今天要介绍的内容
1、远景目标
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
4、财务模型和财务指标设定
3、业务单元战略与业务计划
4、财务模型和财务指标设定
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了····
•对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增
长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食”
• 有比较明确的，又是十分具体挑战性
的目标--如30%年销售额与利润增长率
• 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到
人尽皆知
• 基于对今后三、五及十年的市场、行
业与公司发展去向和理想的认真考虑
和分析
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远
景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源
对于未来公司
业务所处的运
作空间中政府
法规、竞争及
经济环境的展
望
公司将参与
的业务及地
理范围
公
司
公司为实现远景
目标将开发/重
点倾斜利用的技
能；一份对公司
如何会取得成功
的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指
导战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，
在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的
产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一
个更智能化的世界
英国电信
英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的
通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东
创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前
的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进
行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和
可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加
坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当
拥有明确的、
量身定做的
远景
今天介绍的内容
1、远景目标
3、业务单元战略与业务计划
4、财务模型和财务指标设定
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
2、要成功起动增长，企业必须：
取得增长的资格；
形成增长的决心；
建立独特的能力平台，获得增长的动力；
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、
短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展
战略规划，是企业增长的关键
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
100
49
31
20
1912年是“前
100强”
被收购、破
产或被收鬼
国有
仍生存下去
，但不在是
前100强
1995年仍是
前100强的
企业
普遍的生存之道
• 富有创造性
• 愿意进行改革
• 能因时制宜，调整
业务组合
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡
管理，铸造投资者的信心
衡量标准 • 利润 • 销售收入 • 选择方案价值
• 投资资本回报 • 净现值
关键成功因素 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索/特许的地位
员工 • 业务维持者 • 建立业务者 • 赢家和幻想者
能力 • 完整的能力基础 • 通过购买或自己 • 能力要求可能不十分
发展需要的能力 清楚
激励理念 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为/具体工作为主
MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争
对手的收入增长
层面1：传统本地和长途电话经营服务
层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购
的公司包括MCI通信公司，Embattle participators .
CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties
层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括Echo Star
communication和Telephonic de Espana)
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达亿，与1997年相比增加了%
• 1999年前半年销售额比1998年同期增加266%
• 相反，竞争对手的增长却很有限
•AT&T销售额增长了%
•Sprint：%
•SBC通信公司：%
企业为避免以下六种不健康之层面
1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑
2、以核心业务为代价，过分强调增长
3、过分重视核心业务，而没有新业务
4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金
5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务
6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
