1. 系统功能设计
. epc 项目管理系统
. 总体思路
epc 项目实施过程分产品实现过程、项目管理过程两大过程。
产品实现过程是工程项目实体建设过程，因此，项目不同其产品实现过程就不同；产品实现过程
关注和实现的是项目产品的特性、功能和质量。
项目管理过程是对工程项目实施的管理过程，大多数工程项目的都有相同的管理过程（项目管理
五大过程），其管理内容都是对项目的进度、质量、费用、合同等的管理；项目管理过程关注和实现
的是管理的效率和效益。
基于此，epc 项目管理系统主要是对项目管理过程的各管理要素的管理，对产品实现过程实现各
项业务的各个环节实现信息结果的记录、及统计分析。
epc 项目管理系统各管理模块基于编码体系构成数据交互的“通道”，以 wbs 为载体、以合同管理
为主线、以成本费用控制为核心构建。
. 系统功能
. 综合管理
. 综合分析
综合分析利用商业智能工具（bi 工具）从各个业务管理模块提取基础数据，通过将分散在系统各
应用模块中的数据进行整合，把原始数据变成指导业务决策的有用信息和宝贵知识，其主要目的是为
集团、公司、epc 项目部等各层级管理人员提供信息支撑，满足这各层面对项目管理的需要。
通过架构在 epc 项目管理系统之上的 bi 系统，任何用户都能够通过 bi 工具自己定制自己需要的
业务报表而无需程序开发，操作层、管理层、决策层各个层次上的用户都能够通过综合分析得到不同
层次的信息，从而满足信息共享及各层级对项目不同关注点的管理需求。
. 领导驾驶舱
按照管理者（一般是各层级的决策者）的管理习惯设置操作导航，引导其一步步进行操作，从而
得到需要通过系统了解的信息数据，一般以各种图表的方式展现。
该模块一般按照管理者的管理习惯进行定制开发。
. 进度管理
epc 项目的进度计划须分级进行管理，通过计划的分级管理不但使整个项目做到统筹规划、协调
一致（指 epc 项目与业主及设计、采购、施工等各类可能的承包商之间的协调一致），同时也降低了
用户在进度方面的风险。
. 多级计划管理
epc 项目进度计划管理是对多级计划的管理，多级计划包括一级里程牌计划、二级主进度计划、
三级控制性计划、四级实施计划、五级详细实施计划等，多级计划的层级依项目不同而不同。
多级计划的下一级计划与上一级计划存在“多对一”的关系，下级计划在上级计划都能找到对应的
项。
多级计划管理包括了计划的编制、审核、审批、下发及计划的调整。
. 进度跟踪
定期收集进度的实际完成情况，对进度执行进行跟踪。
进度跟踪可以采用权重测量体系（对总价合同）、工程量统计（对单价合同）两种情况进行。
. 进度分析
通过以上各模块归集的进度信息数据，从时间、产值两个维度按各管理层级对进度进行分析，对
于完成计划率低的项目进行及时报警。根据分析结果由系统产生各种分析图表展示给各层级管理者。
. 成本费用管理
. 分阶段费用管理
. 设计阶段投资控制
项目的设计阶段对项目的费用管理具有非常重要的意义，设计阶段的费用控制采用的重要方法就
是——限额设计，其流程如下：
在限额设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计与限额
设计之间的偏差并分析原因，能通过优化设计将偏差控制在基准范围内的一般采用优化设计，如果确
实要超过控制基准，要编制详细的限额设计工程量变更报告，并按审批程序进行审批，经审批后可以
调整控制基准。
在设计阶段将大型设备采购纳入进来，设计方提出设备材料采购的请购单及询价技术文件、负责
对制造厂商的报价提出技术评价意见、审查确认制造厂商的图纸、必要时参与关键设备和材料的检验
工作等等，从设计角度对大型设备采购投资费用进行
篇二：重庆建工 epc 项目方案
1. 系统功能设计
. epc 项目管理系统
. 总体思路
epc 项目实施过程分产品实现过程、项目管理过程两大过程。
产品实现过程是工程项目实体建设过程，因此，项目不同其产品实现过程就不同；产品实现过程
关注和实现的是项目产品的特性、功能和质量。
项目管理过程是对工程项目实施的管理过程，大多数工程项目的都有相同的管理过程（项目管理
五大过程），其管理内容都是对项目的进度、质量、费用、合同等的管理；项目管理过程关注和实现
的是管理的效率和效益。
基于此，epc 项目管理系统主要是对项目管理过程的各管理要素的管理，对产品实现过程实现各
项业务的各个环节实现信息结果的记录、及统计分析。
epc 项目管理系统各管理模块基于编码体系构成数据交互的“通道”，以 wbs 为载体、以合同管理
为主线、以成本费用控制为核心构建。
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. 系统功能
. 综合管理
. 综合分析
综合分析利用商业智能工具（bi 工具）从各个业务管理模块提取基础数据，通过将分散在系统各
应用模块中的数据进行整合，把原始数据变成指导业务决策的有用信息和宝贵知识，其主要目的是为
集团、公司、epc 项目部等各层级管理人员提供信息支撑，满足这各层面对项目管理的需要。
通过架构在 epc 项目管理系统之上的 bi 系统，任何用户都能够通过 bi 工具自己定制自己需要的
业务报表而无需程序开发，操作层、管理层、决策层各个层次上的用户都能够通过综合分析得到不同
层次的信息，从而满足信息共享及各层级对项目不同关注点的管理需求。
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. 领导驾驶舱
按照管理者（一般是各层级的决策者）的管理习惯设置操作导航，引导其一步步进行操作，从而
得到需要通过系统了解的信息数据，一般以各种图表的方式展现。
该模块一般按照管理者的管理习惯进行定制开发。
. 进度管理
epc 项目的进度计划须分级进行管理，通过计划的分级管理不但使整个项目做到统筹规划、协调
一致（指 epc 项目与业主及设计、采购、施工等各类可能的承包商之间的协调一致），同时也降低了
用户在进度方面的风险。
. 多级计划管理
epc 项目进度计划管理是对多级计划的管理，多级计划包括一级里程牌计划、二级主进度计划、
三级控制性计划、四级实施计划、五级详细实施计划等，多级计划的层级依项目不同而不同。
多级计划的下一级计划与上一级计划存在“多对一”的关系，下级计划在上级计划都能找到对应的
项。
多级计划管理包括了计划的编制、审核、审批、下发及计划的调整。
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. 进度跟踪
定期收集进度的实际完成情况，对进度执行进行跟踪。
进度跟踪可以采用权重测量体系（对总价合同）、工程量统计（对单价合同）两种情况进行。
. 进度分析
通过以上各模块归集的进度信息数据，从时间、产值两个维度按各管理层级对进度进行分析，对
于完成计划率低的项目进行及时报警。根据分析结果由系统产生各种分析图表展示给各层级管理者。
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篇三：epc 项目实施要点
epc 项目实施要点
对于国际 epc 项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及
成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调
研，国际 epc 项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。
在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的
，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的
基础上，做进一步的详细调查。
当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及
地材供应和价格情况等。
1. 掌握工程实施及交验标准， 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的
要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相
关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找
一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求
的技术人员或设计院（由于 epc 项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的
合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过
业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼
项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要
求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。
2. 相关法律法规的了解
对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环
保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建
和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法
规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一
。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项
目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；
