郑州商品交易所技术中心项目
合同策划书
编 制：郑州商品交易所技术中心项目
审 核：（公司法务合约部）
负责人：（公司总经济师）
中国建筑第七工程局有限公司四公司
2011 年 8 月
目 录
1 、项目概况及策划书的目的
2 、策划书编制的依据
3 、合同履行策划的组织机构及其职责
4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法
5 、合同交底的程序方法
6 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案
7 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案
8 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案
9 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案
10 、工程项目索赔反索赔的程序方法
11 、工程项目结算计划及结算不及时的预案
12 、影响项目成本因素分析与责任分解
13、合同风险管理与规避措施
14、附表
附表一：合同责任分解及交底表
附表二：甲方合同交底书
附件三：索赔事件分析表
附表四： 索赔处理程序表
附表五：办理索赔内容及相关责任部门表
1、项目概况及编制策划书的目的
项目概况
工程名称：郑州商品交易所技术中心
工程地点： 郑州市郑东新区龙湖南区东风东路西、祭城路北
工程内容：该工程的人工、材料及材料之市场差价，机械费及其所有
发生的费率，民扰与扰民费，测试直到竣工，所有因工资、材料、其他直
接费及间接费价格波动根据国家及地方政策规定进行调整，建筑面积为：
，是钢筋混凝土框架结构，地上部分均为办公楼，地下部分为
停车库。
策划书的目的
为了全面履行《郑州商品交易所技术中心工程施工合同》，加强合同履
约过程管理，提高项目的管理水平，使合同履约过程中的风险降到最低，
加强工地保证项目经济效益，特编制本策划书，确保目标的实现。
2、策划书编制的依据
依据《中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度》、《郑州商品交易
技术中心项目合同》、《郑州商品交易所技术中心项目内部承包责任书》、
《郑州商品交易所项目总体施工组织设计》，结合项目的实际情况及相关行
业规范等进行编制。
3、合同履行策划的组织机构及分工职责
合同履行策划组织机构概况
为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管
理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，相关部门人
员为成员。合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。
合同管理委员会人员构成：
主任：郭峰(项目经理)
副主任： 王超（商务经理）、高永才、李登科（项目总工或生产经理）
成员：杨改改、蒋小丰、白雨菡（合约商务部）、杨怀忠、周建国（质
量安全部）、李刘记、张蓓、祁海涛、严鑫（工程技术部）、刘青（物资设
备部）、李红玉（财务资金部）
合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇到合同管理的重大
问题，由主任或副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问
题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容必须要保留相关文
字资料。
合同履行策划组织机构图
合同责任分解及交底表（见附表 1）
4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法
合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合
同、专业分包合同等，分别编号归类登记。
施工总承包合同和本项目对外签订的各类合同由商务部指定专人
项目经理
商务经理 项目总工（生产经理）
合约商务部 质量安全部 工程技术部 物资设备部 财务资金部
保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，要做
好发放记录，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，
以便查阅。
所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅，项目经理审阅完
毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。
对需要进行交底的合同文件（总承包合同、分包分供合同、补充协
议等），项目经理或商务经理按要求进行交底，并将交底内容以书面形式
（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。
合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理
部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与工
作无关人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，
如有特殊情形需延长借阅期限时，需经商务部经理同意。借阅人员借阅合
同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，
要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。
5、合同交底的程序方法
一级交底
根据局的合同管理制度，在施工总承包合同签订后，由公司法务合约
部组织公司相关管理部门及项目部主要负责人进行会议书面交底，向项目
经理、商务经理、生产经理等项目主要领导就合同的质量、工期、安全文
明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时
项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。
二级交底
项目经理部主要负责人在接受一级交底的基础上，再次全面研究合同
后，作进一步的细化，找出关键的风险控制点。由项目经理及时组织合同
二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，
依据分部分项向项目全体人员进行交底，将风险控制点落实到责任人，做
到合同交底书人手一册。
6、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案
施工总承包合同中有关工程项目质量相关条款：质量标准：合格
工程项目质量管理目标：严格按《建筑工程施工质量验收统一标准》
（GB50300-2001）及其系列规范组织施工，确保各分部（项）工程合格率
100%，工程最终质量目标：合格。
工程项目质量管理计划：
序号 分部工程 质量目标 分项工程目标要求
1
地基与
基 础
合格
★ 基础分部所含分项工程质量必须满足 GB50202-2002
质量验收规范的规定；
2 主体结构 合格