均衡发展三个层面的关键议题
层面1：• 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
• 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
• 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
• 经营业绩是否稳定？
• 市场份额是否稳定/增长？
• 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍
能保持住自己的市场位置？
层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
• 新业务在市场上是否具有分量？
• 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
• 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
• 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
• 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择
组合？
• 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年
前相比呢？
• 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
• 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、
短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展
战略规划，是企业增长的关键
2、要成功启动增长，企业必须：
取得增长的资格
形成增长的决心
建立独特的能力平台，获得增长的动力
争取增长的资格
原则 描述 影响
优良的营运业绩 力图成为市场领 • 使管理者能领导，并
低成本生产企业 在财务上支持增长举措
措
•为建立增长的基础提供
必要的业绩规范
战略性资产剥离
铸造投资者的信心
剥离对企业未来
无关紧要的业务
使投资者确信增
长举措是好的投
资
•为新的增长创造领导者
和财务能力
•确保足够的资金以实现
增长
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
• 采取激烈的营运合理化
方案，提高效率（关闭工
厂、裁员和降低营运资金）
• 外包零件生产
•外包产品研究与开发
1991 1992 1993 1994 1995
35
25
15
5
0
--5 •
•
投资回报率
%
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
1986年时有多元化的
业务，但没有盈利
1996年出售电视业务
1993—95年出售公用事业
业务
1988年出售鞋类业务
1996年出售电缆业务
1990年出售手巾纸业务
1991年出售化工业务
1991年出售电器业务
到1996年成为全球电
信业的领导力量
在14个国家有生产基地
在45个国家有员工，在
120个国家销售产品
从… 变为…
非电信业务的销售额占总销
售额的比例从70%下降到30%
电信业务的销售额从20亿芬
兰马克增至258亿芬兰马克
作出增长的决心
获得高层主管的承诺
提出更高的目标
去除组织结构中的障碍
• 统一领导层的认识
• 关键管理人员要符合工作要求
• 树立远大的目标是表示决心的有利方法
• 推动员工采用新思维
• 企业活动和投入要有重点
• 确保企业文化、个人偏见、管理系
统和激励机制不会对启动增长产生负
面影响
诺基亚通过年报宣布增长的雄心
1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团
1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团
1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团
1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
60%的刀片和剃须
刀市场
20%男性修饰品
市场
5%个人日用护理
消费品的市场
•刀片及剃须刀 •刀片及剃须刀 •妇女修饰品
• 剃须膏 •妇女除体毛及修
• 防臭剂/防汗剂 饰用品
•须后水 • 洗发/护理用品
• 口腔护理
增长的七个自由度
3
7
2
4
5
6
1
步入新的竞争领域
行业结构的改进
新的领域
新的运货方式
新的产品及服务
新顾客
针对现有顾客的现有产品
我们应如何做……..
建立能力平台，取得增长的动力
• 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好
的状态战胜竞争对手
---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平
台所需要的
---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充
实能力平台
• 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，
并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，
以形成竞争者难以模仿的能力
持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式
的演进的过程
酝酿增长方案
检验业务
模型
复制已
证实
获取赢利
寻找并获
取未来增
长的方案
检验业务
理念的商
业可行性
通过创建
业务措施，
实现增长
潜力各步骤
• 抓主机遇
• 建立新能力
• 为下一步建立
新方案
通过释放积
累增长，将
增大潜力最
大化，并作
好滑坡业务
的管理
优势
• 将远大目标和最初的步骤
联系起来
• 建立可以管理的进一步措
施
• 鼓励创业行为
• 使能力组合更为明晰
• 建立新能力和巩固的地位
• 按次序扩展“视野”
• 管理风险，增加资本效率
实现增长应具备的能力
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
