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第第33章章 管理外部环境和管理外部环境和
组织文化组织文化
一、组织环境一、组织环境
二、组织环境特征和环境管理二、组织环境特征和环境管理
三、组织文化三、组织文化
四、环境和文化对管理的影响四、环境和文化对管理的影响
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管理万能论：认为管理者对组织的成败承担直接责任
管理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者
无法控制的外部力量。
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组织环境：组织环境：
对企业（组织）运作对企业（组织）运作
可能产生影响的一组可能产生影响的一组
力量和条件。力量和条件。
环境结构：环境结构：
内部环境；内部环境；
外部环境外部环境（一般环境、（一般环境、
任务环境）。任务环境）。
企 业
内部环境
任务环境
一般环境
组织环境和环境结构组织环境和环境结构
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组组
织织
环环
境境
的的
内内
容容
组织资源、
组织文化
供应者
政府
机构
政治法律环境
社会文化环境经济环境
技术环境 自然环境
消费者
竞争
对手
社会
组织
组织环境的内容组织环境的内容
分销商
全球关系环境
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组织环境的特征组织环境的特征
1 1、基本特征：、基本特征：
环境对社会经济组织（企业）既有直接环境对社会经济组织（企业）既有直接
影响，又有间接影响和双重影响。影响，又有间接影响和双重影响。
22、具体特征：、具体特征：
（（11）环境影响的复杂性和动态性特征）环境影响的复杂性和动态性特征
环境的复杂程度；环境的变化速度。环境的复杂程度；环境的变化速度。
（（22）环境影响的竞争性特征）环境影响的竞争性特征
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环境的不确定性矩阵环境的不确定性矩阵
（1）低不确定性
环境稳定可预测
环境要素数目少
环境要素间有相似之处，而且
基本保持不变
（3）较高不确定性
环境动态不可预测
环境要素数目少
环境要素间有相似之处，但
总处于变化之中
（2）较低不确定性
环境稳定可预测
环境要素数目多
环境要素间不相似，而且基本
保持不变
（4）高不确定性
环境动态不可预测
环境要素数目多
环境要素间不相似，而且总
处于变化之中
复复
杂杂
程程
度度
变化程度变化程度 动态稳定
复杂
简单
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行业内现
有竞争者
供应商 顾 客
潜在竞争者
替代品制造商
供方讨价
还价的威胁
买方讨价
还价的威胁
替代的威胁
进入的威胁
环境影响的竞争性特征
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外 部 环 境
环境的忽视者 环境的被动 环境的主动
适应者 管理者
组织环境的管理组织环境的管理
11、组织与外部环境的关系、组织与外部环境的关系
组织 组织 组织
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22、认识和适应组织环境、认识和适应组织环境
管 理
组织环境
抓住机会
避免风险
（变市场机会
为企业机会）
（不但避免市场风险，
而且还要避免经营风险）
33、控制和改变组织环境、控制和改变组织环境
（（11）建立有利的外部环境；）建立有利的外部环境；
收购与兼并、建立战略联盟与联合经营、聘用外部董事与收购与兼并、建立战略联盟与联合经营、聘用外部董事与
顾问、广告宣传与公共关系等顾问、广告宣传与公共关系等
（（22）改变所处的环境领域或创造新环境）改变所处的环境领域或创造新环境
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4、利益相关者关系管理
–谁是利益相关者？
利益相关者指任何与其所在组织有利益
关系的个人、团队或其他组织
对组织决策和行为影响的任何相关者，包括内
部和外部的群体
–为什么利益相关者关系如此重要
这种关系越是稳固，管理者超越组织结果的影
响力就越大
这是应该做的“正确”的事
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组织的利益相关者
组织
员工
社会和政治
活动团体
顾客
竞争者股东
工会
社区
供应商 政府
贸易和行业协会
媒体
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利益相关者关系管理
四个步骤
–识别外部利益相关者
–确定每个利益相关者真正的潜在的利益
–确定利益相关者对组织有多关键
–确定特别合适的管理手段来管理这种关系
对某个利益相关者群体采取的手段
取决于利益相关者群体的重要性和环境的
不确定程度
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第第22章章 管理外部环境和管理外部环境和
组织文化组织文化
一、组织环境一、组织环境
二、组织环境特征和环境管理二、组织环境特征和环境管理
三、组织文化三、组织文化
四、环境和文化对管理的影响四、环境和文化对管理的影响
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管理者的
行为管理
文化管理
制度化管理
环境创设管理
共同利益管理
