣势
1. 企业贷款行业集中度高 5. 历史遗留问题致使损失
2. 个人贷款的高信用风险 6. 对新兴业务不熟悉
3. 资本规模不足 7. 客户网络效应不强
4. 地域集中，网点不足 8.相同业务无价格竞争力
• 增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）
• 吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团
队（S5，S8，O3，O4，O5）
• 加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入
（S1，S3，O1，O3，O7）
•支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用
（S6，O6，O7）
• 深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势
（S4，S5，S7，O8）
• 海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）
• 跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）
• 为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类
（S4，S5，O3，O7）
• 进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理
（W5，T4）
• 将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1
，T3）
• 开发新的零售市场（W2，W7，T2）
• 在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，
T2）
• 原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域
（W3，W6，T5，T7）
• 原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6
，T7，T8）
• 开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5
，W6，T5，T6，T7，T8）
• 多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）
• 加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3
，S5，T3）
• 战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，
S5，T6）
• 优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市
场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7）
• 确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力
的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）
• 谨慎选择海外扩张路线（S1，T8）
• 进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能
力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7）
• 统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7，
S8，T4）
• 增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核
标准（W1，O1）
• 增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财
和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）
• 海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）
• 大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，
W7，O8）
• 从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务
部门（W6，O3，O5，O7）
• 严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5
，O5，O6）
• 对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5
，W8，O5，O6）
CMB的战略制定——SWOT
整合战略
优势
1. 相当规模和实力的银行 5. 高美誉度的品牌
2. 中国领先的零售银行 6. 电子银行平台
3. 高速发展非利息收入业务 7.审慎的风险管理内部控制
4. 有效的分销渠道和网络 8.有效的公司治理
机会
1. 企业经营活动增加
2. 个人财富增加
3. 大量非利息业务获批准
4. 海外经营、投资和融资
5. 金融从业人员数量激增
6. 信息技术的广泛应用
7. 进入其他相关金融领域
8. 地理广度深度迅速扩张
威胁
1. 信贷环境紧缩
2. 零售市场饱和度提高
3. 利率管制放松