规章管理
资产运用效率
品牌
网络
基础设施
信息
知识产权
执照
政府关系
互补关系
营运能力
实现增长
的能力
能力平台 特殊资产
特殊关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇
• 建立实力
• 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力 新的实力
所需的未来
实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展
其台阶组合的画面
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
动画
动画人物授权 音乐出版
书籍出版
迪
斯
尼
商
店
直
接
邮
购
好
莱
坞
唱
片
超
级
图
书
发
展
软
件
ESPN
商
店
顾客产品
动画电影
现场
电影
电视节目
试金
石电
影
家
庭
录
象
好莱
坞电
影
Miramax
电影娱乐
迪斯
尼频
道
KCA
L-TV
ABC TV广播网
广播电视
迪斯
尼乐
园
沃特
迪斯
尼世
界
EPC-
OT
东京
迪斯
尼乐
园
欧洲迪
斯尼乐
园
动物世界
迪斯尼乐
园的美洲
主题公园
迪斯尼/
米高梅
摄影棚
曲球棍
生活剧场
棒球
生活娱乐
旅游及度假区的
发展
迪斯尼
协会度
假
漫游
路线
度假、旅
游及房地
产的发展
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
的发展经历就是最好的印证。
在这里，一个发展阶梯总是蕴涵
着下一个发展阶梯，这种组合不
断发展，从动画、电影，到商品
筹划、主题公园；从旅馆、度假
村到房地产的开发。
持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换
产
品
市
场
层面1
驱动核心增长
层面2
建立新兴增长动力的
动势
层面3
获取未来增长方案
• 通过建立品牌促进
手机销售
• 使产品系列延伸，
例如“象Swatch一样
的手机”
• 向公共电讯营运商
扩大固定和移动网络
的销售
• 进一步向斯堪的纳
维亚半岛以及西欧
部分地区渗透
• 通过开发新功能以
及 附件，例如电话
外壳不同尺寸的电
池等来扩大产品开
发
• 赢得私人电讯营运
商作为新的客户
• 推出第一代无线产
品（例如Nokia9000
集电话、传真、电
子邮件和上网功能
于一身）
• 通过更强大的分销
网络，提高在亚太、
美国和其他欧盟国
家的定位
• 建立研发联盟，以进
行无线数据传输和终
端技术的产品开发
• 为电信市场的完全开
放以及进入其他市场
作准备条件
诺基亚举例
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展
战略规划，是企业增长的关键
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中
短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理
2、要成功启动增长，企业必须：
取得增长的资格
形成增长的决心
建立独特的能力平台，获得增长的动力
赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统
• 要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部
鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创
业精神
• 还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系
统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式
不同发展层面的系统化的业务管理模式
人才管理
业绩管理
业务计划
• 人才类型
• 人才管理策略
• 计划各有侧重
• 内容
• 业绩
• 衡量标准
• 营运人才
• 根据短期业绩
给予合理奖罚
• 保护、延伸和
提高现有业务
的利润
• 年营运计划
• 短期财务业绩
和现金流量
• 利润，成本，
生产率
• 创业人才
• 给予自我管
理，行动的
自由；给予
创业的机会
• 投资建立新
业务
• 创业战略
• 增长和资金
利用率
• 销售增长，
市场分额，
新客户等
• 预见未来的
人才
• 给予荣誉，
地位以及事
业发展机会
• 判断未来的
机会选择
• 投资决定
• 回报量和成
功率
• 机会评估，
项目各阶段
设定的目标
等
第一层面 第二层面 第三层面
议题
三个增长层面对中国企业的启示
尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持
续发展做出巨大努力
企业 核心业务 实施的远景战略
海尔 • 电冰箱/冰柜 进入电脑生产和生物技术
业，以使业务多元化
• 成立数学科技发展公司
• 空调机 • 与北京航空大学成立软
件公司
• 彩电 • 投资九千万购得80%青
岛第三制药厂的所有权
春兰 • 空调 投资汽车业使之成为第二
大支柱产业
• 彩电 • 建立国际水平的年产发动
机100万台，摩托车
100万辆的生产基地
• 投资7000万元建成国家技术
中心以改进制造技术和质量
厦华 • 彩电 • 投资2亿元进入电信业务
康佳 •彩电 • 成为国际一流多元化集团，
发展移动通信，使之成为第
二大核心业务
?
这些企业
能否成功
的实现鸿
图伟略呢？
海尔增长的三个层面
层面一
层面二
层面三
• 电冰箱主业
--强大品牌，市
场占有率第一
--利润良好，尽
管利润近年有
下滑所
• 更全面的家
电产品，如
---空调
---洗衣机
• 信息家电
• 生物制药
技术
目标
成功的实现
多元化，
国际发展
过去近十年每年50%以上销售额
增长，成为中国最受人推崇的
公司之一
海南航空也在作出这样的努力
从几千万资本起家，发展成为中国八大航空
公司之一，其约8%的净利润率在国际航空
企业中亦名列前茅。
层面一
• 几个地区（海
口、宁波）为
主的点到点航
线
• 旅游业
层面二
• 公务机
• 支线“毛细
血 管”网络
层面三
• 国际网络
目标
成为世界领先
的航空公司，
成为中国三大
航空公司之一