★ 主体结构分部所含分项工程必须符合 GB50300-2001
系列标准要求;
★ 现浇混凝土按清水混凝土标准组织施工;
★ 主体结构合格;
3
建筑装
饰装修
合格
★ 按中建总公司标准 ZJQ00-SG-001-2003 严格组织施工；
★ 所有分项工程必须全部合格；
★ 装饰每一道工序先做样板，验收合格后，方可大面积施
工。
4 建筑屋面 合格
★ 所有分项工程必须符合 GB50207-2002 质量验收规范
的规定；
★ 屋面防水层施工完成后，对整个屋面进行蓄水试验，时
间大于 24 小时，然后进行渗漏观察;
5
建筑给、排水
及采暖
合格
★ 所有分项工程必须符合 GB50242-2002 质量验收规范
的规定。
出现质量异常时的预案流程
按质量问题严重程度，分为缺陷三个等级。分别为轻微不合格、一般
不合格、严重不合格。等级具体划分如下：
a)轻微不合格品：超出标准规定的允许偏差，但对工程结构安全和使用
功能不造成影响。
b)一般不合格品：对使用功能有一定影响，但对结构安全没有影响。
c)严重不合格品：对工程使用功能和结构安全有影响。
出现不合格品时处理流程：
轻微不合格品，由质检员确认，项目技术负责人审批，向工长下达口
头整改通知或工程质量整改通知单，并监督执行，负责相关记录的管理，
时间至项目结束。
质检员发现不合格品→报技术负责人→下发整改通知→及时整改→合
格→质检员验收
一般不合格品由项目技术负责人提出处置办法，报公司总工程师批准后，
由项目生产副经理安排相关人员进行处置。项目应保存不合格的处理记录，
一般不合格的记录在项目结束时转交公司保存。
发现不合格品→技术负责人→上报公司总工程师→下发整改通知→整
改完毕→公司质量安全部检查→合格
6 建筑电气 合格
★ 所有分项工程必须符合 GB50303-2002 质量验收规范
的规定；
★ 成套配电柜（盘）及动力开关柜安装，避雷针（网）及
接地装置安装分项工程必须合格。
7 消防 合格
★ 所有分项工程必须符合 GB50243-2002 质量验收规范
规定的合格要求；
严重不合格由公司总工组织提出处置办法，报局总工程师批准后，由项
目经理安排相关人员进行处置。严重不合格的处置记录报局技术质量部备
案。
发现缺陷→报公司工程技术部→报公司质量总监及总工程师→公司总
工程师组织公司及项目工程技术人员制定处理意见→报局质量技术部→由
局总工程师批准→公司工程技术部、质量安全部监督实施处理方案→项目
复查→合格
7、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案
施工总承包合同中有关工期进度相关条款：必须严格按监理及甲方
核定的施工组织设计进行施工，并确保各节点按照本协议约定如期完成。
如未能达到节点工期要求，每延误一天向甲方交 10000 元违约金（工期违
约金最高限额无）；如因乙方原因各节点逾期超过 30 日的甲方有权解除合
同并追究违约责任，如因甲方原因各节点逾期超过 30 日的乙方有权解除合
同并追究违约责任。
工程项目工期管理目标：
开工日期为 2011 年 6 月 28 日，总工期为 600 个日历天。
主体结顶：完成日期 2012 年 3 月 28 日；
竣工验收：完成日期 2013 年 2 月 17 日；
工程项目工期管理计划：
根据项目策划书工期安排计划如下：
± 完成：完成日期 2011 年 10 月 31 日；
主体结顶：完成日期 2012 年 3 月 16 日；
竣工验收：完成日期 2013 年 2 月 10 日；
出现进度工期异常时的预案流程
按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为：
1）一般进度工期滞后：滞后 2—3 天，由相关专业部门经理牵头进行
解决；
2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理
牵头进行解决；
3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行
解决；
4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理牵头进行解决。
进度工期滞后的处理流程如下：
1）一般进度工期滞后处理流程：
2）较严重进度工期滞后处理流程：
根据日报情况
现象出现 参考周进度计划
相应专业部门经理组
织分包召开商讨会议、
制定相应措施
相应专业部门配合
分 包 及 时 采 取 措
施，进行施工
工期正常
相应专业分包配合
3）严重进度工期滞后处理流程：
4）特别严重进度工期滞后处理流程：
根据周进度计划
现象出现
参考月进度计划
由工程技术部经理组织召开专
项会议、制定特殊方案
及时增加人、机、料配置，采
取特殊措施进行抢工
工期正常
各部门积极配合
各部门进行监督检查
各专业分包积极配合
根据月进度计划
现象出现
参考总控进度计划或阶段
性进度计划
由生产经理组织召开特别会议、进行特殊
处理
分包采取特殊方式进行处理
工期正常
项目工程技术部督促实施
各部门经理进行监督检查
8、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案
施工总承包合同中有关竣工验收相关条款：在规定的时间期限内进
行竣工验收并合格。
工程项目竣工验收计划：一次验收合格。
验收不能时的预案
1）按合同约定完工的项目，在项目完工后及时发出竣工验收报告并由
监理和甲方方签收，通知监理单位及甲方进行验收，如甲方不积极配合，
不组织相关单位进行验收，在第 29 天给监理和甲方方发函，要求甲方方从
第 29 天起承担本工程的工程保管及一切意外责任。
2）工程未经竣工验收或竣工验收未通过时，甲方强行使用时，我方要及
时给甲方方发函，并留有相关资料接收或发函证明资料。
9、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案
施工总承包合同中有关工程款支付相关条款：
工程进度款按支付程序规定所发出的付款证书内应支付款额的计算值；
根据周进度计划
现象出现
参考月进度计划
由项目经理组织召开专门
会议、制定方案
及时增加相应的人、机、料
配置，采取措施进行赶工或
抢工
工期正常
各部门积极配合
各专业分包积极配合
各部门进行监督检查
每月按甲方核定的乙方累计已完成之合格永久工程的估值、已签署的变更/
洽商补充协议金额及其他按合同条款应付之款项之总值的 80%扣除已支付
的款项及承包商应支付给甲方的款项后支付余款。工程进度款累计支付达
到合同总价（不包括暂定金额）及已签署的变更/洽商补充协议总价的 80%
后，不再支付工程款。工程通过正式验收后 28 天内，乙方向甲方递交本工
程结算报告及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文件交予甲方。
甲方在收到上述资料后 3 个月内给予审核或提出修改意见，并就合同各方
就结算达成一致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（包括请款
申请报告、结算协议、保修协议）后，支付扣除保修金、违约金、罚款及
合同规定的其他款项后的剩余款项。保修金为结算总价的 5%。2 年缺陷责
任期满后无息支付剩余的保修金。
工程项目工程款的收支管理计划：
工程款的收取按照与甲方签订的合同,及时回收工程款,提前做好税务
备案,做好回收工程款的各项准备工作,按照工程款收取程序及时回收.
