办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年办公物资 B2B 电商市场前景及趋势预测 ................................................................4
第一节 办公物资 B2B 电商行业监管情况及主要政策法规...............................................................4
一、行业主管部门和监管体制 ......................................................................................................4
二、行业主要法律法规、行业政策 ..............................................................................................5
第二节 我国办公物资 B2B 电商行业主要发展特征...........................................................................7
一、本行业的主要特点 ..................................................................................................................7
（1）企业级客户的数字化釆购变革是本行业发展的源动力 ....................................................7
（2）本行业依赖招投标或竞争性谈判等方式获取客户 ............................................................9
（3）自主交付与合作商直送并重，供应链的高效整合是经营重点 ........................................9
（4）业务开展依赖数字化技术手段的持续发展 ........................................................................9
二、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................10
（1）规模壁垒 ..............................................................................................................................10
（2）交付及服务网络壁垒 ..........................................................................................................10
（3）数字化服务能力壁垒 ..........................................................................................................11
（4）客户资源和项目履历壁垒 ..................................................................................................11
三、行业周期性、区域性和季节性特征 ....................................................................................11
（1）周期性 ..................................................................................................................................11
（2）区域性 ..................................................................................................................................11
（3）季节性 ..................................................................................................................................11
四、与上下游行业的关系 ............................................................................................................12
（1）上游行业 ..............................................................................................................................12
（2）下游行业 ..............................................................................................................................12
第三节 2022-2023 年中国办公物资 B2B 电商行业发展情况分析 ..................................................12
一、批发行业概况 ........................................................................................................................12
二、市场规模与行业概况 ............................................................................................................13
（一）传统办公物资 ....................................................................................................................13
（1）电脑整机 ..............................................................................................................................14
（2）文化办公设备及耗材 ..........................................................................................................15
（3）书写及桌面办公用品 ..........................................................................................................16
（4）家电设施及生活电器 ..........................................................................................................17
（5）办公家具 ..............................................................................................................................19
（6）生活用品 ..............................................................................................................................20
（二）MRO...................................................................................................................................20
（三）员工福利品 ........................................................................................................................21
三、本行业的下游客户结构 ........................................................................................................23
（1）中央企业方面 ......................................................................................................................24
（2）金融机构方面 ......................................................................................................................24
第四节 2022-2023 年我国办公物资 B2B 电商行业竞争格局分析 ..................................................25
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................25
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二、同行业可比公司情况 ............................................................................................................26
三、主要企业情况 ........................................................................................................................28
（1）得力集团 ..............................................................................................................................28
（2）京东 ......................................................................................................................................28
（3）史泰博 ..................................................................................................................................29
（4）苏宁（） ............................................................................................................29
（5）领先未来 ..............................................................................................................................29
（6）浙江物产 ..............................................................................................................................29
第五节 企业案例分析：欧菲斯集团股份有限公司 ..........................................................................30
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................30
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................34
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................38
第六节 2023-2028 年我国办公物资 B2B 电商行业发展前景及趋势预测 ......................................39
一、本行业的需求驱动因素 ........................................................................................................39
（1）经济规模的持续增长 ..........................................................................................................39
（2）第二、第三产业就业人口稳步增长 ..................................................................................39
（3）经济转型所带来的需求增加 ..............................................................................................40