人性化、引导式管理
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广义的企业文化：
企业在发展过程中形成的物质文化
和精神文化的总和。
（有形的外显文化、硬文化；
无形的隐形文化、软文化。）
狭义的企业文化：
企业的价值观、意识、观念以及与之
相适应的行为模式。
（价值观是企业行为体系和价值体系的核心）
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组织文化及其来源组织文化及其来源
创始人的创导
成员的领悟
和发扬
继承和发展
社
会
民
族
文
化
组织文化 ：
组织在长期的实
践活动中所形成的，
并且为组织成员普遍
认可和遵循的，具有
本组织特色的价值观
念、团体意识、工作
作风、行为规范和思
维方式的总和。
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企业文化形成的关联模型
超民族的
民族的
地区的
组织的
群体的
个人的
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中美日企业文化根源比较中美日企业文化根源比较
中国中国 美国美国 日本日本
政治色彩政治色彩 经济色彩经济色彩 文化（宗教）色彩文化（宗教）色彩
官官 员员 资本家资本家 工工 匠匠
权力优先权力优先 金钱优先金钱优先 情感优先情感优先
讲讲 理理 讲讲 法法 讲讲 情情
关关 系系 法法 律律 信信 誉誉
求求 真真 求求 善善 求求 美美
务务 虚虚 务务 实实 务务 形形
一分为二一分为二 性恶论性恶论 性善论性善论
重安定重安定 重结果重结果 重过程重过程
看人的过去和现在看人的过去和现在 看人的现在看人的现在 看人的现在和将来看人的现在和将来
组织文化是怎么建立和维护的？
建立——
• 组织的创建者
• 愿景和使命
• 以往的实践
• 最高管理层的行为
• 社会化：帮助新员工
学会本组织做事方法
的一个过程
学习，接受——
故事：描述重大事件或重要人物，
例如本组织的创建者，打破常规
的举动，对以往错误的应对。
仪式：对能够表达和强化组织的
重要价值观和目标的行为进行
多次重复。
物质符号和人工景观：向员工表示哪些
类型的行为（例如冒险，参与，权威，
等等）是符合期望的
语言：充当一种把组织成员们凝聚起来
的黏合剂
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组织文化的结构和内容组织文化的结构和内容
精神文化
（潜层文化）
制度文化
（表层文化）
物质文化
（显现层文化）
组织价值观
伦理道德
组织精神
规章制度
团队结构
人际关系
员工行为准则
组织标志
工作环境
文化设施
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• 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐
文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可
亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁
的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发
的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外
在的麦当劳文化，
• 麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁
店要想获得成功，必须坚持统一标准，
并持之以恒地贯彻落实。
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精神文化层
• 麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁
店，就在于有一套独特的经营理念，正
是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一
个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营
理念可以用四个字母来代表，即Q、S、
C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S
代表服务(service)、C代表清洁
(cleanliness)、V代表价值(value)。
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•• QQ（质量）：（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。
所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到4040
多个；奶浆的接货温度不超过多个；奶浆的接货温度不超过44℃℃；奶酪的库房保质期为；奶酪的库房保质期为4040天，上架时间为天，上架时间为22小时，水发小时，水发
洋葱为洋葱为44小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过77
分钟、汉堡超过分钟、汉堡超过1010分钟就要扔掉。分钟就要扔掉。
•• SS（服务）：（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，
餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方
便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得