工程款的支出严格遵守公司的资金支付流程，按照与分包商、供应商
等签订的合同付款条件，在手续齐全的情况下向公司申请支付。
工程款异常情况时的预案：
1）强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、
付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同
时，要充分利用合同中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利
益。
2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账
款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司
领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的计划提供依
据，同时也能了解债权的总体情况。
3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。
项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款
也应及时到位。如果因为甲方不能及时付款而发生停工损失或工期延误，
项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行
完工结算。
4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专
门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的
考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款
能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。
10、工程项目索赔反索赔的处理程序
变更处理程序
甲方变更处理程序
1）项目经理部接到甲方或经监理或经设计院传递来的工程变更文件后，
由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目经理。
2）所有工程变更文件必须由项目经理签署后批转。对重大工程变更或
商务条款变更应采用评审方式，评审方式可为：传递评审和会议评审。
● 传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关
人员分别评审，并在评审记录上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问
题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其
返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示处理意见。
●会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共
同对工程变更进行评审，并根据公司有关规定的审批权限划分，填写完成
合同变更审批会签单。
3） 变更评审后处理
● 对于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理
和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复甲方
和监理。
● 对于评审后无疑议的，资料员依据《文件控制程序》和《记录管理
程序》规定接受控文件登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由
相应责任工程师（或分包项目经理）编织技术方案，项目商务经理做出相
应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和甲方。
设计变更处理程序
1）项目部接到经甲方批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加
盖收文章后交商务经理。
2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目商务经理评审后
批转项目生产经理。其评审要求及设计变更洽商单等均按 款执行。
3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实施的，由项目技术部经理
与监理单位或直接与设计单位联系解决。
由项目经理部提出的工程变更处理程序
1）由责任工程师编制工程变更文件，由预算人员做出相应变更费用预
算，项目商务经理签署后，按合同约定报送甲方和监理。报送文件需至少
制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。
2）经合同约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登
记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按
受控文件发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责
任工程师据此组织施工，项目预算人员据此编制预算并与甲方和∕或监理办
理签证。
由分包商提出的工程变更处理程序
1）项目经理部接到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登
记，加盖收文章后交项目商务经理。
2）项目商务经理收文批示后由项目技术部经理及项目合约商务人员
负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第
款进行，由分包商据此组织施工。
3） 若有疑议，由项目技术部经理与分包商联系解决。
索赔处理程序
1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附
表三）由项目商务经理应在合同约定的时间内，组织及时向甲方和监理书
面提出索赔意向通知。
2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经理应进行分析确认后，及
时向甲方和∕或监理书面提出索赔意向通知并由分包商配合做出索赔文件。
3）由项目商务经理根据索赔处理程序表（附表四）和索赔内容及相关