（4）提升办公环境舒适度、增加员工福利的差异化需求 ......................................................41
二、本行业的发展趋势 ................................................................................................................42
（1）数字经济发展战略是本行业发展的宏观背景 ..................................................................42
（2）大型政企客户引领，采购模式加速变革 ..........................................................................43
（3）降本增效成果凸显，推动行业长远发展 ..........................................................................43
（4）B2B 直销内涵不断延展，市场规模持续扩张..................................................................44
第七节 2023-2028 年我国办公物资 B2B 电商行业面临的机遇与挑战 ..........................................44
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................44
（1）国民经济持续中高速增长 ..................................................................................................44
（2）数字经济发展战略的持续践行 ..........................................................................................45
（3）数字化采购行业政策的持续推动 ......................................................................................45
（4）政企客户采购数字化改革持续深化 ..................................................................................45
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................46
（1）行业市场分散 ......................................................................................................................46
（2）专业人才不足 ......................................................................................................................46
（3）大型政企客户议价能力较强 ..............................................................................................46
第三章 办公物资 B2B 电商企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 ................................................47
第一节 企业穿越周期的 5 个条件 ......................................................................................................47
一、有一个好产品 ........................................................................................................................47
二、有一个好队伍 ........................................................................................................................48
三、有一套好模式 ........................................................................................................................48
四、有一个好品牌 ........................................................................................................................49
五、有一个好文化 ........................................................................................................................49
第二节 企业跨越“生死周期”关键点...................................................................................................49
一、健康的现金流 ........................................................................................................................49
二、尽可能提高效率 ....................................................................................................................49
三、寻找品牌第 N 发展曲线 .......................................................................................................49
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四、永远不要放弃，熬下去 ........................................................................................................50
第三节 企业穿越周期的 6 个启示 ......................................................................................................50
一、有边界感，有“知不能”的能力.............................................................................................50
二、有聚焦的能力 ........................................................................................................................51
三、有控节奏的能力 ....................................................................................................................51
四、有革命式创新的能力 ............................................................................................................51
五、有坚持的能力 ........................................................................................................................51
六、有打造第二增长曲线的能力 ................................................................................................52
第四节 打磨核心竞争力、穿越周期风险 ..........................................................................................52
一、企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能 ................................................52
二、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点” .................................52
三、强运营力：持续良性规模扩张的基础 ................................................................................53
四、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河 ............................................54
五、对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异 ....................................54
第五节 企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 ..........................................................................55
一、明确品牌定位与核心价值观 ................................................................................................55
二、持续创新，适应市场变化 ....................................................................................................55
三、强化品牌传播与公关 ............................................................................................................56
四、深化客户关系管理 ................................................................................................................56
五、培育企业文化与人才 ............................................................................................................56
六、保持财务稳健与风险管理 ....................................................................................................56
第四章 办公物资 B2B 电商企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册 ........................57
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................57
一、动员 ........................................................................................................................................57
二、组织 ........................................................................................................................................58
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................58
一、学习方案 ................................................................................................................................58
二、研究方案 ................................................................................................................................59
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................60
一、制定原则 ................................................................................................................................60