到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了““麦当劳叔叔麦当劳叔叔
儿童天地儿童天地””，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有QQ、、
SS、、CC三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的
表现给予评判。表现给予评判。
•• CC（清洁）：（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当麦当
劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗2020秒，然后冲净、秒，然后冲净、
烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所
都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不
堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
•• VV（价值）：（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、麦当劳的食品讲求味道、
颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，
麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是
无形的价值。无形的价值。
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制度文化层制度文化层
•• 餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。 餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
•• 克洛克就制定出了第一部克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册麦当劳营运训练手册(Q&TManual)(Q&TManual)，该手册详，该手册详
细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸在总结经验和吸
取最新管理成果的基础上取最新管理成果的基础上,,公司每年都要对该手册进行修改和完善。公司每年都要对该手册进行修改和完善。4040多多
年来年来,,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的营运训练手册已成为指导麦当劳运转的““圣经圣经””。。
公司还制定了公司还制定了岗位观察检查制度，岗位观察检查制度，把全部工作分为把全部工作分为2020多个工作站。每多个工作站。每 个个
工作站都建立了岗位观察检查表工作站都建立了岗位观察检查表(StationObservationChecklist,SOC),(StationObservationChecklist,SOC),详细说详细说
明该岗位职责及应注意事项等。明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司新员工进入公司,,要接受岗位培训要接受岗位培训,,包括看包括看
岗位标准操作录像带岗位标准操作录像带,,进行有专人辅导的操作练习等。进行有专人辅导的操作练习等。
麦当劳管理人员都有一本麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册袖珍品质参考手册(PocketGuide),(PocketGuide),上面载有诸如半上面载有诸如半
成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等
指标指标,,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,,管理人员就可以随时管理人员就可以随时
随地进行检查和指导随地进行检查和指导,,发现问题及时纠正发现问题及时纠正,,保证产品质量能够达到规定标准保证产品质量能够达到规定标准。。
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物质文化层物质文化层
•• 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐
厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等
消费者所能看见的外在的麦当劳文化。消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
•• 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是
传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短
袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国44－－99岁儿岁儿
童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，
他象征着麦当劳永远是大家的朋友。他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
•• 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的““M”M”字母，字母，