材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相
应的申请程序等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所
作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。
3. 当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握
当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和
国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储
量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在 13%～15%，南萨哈
林市的通货膨胀率尤其高；卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强；南萨哈
林因地理位置原因（俄罗斯东部的大岛屿），物资匮乏，价格较高，订货周期长；人民币面临升值，
国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施
工用材料设备的正确决定。
通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的
选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎
当地实际情况的详细资料。太平洋酒店项目由于工期较紧，合同签约后即开始按照欧洲三星级标准进
行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。比如设计开
始时确定的酒店入口采用平开式两翼旋转门，后来调查时发现，当地从未使用过这类旋转门，运行期
间的维护在当地很难解决，于是改成了在当地已有使用，且便于维护的三翼旋转门，不但去除了平开
式两翼旋转门方案的隐患，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，
交出一个让业主更为满意的产品。
二、施工设计
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个 epc 项目实施要点，epc 项目实施的成功与否，很
大程度上取决于设计是否成功。epc 项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计
规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减
少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，
又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，
有利于施工和降低造价。
项目施工设计时遇到的问题主要包括：
1. 设计单位的选择
epc 项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来
综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力
，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内
材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一
家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选
用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位
；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批
。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队
伍，但对于国际 epc 项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调
研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。
太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选
择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材
料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通
常的作业习惯和工艺。
2. 与当地规范的接轨
为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当
地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来
回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分
歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现
问题之后再修改。
3. 与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于 epc 项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，
要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利
。
4. 设计中材料设备的确认
epc 项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在
设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造
价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。
设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地
规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和
质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际 epc 项目，承包商选
择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。
物资采购是 epc 项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。epc 项目物资采购的关
键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
epc 项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常
的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在 epc 项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需
要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择
的空间更大一些。
太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多
总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝
塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在
一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。
工程质量方面，由于 epc 项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工
总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于 epc 项目的实施，要更多地从自身把好质量
关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体
系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立
的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这
样更有利于项目施工中的质量保证。太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项
目的内部质量管理。
五、项目的索赔
国际 epc 项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级
（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。
对于国际 epc 项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设
计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原
始资料也是以后变更和索赔的重要依据。