二、注意事项 ................................................................................................................................61
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................62
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................64
一、战略结构组成 ........................................................................................................................64
二、战略制定流程 ........................................................................................................................65
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................66
一、具体方案制定 ........................................................................................................................66
二、配套方案制定 ........................................................................................................................68
第五章 办公物资 B2B 电商企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》实施手册 ........................69
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................69
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................69
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................69
二、实施方案 ................................................................................................................................70
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................71
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第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................72
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................72
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................73
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................73
第一章 前言
大部分行业和企业，都有生命周期，中国的企业生命周期一般是 6年，我国中小企业的平均寿
命为 3年～4年，企业集团的平均寿命为 7年～8年。
那么该如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？
下面，我们先从办公物资 B2B电商行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年办公物资 B2B 电商市场前景及趋势预测
第一节 办公物资 B2B电商行业监管情况及主要政策法规
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），办公物资 B2B电商所处行业为“批发和零售业
（F）”中的“F51批发业”。根据《数字经济及其核心产业统计分类（2021）》，办公物资 B2B电商
属于“0506数字商贸”领域的“050601数字化批发”。
一、行业主管部门和监管体制
办公物资批发属商品流通行业，其所涵盖的商品种类繁多、业务模式多样,尚无统一的主管部
门。整体上，办公物资批发行业主要受到国家发改委、商务部、国家市场监督管理总局的管理。
国家发改委主要负责组织拟订产业政策、推动实施行业战略规划和重大政策，综合研判行业变
动趋势，拟订并实施促进行业发展的综合性政策措施。同时，公司下游客户的主营业务涵盖电力、
金融、能源、通信、交通运输等各个国民经济支柱产业，国家发改委的相关产业政策均将不同程度
影响公司下游客户的发展规划，从而间接的对本行业产生影响。
商务部主要负责推进流通产业结构调整，指导流通企业、商贸服务业发展,推动电子商务等现
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代流通方式的发展。
国家市场监督管理总局负责市场综合监督管理，起草市场监督管理有关法律法规草案，制定有
关规章、政策、标准；监督管理市场秩序，依法监督管理市场交易行为；产品质量安全监督管理，
管理产品质量安全风险监控、国家监督抽查工作；食品安全监督管理，建立覆盖食品生产、流通、
消费全过程的监督检查制度和隐患排查治理机制并组织实施。
中国物流与采购联合会是本行业的主要自律管理组织，其是由国务院批准设立、受国资委业务
指导的全国性行业组织。联合会的主要任务是推动政府与企业采购事业的发展，推动生产资料流通
领域的改革与发展。
二、行业主要法律法规、行业政策
（1）法律法规
（2）行业政策
自 2014年《政府采购法》颁布以来，“数字化、一站式”办公物资采购新模式持续受到政策鼓
励而得以快速发展，具体情况如下：
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第二节 我国办公物资 B2B电商行业主要发展特征
一、本行业的主要特点
按下游客户群体特点，办公物资、MRO、员工福利品（以下统称“办公物资”）的行业经营模式
可以大致分为三类，一是小型门店零售模式，二是区域经销商模式，三是数字化、一站式为特点的
B2B直销模式。其中，小型门店主要面向个人和小企业，其营业模式以零散销售为主；区域经销商
主要面向中小企业销售以及向当地的小型门店批发商品；B2B直销模式则主要面向大型政企客户，
该模式的主要特点如下：
（1）企业级客户的数字化釆购变革是本行业发展的源动力
对于绝大多数政企客户而言，办公物资采购模式经历了分散采购、传统集中采购以及数字化一
站式采购三个阶段：
>分散釆购阶段，各个政府、企业单位的物资使用部门根据自身需求随时采购物资，采购渠道
包括各类物资生产商、经销商甚至小型零售商,在这个阶段，政企单位对于办公物资采购管控松
散，效率较低；
>传统集中釆购阶段，政企单位意识到集采对于提升采购效率的意义，开始对部分品类办公物
资实施集采，但是这一阶段的集采依然以分支机构为主体，以固定商品品类、数量、金额的方式进
行招投标，采购频次依然较高，组织整体层面的管控力度依然不足；
>数字化一站式釆购阶段，政企客户开始建设网上商城，引入 B2B直销供应商在商城上架商
品，由各个分支机构物资使用单位下单购买，实现了全流程合规管控、招投标流程简化、采购效率
提升、采购成本降低等在传统采购模式下难以同时达成的目标。
①对于大型政企客户而言，传统的采购模式具有如下痛点：
其一，办公物资产品类别繁多，衍生场景持续拓展，单次、单品类采购金额小而总采购金额
大，普遍需要频繁实施采购活动，采购过程涉及产品对比、供应商选择、沟通洽谈等过程，流程
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长，采购效率普遍不高；
其二，大型客户的物资使用单位极其分散，且由于内部管理原因，使用单位与采购管理部门往
往相互脱离，很难制定准确的物资需求计划并按照物料品类进行定期的集中招标采购，只能依赖分
支机构“各自为战”，集团只能对采购活动提出制度性要求，难以实现集团化、精细化管理，久而久
之造成一定程度的额外成本；
其三，基于内部控制与合规性需求，金额稍大的单次采购都需要履行严格的采购程序，耗费大
量人力物力，增加运营成本；
其四，传统采购模式下，产品价格不透明，零散的采购导致了客户议价能力不足，综合采购成
本难以降低。
②一站式供应可有效解决大型政企客户办公物资采购的痛点：
一站式供应是指由供应商根据客户指定的商品范围，与客户总部单位统一确定商业条款与商品
价格，此后该客户内部分支机构均通过统一的一站式平台,在统一的条件下采购所需的各类办公物
资的采购模式。在该模式下，一般由客户总部选定供应商，一站式供应商通过招投标等方式获得供
应商入围资格，双方在招投标过程中确定供应产品目录和价格。
相比传统采购模式，集约化采购可以有效的解决大型政企客户办公物资采购方面的高成本、低
效率、合规性问题：
首先，一站式采购可以降低采购成本、提升采购性价比。一站式采购模式下，大型政企客户在
总部或主要分支结构层面与供应商进行统一的采购商业谈判，可汇总下属分支机构的零散采购需
求，形成采购规模优势，有着更高的议价能力。同时，通过一站式采购，可使得客户全集团下属分
支机构的采购活动得以标准化、流程化，结束下属分支机构在相关物资采购上“各自为战”的局面，
降低相关成本。
其次，一站式供应可以提高采购效率。第一，由集团或者省级分支机构进行招标等方式选择物
资供应商，物资使用单位不再需要为零散订单履行复杂的合规采购流程，可以节约大量人力成本；
第二，一站式供应商拥有较为齐全的产品目录，客户可以实现一站式的采购，有效减少终端使用者
在产品搜寻上耗费的人力成本及时间成本，提升采购效率。
最后，一站式供应可以助力客户进一步提升采购活动的规范性、透明度。一站式采购模式下，
供应商选择、采购范围确定、价格协商等采购决策环节均由企业集团总部或省级分支机构实施，下
属分支机构则主要是根据自身使用需求，通过统一的平台具体实施采购行为。通过统一平台，集团
总部可审查分支机构下达订单、订单审批、订单执行等各个环节，帮助客户真正实现采购活动的集
团化管理，提高采购透明度。
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（2）本行业依赖招投标或竞争性谈判等方式获取客户
行业内企业主要通过投标或竞争性谈判等方式获取客户，根据其结果与客户签订框架合同，并
制定产品供应目录及供应价格，进而通过 API接口连接客户自建或外购的数字化采购平台获取订
单。
根据相关法律法规的要求以及国资管理相关规定，政府、国有企业物资采购方式包括公开招
标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源采购、询价等，其中招标、竞争性谈判是最主
要的方式。《政府采购法》（2014年修订版）中规定，“公开招标应作为政府采购的主要采购方
式”，在国资委的部署下，央企开展采购管理提升对标工作，也将公开采购率作为企业采购考核指
标之一。
大型政企客户招标方式主要包括自行招标、委托代理机构招标、集中采购部门招标，招标主体
一般是国有企业集团层面，部分大型国企的下属二级单位也可进行单独招标，一次招标的合作周期
一般为一到三年，合作周期结束后需重新进行招标。招标或竞争性谈判结束后，客户与入围供应商
签订框架合同的方式确定供应商品的品类、价格或价格参考依据等，进而由各分支机构物资采购部
分向供应商下达订单。
相比传统的协议采购或单项招标模式，大型国有企业数字化集中采购招标对供应商的要求显著
提升，对供应商的经营规模、资金实力、商业信誉、线上采购平台、技术实力和物流供应配套服务
均有较高要求。
（3）自主交付与合作商直送并重，供应链的高效整合是经营重点
本行业的终端用户上至中央部委、省级政府、国企总部，下至区县、国企末级分支机构，覆盖
地域广阔，涉及全国几乎所有省份的大部分地市，且部分客户地处偏远。以农业银行为例，总行层
面通过招标引入办公物资集采供应商后，其遍布全国省、市、区、县的数千家分行、支行、营业网
点，均可在统一平台下达订单，最终用户遍布全国各地。由于上述行业特点，业内经营者普遍需要
高效整合供应链资源，搭建覆盖广泛的供应链网络，从而实现对各个地域客户的高效交付与服务。
一般而言，在客户集中、订单规模大的主要区域中心城市，供应商通常会着重建设仓储、物流
设施，以建成覆盖这一区域的自主交付能力。然而，在远离区域中心城市的地域或供应商尚未布局
自有仓储的次区域中心，行业内大型供应商一般采用合作商直送。
（4）业务开展依赖数字化技术手段的持续发展
对于办公物资 B2B直销行业而言，数字化技术是行业成型和发展的重要基础，运用数字化方式
开展业务，是本行业内企业的必然选择。无论是客户自建集中采购平台，还是行业供应商搭建业务
平台为客户服务，用户分布范围之广决定了其必须通过数字化平台方式向供应商下单；对于供应商
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而言，无论是采购端的供应链整合，还是销售端的订单交付，由于数据体量庞大，从订单管理,到
配送、签收、结算，都需依赖数字化信息系统予以实现。目前，行业内主要供应商纷纷通过自行建
设或购买第三方技术服务方式建立了数字化的业务信息系统，包括电子商城、订单管理系统、供应
链管理系统、物流管理系统等，且均在一定程度上实现与客户、供应商之间的信息互联、互通。
B2B直销向数字化采购方向发展，另一重要的推动力量来源于下游大型政企客户在数字化采购
建设方面所形成的趋势。对于大型政企客户而言，采购的流程线上化、数据标准化、采购管理数字
化已日渐成为政策要求及国家战略，在下游客户数字化进程的推动下，本行业企业必须采取对应措
施，从订单获取、订单管理、仓储系统到出库管理、交付实现、签收反馈、结算收款等业务流程上
实现数字化对接。
二、进入行业的主要壁垒
经过数年的发展，行业内具有一定规模的企业逐步建立了领先地位，新进入者通常面临多方面
挑战，主要体现在：
（1）规模壁垒
进入本行业面临一定的规模壁垒。首先，行业内主要客户是央企、地方国企、大型金融机构及