以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联
想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的
视觉性都很强。视觉性都很强。““M”M”字母的弧形造型非常柔和，和店字母的弧形造型非常柔和，和店
铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿
望。望。
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组织文化的性质组织文化的性质
一种客观存在的文化现象
社会文化和民族文化的现实反映
组织文化本质是企业的“人化”
具有明显的个性或独特性
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组织文化的构成要素组织文化的构成要素
组织精神
组织价值观
组织行为和风气
组织形象
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管理实例管理实例 ““纪律、平等、让数据说话、建设性对立纪律、平等、让数据说话、建设性对立””是英特尔公司是英特尔公司
培育的企业最重要的价值观，这已在硅谷被人们津津乐道。培育的企业最重要的价值观，这已在硅谷被人们津津乐道。
11、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调““纪律纪律””，处处都，处处都
有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始，像上班、公司会议、报告、专有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始，像上班、公司会议、报告、专
案进度，以及最重要的交货时间等，英特尔都对员工有准时的要求。英特尔案进度，以及最重要的交货时间等，英特尔都对员工有准时的要求。英特尔
特别强调重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其它成员，并对特别强调重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其它成员，并对
公司资源造成浪费，因此，准时成为纪律要求的第一条规范。公司资源造成浪费，因此，准时成为纪律要求的第一条规范。
22、平等。、平等。““人人平等、事事从简人人平等、事事从简””是除纪律以外英特尔在内容管理上是除纪律以外英特尔在内容管理上
的一大特色，任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度，即的一大特色，任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度，即
使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间，完全没有私人办公室，使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间，完全没有私人办公室，
每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留，每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留，
完全是随到随停，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。完全是随到随停，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。
33、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事
情都以数据来呈现，每个人都习惯于制定数据化的目标，用数据来说话。情都以数据来呈现，每个人都习惯于制定数据化的目标，用数据来说话。
44、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。
企业价值观是一种企业和主体的价值趋向，是为企业内绝大多
数人共同认可的价值观念，是企业文化的根本核心、实质和灵魂。
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组织文化的识别组织文化的识别
成员的
一致性
团结的
重要性
对人的
关注和
重视
组织的
一体化
监控行
为程度
对风险
的态度
报酬的
依据
冲突的
宽容度
过程和
结果的
倾向性
组织的
开放性
组织文化的维度
强组织文化与弱组织文化比较
• 强组织文化
–强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化
–对组织成员有强有力的影响
• 文化力量大小的影响因素
–组织规模
–组织历史
–雇员的流动程度
–文化起源影响程度
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文化力量大小的影响因素
组织规模
组织历史
雇员的流动程度
文化起源影响程度
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组织文化的功能组织文化的功能
价值观的功能
共有思维方式的功能
行为规范的功能
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组织文化创立组织文化创立
选择合适的组织价值观
强化组织成员的认同感
不断培育团体意识
树立、完善组织形象
持续创导、激励、灌输
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组织文化