综述：由于 epc 项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融
合在一起，进而降低造价。既然如此，在 epc 项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突
出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。
综上所述，可以看出，国际 epc 项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集
中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功
与否的关键所在。施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国
际 epc 项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。篇四：epc 建设
项目总体实施计划编写提纲
epc 建设项目总体实施控制计划
第一章 总 论
引 言
……简述项目意义
第一节 项目建设依据
第二节 项目基本情况
用文字简要介绍项目组成、产品方案、建设规模、建设方式、建设进度、总图布置、总投资、经
济效益和在国民经济中的作用等。
附：建设项目区域位置图、总平面布置图
一、总体方案
附：单项或单位工程一览表
二、工艺总流程
1、总工艺流程图
2、主要产品方案
三、主要经济技术指标
依据总体或初步设计所列主要经济技术指标简要叙述。
附：主要经济技术指标一览表
四、工程主要内容
1、主要生产装置
根据总体设计及初步设计，无总体及初步设计可依据同类装置用文字简要介绍各装置的组成、规
模、内容、流程、总图、投资效益等。
2、主要辅助及公用工程
的组成、规模、内容、总图、投资作用等。
附：主要实物工程量一览表
第三节 厂址条件及内外协作关系
第四节 前期工作情况
第五节 引进项目（设备、材料）概况
分单项叙述引进内容、合同工期、供货分工、合同价、承包商、专利商、设计分工等
第二章 建设总部署
第一节 项目建设的指导思想
在对建设项目特点难点进行全面分析的基础上制定项目建设的指导思想。
第二节 项目建设的管理模式
项目法人的确定、监理公司确定、总承包公司的选择，职责分工，承包单位与生产单位的关系，
各参建单位的主要职责等。
第三节 建设总目标
一、项目建设总目标
包括总工期及质量、安全、投资控制目标
二、建设进度安排的逻辑分析
生产装置工艺逻辑分析，生产装置与辅助公用配套项目之间的工艺关系逻辑分析，综合考虑试车
程序、施工程序、建设条件、工期要求等各方面因素，找出关键路线和关键控制点。
附：生产装置工艺逻辑关系网络图、主要辅助公用配套项目工艺逻辑关系网络图
三、关键路线和关键控制点
根据前节逻辑分析，叙述关键路线，并列出项目的关键控制点)。
四、综合进度
根据找出的关键路线和关键控制点，绘制项目的统筹网络结点图，并列出全部单项工程的开工时
间、中交时间、投料试车时间。
附：项目总体进度统筹网络图
五、分阶段部署
以工程的土建、设备安装、工艺电仪安装、单机试车、化工投料等不同阶段划分，对工程建设进
行分阶段安排部署，并列出各阶段主要控制点。
第四节 生产装置建设进度安排
根据总目标，总部署和装置的特点难点，确定各生产装置进度安排原则，分阶段部署，找出关键
路线，列出关键控制点及主要控制点，每个单项一段叙述后附一张图。
附：xx 装置建设进度、施工项目详细统筹网络图
第五节 主要辅助及公用工程建设进度安排
根据生产装置试车要求和自身的特点难点，分单项确定进度安排原则，分阶段部署，找出关键路
线，列出关键控制点及主要控制点，每个单项一段叙述后附一张图。
附：xx 项目工程建设进度统筹网络图。
备注：网络图统一用 p3 或软件绘制，网络图应包括设计、采购、施工、试车节点，清晰反映出
项目各阶段的相互关系
第三章 建设工作安排
第一节 投资及建设资金安排
安排原则、管理方式、资金筹措方式等。
附：投资构成及资金来源表、投资分年度安排表
第二节 设计工作安排
一、设计管理及协调
二、主要内容
简述主要设计任务
三、设计进度安排
设计资料交付进度，设计条件的落实时间，包括建设条件的提出和制造厂条件的返回时间。
附：设计进度统筹图
第三节 物资采购工作安排
一、物资采购的原则
招投标，货比三家。
二、物资采购的组织管理
三、物资分交及主要供货厂商落实情况
四、超限设备交货进度
附：超限设备交货进度表
五、各单项工程主要设备材料供应控制点安排
附：国内主要设备采购供应计划表、国外引进设备材料交货计划表、采购供应进度网络图。
六、国内三材需要量及分年度安排
附：国内三材需要量及分年度安排表
第四节 工程施工工作安排
一、工程施工工作安排原则
依据(中石化(1995>建字 546 号文件)编制。
二、施工任务安排
1、建安工作量及分年度安排
附：建安工作量及分年度安排表
2、施工力量安排
附：施工力量分年度安排表
三、施工总图
1、施工总图布置原则
方便生活、有利施工、利用永久建筑、符合安全要求等。
2、施工总平面布置
附：施工总平面布置图
3、现场四通布置
现场施工用水、电、迅、路布置接点。
4、施工单位大型临设布置
生产与生活。
四、施工技术管理
附：重大施工技术措施方案编制计划表、施工组织设计编制计划表
第五节 外事工作安排
一、外事工作的组织管理
二、外事工作的主要内容
三、合同管理
l、合同管理的职责范围
2、外事工作的制度和规定
3、引进工作情况
附：引进合同摘要一览表
四、外技人员来华工作计划
附：外技人员来华工作计划表
五、出国人员计划
附：出国人员计划表篇五：epc 工程-设计组织管理方案 -
第一章 工程设计组织管理方案
第一节 设计组织机构配置
1. 项目设计组织管理概述
xx 公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及 epc 总承包业务，具有 1000mw 及以下火电工程勘
查设计、600mw 及以下火电工程 epc 总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄
厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的
引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东 xx 公司生物质
发电项目）的 epc 总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的 epc 总承包工作，以及近
30 个生物质直燃发电项目的设计工作。
xx 公司 xx 公司国内公司现有设计人员 160 余人，以及各专业专家 20 余人，先后承担了山东茌
平 2×300mw 机组工程、黄台电厂上大压小 2×300mw 机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡 dhaka、
巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与 xx 公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作
；目前还承担了山东 xx 公司生物质发电工程的 epc 总承包工作。
xx 公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx 公司 xx 公司电力工程设计有限公
司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx 公司对施工图设计进行指导并审核。
整个项目的勘察设计工作执行 xx 公司的管理体系标准。
我院在设计服务和 epc 总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管
理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情
相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设
计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、
生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。
2. 项目设计组织机构设置和人员配置的原则
3. 1 若我们负责本项目的 epc 总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严
格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；
4. 2 推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安
排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需
要，为主业提供优质服务；
5. 3 本项目设置正副设总，其中正设总由 xx 公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环
流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由 xx 公
司 xx 公司公司派员担任；
6. 4 项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由 xx 公司 xx 公司
公司派员担任；
7. 5xx 公司和 xx 公司 xx 公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并
确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。