政府部门，选择供应商时对供应商的经营规模、资金实力、过往项目经验、信息系统建设等方面有
较高要求；其次，规模较大的企业可以与上游厂商建立稳定的长期合作关系，具备较强的议价能
力，获得较低的采购成本；再次，大型供应商有实力提供尽可能多的产品品类，满足客户多样化需
求，并提供快捷的本地化服务；最后，国企、政府客户采购付款流程繁杂，付款周期较长，对供应
商形成较大的赊销资金占用，因此行业内企业应收账款占收入比重普遍较高，对行业企业资金实力
提出较高的要求。
相对而言，行业内新进入者规模较小、采购成本高、产品品类少、资金实力较弱，在市场竞争
中很难取得有利地位。
（2）交付及服务网络壁垒
办公物资 B2B直销行业的客户以大型政企客户为主，客户分支机构分散于全国各地，用户深入
众多远离中心城市的区县，而行业经营者需要具有覆盖广泛的交付、服务网络，方能满足大型客户
对交付时效、服务及时性的要求。
目前，行业规模较大的经营者均以自建仓储配送叠加合作商直送网络的方式建立了较为完善的
交付服务体系，对行业新进入者具有领先优势，新进入者需要花费较多的资源和时间建设交付服务
网络。
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（3）数字化服务能力壁垒
数字化技术是本行业的经营基础，行业主要客户大多通过自建或外购一站式平台的方式实施数
字化采购，需要供应商系统与客户平台对接以实现信息互联。因此，大客户在招标时普遍会对供应
商的信息系统建设情况进行考核，重点考察其业务系统的效率、对接便利程度以及信息系统搭建和
服务的能力。
虽然企业可以选择寻求第三方技术服务商提供技术支持，但自身也必须对相关技术有较高水平
的了解和掌握，才能顺利完成业务系统的搭建与对接，而如果企业具有了自行组建技术队伍实施针
对性开发的能力，则能够因事制宜，开发更为贴合业务场景的信息系统和管理平台并可持续优化，
从而获得一定的技术优势。
（4）客户资源和项目履历壁垒
本行业客户遴选供应商时，通常注意考察供应商的项目履历与项目执行经验。通过多年深耕，
行业内规模较大的企业已积累起稳定的客户资源，通过招投标、竞争性谈判等方式多次实现与大型
政企客户的合作，在项目履历方面形成了较为明显的优势，新进入者面临客户资源和项目履历壁
垒。
以中国石油集团的非生产性物资电商采购招标要求为例，其对投标人的主要要求及考察内容便
包括“以往参与同类项目（含大型国企（至少为省级地区公司及以上）、世界 500强企业集团或政
府（市级政府及以上））的情况”。目前行业规模较大的企业如齐心集团、晨光股份、欧菲斯均已
入围过数十家央企总部或省级公司以上层面的招标项目，在未来的招标项目中对后来者具有较大优
势。
三、行业周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
本行业下游市场需求具有刚性特征，没有明显的周期性。
（2）区域性
本行业终端用户分布于全国各地，没有明显的地域性。
（3）季节性
行业下游客户主要是大型央国企、政府单位、事业单位、金融机构，该类客户通常在第一季度
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确定全年采购预算和招投标计划，下半年物资采购相比上半年更加集中，行业存在一定的季节性。
四、与上下游行业的关系
（1）上游行业
办公物资 B2B电商所处行业的上游主要是各类办公物资、员工福利品以及 MRO产品的生产商。
各类办公物资生产厂商众多，市场处于完全竞争状态，且上游领域竞争激烈，产品供应充足，有利
于本行业的发展。
（2）下游行业
办公物资是各类企业与机构的必需品，公司下游涉及各行各业，没有特定下游行业。从客户群
体看，公司下游客户主要来自电网、能源、金融、电信、基建等国民经济支柱行业，其在整体经济
中的重要性不言而喻，下游行业的稳定有利于本行业的发展。
第三节 2022-2023年中国办公物资 B2B电商行业发展情况分析
一、批发行业概况
批发行业是国民经济的重要组成部分，作为社会化生产、商品流通过程中的重要环节，承担了
将各类商品由生产者分配到居民、企业及各政府机关等产品使用者的社会职能。根据国家统计局公
布数据，2021年全国限额以上批发业企业商品销售额达到 万亿元。
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对于企业、政府而言，除原材料、生产设备等生产性物资之外，各类办公物资等非生产性物资
亦为其经营、运转过程中的必需品。根据国民经济数据汇总统计，2016年至 2021年，办公物资涉
及的主要产品类别（包括文化、体育用品及器材批发商品，纺织、服装及日用品批发商品，计算
机、软件及辅助设备批发商品，日用家电批发商品，其他批发商品中的相关部分）批发销售额合计
约占整体批发商品销售额的 15%左右。
二、市场规模与行业概况
公司主营的细分行业是办公物资批发销售，主要经营模式为 B2B直销。近年来，随着大型企业
数字化采购改革的持续深化，一站式采购模式所覆盖的品目逐年拓宽，MRO、员工福利品现已成为
办公物资集采的重要组成部分，齐心集团、晨光股份、欧菲斯集团股份有限公司等行业内主要企
业，均将 MRO、员工福利品作为未来的重要增长点培育。
整体来看，与欧菲斯集团股份有限公司业务对标的办公物资行业，其市场规模主要由三方面构
成：一是由传统的办公物资所形成的市场需求，包括办公设备、办公耗材、办公家具、办公生活用
品等，此类产品市场规模目前约为 万亿元；二是 MRO类产品形成的庞大市场需求，目前市场
规模约为 万亿元；三是员工福利品形成的市场需求，其市场规模约 1万亿元。具体情况如
下：
（一）传统办公物资
办公物资是政府、企业、事业单位等各类组织日常运营的必需品，下游客户涉及各行各业，十
分广泛。自上世纪八十年代起，中国经济持续高速发展，各行业经营规模持续扩大，带动办公物资
市场规模逐年提升。根据产业信息网数据，2021年，中国办公物资市场规模达到约 万亿元。
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目前，传统办公物资的内涵主要涉及办公设备及耗材、书写及桌面用品、家电设施及生活电
器、办公家具、生活用品等类别，每一个类别的商品均有各自相对独立的市场与供求特点。随着
“数字化、一站式”采购新模式的发展，各类商品作为“办公物资”而进入 B2B直销领域，将成为越来
越重要的市场趋势。近年来，办公物资所涉主要商品类别的市场概况如下：
（1）电脑整机
当前，电子计算机已经成为至关重要的办公设备，形成了庞大的市场规模和稳定的市场竞争格
局。电子计算机制造行业集中度较高，主要市场份额为联想、惠普、戴尔、苹果、宏碁等头部厂商
占据，而中国是全球电子计算机的重要生产国，各大厂商均在中国拥有生产基地或代工厂商。2022
年，全国电脑出货数量达到 45,万台。
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我国亦是电子计算机的重要消费国，在商用办公、工业制造控制、个人娱乐等各类应用场景中
均有广阔市场，其中在商用办公领域更是不可或缺的基础设备。根据国家统计局数据，2016年至
2021年，中国计算机、软件及辅助设备批发商品销售额分别为 5,亿元、6,亿元、
7,亿元、7,亿元、11,亿元、15,亿元，市场规模呈现明显增长态势。
（2）文化办公设备及耗材
文化办公设备主要包括 0A设备、投影设备、照相机及器材，设备耗材包括打印机硒鼓、油墨
以及兼容芯片等。国内有较多厂商从事相关产品的制造，但以贴牌代工、组装为主，自主品牌主要
面向低端市场，高端市场由惠普、佳能、富士施乐、索尼、爱普生等国外先进厂商所占据，国内发
展良好并逐步进入高端市场的厂商包括联想、纳思达等。根据中国机械工业年鉴，2020年，中国
文化办公设备规模以上厂家达到 590余家，文化办公设备制造行业营业收入达到 1,亿元。
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此外，消耗量较大的打印耗材也拥有较大的市场规模，根据华经产业研究院数据，2020年中
国打印耗材市场规模接近 100亿元。
（3）书写及桌面办公用品
书写及桌面办公用品主要包括书写笔具、书写用纸、复印纸、收纳文具等各类用具，是各类企
事业单位办公必需品。
中国是文具办公用品的重要生产国，根据中国文教体育用品协会统计数据,2020年，文教办公
用品制造行业规模以上企业数量达到 1,037家，行业累计实现营业收入 1,亿元，各类文具
办公用品制造厂商众多，但多数规模较小,行业集中度不高。
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书写及桌面办公用品广泛运用于各行各业的办公场景，随着整体经济发展及规模以上企业数量
的增加，就业人口将不断增加，更多的高端就业岗位取代体力劳动岗位，文具用品的市场需求有望
保持稳定并重启增长。据中国文教体育用品协会及产业信息网统计，国内文具办公用品市场规模
2020年达到 1,200亿元以上。
（4）家电设施及生活电器
家用电器主要包括制冷电器、空调器、清洁电器、厨房电器、电视、卫浴电器等生活及办公场
景中使用的各种电器。现阶段，家用电器的需求主要仍来自家庭用户，但作为办公需求而被政企客
户采购的生活家电设施，也正在成为本市场的重要组成部分。例如，空调、电风扇等空调器已成为
绝大多数办公场所必备的电器，多数大型企业还会在办公场所中配备电冰箱、微波炉等以提升办公
环境舒适度。此外，许多企业、政府单位还设置了单位食堂及员工宿舍，存在对厨房电器、洗衣
机、卫浴电器等家用电器的需求。
家电设施的整体市场规模庞大，全球白色家用电器（空调、洗衣机、冰箱、洗碗机、微波炉
等）的主要生产厂商包括格力、美的、海尔、惠而浦、LG、三星、松下、西门子等，占据了全球市
场份额的 50%以上。根据国家统计局数据,2017年至 2021年，我国主要家用电器合计产量逐年增
长，2021年超过 100,000万台。
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与家用电器主要生产国地位相对应，中国也拥有规模庞大的家用电器市场。2017年及以前，
我国家电内需市场规模保持了多年的持续增长，2017年达到最高峰的 9,亿元。2018年至
2020年，受宏观增速减缓、国际局势变化等因素影响，家用电器市场出现了阶段性的收缩，但面
对市场环境变化，我国家电市场仍然保持较强的韧性，市场规模稳定在 8,亿元以上。2021
年，在外部环境更加复杂、宏观形势变化的背景下，家电内需市场逆势触底反弹，整体市场规模达
到 9,亿元，相比 2020年增长 %，超过同期国民经济增长水平。2022年，家电内需市场
有所下滑，但市场规模仍保持在 9,亿元左右。
从家用电器市场整体来看，其下游的应用场景仍是以家庭、个人应用为主,办公场景下的家用
电器销售规模在其整体市场中的占比不大。但是，随着国民经济的进一步发展及办公环境物质条件
办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
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的持续提升，家用电器将越来越频繁的作为办公环境的刚需品出现，政企客户办公需求在家用电器
行业整体市场需求中有望占据更加重要的地位。
（5）办公家具
办公家具是家具行业的一个重要分支。截至 2021年底，我国家具行业规模以上企业超过
6,000家，行业参与者众多，竞争较为激烈。除 2018年受外部经济环境影响导致家具产量下降之
外，2015年至 2021年，中国家具行业产量均处于增长态势，2021年家具产量达到 亿件，相
比 2015年增长 %。作为家具行业的重要组成部分，2020年办公家具的产量超过 40,000万
件，占家具产量的比例接近 50%。
近年来，我国经济转型、产业升级成果初显，经济结构和就业结构不断优化，新增大量的企业
办公需求。此外，我国办公楼宇开发投资持续回暖，受此影响，办公家具市场也从 2018年收缩后
重新恢复增长。2019年、2020年，我国办公家具销售收入约为 1,850亿元、1,920亿元，市场规
模有较快增加。
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（6）生活用品
办公物资概念中的生活用品主要包括办公环境下需要使用的纸巾、洗手液、消毒剂等日用品，
以及员工食堂采买或者作为员工福利发放的米、而、油等食品以及洗涤用品等。2022年，全国粮
油食品、日用品零售总额达到 万亿元,以企事业单位采购用作办公场景的部分占比 5%的保守估
计，2022年办公物资口径内生活用品的市场容量约为 1,300亿元。
（二）MRO
MRO是“Maintenance，Repair，Operations”的缩写，是指企业对其生产和工作设施、设备进行
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保养、维修，保证其运行所需要的非生产性原料、设备、工具、服务。
MRO产品涉及能源、电力、交通等众多下游行业，几乎所有的工业企业均对 MRO产品有需求，
其中又以大型国央企为行业主要集中客户。随着此类客户数字化采购改革的陆续推进，MRO品类已
作为办公物资的重要组成进入部分大型企业的办公集采品目，未来市场增长潜力巨大。《中国企业
数字化采购发展报告 2019》数据显示，2019年我国工业增加值约 32万亿，以 MRO采购需求占产值
的 4%到 7%计算，2019年全国 MRO市场规模约为 万亿元至 万亿元。根据前瞻产业研究院
的进一步数据，2021年，我国 MRO市场规模达到 万亿元，预计到 2025年将增长至 万亿
元。
与狭义的办公物资相比，MRO这一名词所指代的商品内涵更为广泛、庞杂,既包括劳保安防用
品，也包括测量具、五金工器具等手持工具，还包括各类电工器材、仪器仪表、照明设备等工业辅
助器具。并且，MRO技术指标复杂、品牌与规格型号更为多样，整体的产品专业性较强。
由于大型企业客户 MRO采购具有与办公物资采购相同的痛点，面向 MRO领域的数字化集采发展
得以加速，市场中快速涌现出一批优秀的专营 MRO一站式采购服务的企业，例如京东、震坤行、咸
亨国际等。由于 MRO与办公物资在大型客户集采领域的共通性，已在办公物资一站式采购市场发展
成熟的大型企业，纷纷依赖自身所积累的客户资源、基础设施、项目服务经验优势进入 MRO市场。
目前，包括欧菲斯集团股份有限公司在内的齐心集团、晨光股份等此前以办公物资 B2B直销为主的
企业，均已将 MRO作为未来的重点发展方向。
（三）员工福利品
员工福利相关商品，是企业根据员工激励需要和福利计划，由企业支付购买并发放给员工使
用、消费的商品，一般以日用消费品、食品饮料、小型家电设备为主。
目前，企业福利管理正在由零散采购、粗放管理、内容单一逐步走向一体化、精细化、多样化
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采购管理模式，由第三方提供一站式福利管理的比重正在提升。由于员工福利品在采购模式上正逐
渐向 B2B直销靠拢，加之其头部大客户主要集中于大型国企、央企，随着此类客户集采品目的不断