• 以人为本的文化
• 有道德的文化 (诚实、信誉、合法)
• 创新的文化（挑战、自由、信任、冒险）
• 顾客第一的文化
• 质量第一的文化
• 严谨科学的文化
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树立树立““以人为本以人为本””的企业文化的企业文化
对员工真正关心和尊重
平等对待公司中每一个人
让每个员工感到
命运是掌握在自己手中
把培养和造就员工成才
作为企业发展目标
使员工能充分发挥自己能力
实现自身价值
41
组织文化的可能变移组织文化的可能变移
有严重危机出现时
组织最高层领导人更换
组织处于成长初期
文化尚未得到广泛认可
42
组织文化的发展规律组织文化的发展规律
企业文化积累
企业文化传播
企业文化冲突与选择
企业文化整合与变迁
43
环境和文化对管理的影响环境和文化对管理的影响
管理者
决定权
组 织 文 化
组 织 环 境
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环境和文化对管理的影响环境和文化对管理的影响
限制管理者选择、
决策的自由度
制约管理者
的行为，左右着
管理者的判断、思想、感觉
组 织的强 文 化
不确定的组 织 环 境
45
决策 保守 冒险
计划 严谨 灵活
组织 机械 有机
领导 维权 平等
控制 变通 不调和
46
以民族文化为基础的组织文化对决策的影响以民族文化为基础的组织文化对决策的影响
（（ 决策风格中决策风格中 ————群体参与，个人专断；决策者愿意承担风险群体参与，个人专断；决策者愿意承担风险
程度程度 ））
日本崇尚遵奉与合作，日本崇尚遵奉与合作，—— —— 倾向于群体决策；倾向于群体决策；
美国人崇尚个人英雄主义，美国人崇尚个人英雄主义，—— —— 倾向于个人决策；倾向于个人决策；
法国人浪漫自尊性格，法国人浪漫自尊性格，————普遍以独裁方式制定决策；普遍以独裁方式制定决策；
德国文化讲究结构和秩序的特征，德国文化讲究结构和秩序的特征，—— —— 决策过程更多强调要遵决策过程更多强调要遵
循大量规则和条例，明确责任；循大量规则和条例，明确责任；
瑞典人富于进取性，瑞典人富于进取性，————不怕失误冒风险，强调把决策权下放，不怕失误冒风险，强调把决策权下放，
鼓励下属参与影响他们利益的决策活动。鼓励下属参与影响他们利益的决策活动。
47
中国传统文化中国传统文化
对中国式管理模式和组织行为影响对中国式管理模式和组织行为影响
11、对权威的尊重、对权威的尊重 —— —— 中国组织对决策集权化、中国组织对决策集权化、
层级结构的认同。层级结构的认同。
22、、““面子面子””与和谐与和谐 —— —— 强调工作中的达成一致，强调工作中的达成一致，
交流模式的间接性。交流模式的间接性。
33、集体主义、集体主义 —— —— 把自己视为某一特定组织的一部分，把自己视为某一特定组织的一部分，
容易形成容易形成““圈内圈内””和和““圈外圈外””。。
44、关系、关系 —— —— 形成基础为血缘基础和社会基础，形成基础为血缘基础和社会基础，
已具有重要的手段性功能。已具有重要的手段性功能。
关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。
其中，感情是关系维度的核心。其中，感情是关系维度的核心。
48
管理实例管理实例 惠普公司在创立时，其创始人休利特和帕卡德就提出惠普公司在创立时，其创始人休利特和帕卡德就提出““以人以人
为本为本””的管理哲学和企业文化。的管理哲学和企业文化。不让惠普成为一家只会不让惠普成为一家只会““雇用人和解雇人雇用人和解雇人
””的公司，要以人为本，强调以体谅和尊重的态度对待每一个人，并对员工的公司，要以人为本，强调以体谅和尊重的态度对待每一个人，并对员工
的贡献给予承认。的贡献给予承认。2020世纪世纪7070年代面临经济衰退时，他们没有解雇员工，而是年代面临经济衰退时，他们没有解雇员工，而是
让包括自己在内的公司全体员工减薪让包括自己在内的公司全体员工减薪 10%10%，同时，减少每天工作时间。直到，同时，减少每天工作时间。直到
市场对公司产品需求上升为止。这一政策加强和提高了员工对公司的忠诚度。市场对公司产品需求上升为止。这一政策加强和提高了员工对公司的忠诚度。
惠普公司管理者认为：一个公司所取得的成就是每个人成就联合的结果。惠普公司管理者认为：一个公司所取得的成就是每个人成就联合的结果。
要鼓励他们自由发挥创造精神和创造力。惠普不应是一个紧张的、军事化的要鼓励他们自由发挥创造精神和创造力。惠普不应是一个紧张的、军事化的
公司组织，而应是一家员工享有自由、并能选择适合他们各自责任和能力去公司组织，而应是一家员工享有自由、并能选择适合他们各自责任和能力去
实现总体目标的公司。实现总体目标的公司。为了鼓励处于不同等级的员工进行沟通与合作，公为了鼓励处于不同等级的员工进行沟通与合作，公
司鼓励员工不拘常规。管理者与员工之间都可直呼其名，包括对公司创始人司鼓励员工不拘常规。管理者与员工之间都可直呼其名，包括对公司创始人
的比尔和戴夫的称呼。的比尔和戴夫的称呼。惠普公司实行惠普公司实行““开放式实验仓库开放式实验仓库””给员工充分信任。给员工充分信任。
工程师们不仅可以自由动用这些设备，还被鼓励把它们带回家去供私人使用。工程师们不仅可以自由动用这些设备，还被鼓励把它们带回家去供私人使用。
上司们相信，通过在工作场所或家中摆弄这些设备工程师们会从中学到东西，上司们相信，通过在工作场所或家中摆弄这些设备工程师们会从中学到东西，
并由此致力于履行为公司创新的承诺。并由此致力于履行为公司创新的承诺。公司根据鼓励、激发下属创新热情公司根据鼓励、激发下属创新热情
的能力来选拔和提升管理者。的能力来选拔和提升管理者。惠普公司办公室的墙都很矮，并设有共用实惠普公司办公室的墙都很矮，并设有共用实