责任部门表（附表五）及时收集索赔证据文件进行分析整理，在合同约定
的索赔有效期内及时做出索赔文件。
4）索赔文件经项目商务经理签署后，报送合同对方，并约定洽谈时间
和地点。
5）由项目商务经理组织有关人员与合同对方进行索赔洽谈，并整理形
成索赔洽谈纪要。
反索赔处理程序
反索赔工作的要求及反索赔工作的准备
1）反索赔工作最充分的准备是正确理解合同条款和合同文件，充分、
完整、正确、及时地履行合同职责与义务。
2）及时处理工程合同中的歧义问题，通过补充合同或协议，明确合同
中可能发生的不同理解的条款。
3）及时减缓在合同执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，
应迅速商谈或处理，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以
适当形式明确下来。
4）加强索赔工作是对反索赔工作的有力支持。
反索赔工作注意事项
1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。
2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未经过充分分析和研究都不
应盲目开始向合同的另一方提出赔偿。
3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构
或法院申诉，以免企业社会信誉受损。
11、工程结算计划及结算不及时的预案
施工总承包合同中有关工程结算相关条款：
结算方式：固定单价合同，工程量据实结算
结算价款编制依据：
（1）本合同协议、施工图纸、图纸会审、竣工资料、设计变更、有效
签证、双方往来涉及造价的洽商等
（2）土建、安装工程造价按《河南省建设工程工程量清单综合单价》
（2008）A、B、C 执行；
（3）取费表按照《河南省建设工程工程量清单综合单价》（2008）A、
B、C 中表 4《工程造价费用组成表》执行；
（4）工程造价费用组成表中措施费：按相关规定计取。
（5）工程造价费用组成表中的间接费：按相关规定计取；社会保险费
按有关规定执行。
（6）价格调整
材料价格的调整方法: 采用造价信息调整价格差额，主要材料（钢筋、
水泥、混凝土、电缆、电线）价格（以控制价编制时间郑州市建设工程 2011
年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在 5%以内，不作为调整合同
价；超过 5%的部分，调整合同价。
机械使用费（以控制价编制时间郑州市建设工程 2011 年第一季度涨信
息为价格调整基准日期）波动在 10%以内，不作为调整合同其他材料价格
变动不调整；超过 10%的部分，调整合同价。
（7）人工取定价为 53 元/工日（如有政策调整，按相关政策规定执行）。
（8）新增项目的价格应尽可能在合理范围内成为该项工作的价格基础，计
量原则及消耗量执行 2008 年《河南省建设工程工程量清单综合单价》，主
要材料单价执行变更工作实施时《郑州市建设工程材料基准价格信息》中
的相关材料价格下浮 5%计算。基准价格信息未涵盖的材料价格按市场价由
双方协商确定，辅材不作调整；人工单价、机械费单价执行河南 08 年清单
价格，不予调整；规费、税金按综合单价乘以工程量清单规费、税金折算
比例分别加价。
（9）甲方分包工程中计取管理配合费的项目：
计取办法：按照分包项目工程造价的 4%计取总承包管理配合费（包括
电梯安装工程及除本协议 条约定甲方分包工程外的甲方分包工程，总承
包管理配合内容包括提供合同工期内乙方已有脚手架、垂直运输、水电到
位、现场协调、竣工资料收集、整理等施工配合工作），其中水、电费在各
分包单位进场前另外协调，如协商不成由甲方代表最终决定。此费用在竣
工结算后支付给乙方。
（10）工程通过正式验收后 28 天内，乙方向甲方递交本工程结算报告
及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文件交予甲方。甲方在收到
上述资料后 14 天内给予审核或提出修改意见，并就合同各方就结算达成一
致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（包括请款申请报告、结
算协议、保修协议）后，支付扣除保修金、违约金、罚款及合同规定的其
他款项后的剩余款项。
（11）施工单位所编制的《施工组织设计》、《施工方案》均不作为竣
工结算的依据。但塔吊和电梯等大型机械设备的进退场和安、拆费、材料
二次搬运费、商品砼运输、泵送费等均按规定计取。
（12）安全文明施工：未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施
工措施费扣除 50%。
工程结算计划：
严格按照国家和地方相关规范、定额等要求进行工程量认真计
算、仔细检查、细心核对、高质高效的完成工作。
严格按照公司与甲方签订的建设工程施工合同和补充协议书中
的相关要求执行，努力的在每个付款节点前完成工程量价的核对工作。
在结算工作中要有理有据、注意数据来源的可追溯性。
结算进度表：
阶段 节点 结算计划 备注
工程竣工并经验收合格 工程结算报送甲方核对
工程结算报送后
甲方在收到资料后 14 天内给予
审核或提出修改意见
工程结算办理不及时的预案
1）为了避免因资料提交问题成为甲方拖延审核时间的理由，项目部应
注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在合同约定的时间内编
制完整的工程竣工结算资料，严格按施工合同约定时限报送资料并索取送
审回执。
2）如果发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处
的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人
员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达。
3）对竣工结算文件异议的处理规定，超过审核时限及时向发包人发结
算催告函，催告函经发包人签收或通过公证送达等方式予以通知对方
4）积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求
得造价管理部门的支持。
12、影响项目成本因素分析与责任分解
为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管
理，各项费用可采取下列措施：