扩展，长期经营办公物资 B2B直销业务的供应商获得了一定的市场先机。随着生活水平的持续提
升，现代就业者已逐步将企业福利水平作为评价雇主优劣的重要因素之一，企业福利计划的多样化
及总体投入的不断增长，日益成为吸引人才、留住人才的有力抓手。
员工福利市场规模主要受员工薪资总规模的驱动。根据国家统计局数据，2015年至 2021年，
我国城镇单位就业人员工资总额由 万亿元增长至 万亿元，年复合增长率约达 %,其
中，各年工资总额中约有三分之一为国有企业就业人员工资。
根据头豹研究院《2021年中国员工激励与福利管理行业概览》数据，员工福利支出（不包括
五险一金）约占薪资的 6%至 8%。若按照 6%估计，2021年员工福利整体市场规模已超过 1万亿元，
其中欧菲斯集团股份有限公司对标的大型国央企客户市场规模预计在 4,000亿元左右，且仍在不断
增长。
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三、本行业的下游客户结构
办公物资行业的下游覆盖极广，几乎所有企业、各级政府机关、各类事业单位乃至军队单位。
从整体上看，办公物资行业的下游客户大致可以分为三个层次，一是包括中央部委、省市政府单
位，98家中央企业，30余家大型金融机构，大型私营企业在内的头部客户；二是中层用户，包括
数千家地方国企、数十万家大中型私营企业；三是小微用户，包括数以千万计的中小企业及个人。
以政府事业单位、军事机构、中央企业、大型金融机构、国企、上市公司及大型私企为代表的
头部用户是办公物资下游市场的主力军，例如：
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（1）中央企业方面
2017年至 2022年间，中央企业营业收入从 万亿元增长至 万亿元，不到 100家央
企占工业企业营业收入总额的比重接近 30%，其办公物资的整体需求亦占主要部分。
（2）金融机构方面
2016年至 2020年间，国有商业银行、股份制商业银行、政策性银行合计税后利润总额由
万亿元增长至 万亿元，占全部金融机构税后利润总额的比重持续上升，至 2020年已达到 66%
以上，是金融机构经营的主要方面，亦是办公物资需求的重要组成部分。
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若在上述基础上，进一步考虑政府、军队等大型机构或单位，大型政企客户的需求预计将占办
公物资总需求的一半左右，此类客户均有大量的分支机构,员工人数众多，且多数岗位为行政、管
理、研发、技术、销售、高技能或需特别防护的生产岗位，需要配备更多的办公设备或者防护用
具、MRO工具，员工福利总体较好，福利支出水平较高，办公物资总体和人均的需求量均十分可
观。
第四节 2022-2023年我国办公物资 B2B电商行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
我国办公物资采购市场整体仍处于转型初期，正在由传统采购向数字化集中采购过渡。除大型
政企客户之外，大多数中小企业、个人消费者仍然习惯于向各级经营单位、小型零售门店采购办公
物资，但大客户 B2B直销市场已然形成规模较大的细分市场，办公物资数字化、一站式采购已是行
业重要发展趋势。
目前，数字化、一站式办公物资供应商主要包括三类：一是自传统办公文具制造企业转型而来
的办公物资 B2B直销供应商，以晨光股份、齐心集团、广博股份、得力集团为代表；二是专门从事
办公物资 B2B直销的批发企业，包括欧菲斯、史泰博、领先未来等；三是苏宁、京东等综合性电商
平台，此类平台整体业务规模较大，办公物资 B2B直销在其整体业务布局中占比较小。
（1）办公物资行业整体集中度较低
办公物资概念的外延宽广且仍在不断扩张，行业总体市场规模庞大，其流通行业内的企业数量
众多，整体上尚未出现在全市场范围内占据主导地位的企业。
（2）办公物资 B2B直销业务已出现竞争力较强的主要企业
从目前已实现数字化、一站式采购的客户群体看，齐心集团、晨光股份、得力集团、欧菲斯、
领先未来等实力较强的办公物资生产、销售企业以及京东、苏宁等综合电商是办公物资 B2B直销市
场的主要企业。
主要企业布局早、经营规模大，供应链网络覆盖面广，且已经积累了丰富的项目服务经验，在
后续的客户获取、项目招投标、交付能力建设等方面处于行业优势地位。
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近年来，受政策推动及客户自身需求带动，行业市场规模高速增长，齐心集团、晨光股份、欧
菲斯集团股份有限公司等行业主要企业的办公物资 B2B直销业务增长迅猛：
二、同行业可比公司情况
（1）同行业可比公司的选取标准
欧菲斯的主要经营地为中国境内，为便于比较、易于理解，选取同行业可比公司时，以 A股上
市公司为总体范围。
欧菲斯所属行业为批发业（F51），但批发业涉及内容广泛，不同经营内容、业务模式、市场
供需特点下，即使同属批发业的公司之间也难以建立可比关系。反之，由于 B2B直销模式属于近年
来数字经济的新兴领域，与欧菲斯属于同一经营内容、同一业务模式、面临相同供需特点的上市公
司，鉴于其由文具制造等行业转型而来，还有相当体量的制造业经营，其行业分类却不属于批发
业，例如，欧菲斯的同行业可比公司之一晨光股份，其行业分类为文教、工美、体育和娱乐用品制
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造业。
鉴于上述情形，在选取同行业可比公司时，欧菲斯没有从批发业整体出发,而是基于在业务中
所面临的实际竞争情况，综合对 A股上市公司的主营业务内容、经营模式的筛选，选定与欧菲斯经
营同类业务、同类内容、主要业务采用同一模式的 A股上市公司作为同行业可比公司。
欧菲斯的同行业可比公司为齐心集团、晨光股份、广博股份。
（2）未将京东、苏宁、浙江物产作为同行业可比公司的原因
京东为美股、港股上市公司，欧菲斯未将其选定为同行业可比公司，主要是考虑京东总体业务
体量庞大，在办公物资 B2B直销领域，京东虽为第一梯队供应商，但该业务在其总体量中的占比很
小，且通过相关公开信息难以获取针对性可比数据。
苏宁为 A股上市公司（），主营业务为零售业且经营规模较大，B2B直销在其整体
业务中不占主要地位。由于苏宁未在公开信息中对办公物资 B2B直销做分项披露，欧菲斯未选取其
为同行业可比公司。
浙江物产为 A股上市公司物产中大的（）子公司。物产中大业务体量亦较为庞大，
主营业务为供应链集成服务，且其未将 B2B直销业务或子公司浙江物产相关经营信息做分项披露，
欧菲斯未选取其为同行业可比公司。
（3）同行业可比公司基本情况
①晨光股份（）
晨光股份成立于 2008年，于 2015年在上海证券交易所上市。晨光股份的传统核心业务为晨光
品牌书写工具、文具及其他办公产品的设计、制造及销售。2012年，晨光股份设立子公司晨光科
力普，开始进军办公物资 B2B直销业务，目前已成为该行业的主要企业之一。
2020年、2021年、2022年，晨光股份整体实现营业收入 1,313,万元、1,760,
万元、1,999,万元，实现净利润 123,万元、153,万元、135,万元。
同时期，主营 B2B直销的晨光科力普实现营业收入 500,万元、776,万元、
1,092,万元，占其总营业收入的比例分别为 %、%、%，占比不断提升，经
营规模持续扩大。
②齐心集团（）
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齐心集团成立于 2000年，于 2009年在深圳证券交易所上市，主营业务为文具及办公用品、办
公设备的研发、生产和销售。自 2014年开始，齐心集团主营业务逐步向办公物资 B2B直销转型，
目前已成为该领域的主要企业。
2020年、2021年、2022年，齐心集团整体实现营业收入 800,万元、823,万
元、862,万元，实现净利润 20,万元、-56,万元、12,万元。同时
期，齐心集团 B2B相关业务实现营业收入 777,万元、806,万元、848,万元，
经营规模较大。
③广博股份（）
广博集团股份有限公司成立于 1996年，于 2007年在深圳证券交易所上市,其主营业务为文教
办公用品的制造与销售、互联网广告营销与服务。文教办公用品业务方面，广博股份是国内文具用
品龙头企业之一，近年来，随着政企采购业务数字化的趋势不断增强，广博股份逐渐切入 B2B直销
市场，2022年实现了较快增长。
2020年、2021年、2022年，广博股份实现营业收入 259,万元、284,万元、
248,万元，实现净利润-23,万元、1,万元、-3,万元。其中，办公直
销类业务收入分别为 29,万元、30,万元、102,万元。
三、主要企业情况
除同行业可比公司外，办公物资 B2B直销市场的其他主要竞争对手为得力集团、京东、史泰
博、苏宁、领先未来、浙江物产。
（1）得力集团
得力集团有限公司成立于 1992年，是注册于浙江宁波的一家办公用品生产、销售企业。得力
集团是我国知名的办公文教用品生产商，旗下拥有各类业务品牌 8个，产品行销全球 100多个国
家，市场知名度较高，口碑良好。
得力集团布局办公物资数字化集采业务时间不长，但发展迅猛，2018年，得力集团打造了专
业面向政企客户办公物资采购的平台“得力集什”，开启了进一步的快速增长。目前，得力集团为
B2B直销领域的主要企业之一。
（2）京东
北京京东世纪贸易有限公司成立于 2007年，为美股、港股上市公司，主要于中国境内开展业
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务，是中国最大的自营式电商企业。近年来，基于自身电商信息技术优势，京东开始切入办公物资
B2B直销领域。
京东的整体业务中，办公物资 B2B直销业务占比很小，因此其未单独区分相关业务数据，但根
据主要政企客户招投标数据来看，京东中标次数位居行业前列，与晨光股份、齐心集团、得力集
团、欧菲斯同为第一梯队。
（3）史泰博
史泰博（上海）有限公司成立于 2004年，总部位于上海。史泰博主要经营办公用纸、办公文
具、办公设备等产品的销售业务，为政企客户提供办公物资一站式采购服务。
史泰博是行业内最早涉足办公物资 B2B直销业务的企业之一，在国内率先建立办公采购电商平
台，2010年起便开始筹划央企平台对接业务。
（4）苏宁（）
苏宁易购集团股份有限公司成立于 1996年，于 2004年在深圳证券交易所上市，主要经营家
电、3C、快消品等众多品类产品的零售业务，是国内领先的线上线下融合智慧零售商。
近年来，苏宁借助于原有的电子商务技术及物流体系，开始参与办公物资 B2B直销领域的竞
争，并取得了一定的成果。
（5）领先未来
领先未来科技集团有限公司成立于 2007年，总部位于北京市东城区。领先未来的主营业务是
办公物资 B2B集中采购服务，为客户提供采购数字化解决方案，涵盖办公物资、工业品、礼品福
利、智能办公等领域。
领先未来自 2016年开始涉足电商采购业务，2019年建立一站式数字化企业采购和服务平台，
近年来累计服务了国家电网、南方电网等数十家政企客户,在办公物资 B2B直销行业中具有一定的
行业地位。
（6）浙江物产
浙江物产电子商务有限公司成立于 2013年，是 A股上市公司物产中大集团股份有限公司
（）的子公司，主要经营 B2B电子商务业务，其业务包括国内电商供应链、跨境出口电
商和跨境进口电商三大板块。
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浙江物产于近年开展办公物资 B2B直销业务，入围了国家电商、南方电网等数家大型政企单位
电商化采购项目。
第五节 企业案例分析：欧菲斯集团股份有限公司
一、公司的市场地位
自成立以来，公司始终专注于为大型政企客户提供办公物资数字化、一站式采购服务，经过近
十年的发展，已成为 B2B直销领域的主要企业之一。2020年、2021年、2022年，欧菲斯连续进入
由中国企业联合会、中国企业家协会公布的“中国服务业企业 500强”名单，分别位列第 492位、
491位、474位。
在政策推动、行业持续壮大的背景下，公司经营规模逐步扩大，客户获取能力、合作黏性不断
提升、供应链网络覆盖广度逐步拓宽，形成了较为明显的规模效应。目前，公司已累计服务近 30
家央企、20余个省级政采项目、20余家大型金融机构。
大型政企客户办公物资市场虽总量庞大，但由于数字化采购覆盖的单位和品类均有待发展，目
前行业的总体供应结构仍处于高度分散的状态，尚未出现绝对意义上的领头羊。就目前已经实现数
字化、一站式采购的客户来看，齐心集团、晨光股份、得力集团、欧菲斯以及京东中标频繁、中标
规模较大，属于本行业的第一梯队。根据可查询的公开信息，近五年，98家央企主要的办公物资
数字化集中采购项目入围情况如下：
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由上表可以看出，近五年，在 98家央企主要的办公物资数字化集中采购项目中，欧菲斯入围
次数达 53次，与行业内主要企业的 50次左右没有重大差异,处于行业的第一梯队。
从对单个项目销售额排名情况亦能够体现欧菲斯作为行业主要企业的地位。报告期内，国家税
务总局始终为欧菲斯主要客户，合作关系稳定。国家税务总局于 2018年开始建立税务采购网上商
城，于同年 6月 1日正式上线运行，入围供应商包括苏宁、京东、欧菲斯等 10家。根据《中国公
共采购发展报告（2021）》相关数据，截至 2020年 9月，欧菲斯累计服务国税分支机构数量达
3,221家，在全部入围供应商中排名第一，具体如下：
二、公司的竞争优势
1、先发及专业化优势
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欧菲斯自成立以来，始终专注于办公物资 B2B直销市场，是最早洞悉并进入大客户数字化采购
市场的企业之一，从中积累了深厚的行业经验。在以大型政企客户为主要群体的办公物资 B2B直销
市场，先发优势的重要性突出的体现在以下几个方面：
＞起步早的企业更易积累项目履历经验，从而在市场开拓中获取优势。
行业起步之初，市场参与者较少，竞争环境相对宽松，且所有企业均位于同一起跑线，业务履
历方面并无多寡之分，先行进入市场的企业入围项目较为容易。行业经过近十年发展，大型政企客
户数字化一站式采购规则日臻完善，对供应商入围要求不断提升，先发企业具有丰富的项目经验，
入围项目相比新进入者更为容易。
＞起步早的企业更易深入了解各类客户的需求趋势，从而在商品配置、后续服务中赢得客户青
睐、增加合作黏性。由于办公物资品类、品牌繁多，客户逐项挑选需耗费大量时间精力，而公司作
为专业供应商，熟悉市场上各类产品中主要品牌的特点，可以在客户采购计划的基础上，为客户精
选产品目录，供客户快速选择，助其提升采购效率。
＞起步早的企业更易深度融入客户的釆购习惯，从而在业务配合上更为顺畅，获得客户认同。
大型政企客户对采购合规性的要求普遍较高。
欧菲斯长期服务大型政企客户，深刻理解客户采购所需遵循的各项规章制度，具有较强的合规
意识，并积极拥抱客户的采购数字化改革进程，能够主动的在业务开展中助力客户实现更为精细