中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列
的战略选择和困惑，往往可持续性不强
四大问题
1、搞好主业还是
寻求多元化？
2、增长与利润是
否有矛盾？哪
个更重要？
3、赶超世界先进
趋势还是满足
现有国内需求？
4、宏观经济形式
不景气，总需求
增长缓慢，何谈
发展机遇？
迄今为止的经验与教训
• 不少企业盲目发展多元化，失败例子很多
（如著名的巨人集团）
• 过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与
价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重
复投资、市场高度不规范
• 技术创新理论上认识很多，实践成功还不
多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同
时也有不少企业觉得国内需求本身就与先
进技术发展有脱节
• 98年以来的整体宏观经济环境使不少企业
放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标
尤其是第二、三层面业务的开拓，企业缺
乏自身寻找新的经济增长点，启动市场的
能力
可持续性发展对中国企业的第一个启示---突出
核心业务，为营造今后的主业而实施元化
• 首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不
宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展
的权利
• 同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐
步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天
的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找
并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，
也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业
的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联
系的
• 中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不
是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。
第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行
业整体要求，竞争与合作并行
• 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，
第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中
国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为
积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争
• 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也
必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要
有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适
当的投资组合，减少风险，增大效益
• 比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性
与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业
的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某
一有利方向发展
第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内
需求，同时通过创新适当超前，塑造市场
• 企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足
现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素
• 在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可
以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场，
塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特
征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既
可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度
• 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造
挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问
题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？”，而不是“我们新产品
的指标如何如何如何先进？”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值
的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。
第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求
发展机遇
• 许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的
宏观 大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济