1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办
理。
2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部
配合。
3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、
工程技术部等有关部门配合。
4）现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公
室具体承办,财务部等相关部门配合。
5）合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。
6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及
项目部所有部门配合。
影响项目成本因素分析及防范措施分配表
序号 合同风险影响项目成本因素分析 防范措施 责任人
一 投标报价 据实结算项目不存在经营亏损子项 郭峰
二 合同 郭峰
1 总包合同 郭峰
（1） 工
期
承包人的工期延误，每延误
1 天，承包人将向发包人支付
10000 元/天详见合同
1、优化施工方案、网络图和资源配置，加
强生产调度和流水节拍；
2、对合同约定的各节点工期分解责任，责
任到人、责任到班组。
*
发生因非承包人原因造成的工
期延误,，详见合同
1、 明确人员在发生后 3 天内及时向发包
人、监理提交书面报告，并督促发包人、监
理书面签认。
2、 做好开工日期、节点验收日期的确认工
作。
李登科
采购材料设备质量不合格向
发包方支付 50%违约金以及返
工和鉴定损失，详见合同
加强采购管理，选购名牌产品，加强材料的
检实验。
王超（2） 质
量
已经完成的建设工程质量不
合格的，不予支付该部分的工程
款的风险，详见合同
1、与发包方积极协商，按行业规定修改该
条款。
2、积极寻找法律依据证明该条款与我国相
关法律规定相抵触。
王超
未通过市级安全文明工地验
收的，安全文明施工措施费扣
除 50%，详见合同 .
（3）
安
全
安全文明施工逾期未整改，向甲
方支付每期 5000 元至 50000 元
违约金详见专用合同条款
1、落实到具体责任人，按规定认真落实安
全文明施工。
2、加强安全文明施工费的足额投入；按整
改通知及时整改。 刘振勇
工程变更逾期提交的风险，详
见合同
明确专人尽量避免工程变更， 高永才
竣工资料留置导致发包方中
止支付工程款的风险，详见合
同
1、按时移交符合备案要求的工程竣工资料。
2、及时催收节点工程款。
***
（4）
其
他
违
约
责
任
项目管理人员的岗位及工作
能力的违约责任。详见合同专用
条款
管理人员到位，一人一职，按合同约定出满
勤，配备符合管理要求的技术管理人员并加
强培训。
高永才
履约保证金因合同解除被没收
的风险，详见合同专用条款
加强履约管理，做好履约策划，分析风险因
素，制定措施、明确责任人。
***
发包人违约；发包人未能按合同
约定支付预付款或合同价款，或
拖延导致延误责任，详合同
1 承包人可以书面向发包人发出通知，要求
采取有效措施纠正违约行为。
王超
2 分供商合同
（1）
分包人不符合合同约定的违约责任，
详见合同
选择资质相符的分包分供商，并及时让甲方
确认。
***
三 甲方提供的材料和设备的风险 ***
（1） 对发包人材料及设备管理工作不及
时、不到位构成违约的风险，详见
合同 .和
按分包合同约定及时提供分包配合管理工
作，做好协调沟通工作，并对具体实施的配
合管理工作形成书面资料。
***
经营亏损子项责任分解表
投标报价 责任成本序
号
项目名称
单
位 工程量 单价 合价 工程量 单价 合价
亏损
原因
采用
措施
责任人
该项目为依实结算项目，无经营亏损子项
13、合同风险管理与规避措施
合同风险管理以项目经理为总负责人，具体合同条款分配到人,详见附表
一。
附表一：
表格编号
合同责任分解及交底表（一）
合同名称 建设工程施工合同 编制 时间
分解单位 企业职能部门□；项目部√ 批准 时间
序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人
一 词语定义及合同文件
4 对于图纸
① 甲方应当提交图纸 3 份 胡平（生产经
理）
② 应当收到的时间 开工前 14 日 胡平（生产经
理）
③ 是否含竣工图 否 套。
二 双方一般权利、义务
5 工程师
①
监理单位名称 ：河南新恒丰建设监理有
限公司
郭峰（项目
经理）
①
工程师姓名：胡平 胡平（生产经
理）
①
监理单位在工地人员各自的职权 杨怀忠（质量
经理）
①
发包人与监理单位的委托合同或授权书 杨怀忠（质量
经理）
①
发包人批准才能行使的职权 杨怀忠（质量
经理）
①
发包人派驻的工程师姓名：展建中 郭峰（项目经
理）
①
职权 郭峰（项目经
理）
①
合同约定之外的甲方在场人员的授权书 郭峰（项目经
理）
8 发包人应完成的工作情况
① 施工场地 开工前 7 日内
提供施工条件
李登科（生产
经理）
① 水、电等四通 开工前接至施
工现场
李登科（生产
经理）
①
场地与公共道路的通道开通时间与要求 开工前开通 李登科（生产
经理）
① 地质资料与地下管线资料 开工前 14 日
内
高永才（项目
总工）
① 水准点与座标控制点交验要求 开工前 3 日
内发包人以
书面形式提
供给承包人
并开工前进
行现场交验
高永才（项目
总工）
① 图纸会审与设计交底时间 开工前 7 日
内
高永才（项目
总工）
① 场地周围管线、建筑物等保护 执行通用条
款
李登科（生产
经理）
① 发包人委托承包方办理的工作 执行通用条
款
李登科（生产
经理）
９ 我方应当做到的工作
①
完成的设计文件
高永才（项目
总工）
①
提交计划和报表的名称、份数及时间
每月 25 日前
提 供 当 月 已
完 工 程 量 报
表 及 下 月 计
划
李登科（生产
经理）
①
安全保卫等工作
执 行 通 用 条
款
刘振勇（安全
经理）
①
为发包方提供的临设
办公室 8 间，
及办公用品
邹会乾（项目
经理）
①
已完工的成品保护
执 行 通 用 条
款
杨怀忠（质量
经理）
①
施工场地周围地下管线、建筑物等保护
执 行 通 用 条
款
杨怀忠（质量
经理）
①
施工场地的清洁卫生
交 工 前 清 理
现场，达到距
本 程 建 筑 物
10 米 范 围 内
无建筑垃圾
李登科（生产
经理）
①
其它由承包人做的工作
李登科（生产
经理）
①
施工场地的清洁卫生
交 工 前 清 理
现场，达到距