验室以促进管理者和员工之间的沟通和合作，并创造一种基于合作的团队或验室以促进管理者和员工之间的沟通和合作，并创造一种基于合作的团队或
家庭的氛围。家庭的氛围。
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管理实例管理实例 美国通用电气公司（美国通用电气公司（GEGE）在韦尔奇的领导下，提出了把人的）在韦尔奇的领导下，提出了把人的
自身进步和利益的满足，作为管理终极目标的管理理念。韦尔奇说，企业是自身进步和利益的满足，作为管理终极目标的管理理念。韦尔奇说，企业是
““人的企业人的企业””、、““如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的””、、
因此，因此，““我尤为注重把人作为我尤为注重把人作为GEGE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何
其它事物都多的热情其它事物都多的热情 ” ”。。
一是把一是把 “ “坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 ” ”作作
为员工共有的核心理念。使为员工共有的核心理念。使““所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一种所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一种
很愉快的事情很愉快的事情””。。
二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标。韦尔奇经常亲自二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标。韦尔奇经常亲自
执教讲课、并与受培训员工一起讨论甚至激烈辩论。执教讲课、并与受培训员工一起讨论甚至激烈辩论。
三是贯彻三是贯彻 “ “无边界无边界””的理念，即打破上下级之间、部门之间、专业之间、的理念，即打破上下级之间、部门之间、专业之间、
国内外业务之间的界限，鼓励让全公司国内外业务之间的界限，鼓励让全公司““ 3030多万人的智慧火花在每个人的头多万人的智慧火花在每个人的头
脑里闪耀脑里闪耀””，目标是，目标是 “ “每人发现一个更好的办法每人发现一个更好的办法””。。
四是实施四是实施““区分区分””和绩效管理，韦尔奇要求必须把全部员工区分和绩效管理，韦尔奇要求必须把全部员工区分AA、、BB、、
CC三类人。据此营造出一种激励人人争先的三类人。据此营造出一种激励人人争先的““绩效文化绩效文化””。。
五是建立合理的奖励制度，包括提高工资、奖赏股票期权以及职务晋升。五是建立合理的奖励制度，包括提高工资、奖赏股票期权以及职务晋升。
到到 20002000年，已有年，已有 3. 2 3. 2 万名员工持有价值超过万名员工持有价值超过 120120亿美元的股票期权，这无疑亿美元的股票期权，这无疑
是团体与个人利益双赢的一个有力例证。是团体与个人利益双赢的一个有力例证。
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自我评估 哪一种文化最适合你？
1、我喜欢成为团队的一员并根据 我对团队
的贡献来评价我的绩效。
2、个人的需要不应当为实现组织目标作出妥协。
3、我喜欢老板让我自由处置的工作。
4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
5、人们不应该违反组织规则。
6、资历在组织中应成为报酬主要依据。
7、我崇尚权力，相信权力的力量。
8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。
9、我喜欢做可预测的事情。
10、我希望我的身分和地位来自我的职业专长，
而不是来自于我所在的组织。
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自我评估 哪一种文化最适合你
？
对第5、6、7、9题；
非常赞同（2分），赞同（1分），
不肯定（0分），
不赞同（-1分），非常不赞同（-2分）；
对第1、2、3、4、8、10题；
非常赞同（-2分），赞同（-1分），
不肯定（0分），
不赞同（1分），非常不赞同（2分）；
正规、稳定、
规则化、结构化
文化偏好
小型、创新、
灵活、团队
文化偏好
高 低
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如何进入复印业如何进入复印业
你你和你的搭档将在一个人口为和你的搭档将在一个人口为1010万的大学城开设一家打印和复万的大学城开设一家打印和复
印公司。你们的公司将要和一家大型公司竞争。你已经知道这印公司。你们的公司将要和一家大型公司竞争。你已经知道这
家公司上一年有家公司上一年有50%50%以上的小笔生意没有做成，这就增加了你以上的小笔生意没有做成，这就增加了你
成功的机会。你已经决定要对复印业的任务环境做一个详尽了成功的机会。你已经决定要对复印业的任务环境做一个详尽了
解以便分析你可能会遇到的机会和威胁。现在你需要：解以便分析你可能会遇到的机会和威胁。现在你需要：
11、考虑一下，如果想要成功，你必须知道哪些关于将来的客户、、考虑一下，如果想要成功，你必须知道哪些关于将来的客户、
竞争对手以及任务环境中其它关键因素的情况。竞争对手以及任务环境中其它关键因素的情况。
22、评估进入复印行业的主要障碍。、评估进入复印行业的主要障碍。
33、在这个分析的基础上，列出你准备帮助新公司取得成功所要、在这个分析的基础上，列出你准备帮助新公司取得成功所要
采取的措施。采取的措施。
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课间休息课间休息
