案例分析—首创集团
首创集团组织结构 —— 典型的战略管理型组织结构
首创集团的发展历程
� 1995 年12 月8日，北京首都创业集团成立，总资产97 亿。集团经营的行业达四十种左右。
� 1996 年，集团实行改制，全集团共计盘活资产近11 亿。 形成六种核心业务：金融、地产、 基础设施、科技、贸易、
酒店。
� 1996 年，首创集团明确提出了“以投资银行业务为主导，以实业为基础”的独特发展思路。
� 至1997 年起先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的 上市公司群体。
� 1999 年8月31 日，集团控股的首创股份有限公司正式成立。
� 2000 年4月28 日，首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市。
� 2000 年12 月15 日，首创集团按《公司法》规定进行改制，更名为北京首都创业集团有限公 司。
� 2001 年首创股份公司名列年度“中国上市公司50 强”的第35 名。
� 2002 年底北京首创集团的总资产达312 亿元。形成金融、地产、基础设施三大支柱产业。
首创集团组织结构 —— 典型的战略管理型组织结构
董事
会
监事
会
监事会 董事会
总经
理
总经理
集
团
办
公
室
集
团
办
公
室
战
略
规
划
部
战
略
规
划
部
计
划
财
务
部
计
划
财
务
部
运
营
管
理
一
部
运
营
管
理
一
部
运
营
管
理
二
部
运
营
管
理
二
部 信
息
中
心
信
息
中
心
业
务
拓
展
部
业
务
拓
展
部
人
力
资
源
部
人
力
资
源
部
资
产
管
理
部
资
产
管
理
部
审
计
法
律
部
审
计
法
律
部
公
共
关
系
部
公
共
关
系
部
首
创
股
份
首
创
股
份
首
创
贸
易
首
创
贸
易
首
创
置
业
首
创
置
业
首
创
证
融
国
际
首
创
证
融
国
际
首
创
酒
店
集
团
首
创
酒
店
集
团
首
创
科
技
首
创
科
技
案例分析—首创集团
战略定位：以投资银行业务为先导，以实业为基础，两个“轮子”相互
驱动
“两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血
液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资
本市场的运作。
“两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血 液
；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资 本
市场的运作。
投资银行业务
证券 基金 资产管理 投
资顾问 期货 风险投资
担保与人寿保险业务
实业
房地产 市政基础设施
高科技产业 商业与贸易
旅游酒店 信息媒体
以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展
战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特
色和发展模式。
以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展 战
略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特 色
和发展模式。
21 世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市
场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核心主业，将首
创 集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较
强国 际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。
21 世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市
场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核心主业，将首创
集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较强国
际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。
案例分析—首创集团
首创集团业务的选择过
程
最初涉足40 多个产
业
最初涉足40 多个产业
6个产业：金融
、
地产、基础设施、
科技、贸易、酒店
6个产业：金融、
地产、基础设施、
科技、贸易、酒店
一个金融、一个地
产、一个基础设施
一个金融、一个地
产、一个基础设施
收
缩
收
缩
案例分析—首创集团
金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环
节综 合应用起来；通过金融服务制造‘血液’输送到产业链中，使产业发展
得更快。”
一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市
场还有非常大的发展空间，值得试水。
一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市
场还有非常大的发展空间，值得试水。
优势及市场空
间
优势及市场空间
证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保
险业务。
证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保
险业务。金融产
品
金融产品
南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管
理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰
保险。
南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管
理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰
保险。
金融类子公
司
金融类子公司
案例分析—首创集团
首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则
为实 业的发展打通了融资渠道
� 1996 年12 月，集团下属公司北京京放发展有限公司成功收购佛山证券有限公司。
� 1998 年2月3日，集团成立北京首创银华资产管理公司。
� 2000 年2月26 日，首创证券经纪有限责任公司正式挂牌营业。
� 2000 年8月23 日，首创集团成为南方证券并列第一大股东的新闻发布会。
� 2000 年11 月，集团发起组建首创银华基金管理公司。