8. 项目设计组织机构
9. 1 成立以 xx 公司 xx 公司公司领导为组长，xx 公司主管总工和 xx 公司 xx 公司公司主管总工
为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力
量按需投入；
10. 2 设立以 xx 公司和 xx 公司 xx 公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设计过
程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；
11. 3 组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、
技术谈判等配合工作和现场服务工作。
12. 4 项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由 xx 公司派员担任，副主设人由 xx 公
司 xx 公司公司派员担任。
13. 设计人员组织
14. 1 项目人力资源配置
设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均
严格满足岗位任职要求。
. 1 设总
本项目的正副设总均要求具有 10 年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经
验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。
主设人
本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具
有 5 年以上的工作经验，辅助专业主设人具有 3 年以上工作经验。
设计人
本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有 2 年以上工作经验。
现场技术服务组
项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。
15. 2 管理和设计职责划分
按照《电力勘测设计生产岗位责任制度》（dlgj -2001）和 xx 公司组织管理程序要求，各岗
位人员职责如下：
. 1 主管院长
调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾
客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有
效运行。
. 2 项目设总
1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；
2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；
3）负责项目设计产值分配；
4）负责项目设计节点奖分配；
5）负责与部门部长协商确定项目设计人员；
6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；
7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；
8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；
9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；
10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组
织设计评审，按规定校审成品文件；
11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经济指标；
12）领导和组织工代服务，组织设计回访。
. 3 主管总工程师
批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品
校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重
大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。
. 4 专家委员会
负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先进、安全经济。
. 5 专业/主任工程师
全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目 qhse 目标，掌握建
设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条
件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外
设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深
入工地指导工地代表工作。
. 6 专业部室主任
负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设计进度全面满足项目整体进度
要求；协助主设人解决专业间的配合问题；协助按时选派工地代表，做好工地服务，协助组织处理工
地代表提出的有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设计回访，并作
好工程质量总结。
. 7 专业主要设计人
按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级审定的设计原则，全面负责本
专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制
，如：
1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；
2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专业间互提资料进度和卷
册施工图交出计划；
3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收资提纲和设计输入数据
；
4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；
5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配合资料进行验证；
6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；
7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符合规定，设计质量满足要求，审签本专
业交出的全部设计文件。
组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，提出技术先进、经济合理
的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计交底工作。
. 8 校核人
熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校
审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改
设计、签署有关设计文件。
. 9 设计人
在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完
成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方
案的正确性；按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自
校本人完成的设计产品。
. 10 计划工程师
在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和解决工程进度中的有关问题
；负责跟踪和检查项目进度的执行情况，出现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编
制工程项目总体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本项目进度相关
的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。
. 11 工程秘书
根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档
工作；通过项目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的
文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物
品发放。
. 12 工地代表
工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业
设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调
试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努
力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还
应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信
息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。