本 程 建 筑 物
10 米 范 围 内
无建筑垃圾
李登科（生产
经理）
①
其它由承包人做的工作
李登科（生产
经理）
10 进度计划
① 我方提供施工组织设计的时间 开 工 前 7 日 高永才（项目
内 总工）
①
工程师应确认的时间
收到后 14 日
内
高永才（项目
总工）
①
工程师实际确认时间
收到后 14 日
内
高永才（项目
总工）
①
群体工程有关进度计划的要求（若有）
李登科（生产
经理）
13 工期延误
能够引起工期顺延的主要情况
合 同 工 程 范
围 外 的 工 作
内容 ;单项设
计 不 能 及 时
满 足 施 工 要
求；承包工程
范 围 外 的 设
备、管线等安
装 工 程 对 承
包人的影响；
地 基 处 理 及
墓 葬 处 理 的
影响；设计变
更 的 影 响 及
工 程 量 增 加
影响。
① 发包人未能按专用条款的约定提供图纸
及开工条件
郭峰（项目经
理）
① 发包人未能按约定日期支付工程预付款、
进度款
郭峰（项目经
理）
① 工程师未按合同约定提供所需指令、批
准等
郭峰（项目经
理）
①
设计变更和工程量增加
郭峰（项目经
理）
① 一周内非承包人原因停水、停电等因素
造成停工累计超过 8 小时
郭峰（项目经
理）
①
不可抗力
郭峰（项目经
理）
① 专用条款中约定或工程师同意工期顺延
的其他情况
郭峰（项目经
理）
23 合同价款及调整
①
本合同约定的调整方式
郭峰（项目经
理）
①
本合同调整价款的调整因素
应当按实际
发生且具备
有效签证为
郭峰（项目经
理）
准进行结算
①
合同价款包括的风险因素
郭峰（项目经
理）
24 工程预付款 无
①
预付款的支付时间与支付比例
郭峰（项目经
理）
①
如果甲方未能按期、按比例支付时，应
当采取的措施：
郭峰（项目经
理）
a 约定预付款时间届满 7 天后
郭峰（项目经
理）
b 发包人收到通知后仍不能按要求预付
郭峰（项目经
理）
c
发包人应从约定应付之日起向承包人支
付应付款的贷款利息，并承担违约责任
郭峰（项目经
理）
25 工程量的确认
①
承包人向工程师提交月报量的时间 每月 25 日前
李登科（生产
经理）
①
工程师应当审核完毕时间 7 天内
李登科（生产
经理）
①
返还份数 1 份
李登科（生产
经理）
26 工程款（进度款）支付
①
支付的时间
主 体 封 顶 后
付 已 完 工 程
量的 80％
李红玉（财务
经理）
①
支付的方式 转帐
李红玉（财务
经理）
①
合同其它约定
李红玉（财务
经理）
27 建设方供应的材料设备
①
约定哪些材料及分别到场时间
刘青（材料经
理）
28 我方采购的材料设备
① 严格验收，确保手续齐全，货真价实
刘青（材料经
理）
①
通知到工程师清点
刘青（材料经
理）
① 需要代用材料时
刘青（材料经
理）
① 使用建设方指定厂家或供应商的
刘青（材料经
理）
29 工程设计变更
① 发包人对原设计进行变更 提前 14 天以 高永才（项目
书 面 形 式 通
知
总工）
①
因发包人变更导致的价款增减、承包人
的损失（含工期延误）
王超（商务经
理）
① 承包人不得对工程设计进行变更
高永才（项目
总工）
①
承包人提出的合理化建议涉及对图纸或
施工组织设计的更改、设备的换用等。
高永才（项目
总工）
31 确定变更价款
①
影响工程价款变更后 7 天内（合同另有
约定时间的，按照合同约定的时间），必
须提出变更价款的报告。
郭峰（项目经
理）
① 工程师不同意的部分
郭峰（项目经
理）
① 因承包人自身原因导致的变更
郭峰（项目经
理）
32 竣工验收
承包人工作
①
工程具备竣工验收条件时，按国家工程
竣工验收有关规定，向发包人提供完整
竣工资料及竣工验收报告。
高永才（项目
总工）
①
承包人按要求修改，并承担由自身原因
造成修改的费用。
郭峰（项目经
理）
①
因特殊原因，发包人要求部分单位工程
或工程部位甩项竣工的，双方另行签订
甩项竣工协议，明确双方责任和工程价
款的支付方法。
郭峰（项目经
理）
① 工程未经竣工验收或竣工验收未通过的
郭峰（项目经
理）
33 竣工结算
①
我方应当于 2013 年 2 月 17 日
前提出工程总结算报告及完整的结算资
料。
郭峰（项目经
理）
①
若发包人收到后 28 天内无正当理由不
支付工程价款，则向发包人发出催告函，
要求支付工程款。
发出催告的时间： 月 日前
郭峰（项目经
理）
①
发包人收到结算报告和结算资料后 56
天内仍不支付，我方可以行使优先受偿
权（协商或申请拍卖）
行使此项权利的时间：
年 月 日到 年 月 日之间。
郭峰（项目经
理）
36 索赔步骤
①
索赔事件发生后 28 天内向工程师发出
索赔意向通知
郭峰（项目经
理）
①
发出索赔意向通知 28 天内向工程师提
出延长工期或经济损失的索赔报告及有
关资料
高永才（项目
总工）
①
根据工程师的要求进一步补充索赔理由
和证据
高永才（项目
总工）
①
索赔事件持续进行时应阶段性的向工程
师发出索赔意向，在索赔事件中了后 28
天内向工程师送交索赔的有关资料和最
终索赔报告。
高永才（项目
总工）
38 工程分包中要求得到甲方书面许可分包
的项目清单
高永才（项目
总工）
①
39 采购材料中需要甲方方确认规格、型号、
质量的材料清单
刘青（材料经
理）
①
40 不可抗力的约定内容
附表二：
施工总承包合同交底书
工程名称： 郑州商品交易所技术中心项目
合同名称： 郑州商品交易所技术中心建筑安装工程施工及总承
包管理合同
合同编号： CZCE-E-02-11002
签约对方： 商品交易所
合同交底人 ： 王超
交底日期： 2011 年 8 月 6 日
接受交底部门： 中州商品交易所技术中心项目经理部
目 录
一、合同主要条款
二、合同主要风险分析
一、合同主要条款
一、主谈判人： 王超
二、参加谈判人： 张鹏 白宇 郭峰 蒋小丰
三、签约地点： 郑州市未来路 69 号未来大厦
四、签约日期： 2011 年 8 月 6 日
五、承包范围及内容：除中央空调分项工程以外的施工图纸及总平面
布局范围内的建筑安装工程及室外配套工程。建筑面积为：，
是钢筋混凝土框架结构，地上部分均为办公楼局部7层，地下部分为停车库。
◆本工程承包范围中不包含精装修
六、承包方式： 总承包
七、合同形式及合同价款：
合同形式：固定单价合同
合同价款： 万
合同价款的材料价格的调整方法: 采用造价信息调整价格差额，主
要材料（钢筋、水泥、混凝土、电缆、电线）价格（以控制价编制时间郑
州市建设工程 2011 年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在 5%以