� 2001 年10 月首创股份成功获得中信实业等三家银行17 亿元担保性综合授信和福建兴业银行的
1亿 元无担保信用贷款，并被福建兴业银行评为“AAA ”级钻石客户。
� 2002 年5月首创股份公司积极拓展融资渠道，与6家银行办理综合授信额度22 亿元，其中在3
家银 行办理免担保信用综合授信额度9亿元。
� 2002 年11 月19 日，首创安泰人寿保险有限公司注册成立。公司注册资本2亿元人民币，集团
与荷 兰保险有限公司各占50 股份。
案例分析—首创集团
房地
产
基础设
施
首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给金融业的发
展提 供了资金的支持
商业贸易
金融
其它
高科技
酒店旅游
案例分析—首创集团
房地产业务的发
展
为举办2008 年奥运会，北京市政府将投入1800 亿发展北京的基础设
施
建设，首创置业的发展空间巨大。
为举办2008 年奥运会，北京市政府将投入1800 亿发展北京的基础设施
建设，首创置业的发展空间巨大。优势及市场空
间
优势及市场空间
首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产
品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000 年至2002
三
年中，净利润复合增长率高达66 ％，净资产回报率为30 ％，该公司现
有340 万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平
。
首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产
品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000 年至2002 三
年中，净利润复合增长率高达66 ％，净资产回报率为30 ％，该公司现
有340 万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。
产品和规
模
产品和规模
目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及
联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售
能力。
目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及
联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售
能力。
产业链的整
合
产业链的整合
案例分析—首创集团
水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次地开拓全国市
场， 致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司
在未来10-15 年将出现10-20 家全国性水务公司，瓜分全国80� 的水
务市
场。
在未来10-15 年将出现10-20 家全国性水务公司，瓜分全国80 的水务
市 场。
市场空间预
测
市场空间预测
2001 年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大
对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的
投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作
关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度
地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、
辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点；
2001 年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大
对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的
投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作
关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度
地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、
辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点；
战略举
措
战略举措
目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框
架协议，金额总数接近40 亿人民币，供水能力140 万吨/天，污水处
理 能力27 万吨/天。
目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框
架协议，金额总数接近40 亿人民币，供水能力140 万吨/天，污水处理
能力27 万吨/天。
产业规
模
产业规模
案例分析—首创集团
首创集团2002 年主要经营业
绩
� 2002 年，集团实现经营收入64 亿元，比2001 年增长124 ；
� 实现利税总额亿元，增长 ；
� 实现利润总额亿元，增长 ；
� 国有资产保值增值率达到105 。
� 截至2002 年底，集团总资产已达到312 亿元，净资产达到95 亿元，分别比2001 年
增 长 和 。
6年间利润增长近30 倍，净资产增长4倍多，总资产达到232 亿元，一跃
进入 中国大型企业集团净资产、利润50 强的行列，
案例分析—首创集团
首创集团在各个发展阶段中采取的不同策
略
“首创”把重点放在上市公
司和非上市公司的收购兼
并重组上。先后成功入主
广西虎威、宁波中百、前
锋股份，形成了“首创”旗
下规模可观的上市公司群
体，从而为集团下属几大
公司进一步改善经营管理
机制，增强规模优势，提
高核心竞争力，提供资金
融通渠道，加速发展实业
构建了广阔的平台。
“首创”把重点放在上市公 司
和非上市公司的收购兼 并
重组上。先后成功入主 广
西虎威、宁波中百、前 锋
股份，形成了“首创”旗 下规
模可观的上市公司群 体，
从而为集团下属几大 公司
进一步改善经营管理 机制
，增强规模优势，提 高核
心竞争力，提供资金 融通
渠道，加速发展实业 构建
了广阔的平台。
初期以盘活
资 产为主
形成以投资银行
为 主导的经营理
念
对上市公司和非上
市 公司的收购兼并
重组
提出了两大目标：一
是，盘活资产、突出
重点、埋头苦干、创
收还债、少说多做、
少添麻烦；二是，在
尽可能的条件下抓紧
对各公司资产进行整
合和重组，通过现代
企业产权制度的建
设，使集团各公司发
展获得体制上的有效
保障。
提出了两大目标：一