化、合规化的采购管理，取得客户认同。
＞起步早的企业更有实力在信息系统、人才引进、仓储配送能力上加大投入，从而进一步增强
竞争力。在行业快速发展的过程中，起步早的企业营业规模纷纷水涨船高，获得了较为丰厚的回
报，积累了较强实力，有能力在数字化信息系统、仓储配送能力等方面加大投入，并引进更多的数
字化技术人才，在行业数字化进一步深化发展的趋势下巩固先发优势。
2、客户资源及项目履历优势
与大型客户的持续合作，是对供应商经营能力的全面考验。一方面，大型政企客户遴选供应商
时，对供应商的经营实力、过往经验、信息系统建设等均提出较高的要求，在这些方面没有过硬积
累的企业一般无法入围。另一方面，大型政企客户对交付及时性、商品质量等要求严格，在历史合
作中口碑不良的供应商难以持续保持合作。
报告期内，公司客户群体始终以大型政企客户为主，且客户结构稳定，与主要客户均可实现长
期合作。依托自身较强的产品供应能力与供应链管理能力,公司逐步建立起良好的业界口碑，报告
期内连续入围国家税务总局以及广东、重庆、辽宁等十余个省级政府采购商城项目，累计入围国家
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电网、中国石油等央企以及工商银行、农业银行等大型金融机构的一体化办公物资采购项目数十
次。优质客户的积累与丰富的项目履历，为公司的持续稳定发展打下了坚实的基础，是公司市场竞
争能力的较佳体现。
3、产品品类优势
公司销售的产品品类丰富，涵盖 6大品类，囊括近 40个商品类别、近 50万 SKU，能够满足大
型政企客户的办公物资一站式采购需求。
公司供应商包括各类产品的生产厂商及经销商。依托多年的经营和规模优势，取得了华为、惠
普、飞利浦、格之格等众多国内外知名品牌的授权。截至目前，欧菲斯已取得的主要知名品牌代理
权情况如下：
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4、数字化技术优势
公司已建立起一支务实、高效、贴近业务的技术团队，自主建设了订单、物流、采购、交付、
收款等各个业务环节的信息系统，有效的提升了公司的运营效率，现已构成公司业务开展的基础设
施，为公司在 B2B直销行业长久发展奠定了坚实基础。
公司始终重视既有业务系统的不断迭代更新，以适应经营环境与业务流程的新变化，形成了多
项成果。截至目前，公司拥有计算机软件著作权共 85项，自主开发的多个系统已围绕 SAP形成了
覆盖全面、互联互通、运行高效的信息系统基础设施，促使公司系统与客户、供应商的信息系统完
成数字化衔接，进一步提升订单传递与交付组织效率。
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5、供应链网络优势
目前，公司已初步构建起较为完善的产品销售、采购服务网络，具有一定的供应链网络覆盖优
势。公司拥有超过 1,400人的销售及交付服务团队，销售服务渠道已覆盖大量二、三线城市，并触
及大量县区。较为健全的服务网络为客户提供本地化的专业服务，为公司与客户建立了畅通的沟通
渠道。
公司已在长三角、珠三角、成渝地区等国内主要发达地区建立子公司并设有省级仓库，为核心
地区的主要客户提供销售服务及交付服务。此外，欧菲斯已构建一个由 4,000多家合作商组成的合
作商供应链体系，属地化触角遍布各地、下沉区县，为各大型政企客户的分支机构提供本地化服
务，是公司供应链网络的重要组成部分。
6、管理团队优势
公司核心管理团队从业多年，拥有丰富的办公物资领域管理和运营经验，对行业客户的需求特
点、行业的未来发展趋势，特别是数字化技术对行业的影响与改造有着深入理解。同时，公司及子
公司管理团队对公司战略发展方向和业务总体规划有着高度一致的认识，确保公司能够按照统一的
总体战略规划蓝图健康发展。此外，各子公司主要管理人员均间接持有公司股权，对于在各自区域
内开拓业务、服务客户具有充分的积极性，有效避免了企业代理人道德风险。
报告期内，公司人才队伍不断壮大，员工总人数 2,000多人，其中大专以上学历超过 1,700
人。公司一贯重视人才培养，频繁组织各类培训，其内容涵盖技术、业务、个人发展等，鼓励团队
实现全面发展。人才队伍的建设壮大，是公司业务持续发展的重要动力。
三、公司的竞争劣势
1、自有品牌产品知名度不高
公司主要销售国内外众多品牌的各类产品，对比晨光股份、齐心集团等传统办公用品生产厂
商，公司不经营办公产品生产，自有品牌相对较少，存在一定的竞争劣势。
2、融资渠道单一
自创立以来，公司主要依靠股东投入、经营积累和银行贷款的方式解决发展所需的资金。目
前，公司经营规模扩大、供应链网络建设、信息系统提升等都需要大量长期资金投入，融资渠道的
不足制约了公司的长期发展。
3、自有仓储、物流能力亟待完善
办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
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随着近年来公司业务规模的不断扩大，客户地域分布越发分散，且公司仓储设施尚未实现完全
的自动化，目前的自有仓储、物流能力在一定程度上制约了公司自营业务的扩张，亟待完善。
第六节 2023-2028年我国办公物资 B2B电商行业发展前景及趋势预测
一、本行业的需求驱动因素
办公物资的需求来源于整个社会，与国民经济、产业结构、就业人口等各方而息息相关，总体
的需求驱动因素如下：
（1）经济规模的持续增长
经济增长必然伴随着社会生产能力、企业经营规模、人均消费的提高，带来更多的办公物资消
费需求，国民经济的增长与办公物资市场需求存在正向关系。
我国经济保持了三十多年的高速增长，进入新常态以来，国民经济依然保持中高速增长，2021
年国内生产总值达到 万亿元，相比 2016年的 万亿元名义增长 %，单纯以数值
计算的年复合增长率为 %。在此期间,办公物资行业市场规模从 2016年的 万亿元增长到
2021年的 万亿元，增长 %，复合增长率为 %，与国民经济的增长基本同步。近年
来，虽然面对宏观形势以及外部经济环境的持续冲击，我国经济仍保持了较好的增长态势，未来中
国经济发展仍将持续拥有强劲动力，并带动办公物资行业的发展。
（2）第二、第三产业就业人口稳步增长
相较于第一产业，第二、第三产业是办公物资需求的主要来源。随着国民经济的持续发展及经
济结构的持续优化，第二、第三产业在我国经济中的整体比重持续上升，规模以上企业数量不断增
加，就业人数持续增长，由此带动办公物资需求的长期增长。
2016年至 2021年间，我国第二、第三产业就业人数从 亿人增长至 亿人，占就业总人
口的比重由 %上升至 %，占比持续攀升。较大规模的就业人员基数及其稳步增长，一是
使得办公物资持续性消耗及更新需求稳中有升；二是随着办公环境、员工福利等方面的改善，建立
在大规模就业人员基数上的物资改善需求亦将持续推动办公物资行业整体规模的扩张；三是经济增
长、就业人员受教育程度的增加，将带动人均办公物资消费量的提升，目前我国人均办公物资消费
额约为 200元/人，与美国为代表的成熟市场 840元/人的水平差距明显，仍有较大的上升空间。
办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
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（3）经济转型所带来的需求增加
经济转型、产业结构优化、大型优质企业做大做强，是促进办公物资需求增长的重要因素。其
一，随着经济的转型发展，体力劳动就业岗位趋于减少，知识型、技术型就业岗位增加，办公就业
人口将持续增长，拉动办公物资需求增长；其二，优质企业不断做大做强，盈利能力持续提升，有
动力、有能力为员工提供更舒适的办公环境和更好的员工福利，将推动员工福利市场的需求上升。
当前，我国经济正处于转型升级加速期，随着产业结构调整优化、产业升级的推进，中国经济
结构的主体正在由高能耗、低效益的加工制造业，加快向低能耗、高效益的高端制造业、现代服务
业转变，经济发展新动能得到培育壮大。根据国家统计局数据，我国经济发展新动能指数 2021年
达到 ，同比增长 %。经济转型带来的办公就业人口提升，为办公物资产业的发展提供了
坚实基础。
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近年来，在中国特色社会主义市场经济体制持续完善及相关行业政策的推动下，具备行业优势
的大型企业以资产、资源、品牌为纽带，实施了多项跨地区、跨行业的联合、兼并、重组，包括国
有企业在内的大型企业规模迅速扩张。2022年，145家中国企业入围《财富》世界 500强，连续三
年超越美国。大型企业数量的增加、办公环境及福利计划的改善及相关投入的增长，将为办公物
资、员工福利市场的发展注入新的动力。
（4）提升办公环境舒适度、增加员工福利的差异化需求
员工是企业核心经营要素之一，员工满意度长期影响着企业发掘人才、吸引人才、留住人才的
能力，进而影响企业长期稳定发展的潜力。
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近年来，我国劳动者整体素质不断提高、市场议价能力提升。在选择雇主时，求职者不但会考
虑薪资待遇水平，也会将办公环境的好坏、员工福利的优劣作为重要的考量标准，这种情况在高端
人才市场尤为凸显，办公环境、员工福利，也在一定程度上影响着员工的敬业水平。
对于众多企业，尤其是大型优质企业而言，改善办公环境、提升员工福利,是提升员工忠诚
度、敬业程度的重要方式。随着社会经济的日益发展，通过优化办公环境、提供周到的员工福利与
情感关怀，可增强员工幸福感、提升团队凝聚力。基于此，对办公环境的优化需求以及对员工福利
的商品需求，在未来将呈现扩张趋势。
二、本行业的发展趋势
（1）数字经济发展战略是本行业发展的宏观背景
“十四五”以来，数字经济已上升为国家经济发展战略。“十四五”规划提出，要迎接数字时代，
激活要素潜能，以数字化转型整体驱动生产方式变革,加快建立以企业为主体、市场为导向的产业
技术创新体系。《数字中国建设整体布局规划》明确，推动数字技术和实体经济深度融合，加快利
用数字技术推动产业转型升级。可见，以现代化信息技术赋能传统行业、提升产业整体效率,业已
成为新的经济发展方向。2021年，我国数字经济总体规模达到 万亿元,占当年国民生产总值
的比例已达到 %。
自 2014年开始，企业物资的数字化、一站式采购持续受益于政策推动，壮大于大型政企客户
数字化采购改革的推进，目前正在向着更为广阔的前景迈进。
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数字一体化采购模式的发展，顺应了传统流通行业向数字化转型的市场潮流,践行了运用现代
化信息技术赋能传统行业的宏观导向，这是本行业在未来能够取得深远发展的宏观背景。
（2）大型政企客户引领，采购模式加速变革
政府机构方面，中央政府及各地方政府均制定了集中采购目录，目录内商品采购均按照法律规
定执行集中采购，中央及大部分地方政府集中采购目录均覆盖了大部分高价值的办公物资品类。
2014年 9月，中央国家机关政府采购网上商城上线，成为各级政府由集中采购进一步向数字一体
化采购升级的标杆和旗帜，近年来，全国三十多个省市地方政府先后建立政府电子采购平台，政府
采购改革已取得重大成效。
央企方面，非生产性物资采购的数字一体化正在稳步推进。截至 2022年底,办公物资数字化集
中采购已覆盖 98家中央企业中的 30家以上，央企数字化采购覆盖率已从 2015年的不足 10%发展
至 2022年的接近 40%，2022年，全国国有企业采购招标总额已超过 38万亿元。
随着示范效应的显现，其他国企、大型金融机构也在数字一体化采购变革中逐步跟进。根据
《中国公共采购发展报告（2021）》相关数据，2020年已有 70%的金融企业建成并使用线上采购商
城，需求部门线上下单量较上年度猛增 %。
随着大型政企客户物资采购集中化、数字化、阳光化的继续推进，可以预见，未来将会有更多
大型客户践行数字化采购，并有望将更多物资品类纳入采购范围。
（3）降本增效成果凸显，推动行业长远发展
办公物资的 B2B直销模式有效提升了大型政企客户采购透明度及合规管控能力，新采购模式所
带来的“降本增效”功能逐步凸显。
国务院国资委发布的相关数据显示，2016年至 2018年，中央企业通过实施集中采购节约资金
分别为 4,亿元、3,亿元、3,亿元，中国海油通过实施集中采购管理机制，审
批时间缩减 34%、采购成本下降 %。
《中国公共采购发展报告（2021）》数据显示，2020年，金融企业集中采购累计节约资金
亿元，平均采购节支率达 %。《2022数字化采购发展报告》数据显示，实施数字化采
购使得采购主体在价格成本上降低了 5%至 15%，在时间效率上提升了 30%以上，在管理成本上降低
了 30%以上，在运营成本上降低了 40%以上。
由于数字一体化采购新模式在降本增效上产生了较为显著的效果，未来将受到更多企业级客户
的关注，促进本行业长远发展。
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（4）B2B直销内涵不断延展，市场规模持续扩张
近年来，中国经济持续中高速发展，各行业规模、就业人数逐年扩大，作为政企客户的必需
品，办公物资的内涵持续丰富，采购品目不断扩展，市场规模稳步增长。
在经济规模持续增长、产业结构转型升级、员工福利逐步提升等因素驱动下，办公物资的外延
有望持续向外延展，市场规模有望持续增长。仅以目前的主要品目看，预期到 2025年，传统办公
物资市场规模约为 万亿元，MRO市场规模约为 万亿元，员工福利市场规模亦不下 万
亿元，大办公物资市场规模预计将达到 6万亿元以上。
第七节 2023-2028年我国办公物资 B2B电商行业面临的机遇与挑战
一、行业面临的机遇
（1）国民经济持续中高速增长
步入新常态以来，国民经济保持平稳较快发展，国内生产总值维持中高速高质量增长。2020
年、2021年、2022年，国内生产总值同比增长 %、%、%，三年平均增长 %，中国经济
表现出强大的韧性和抗风险能力，经济增长与企业经营规模、办公就业人口、人均消费、政府采购
均有显著正向关系。
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未来，随着经济结构转型加速、新兴产业蓬勃发展，中国经济仍将保持中高速高质量增长，带
动企业经营规模、人均消费的提高以及政府税收、采购规模的扩大，促进各类办公物资消费需求的
增长。
（2）数字经济发展战略的持续践行
党的十八大以来，发展数字经济上升为国家战略，《网络强国战略实施纲要》《数字经济发展
战略纲要》等重大战略规划出台实施，《“十四五”规划纲要》中，打造数字经济新优势作为专门章
节阐述，着力加快数字技术和实体经济深度融合。
2023年 2月，党中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，确立了未来十余年我国
数字经济发展的顶层规划。《规划》提出，到 2035年，我国数字化发展水平进入世界前列，数字