增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持 续性增长能力不强
• 学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会
---加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主
导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等）
---利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等）
---加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循
环（如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部，中国的信贷消费，与农
村市场的启动等）
---剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。（如韩国大宇、泰国
Samart)
• 在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能
力与动力
今天介绍的内容
1、远景目标
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
• 所需考虑的关键议题
• 战略与业务制定的具体内容
4、财务模型和财务指标设定
制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题
何处竞争 如何竞争
何时竞争
需要回答的三个
维度的问题
第一维度：何处竞争
客户
产品
垂直一体
化程度
渠道地域
市场 ?
何处竞争
第二维度：如何竞争
如何竞争
客户
竞争者
行业价
值链
内外部的
参与者 ?
• 价值定位
• 易于接
受变革
• 上下游竞争
的程度
• 一体化程度
• 竞争对手
的地位
• 自己的竞
争优势
第三维度：何时竞争
何时竞争 行业内成功因
素的重大变化
行业的非均
衡
不存在结构
性的优势
• 市场进入/退出时间
• 执行投资和运营项目
• 决定是否改变竞争的
基础或革新的基础
• 以不断的变化来追求
一系列暂时性的优势
重要性因素 何时竞争
某网络公司实例
--产品：书籍、玩具
和医药产品
--地域：全球
--渠道：因特网到客户
--垂直一体化：通过战
略联盟来实现
何处竞争 如何竞争
何时竞争
--以书籍为起
点，然后进
入其他领域
--以美国市场
为起点，迅
速扩张至全
球
--客户获取：低成本、品种全
和送货及时
--竞争对策：虽具有先行者优
势，但主要需防备以传统企
业为后盾的大型新兴企业
--行业价值链：有效的管理主
要批发商的供应
--内外部的参与者：创始人信
心十足
今天介绍的内容
1、远景目标
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
• 所需考虑的关键议题
• 战略与业务计划制定的具体内容
4、财务模型和财务指标设定
业务单元业务计划的主要内容
主要内容
1、业务单元发展宏图及五年战略目标
2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元
影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势
• 今后五年内行业的发展展望
--产品发展趋势
--主要法规及经营环境变化
• 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响
--创造的主要机会
--造成的主要威胁
3、单元现状分析
• 本单元近年业绩及发展趋势
• 本单元主要竞争优势及弱点
4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞
争者）
• 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）
• 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
• 对手战略举措对本单元的潜在威胁
以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明
这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确
此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明
5、业务单元五年战略（方案）
• 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
--地理市场
--产品定位
--业务模型
• 如何竞争：主要竞争手段
• 主要战略举措
--市场扩张
--新客户、渠道的建立
6、业务单元五年经营及财务目标预测
• 主要增长点预测
• 总销售额
• 市场分额
• 投资资本回报（ROIC）
7、配合业务单元战略的主要资源需求预测
• 资本投资
• 人才
8、和前一年战略规划的差异及总结
业务单元发展宏图及五年战略目标
总收入达
73亿元
年递增率
=？%
？亿人民币
业务处于国
内第二位
国内第几
国际第几
7000名员工 ？
业务的主要市场；地区
A、B（各市场占总业
务额的X%）
市场分布：地区A—E
地区A：占业务额X%
地区B：占业务额Y% 地区D：XX%
地区C；占业务额Z% 地区E：YY%
业务范围：彩电
开拓业务范围至其他业务（如：手机）？
需要很强的集团组织来配合未来增长
2005年现在
使命与远景
成为未来的索尼
市场规模分析
关键增长因素
• 随经济增长的数
据通信需求增加
--快速增加的用户数
--每用户通信量的剧
增
• 对宽带数据通信的
需求增加
• 互联网用量迅猛增
加
• 多媒体信息量增加
• 目前数据通信渗透
率很低，有巨大发展
潜力
• 目前价格比世界水
平高很多，而价格
的迅速降低将抵
消部分增长
中国数据通信市场
亿人民币
230
增值服务
网络联接
230--240
＜10 430
670
1998 2002 2005
90
520 200
870
∥ ∥
年递增率 1998—2002 2002--2005
22% 18%
保守的预计增长比目前美国
和欧洲市场稍低（30%--40%）
增值服务
• 网络管理