是，盘活资产、突出
重点、埋头苦干、创
收还债、少说多做、
少添麻烦；二是，在
尽可能的条件下抓紧
对各公司资产进行整
合和重组，通过现代
企业产权制度的建 设
，使集团各公司发 展
获得体制上的有效 保
障。
首创集团看中了以操作
形式多样、相对成本低、
适应性强为特点的直接
融资方式。投资银行为
实业的产权重组提供金
融手段和方法，为实业
的资本积累提供渠道和
方式。建立了涵盖证券、
担保、期货、投融资顾
问、资产管理、基金顾
问等众多行业的金融体
系。
首创集团看中了以操作
形式多样、相对成本低、
适应性强为特点的直接
融资方式。投资银行为
实业的产权重组提供金
融手段和方法，为实业
的资本积累提供渠道和
方式。建立了涵盖证券、
担保、期货、投融资顾
问、资产管理、基金顾
问等众多行业的金融体
系。
案例分析—首创集团
首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的
保证
现代企业制度
的 完善与推进
稳健的财务有
效 地控制风险
以投资银行业务为
主 导、以实业为基
础的 集团发展战略
灵活有效的经营
管 理机制、完善
的经 营目标管理
责任制 以及职工
持股制度
案例分析—首创集团
具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极
性
改革的原则：坚持激励与约束相结合，责任与权利相结合，短期与长期激励相结合，按
劳分配与按生产要素分配相结合。
按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步
制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类
薪酬标准体系和动态管理的办法。
按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步
制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类
薪酬标准体系和动态管理的办法。
经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司
职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层
以上管理人员必须出资参股的持股制度，形成了具
有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制
。
经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司
职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层
以上管理人员必须出资参股的持股制度，形成了具
有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制
。
在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增
量部分分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公
司及上市公司中进行推广实施。
在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增
量部分分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公
司及上市公司中进行推广实施。
激励机
制
约束机
制
� 坚持对控股子公司经营者实行税后
利润承包责任制，未完成利润指
标 者进行相应的处罚；
� 实行公司法人代表经济责任审计制
度和离任审计制度；
� 实行每年对控股公司主要经营者进
行职工民主评议制度；
� 推进管理创新与变革，不断探索与
企业发展相匹配的管理制度。
� 规范对集团参股、控股子公司的治
理模式。
� 坚持对控股子公司经营者实行税后
利润承包责任制，未完成利润指标
者进行相应的处罚；
� 实行公司法人代表经济责任审计制
度和离任审计制度；
� 实行每年对控股公司主要经营者进
行职工民主评议制度；
� 推进管理创新与变革，不断探索与
企业发展相匹配的管理制度。
� 规范对集团参股、控股子公司的治
理模式。
案例分析—首创集团
经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现
在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全
联在一块了。首创称此机制为“联股、联利、联心”。实现职工持股后，经营过程中出现问 题
，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化
经营在这一改革中充分地得到了体现。
经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现
在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全
联在一块了。首创称此机制为“联股、联利、联心”。实现职工持股后，经营过程中出现问 题
，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化 经
营在这一改革中充分地得到了体现。
100
�
40�
60�
集
团
职
工
现在:集团控股60 ，
职工持股40�过去:集团100 持股
案例分析—首创集团
产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到
一块 首创航宇公司举例
对领导、职工和企业都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的
企业
对领导和员工的考
核
对领导和员工的考核
打破了铁饭碗，打破了终身制，
公司的职工都是竞争上岗，实行
合同制。领导层的聘任合同是两
年一签，职工的合同是一年一签
。每年对所有的经理进行一次考
核，组织部和北京市来人对集团
领导进行考核，集团要对所有的
下属公司的总经理进行考核，考
核不通过就要走人。我们用人要
讲利润，讲效益，讲发展，对重
大决策错误要追究责任。
打破了铁饭碗，打破了终身制，
公司的职工都是竞争上岗，实行
合同制。领导层的聘任合同是两
年一签，职工的合同是一年一签
。每年对所有的经理进行一次考
核，组织部和北京市来人对集团
领导进行考核，集团要对所有的
下属公司的总经理进行考核，考
核不通过就要走人。我们用人要
讲利润，讲效益，讲发展，对重
大决策错误要追究责任。
对企业的考
核
对企业的考核
经常性地对集团进入产业和下属
企业进行考核评价。在公司方面
实行了优胜劣汰机制。对无法盈
利或是未来不具有发展潜力的行
业坚决退出。对长年亏损或是业
绩较差且且扭转困难的企业采取
退出、转让或关闭的措施。到目
前为止，已淘汰了六家公司，主
要是中小贸易性公司或主业没有
优势的公司。
经常性地对集团进入产业和下属