4.监管和金融标准严格
5. 外资和其他机构参与
6. 地方银行的兴起
7. 国有商行的稳定地位
8. 国际形势不稳定
劣势
1. 企业贷款行业集中度高 5. 历史遗留问题致使损失
2. 个人贷款的高信用风险 6. 对新兴业务不熟悉
3. 资本规模不足 7. 客户网络效应不强
4. 地域集中，网点不足 8.相同业务无价格竞争力
零售银行零售银行
企业银行企业银行
业务扩张业务扩张
市场扩张市场扩张
渠道建设渠道建设
国际竞争国际竞争
人才战略人才战略
内部控制内部控制
多元化增值服务种类，加大
新产品开发力度
调整现有产品结构，增加用
户，保证高质量的服务
重新科学化定制审核标准，
增加对新兴产业的贷款
将公司业务发展重点从存贷
款转移到非利息收入
加快业务种类扩张，重点发
展非利息收入业务
确定优势业务，重点发展良
好发展潜力的业务组群
努力开发新市场，着重扩大
市场份额和客户数量
优化关键业务的服务质量，
确保核心收入与份额的增长
大力拓展业务经营区域，加
设网点，紧密渠道建设
深耕细作原有市场渠道，谨
慎开发新地域市场
海外融资，在条件成熟时积
极拓展海外业务和并购
谨慎经营海外业务，和外国
银行竞争国内高端客户
从海外或相关金融机构吸纳
有经验的从业人员
吸纳有经验的从业人员，积
极人才储备
统一的风险管理机构，提高
业务单元内部控制和机制
合规化处理，旧业务单元机
制的重新设计和问题清理
积极型战略 稳定型战略
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择五、战略选择
六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
CMB的战略选择——QSPM
公司层战略
零售银行零售银行
企业银行企业银行
业务扩张业务扩张
市场扩张市场扩张
渠道建设渠道建设
国际竞争国际竞争
人才战略人才战略
内部控制内部控制
积极型战略 稳定型战略
CMB战略定位
2006-2010
以质为本，做中国商业银行中高端市场的领先者
未来三到五年内，公司在资本规模大幅扩充的基础上稳步扩张，
拓展客户群规模，深入挖掘中高端市场客户潜力，积极参与国际合
作与竞争。
全面推行业务多元化，将零售银行业务和非利息业务作为发展
重点，确定最具成长潜力的业务群，精心打造核心业务，加速产品
开发和更新，确保优质的产品质量和客服，进一步提升品牌形象。
CMB的战略制定——业务层战略
业务发展路径
成熟客户 成熟市场 国内市场 国外市场
存贷款业务
投资理财
增值服务
存贷款业务
离岸业务
非利息业务
其他金融职能
零售零售
业务业务
公司公司
业务业务
成熟业务
新近开展或正在进行
重点计划进入领域
战略发展路径
CMB战略步骤设计
战略发展阶段
2006 2007 2008 2009
海外上市及发行公司债以扩充资本
全面开设金融体系放开下的新兴业务单元
优化高成长性的关键业务和核心业务
控股并购海外银行或业务子公司
进一步提高内部管理，关键业务单
元具有和优秀外资银行竞争的实力
关
键
关键业务竞争力
资本支持下的快速发展
1
2
3
明晰股权机构，建立重要关联方的稳定结构
加速新产品开发，建设人才吸纳和储备项目
引入并标准化国际金融业务，积极与外资银
行开展业务合作
CMB战略层次管理
中国最好的商业银行
• 丰富且快速更新的产品线
• 优质的产品质量和客户服务
• 深入挖掘中高端市场客户潜力
• 基础业务的市场追随者
• 高端业务的市场领先者
• 树立优质的品牌形象
国际化的
业务标准
ElS
KMS ERP
公司层的
风险控制业务和职能
管理
B2B
竞争地位
海外上市融资
发行公司债
人才吸收和
储备计划
业务单元化
职能能部门
利益相关方
客户关系管理
B2E
B2C
B2M
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择
六、六、CMBCMB的发展情况和目标完成的发展情况和目标完成
招商银行 战略制定和分析
目录
CMB的战略发展规划
强化在中国零售银行业中的地位
利用本行在信用卡市场的发展先机拓展信用卡业务
进一步形成有特色的公司银行业务并持续集中发展中小企业银行业务
进一步扩大非利息业务
扩大分销渠道
提升全面风险管理能力
借鉴国际先进惯例进一步加强本行管理
有选择的在其他金融服务领域中寻求新的业务机会
•资本规模亿元（亿元）
•营业收入亿元（亿元）
• 非利息收入占营业收入的%(%)
•净利润亿元
•净利息收益率%(%)
(以上至，未经审计；括号内为2005年12月30日数据)
CMB的目标完成情况
至
财务目标战略目标
稳步扩张稳步扩张
• 国际业务标准
• 拥有具有绝对竞
争优势的业务群
• 资本规模扩大
• 收入稳定增长
• 保持高利润率
• 创新的金融产品
• 卓越的客户服务
• 优异的品牌质量
•不良贷款率
• 资本充足率
• 减值准备覆盖率
• 股份制银行之首
• 国际竞争力
• 客户覆盖率
财务目标 品牌质量 风险管理系统 战略地位业务竞争
•巴塞尔协议II
• 网上银行
• 零售银行(信用卡)
• 公司业务中新兴的
高附加值业务群的
形成
•资本规模
•营业收入
•非利息收入
•净利润
•净利息收益率
• 国际业务标准
• 拥有高于资产和业
务竞争力的商誉
•不良贷款率%
• 资本充足率%
• 贷款减值准备对
贷款总额比率%
•贷款减值准备对
不良贷款比率
%
• 股份制银行排名第一
• 商业银行排名第五
• 纽约分行
• 海外并购永隆银行
• 多领域国际业务的
全面开展
• 41家分行
• 553家支行
• 个人用户第?
•企业用户第?
招商银行 战略制定和分析
1987——2008——sometime in future
THANKS!
Q&A