• 系统整合
• 数据中心外
包
网络连接
• 租用专线
•
• 桢中继
• ATM—IP
• VPN（虚拟
专网）
行业的未来市场发展趋势
• 一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和
• 三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的
主要驱动因素
50
40
30
20
10
0
1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份
1A级，超大城市
1B级，特大城市
2级，大城市
3级，中等城市
4级，小城市
农村地区
普及率
百分比
市场总体年增长率（%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9
本公司的竞争优势及弱点
国内电话
业务
国际电话
业务
数据服务
业务
其他业务
主要优势 主要弱点/局限
• 我们在每一个业务市场有什么
关键的技能？有什么成功因素？
• 哪些是我们的弱点/主要局限？
公司无形资产状况分析
公司目前无形
资产状况
• 缺乏独特的专业
知识
• 吸引了一部分高素
质的员工，但在旧
的不完善的体制下
不能发挥其作用
• 与政府机构有着良
好合作关系
• 与部分客户和供应
商有合作关系
• 强劲的品牌
知识
举例
• 报告、手册、数据库
• 技术
• 管理方面
• 日常运营方面
• 公司文化
• 公司士气
• 零售技能
• 交易技能等
• 与政府
• 与行业组织
• 与媒体
• 与供应商、销售商
• 与客户
• 知名度
• 社会影响
• 品牌
• 产品信誉
• 服务信誉
细则分类
信息、经验
软流程
精神上
职业技能
与非商业实体
与商业实体
公司名誉
产品形象
商誉
关系
人员
行业竞争分析
联通
• 已建成干线光缆万
公里，覆盖全国30多个
主要城市
• 正在建3条国际出入信道
• 将可提供包括数据通信
IP电话，长途电话，移
动通信及互联网等一体
化的通信服务
国际通信公司
• 香港电信，和记
黄埔，AT&T：租用
线路；主要为跨国
公司提供数据通信
主要是网络增值
服务
吉通
• 已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖
了30个省市的大中城市
• 拨号上网用户数百万
• 3条国际出入信道
• 提供卫星通信，Internet接入，增值服务，
Intranet/Extranet工程、 IP相关服务
等业务
中国广播电影电视局
• 全国广播电视网25万公里，其中干线光
缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城
市
• 将实施“中国高速互联网络示范工程”在
一年半的时间在全国构造一个宽带数据
传输网
• 主要针对家庭用户
中国电信
业务发展的市场选择
业务一 业务二 业务三
100%=XX亿 XX亿 100%=XX XX 100%=XX XX
---% ---% ---% ---% ---% ---%
D
D D
地
区
A
地
区
B
地
区
C
2000 2005 2000 2005 2000 2005
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
地区F
地区G
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
地区F
地区G
明确各业务今后五年应在哪些市场竞争
业务的客户分析
各客户群主要驱动
因素
• 金融机构的数据需求
最大，联接率最高，并
将继续要求更高的带宽
• 跨国公司希望以其在
美国和欧洲相似的连接
方案进行国际连接驱动
了较大的增长
• 中小型企业和国有企
业数据通信需求较低，
但会逐渐增加
• IT公司的规模差异很
大，但对数据通信需
求相对较大
用户群数据通信消费分布
百分比
100%= 230 870亿人民币
11
12
13
12
14
15
政府用户、
大型国企
中小型企业
IT公司*
跨国公司
金融机构
1998 2005
未来的业务选择
未来
成为
战略
支柱
业务
的潜
力？
A类产品/业务/客户
• 增长型业务，通常是行业内的新兴业务
B类产品/业务/客户
• 获利率高但增长前景有限或不明的业务，
在必要投资时需谨慎
C类产品/业务/客户
• 业务目前赢利但无发展潜力，须从中榨取
现金
• 业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机会
扭转为盈，但须进行严格的扭转管理
D类产品/业务/客户
业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都
亏损）
现有业务
未来的战略举措
业务多元化
市场扩张
建立联盟
战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度
• 现有业务的发展
趋势趋缓
• 现有业务的竞争
日益激烈、利润
逐步降低
• 通过建立联盟开
拓新业务
• 通过联盟增强竞争
实力（资金、技术、
设备等）
• 现有市场的业务潜
力有限
• 新的市场逐渐发展
成熟
• 具备进入新的市场，
把握市场机遇的能力
• 审视有吸引力的
新产品
• 分析新产品的重
要成功因素
• 结合现有资源为
新产品服务
• 寻求合作伙伴
• 明确合作领域及
合作条件
• 建立业务
• 分析具体潜力的
新市场
• 分析进入该市场
的必要条件及成功
因素
• 进入市场
高
低
二分之一
四分之三
二分之一
业务单元五年经营及财务预测目标
总销售额（亿元）
销售额的增长驱动因素
• 业务1以X%的速度增加
• 开拓新市场A，B
2000 2001 2002 2003 3004 2005
960
1，104
1，270
1，460
1，679
1931
CAGR=
15%
主要业务的市场分额预测
业务1（%）
75
80
2000 2005
业务2（%）
10
40
2000 2005
业务3（%）
20
35
2000 2005
与前一年战略目标的比较
战略目标 1999 2000 目标变化的主要因素
• 总销售额的
年增长率
• 业务1销售额
的年增长率
• 业务2销售额
的年增长率
• 扩大业务2的
市场
• XX
15%
20%
25%
将业务推广
到地区A、B
XX
12%
10%
25%
将业务推广
到地区A、B