内，不作为调整合同价；超过 5%的部分，调整合同价；其他材料价格变动
不调整。
合同价款的机械使用费调整方法：（以控制价编制时间郑州市建设工
程 2011 年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在 10%以内，不作为
调整合同其他材料价格变动不调整；超过 10%的部分，调整合同价。
人工单价按 53 元/工日，不予调整；规费、税金按综合单价乘以工程量
清单规费、税金折算比例分别加价。
八、合同开竣工日期：
开工日期为 2011 年 6 月 28 日，总工期为 600 个日历天。
主体结顶：完成日期 2012 年 3 月 28 日；
竣工验收：完成日期 2013 年 2 月 17 日；
九、质量等级： “中州杯”
十、交底主要内容：
1、文明施工
对于违反安全文明施工基本要求的违反行为，发包人（项目管理
方）、监理人有权制止总承包人的违规行为，同时发包人有权对总承包
人处 50000 元人民币以下的违约金。对于在安全检查中发现的安全隐患
或其他违规行为，总承包人需交纳违约金并应根据发包人（项目管理
方）、监理人整改通知单的要求，按期完成整改任务，并将整改信息反
馈给发包人（项目管理方）、监理人；如不能按期完成整改的，视情节
轻重，发包人有权对总承包人再行处以 5000 元至 50000 元人民币的违
约金，情节严重的可下达停工令。安全文明生产领导小组每月 5 号按照
河南省建筑施工省级文明工地评审暂行办法对施工现场安全文明进行
检查评比，综合评分得分低于 60 分，发包人有权对总承包人处 10000
元/次违约金。由于总承包人安全措施不到位造成人员死亡，总承包人
除承担一切责任及损失外，发包人可根据是个原因，对总承包人或分包
人处 50000 元人民币以上的违约金，必要时可中止合同，清除出场。若
总承包人或分包人拒不交纳违约金，则从工程款中扣除。
2、 合同进度计划
承包人编制分阶段或分项施工进度计划和施工方案说明的内容至
少应满足通用合同条款约定的日期要求。
承包人报送分阶段或分项施工进度计划和施工方案说明的期限应在
施工进度计划和施工方案实施前 28 天。
3、 工程质量检查：
（1）承包人的质量检查：承包人应对材料、工程设备以及工程所有
部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，并作详细记录，在此
基础上编制工程质量报表，在该项工作完成 7 天内向监理报送工程质量
报表。
（2）监理人的质量检查：监理人有权对承包人的施工过程以及任何
为施工目的作业进行的质量检查，承包人应当为监理人的检查和和检验
提供方便。
（3）工程隐蔽部位覆盖前的检查：监理人应在 24 小时内最长不超过
48 小时对钢筋、模板、防水等一般隐蔽部位进行检查；对基础、主体验
收等需通知设计、工程质量监督机构等相关部门的在 7 天内进行检查。
4、 工程进度付款
每月按实际完成工程量经监理人和招标人审核后支付 80%工程进
度款；建筑安装工程施工完成并验收合格支付至完成工程价款的 85%，
全部工程竣工验收合格后支付至合同价的 90%；竣工结算资料进行审计
及档案备案后支付至结算价的 95%，剩余 5%的质量保修金在缺陷责任
期结束（修复完成本工程所有缺陷）后 28 天内一次付清。每次付款前承
包人应提供相应金额的合理发票。
本次进度款=（已实施工程的价款±变更金额±索赔金额±其他调整）×
80%±其他（奖罚）金额-预付款
（该项目前期需要较大的资金投入，项目商务及财务人员需做好资金
使用测算及策划，根据项目的进展情况及时向公司上报资金申请计划，
已便公司财务部能提早做好资金筹措准备，以不影响施工生产的正常进
行。在签订分包分供合同时，在付款节点及方式上予以关注，以减轻公
司的资金压力。）
5、 竣工结算
本工程结算按现行《河南省建筑和装饰工程综合基价》（2008 版）
和《河南省安装工程单位综合基价》及有关文件执行。按实结算，。远途
施工增加费，缩短工期费不予计取。人工费按政策性文件规定调整，规
费、安全文明费按政府相关文件规定计取
3、双方责任：
甲方责任：提供施工场地，应优先保证乙方的工程款。二是由甲方单
独分包的精装工程，乙方按工程签约合同的 4%计取总包配合费，分包单位
负责整理竣工资料并及时移交乙方。
乙方责任：乙方需组织过硬团队组织施工，以保证按要求完成施工任
务。
6、 索赔
承包人有权追加付款和（或）延长工期的。承包人应在知道索赔事
件发生后 28 天内，向监理人递交索赔意向书，并详细说明发生索赔事件
的事由以及要求追加的付款金额和（或）延长的工期，附必要的记录和
证明材料。
索赔事件具有连续影响的，承包人应按合理的时间间隔继续递交延续
索赔通知，说明连续影响的实际情况和记录，列出详细的追加付款金额
和（或）工期延长天数。
在索赔事件影响结束后的 28 天内，承包人应向监理人递交最终索赔
通知书，说明最终要求索赔的追加付款金额和延长的工期，并附必要的
记录和证明材料。
二、合同主要风险分析及工作安排
1、 该工程施工时间基本在秋冬季节，气温比较低，不利于工程赶工
期，应做好工期的进度计划和安排。
2、做好资金测算，根据工程进展情况及时上报资金计划，提前做好资
金安排，以保证正常的施工生产；二是把资金压力向分包分供方分解；四
是关注业主资信情况，保证业主土地使用证的贷款优先用于施工生产。
3、该项目为公司的直营项目，项目部相应职能部门应按公司规章制度
的要求，加强过程管控，按项目管理手册的要求，及时做好项目管理、合同
履行、成本管理策划。
附件三：
索赔事件分析表
序
号
索赔事件 分析情况
1 索赔原因分类
包括甲方违约，制定分包商、供货商违约，设
计变更，工程师指令增加工作，不利自然条件，
政策变化，其他第三方原因等
2 索赔事实
详细描述事件过程、双方信件交往、会谈，并
指出对方违约， 证据的编号等
3 索赔依据 主要是法律依据、合同条款等
4 造成损失 指出对方造成的损失或损害及大小
5 损失费用计算
列出损失费用的计算方法，计算基础等，并计
算出费用大小
6 工期损失计算
列出工期延长的计算方法、计算公式等，并计
算出要求延长的天数
7
索赔有关的证据材料：
1、 招标文件、合同文本及附件
2、 来往文件、签证及更改通知等
3、 各种会谈纪要
4 、施工进度计划和实际施工进度表
5、 施工现场工程文件
6 、工程照片及声像资料
7、 气象报告和资料
8 、工地交接班记录
9、建筑材料和设备采购、订货运输使用记录等
10、 各种检查验收报告和技术鉴定报告
11 、各种会计核算资料