企业进行考核评价。在公司方面
实行了优胜劣汰机制。对无法盈
利或是未来不具有发展潜力的行
业坚决退出。对长年亏损或是业
绩较差且且扭转困难的企业采取
退出、转让或关闭的措施。到目
前为止，已淘汰了六家公司，主
要是中小贸易性公司或主业没有
优势的公司。
案例分析—首创集团
集团对直属企业的管辖范
围
1.总经理的任命；
2. 税后承包，在承包目标内挣一块，上缴集团7毛，企业得3毛，超额的部分挣一块，上缴3毛，
企业得7毛；
3. 投资权限，直属企业按其规模分2000 万元、1000 万元、500 万元以上的项目必须报集团董事
会 审批，在项目上也有一个七不准的规定，比如不准向歌厅、餐饮、一般工业项目等项目上
投 资；
4.工资总额，要按有关的规定管理。
对直属企业集团只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直
属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个
宽松的经营环境。
对直属企业集团只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直 属
企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个 宽
松的经营环境。
案例分析—首创集团
首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的
原则
科学
性
科学性
集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团讨论
前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。
做决策时首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓
促做决议。
严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。
集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团讨论
前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。 做
决策时首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓 促
做决议。
严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。
高效
性
高效性 集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。
监督
性
监督性 投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执行、落实，不断反馈信息
，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。
投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执行、落实，不断反馈信息
，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。
案例分析—首创集团
对其他集团化企业的借鉴意
义
11
同样作为拥有强大政府背景，由行政性资产划拨组成的的国有独资企业。首创集团充分利用政府
资 源作为其发展的优势，建立现代市场机制。企业的任何一个项目都按照市场化运作经营而受
政府的 行政干预影响。
22
制定了明确的战略规划和战略发展方向。集团的产业选择、年度计划制定、项目投资的审批都围
绕 着集团总体战略目标进行。同时形成产业间的分工协调、优势互补。
33
在激励机制方面，首创集团明确了激励的主体-- 资产经营者是最主要的激励目标；适合市场
经济的 激励理念--经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减；激励原则--激励与约束相结
合；激励 方式--年薪制、期股期权制、利润分享制等。
44
坚决的进入与退出机制。对政府大力扶持的产业，有巨大盈利前景的产业坚决的进入；而对没有
盈 利前景，或是不具竞争优势的行业则采取坚决的推出策略。首创在发展过程中由建立之初涉足
的40 多个产业“收缩”为现今的6个产业。
集团公司对子公司的管理集中到人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调
和服 务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们
创造了 一个宽松的经营环境。
66
首创集团对下属公司重大投资项目的决策的科学性、监督性和高效性保证了投资项目经过严密
的科 学论证，符合集团和子公司共同的利益；同时审批的高效性也避免了因审批时间过长而导致
投资时 机丧失的情况。
55
案例分析—首创集团
操作管理型集团管控模式的特点
管理手
段
•核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门
对
控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进
行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
•核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门
对 控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作
进 行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
应用企
业
•母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般
适用于单一产业或企业在多元化的初期
•母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般
适用于单一产业或企业在多元化的初期
•美国的AT ＆T、1984 年前的GE 、IBM、上海旺福集团、广东温氏集
团、
万科集团、宁夏煤炭集团、四川泸天化集团等
•美国的AT ＆T、1984 年前的GE 、IBM、上海旺福集团、广东温氏集团
、 万科集团、宁夏煤炭集团、四川泸天化集团等
母子公司关
系
•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
举
例
经营目
标
•追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司
经营行为的统一，公司整体协调成长
•追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司
经营行为的统一，公司整体协调成长