C
XX
主要业务增长速度减缓，
市场竞争加剧
市场需求的增长速度减缓，
同时市场竞争加剧
--
C市场逐渐成熟
XX
今天介绍的内容
1、远景目标
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
4、财务模型和财务指标设定
通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况
关键输入
• 经营业务的历史数据
---业务的地理分布
---业务的市场分额
---用户细分
---价格战略等
• 财务历史数据
---损益表
---资产负债表等
• 不同的情景假设（例如；战略选择
1，战略选择2）
• 基本假设
---利率
---税率
---通货膨胀率等
关键输出
• 不同情景下的财务预测
---总销售额
---利润
---自由现金流
---ROIC
---净现值等
• 不同情景下的业务预测
---各业务的市场分额
---用户数量等
关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，
哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及
利润中心的数量应根据资产结构来决定
业务模型将显示各情况下的财务预测
战略选择1
净收入
（亿元）
净利润
（亿元）
自由现
流金
战略选择2
净收入
（亿元）
净利润
（亿元）
自由现
金流
15
4
--25
2000年 2005年 年递增率%
84
16
21
15
3
--21
78
14
17
41
40
32
贴现终值
为53亿
39
46
36
贴现终值
为48亿
并预测各情况下的业务状况
战略选择1 A业务市场分额（%）
战略选择2
17
40
2000 2005
年增长率
=18%
14
27年增长率
=14%
2000 2005
业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主
要财务目标，并为公司价值评估奠定基础
财务指标
营运指标
• 净收入
• EBITA
• 净利润
• 自由现金流
• XX
• A业务的市场
分额
• XXX
战略选择2
2005年 年递增率（%）
84亿
44亿
16亿
21亿
XX
40%
XX
41
40
32
--
XX
18
XX
战略选择
2005年 年底增量率%
78亿
40亿
14亿
17亿
XX
27%
XX
39
46
36
--
XX
14
XX
战略选择1从总体上优于战略选择2
用严格的管理流程推动业绩增长
远大目标
环境
集团战
略规划
经营/预算计划
制定经营计划
及关键业绩指标
编制预算
人力资源管理
目的 • 决定公
司在哪
些方面
及如何
在市场
上竞争
• 展望未
来，提
供由战
略议题
驱动的
方法
• 把战略转变
成下一年的
计划并最后
制定下一年
的关键业绩
指标
• 确定下一年
所用的资源
和优先行动
• 为实施经营
计划分配资
源
• 参照经营计划和预算
中制定的关键业绩指
标，确定主要经理人
员（例如100名）的考
核方法及指标
• 制定具体的薪酬、激
励计划
• 制定人力资源计划，
支持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后
备管理人才进行考核
7月-9月 9月—11月 12月-1月
财务预测计划
业务状况
基本假设*
资本结构
成本
第一年
运营收入
运营成本
EBIT
利息支出
税后利润
折旧
运营资本的变化
资本支出
自由现金流
输入 财务预算（现金流量表）
根据战略规划与财务预算制定下一年的指标
• 可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的
不同调整KIP指标及KIP的权重
• 每年系统的、科学的制定各个KIP目标，落实到各单位
与岗位
效益类指标
组织类指标
运营类指标
KIP（举例） 权重 量化目标
• 投资资本回报率 30%
• 税息前利润
• 自由现金流
• 营运收入 50%
• 营运成本
• 营运资本周转
• 员工总量 20%
KIP类别 KIP指标 指标重要性 预算目标
具体的实施计划
实施计划
主要经
营举措
时间安排
1月 2月 3月
负责人
必须明确每一项
经营举措的责任
人及完成时间，
并设立关键里程
碑
1、XXX XXX
--XXX XXX
--XXX XXX
--XXX XXX
2、XXX XXX
--XXX XXX
--XXX XXX
然后根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩
评估、建立薪酬及机理机制
责任部门
集团财务部
（财务计
划科）
集团人力
资源部（薪
酬和激励）
业务群/业务
单元和职能
部门
1、制定职务 3、审批岗位 4、提供通用 7、制定公司 11、完善业务 12、计算每
级别的标 职责说明 的业绩评 工资和奖 单位的奖 个人的
准 书及划分 价工具 金计算方 金计算方 奖金
级别 法 法
2、编写岗位 5、为每个人 8、评估每个 9、进行硬性 14、进行业
职责说明 岗位制定 人的业绩 业绩排序 绩反馈
书 专门的业 沟通奖
绩评估方 金
法
6、计划与业 10、计算每一 13、确定薪
绩挂钩的 个业务单 酬的总
公司薪酬、 位的奖金 额
奖金总额 总额
业绩评估
能力潜力
• 可简单的
描述为“有
能力晋升
二级”
• 可明确的
包括诸如
领导能力、
智力、价
值观等特
有品质
高
中
低
低 中 高
失败者
淘汰出局
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
业绩
不佳者
给予警
告，提供
有针对性
的发展
支持
中坚力量
计划下一步提
拔，并提出特
殊的发展指
导
中坚力量
进入下一个
发展机会
超级明星
规划多重快速发
展步骤，确保有
足够的薪酬
业绩
• 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制
• 强调结果/成就
经常使用硬性等
分，以使每个分
类都达到一定的
百分比
超级明星 10-15%
中坚力量 25-30%
表现尚可 25-40%
业绩不佳 15-25%
失败者 5-10%
薪酬和激励机制
业绩合同
总分
100
薪酬总额*
固定工资
+200%
业绩奖
金
固定工资
+100%
业绩奖金
固定工资
50 100 150 200
业绩合同分数