中国建设取得重大成就，我国数字经济正步入量质齐升的新十年。据中国信息通信研究院预测，
到 2025年，我国数字经济规模将超 60万亿元，数字经济投入产出效率将提升至约 。
《数字中国建设整体布局规划》对数字技术赋能经济社会发展寄予厚望，推动在各个重点产业
领域加快数字技术创新应用。办公物资 B2B直销行业作为数字技术与传统商贸行业融合的新兴行
业，将直接受益于数字经济发展顶层规划的推进落实。
（3）数字化采购行业政策的持续推动
自《政府采购法》发布实施以来，国资委致力于引导中央企业推行集中采购与数字化采购，政
府、国企数字化集中采购历经了数年的蓬勃发展。2021至今，行业主管协会中国物流与采购联合
会先后发布了《国有企业网上商城采购交易操作规范》（以下简称“《网上商城规范》”）、《国有
企业服务采购操作规范》等行业规范、团体编制，为各级国企采购管理及操作提供进一步规范指
引。此外，工信部亦出台了《企业数字化采购实施指南》，着力于引导各类企业的采购数字化转
型，为办公物资 B2B直销行业进一步打开增长空间。
整体看来，办公物资乃至企业物资 B2B直销行业，发端于政企采购数字化改革相关政策的颁布
与实施，勃兴于政企采购数字化改革的持续深入，《“十四五”规划纲要》亦提出“要促进数字技术
与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级”，在可预见的未来，行业政策将继续有利于数字化
采购发展创新。
（4）政企客户采购数字化改革持续深化
目前，大型政企客户的数字化采购覆盖率整体相对较低，仍有大量尚未实施数字化集中采购的
国企存在采购模式优化的需求，而已实施数字化集中采购的企业仍有数字化采购品类覆盖上的提升
空间，是未来大客户市场增量的主要来源。
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央国企数字化采购规模进一步增长的动力主要有两方面，其一是国资委对央国企采购管理提升
的考核动力，其二是企业自身降本增效的需求。
国资委在 2015年发布的《关于开展采购管理提升对标工作有关事项的通知》明确了央企采购
管理提升的具体考核指标，将各项指标考核等级分为达标、良好、先进水平，其中集团和二级企业
两级集中采购率达到 50%以上、上网采购率达到 50%的为达标水平，集中采购率达到 80%以上、上
网采购率达到 80%的为先进水平。在国资委对央企采购管理提升考核的推动下，各大央企有动力加
快建设数字一体化采购平台，并将更多采购物料纳入数字化集采范围。
此外，为增强盈利能力、提升企业竞争力，国有企业普遍存在降低成本增加效率的需求。国有
企业成本控制工作主要包括生产成本控制和非生产成本控制两部分，其中办公物资消耗是企业非生
产成本的一个重要部分，通过数字一体化采购降低办公物资采购成本，对企业非生产成本下降具有
重要意义。
二、行业面临的挑战
（1）行业市场分散
办公物资行业内企业数量众多，头部企业经营规模基本在百亿上下，相比办公物资行业数万亿
级的市场规模，行业集中度很低。目前为止，全国性的办公物资数字化、一站式供应商只有少数几
家，行业大部分企业仍以区域性供应商为主，其数量众多、规模较小，资金实力、技术服务实力、
管理能力普遍不高。市场过于分散不利于行业内企业发挥规模效应，对行业发展存在不利影响。
（2）专业人才不足
行业近年来快速发展，对专业人才的需求量迅速扩大。办公物资数字化、一站式采购服务行业
属于多领域交叉行业，需要营销管理、供应链管理、信息技术等各个领域的人才，同时需要大量的
复合型人才，行业内人才储备数量和质量可能无法满足长期增长需要。
（3）大型政企客户议价能力较强
办公物资 B2B直销行业主要面向大型政企客户，该类客户市场地位较高，行业企业面对大型客
户议价能力较弱。未来，随着经营规模扩张、数字化技术增强、竞争力提升，行业优质企业有望获
得更高的议价能力，但从整体来看，市场定价仍旧受到大型客户主导。
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第三章 办公物资 B2B 电商企业穿越周期的品牌力和生命力打造
策略
第一节 企业穿越周期的 5 个条件
天下万物皆有自己的运行规律和发展趋势，也就是“命数”，除个别逃逸出去的，绝大多数概
莫能外。周期就像一只具有无形力量的大手，上行的时候，踏进去就能随之发展，跟风成长；衰退
到来的时候就像一把大砍刀，甚至是企业粉碎机，有着巨大的破坏力。
这股魔力是如何形成的？我们认为，是宏观环境的不确定性和波动性，同微观上人性逐利、逐
名的贪婪和任性，两者相互作用的结果。个人的贪婪任性和组织的贪婪任性这两股动态力量的交
碰，所制造的不确定性的、失控的运行曲线，就是趋势和周期。
所谓穿越，只不过是通过内在的自我建设，打破规律魔咒，超越个体“宿命”，活得时间更长
一些。换一句话说，就是如何使企业持续稳定地增长，追求基业长青。
为了便于探寻穿越和跑赢的方法，我们先聚焦一个行业，通过几家白酒企业，来探一探穿越企
业的底层能力是什么。
白酒行业近三轮的周期波动
开始之前，我们首先梳理一下，白酒行业近三轮的周期。白酒行业基本上是 10年左右一个行
业周期。
第一轮：1990―1999年，白酒行业快速发展期；2000―2002年，约 3年的发展低潮。
第二轮：2002―2012年，白酒行业进入了量价齐升的黄金 10年；2013―2015年，约 3年的低
潮。
第三轮：2015年至今，知名白酒企业又开始了一轮快速增长。而新冠肺炎疫情的冲击正在加
速着成长的分化。
聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企业在这三轮周期的穿越与徘徊，可以发现，凡是能穿
越周期的企业，通常具备 5个基本条件。
一、有一个好产品
1998年，安徽口子酒厂一改浓香传统，推出了兼香型的口子窖 5年，定位 80―100元价位，
占位中高端，主打“社交消费”，依靠其独具特色的黄陶瓶、三角铁盒造型，差异化的度数
（度），差异化的容量（400mL），差异化的香型、口感，以及创新的营销模式，很快畅销江
淮大地。同时，其还在 5年窖的基础上，延伸出了 10年窖、20年窖。口子窖也因此多年稳坐徽酒
办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
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老大的位子。
2003年，处在困境中的江苏洋河酒厂，创新性地推出了绵柔型系列产品洋河蓝色经典“海天
梦”系列，起步主推 168元的海之蓝，不仅定位高人一阶，占位中高端，而且还不断提价，在高端
市场竞争中脱颖而出。借助消费渠道的变化和营销模式的创新，主推产品从海之蓝升级到天之蓝，
又从天之蓝升级到梦之蓝，并细化裂变梦之蓝的产品线，层层进位，持续升阶，一直保持价格领先
和品牌占位领先，把持着产品势能和品牌高点。蓝色经典系列，不仅让洋河酒厂走出了低谷，而且
一路杀入了行业前三名。
2008年，古井贡酒年份原浆诞生，厚重圆润、端庄大气，作为当时主推产品古井贡淡雅美酒
的陪跑者，在成都春交会上一亮相，就吸引了万千目光。而其 158元的价格定位，一下高出了安徽
市场第一竞品口子窖 5年半个身位。年份原浆从上市之初的 2000万元，到如今的年销售额 100多
亿元，创下了中国营销史上的奇迹。连续 10多年“双位数”的增长，使古井贡酒得以回归白酒第
一阵营。
综上可见，一个好产品，应该是与众不同的，有着与众不同的品质和气质，能给消费者带来独
特的价值体验。一个好产品，是一个企业的根，是活力所在，是韧性成长之源。
二、有一个好队伍
一个优秀的企业，必定有一支能征善战的优秀团队。古井贡酒能够持续快速发展，除了有一个
好产品之外，还得益于一支优秀的队伍。梁金辉董事长是一个比较注重人才培养和队伍建设的企业
家，他在领军古井销售公司时，就特别注重队伍的风气建设和人才梯队培养，他曾多次亲自给营销
骨干上课，一手打造了古井的“营销铁军”。
三、有一套好模式
穿越周期的企业都有一套与众不同的“打法”！
口子窖 5年的成功，是其洞察渠道变化，首创了“酒店盘中盘”模式，通过酒店渠道突破而异
军突起，引领徽酒风骚多年。
洋河蓝色经典的腾飞，是靠后“盘中盘模式”（即“消费者盘中盘”），直攻核心消费者心
智，启动了核心消费“盘”才得以热销全国，雄踞行业前三。
年份原浆能在业界刮起一阵黑旋风，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），选
定聚焦核心区域，打造核心样板店，与核心消费人群持续沟通，持续提升市场覆盖率、市场占有率
和市场指名购买率。
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四、有一个好品牌
品牌即人，是企业价值观的人格化写照。品牌是企业穿越周期的外在利器。企业所有的特点、
缺点、优点、烟火气和人情味，最终都将显现于品牌。
穿越周期的企业，既注重同消费者的沟通，重视消费者体验，也注重和社会的良好互动，积极
塑造负责任、友善的社会公民形象，重视社会口碑建设。着力打造品牌认同，追求品牌信仰和营造
品牌崇拜的最高境界。
五、有一个好文化
文化是一个企业发展的灵魂，是穿越周期的开路神功。
企业真正有穿透力、真正能传承的不是产品、品牌，也不是模式，而是企业文化。凡基业长青
的企业，都有自己独特的文化。
第二节 企业跨越“生死周期”关键点
一、健康的现金流
未来不确定是持久的，长期的。
面对等各种不确定性，企业们需要现金为王，要有足够的现金存量，保证品牌在周期期间能比
其他企业生存时间更长。
企业未来的竞争，不是产品与品牌，是生存力。生存的时间越长，赢面就越大。
二、尽可能提高效率
如果说，现金流是企业生命线，那么效率就是企业的心脏，决定了企业的活力。效率为王，企
业需要尽可能将经营效率提高，才能活得更好。
三、寻找品牌第 N 发展曲线
当然，除了被动迎战之外，寻找品牌新发展曲线，主动增强自身风险抵抗力也很重要。比如基
于企业的能力，围绕品牌基因做适当品牌的延展和尝试是非常有必要。
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如何寻找品牌的新发展曲线呢？首先可以在保持品牌品类不变的情况下，进行渠道的延展，如
做新零售。
也可以采用多品牌战略，从单品牌作战转变为“组团”作战。
多维品牌运作和商业思考会让品牌成为一个竖形策略，面对不确定可能有更多的弹性，更大的
弹性抵抗风险的能力是未来一个重要的考量。
但凡穿越了漫长时间周期的品牌，旗下几乎都不止一个品牌。
四、永远不要放弃，熬下去
要想在当下复杂多变的时代活下去，除了战略上的应对以外，心态也必须“扛得住”。
人生总有跌宕起伏，大家不要灰心，当你低谷的时候一定要守住初心，冷静思考，你有这口
气，厚积薄发，下一步就能大展宏图。
第三节 企业穿越周期的 6 个启示
如何打造持续韧性的成长力？
世界上没有两片相同的叶子，但是同类的叶子有相似的基因和相同的规律。我们要从穿越周期
过来的企业案例中，寻找借鉴和启发。
一、有边界感，有“知不能”的能力
大家都知道“人不是万能的”，却很少有人真正愿意承认自己不能干什么。企业就像人一样，
也有自己的长处和短处，却又常常和人一样，而不自知，总以为自己无所不能，只是时运不济而
已。
比如我们研究的古井贡酒，1999―2007年为什么会从全国行业前三名滑落至退市边缘？
让我们来回放一下：一个靠白酒主业起家的企业，成立古井集团后，广泛涉足酒店、房地产、
证券金融、葡萄酒、啤酒、矿泉水、中药制药、生物制药、电子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、农
副产品深加工等数十个行业，古井扩张脚步遍布全国各地，各行各业。很多人从生产车间脱下生产
工服换上西装，就被委任为项目负责人上任了。
回首其过往，可以发现：好像什么都能干，却什么都没干成！而精力跑偏，资源撒胡椒面，反
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而拖垮了主业，部分高管身陷囹圄。
成功的企业多和成功的人是一样的，往往都怀有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什
么，知道自己的能力边界在哪里。
二、有聚焦的能力
“哪有什么战神，我只是善于用数倍于敌人的力量聚焦攻打小部分的敌人！打歼灭战，快速切
割、击溃敌人。”记不得出自哪个剧的一句话了，但是道理却永远不能忘，没有聚焦就永远没有突
破。
资源是有限的，敌人总是强大，环境总是有着巨大的不确定性，韧性成长，只能聚焦突破。
三、有控节奏的能力
成长是有节奏的。
很多企业倒在周期里，不是企业不优秀，而是前面发展得太顺，后面走得太快，步子不扎实。
常常因为摊子铺得大，战线拉得长，一遇到外部环境变化或冲击，就倒下了，有的就再也爬不起来
了。
饭要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河蓝色经典的成长，是先从海之蓝开始。随着品牌
的提升和消费的升级，又以天之蓝为主推产品，进而升级到梦之蓝系列为主打产品，年销售额过
200亿元时，梦之蓝系列已是第一品系了。
节奏感，就是不莽撞，不冒进，不自我认知失衡。尊重基本规律，既要有加速冲刺，也要有适
时减速纠偏，正方向，休养生息。节奏感掌握得比较好的一家零售企业，就是许昌的胖东来，值得
学习。
四、有革命式创新的能力
企业和电脑一样，每发展运行一段时间，就必须自我进行垃圾文件清理和版本升级，不然就会
越来越慢，甚至死机。但是，持续的韧性增长，或者跨越式的发展，光有维护性清理和升级还不
行，必须有计划地提前分区格式化、重装新版本，必须进行自我革命式的创新升级。
五、有坚持的能力
穿越是一场持久战，心理承受能力和市场耐力都消耗巨大，需要坚持、坚持、再坚持，直到成
功。因为成长需要在执行中纠偏，在纠偏中执行。
看今天收获满满的年份原浆客户中，2008年发展的第一批客户中有一半没有坚持下来。
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六、有打造第二增长曲线的能力
无论年份原浆还是蓝色经典，之所以能够旺销 10多年而不衰，都源于其第二增长曲线的打
造。在连续性创新的极限点到来之前，领先的企业家和企业，都会提前启动新的产品或新的业务，
打造第二增长曲线，开启新的快速增长波段，而不是等到增长见顶后再行动。
穿越是修炼的过程，对抗的是外部周期，检验的却是企业内在的基本功。
第四节 打磨核心竞争力、穿越周期风险
一、企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能
我们在评判品牌的核心竞争力时，主要考虑三方面评判标准：产品力、运营力和品牌势能。公
司通过打造上述方面的核心竞争力并不断进化，形成强大的能力内功、塑造坚固的壁垒，以实现持
续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的门店扩张，从而在发展过程中抵御时尚风险，实现长期
增长。
图表：企业核心竞争力评判体系
资料来源：中金公司研究部
二、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点”