12 、其他包括工资单、官方的物价指数、国家
法律、法令、政策文件等
争取的目标
1、让步底线；
2、让步原因
附表四：
索赔处理程序表
工作过程 工作内容 工作职责 工作输出
收集索赔资料
在工程施工中，及时收集实际发生的索
赔证据资料
责任工程师
（高天才）
合约预算人员
（蒋小丰）
索赔证据资料
提出索赔意向书
一旦出现索赔事件，及时向甲方∕监理
提出索赔意向通知书
项目执行经理
（郭峰）
项目商务经理
（王超）
索赔意向书
对索赔资料进行
整理
在合同约定时间内，对收集到的索赔证
据资料进行分析整理
合约预算人员
计算费用与工期
根据对收集到的索赔证据资料分析结
果，进行费用索赔和工期延长的计算
合约预算人员
费用索赔
工期延长计算
书
做出索赔文件
根据收集到的索赔证据资料，以及计算
结果，做出索赔文件
合约预算人员 索赔文件
索赔文件审核 审核项目做出的索赔文件 项目商务经理 审核报告
提交索赔文件 向甲方提交经过审核批准的索赔文件 项目执行经理
进行索赔谈判 与甲方按约定时间地点进行索赔洽谈 项目商务经理 谈判纪要
整理谈判纪要 根据谈判过程整理纪要 项目商务经理
附表五：
办理索赔内容及相关责任部门表
序
号
索赔条目 内容描述 主办部门 协办部门
工期
索赔
费用
索赔
1
合同范围的
变更
甲方增加或者减少合同工作
内容。引起相应的费用索赔和
工期索赔
合约商务部 工程技术部 ① ①
2
技术变更
各种甲方、设计院、监理及我
方人员的各种技术变更
工程技术部 合约商务部 （①） ①
甲供材料数量不足
物质设备部 合约商务部 ① ①
3
甲供材料
甲供材料不符合设计要求 工程技术部
物质设备部
合约商务部
① ①
4
返修、加固和
拆除
因设计或建设单位原因，需对
工程进行返修、加固和拆除项
目
工程技术部 合约商务部 ① ①
5
技术措施费
凡施工中采取预算定额内没
有包括的技术措施和超越一
般施工条件的特殊措施，而发
生的技术措施费
工程技术部 合约商务部 （①） ①
6
交叉施工干
扰增加费
由于建设单位原因，造成几家
施工单位发生平行立体交叉
作业，影响工效，采取措施等
增加费
工程技术部 合约商务部 ① ①
7
赶工措施费
由于建设单位要求工期提前，
工程必须增加人、材、物等的
投入而增加的费用及夜间施
工增加费
合约商务部 工程技术部 ①
8
停窝工损失
由于建设单位责任如停水、停
电、供应的材料、设备、器具
等未按时供给、技术核定单未
即使提出、计划变更、增加或
削减工程项目、设计变更和改
变结构等因素造成的停窝工
损失
工程技术部
工程技术部
合约商务部
① ①
9
工期顺延
由于非施工单位原因造成的
工期顺延而引起的施工单位
机械设备台班损失、人工损失
及管理费损失
工程技术部
物质设备部
合约商务部
① ①
若在加工场地，接到通知立即
停止加工，并在两天内提出已
加工和正在加工的受损清单
物质设备部
工程技术部
合约商务部
（①） ①
若在施工现场加工，立即清点
办理
工程技术部
物质设备部
合约商务部
（①） ①10
加工预制品
（由于设计
变更或其他
因素，使加工
的预制品、构
件无法用于
原工程上）
协助建设单位提出利用或代
用意见
工程技术部
物质设备部
合约商务部
（①） ①
11
机械停滞损
失
应建设单位原因，造成施工机
械（包括车辆）停滞费用，包
括解除车辆运输计划合同损
失
物质设备部
工程技术部
合约商务部
①
由于建设单位中途停建、缓建
或重大的经过修改而引起材
料积压或不足的损失
物质设备部 合约商务部 ①
12
材料积压或
不足
原材料计划所依据的设计资
料中途有变更或因施工图资
料不足，以致备料的规格与施
工图不符，发生积压或不足的
损失
工程技术部
物质设备部
合约商务部
① ①
13
场地标高差
异
因现场标高与设计室外地坪
标高的差异超过 30cm 而增加
的工作量
工程技术部 合约商务部 ① ①
14
场地狭小费
用
因场地面积小于±0 以下最大
面积三倍而引起的现场管理
人员、作业人员的场地住宿费
用、材料场地的租赁费用、材
料的场外转运及人工机械台
班的降效等损失
合约商务部
物质设备部
综合办
① ①
15
图纸资料延
期交付
因图纸资料延期交付造成无
法调剂施工的劳动力人数、机
械设备的停滞损失
工程技术部 合约商务部 ① ①
16 材料价差
因建设单位原因或双方商定
由建设单位承担的材料价差
物质设备部 合约商务部 ①
17
未包括费用
因建设单位责任造成的未包
括在预算内的费用。如：“三
通一平”未能达到设计要求而
造成的工期、费用的增加，设
计不周而发生的基础加深、降
水费、土方超运距、障碍物清
除、铲草皮、挖淤泥流沙等
工程技术部 合约商务部 ① ①
18
不按时提交
“建设许可证”
因甲方不能提交“建设许可
证”、消防许可证等而造成的
损失
合约商务部 综合办 ① ①
19
银行利息或
罚金
因建设单位未按期拨款或结
算，引起的信贷利息或罚金等
损失
财务资金部 合约商务部 （①） ①
20
计划任务变
更
因设计单位计划变更造成临
时工人遣散和招募费用及损
失
综合办公室 合约商务部 ①
因甲方未按合同约定日期验
收引起的工程保管费用
工程技术部 合约商务部 ①
21
工程保管、保
护
甲方提前使用工程后发生损
坏的维修费用或额外的保护
费用
工程技术部 合约商务部 ① ①
22 地下障碍物
施工中出现地下障碍物和文
物
工程技术部 合约商务部 ① ①
23
紧急措施
由于甲方的责任，在情况紧急
又无法与甲方联系时，承包商
采取保证工程和人民生命财
产安全的紧急措施
工程技术部 合约商务部 ① ①
24 工程质量
甲方要求提高质量等级、验收
标准及要求获得比合同要求
更高的奖项
质量安全部
工程技术部
合约商务部
① ①
25 试车
由于设计原因或甲方采购的
设备制造原因使试车达不到
验收要求
工程技术部 合约商务部 ①
26 重新检验
甲方对隐蔽工程重新检验而
进行剥落，且检验合格
工程技术部 合约商务部 ① ①
27 甲方指令
甲方发出错误指令＼或者前
后指令不统一
工程技术部 合约商务部 ① ①
28 办理结算
甲方在收到竣工报告后无正
当理由不办理结算
合约商务部 ①
29 保修
保证期间非承包商原因造成
返修
工程技术部 合约商务部 ①
30 甲方违约
包括未按照合同约定开工、未
及时办理工程结算等
合约商务部 ① ①
31
指定分包
甲方指定分包引起的总包和
其他分包的损失和工期延误。
工程技术部 合约商务部 （①） ①
①—— 可索赔； （①） —— 有时可索赔
项目经理： 项目法务经理/法务联络员：
项目部（公章）： 年 月 日