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强产品力是消费者选择的直接动力，也是品牌发展的“底气”和“起点”。
以餐饮为例
据美团调查数据（2019年），消费者选择餐厅最关注的就餐要素即产品口味（比例高达
%），远高于其他因素。同时随着小红书、大众点评等平台的发展，产品将直接影响餐厅口
碑。强产品力要求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的经典核心产品。2）不断推出吸引眼球的
新品。3）使用高品质原材料以保证食品安全和产品质量。
图表：消费者选择餐厅最关注的就餐要素（2019）
资料来源：美团，中国连锁经营协会、华兴资本于 2021年 11月发布的《2021年中国连锁餐
饮行业报告》，中金公司研究部
三、强运营力：持续良性规模扩张的基础
SOP设计与管理：提高流程标准化程度，降低门店运营难度、提供始终如一的消费体验：1）
标准化的产品制作流程能够降低产品制作难度和对员工的技能要求，保证产品口味的高度一致性。
2）标准化的服务流程能够确保服务的一致性和可复制性。
人力资源管理：缓解成本刚性、确保员工服务标准化。在人力密集型行业，门店员工是直接接
触消费者的关键环节。由于工作任务重、薪资低，企业员工流失率居高不下，也为招聘和培训带来
压力。为此，企业采用不同薪酬激励以激发员工积极性、提供晋升发展平台。
数字化工具应用：优化运营、积累海量数据为公司经营决策提供支撑。例如海伦司的数字化管
理系统赋能公司的全流程运营。
图表：数字化赋能海伦司运营全流程
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资料来源：公司公告，中金公司研究部
门店拓展策略：根据品牌定位、管理能力和发展阶段差异，选择合适的门店拓展策略（其维度
包括拓店速度、区域加密或开拓新城市以及高线和低线城市的选择等）。例如性价比路线公司聚焦
下沉市场；品牌溢价路线公司目前仍以高线级城市为主。
四、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河
品牌势能的形成需要以强产品力和强运营力为基础，并通过日积月累的努力不断传达和强化自
身的品牌理念，最终在消费者心中建立起强大的品牌认知。强品牌势能的形成往往通过物理占位、
打造独特品牌理念和营销互动等多种形式，建立起消费者对品牌的认知。
以餐饮为例
如太二先发优势实现物理站位、打造消费者认知。星巴克以第三空间概念与消费者建立情感连
接。海伦司以社交媒体营销扩大影响力。
五、对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异
品类和路线选择对于企业后续发展至关重要。由于不同品类发展空间以及性价比与品牌路线的
盈利模式存在较大差异，因此企业需要首先选择合适的品类和路线。
性价比路线和品牌溢价路线下，核心竞争力评判体系的侧重点有所不同。我们认为，性价比路
线公司更重视供应链管理与标准化运营，而品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造与强
化。但需说明的是，能做到持续优秀的企业往往在核心竞争力的各个方面都没有明显短板，并往往
在一至两个方面表现亮眼；一些处于发展初期的品牌或许在某一个方面较为突出、但在其他方面具
办公物资 B2B 电商企业穿越周期策略研究报告
55
备短板，日后若要发展成稳健运营的长红品牌，还需注重短板的补足。
►性价比路线公司重视供应链管理与标准化运营。性价比路线公司需大规模扩张以实现收入增
长、并获得成本端的议价能力，而供应链管理和标准化运营是大规模扩张的基础。强大的供应链能
力能够保证稳定的产品质量和广泛的供应范围，而标准化运营能够最大限度降低门店复制难度。如
蜜雪冰城确立了极致性价比的发展路线后，大力投资建设生产和物流基地以保证原材料的低成本、
稳定供应，并建立较为完善的加盟商管理体系，以实现门店数量的快速扩张。
►品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造。品牌路线公司需要持续达到甚至超过消
费者预期，以较强的产品力和品牌势能使得消费者愿意支付一定溢价，因而在门店扩张方面更注重
质量。如喜茶作为新式茶饮的引领者，通过优质原材料、强大的产品研发、以及现代个性化装修风
格，形成“灵感之茶、卓越之茶”的消费者认知，并从小程序点单到门店消费等各方面注重消费者
体验的塑造，从而建立起了强大的品牌势能，消费者喜爱度以及微博粉丝数和话题讨论数均领先同
行。
第五节 企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略
企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略是确保企业能够在不断变化的市场环境中持续发展和
保持竞争力的关键。以下是一些建议策略：
一、明确品牌定位与核心价值观
1. 确定清晰的品牌定位：明确企业的目标市场、客户群体和核心优势，形成独特的品牌形
象。
2. 坚守核心价值观：始终秉持企业的核心价值观，确保品牌行为与市场策略与之一致。
二、持续创新，适应市场变化
1. 产品与服务创新：根据市场需求和客户反馈，不断优化和升级产品与服务，保持领先地
位。
2. 营销创新：尝试新的营销手段和渠道，提高品牌知名度和客户黏性。
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三、强化品牌传播与公关
1. 整合传播渠道：充分利用线上线下各种传播渠道，打造立体化的品牌传播网络。
2. 做好公关工作：积极处理品牌危机，展示企业的社会责任和担当，树立良好的企业形象。
四、深化客户关系管理
1. 关注客户需求：通过数据分析、市场调研等手段，深入了解客户需求和期望，提供个性化
服务。
2. 建立客户忠诚计划：通过会员制、积分制等方式，增强客户对品牌的归属感和忠诚度。
五、培育企业文化与人才
1. 打造企业文化：塑造积极向上、富有创新精神的企业文化，激发员工的归属感和创造力。
2. 重视人才培养：为员工提供持续的学习和发展机会，培养一支高素质、专业化的团队。
六、保持财务稳健与风险管理
1. 合理规划财务：确保企业拥有充足的现金流和合理的财务结构，以应对市场波动和竞争压
力。
2. 强化风险管理：建立完善的风险管理体系，及时发现并应对潜在风险，确保企业稳健发
展。
服务企业穿越周期的品牌力和生命力打造需要从多个方面入手，包括明确品牌定位、持续创
新、强化品牌传播、深化客户关系管理、培育企业文化与人才以及保持财务稳健与风险管理等。这
些策略相互关联、相互促进，共同构成了一个完整的品牌力和生命力打造体系。通过持续实施这些
策略，服务企业可以在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
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第四章 办公物资 B2B 电商企业《穿越周期的品牌力和生命力打
造策略》制定手册
在明确“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关
战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科
学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行
战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划
设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工
作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企
业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行
SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”
召开专门会议就推行“穿越周期
的品牌力和生命力打造策略”作
出决定
动员
2
成立公司“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“穿越周期的品牌力和
生命力打造策略”建设小组的人
员及分工。公司应当在设立战略
委员会，或指定相关机构负责公
司发展战略管理工作，履行相应
职责。
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58
3
进行建立“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”思想动员
召开公司建立“穿越周期的品牌
力和生命力打造策略”思想动员
会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
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部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“穿越周期的
品牌力和生命力
打造策略”班学
习
领导小组和公司主要干部系统学
习“穿越周期的品牌力和生命力
打造策略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
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加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
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61
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
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62
角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分
和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在
需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条
件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定
位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神
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需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异
化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实
力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
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理上完善 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的有效措施, 主要
包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能
力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
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65
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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66
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”方案的
研讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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67
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
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68
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 办公物资 B2B 电商企业《穿越周期的品牌力和生命力打
造策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
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70
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“穿越周期的品牌力和生命力打
造策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标
和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计
划、高质量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略
稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
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兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的目标，就必须进行持续的变革；只
有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
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73
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
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洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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