从营销人到 CEO-----路有多远
2003 年 11 月 04 日《成功营销》
策划：王卓兰 茂勋
执行：王卓兰 茂勋 邱小立 崔艳
引言：
“营销无处不在”，这是当今中国经济界、企业界甚至整个社会的绝对共识，也是中国 6800
万营销人的骄傲。
但营销在一个企业中到底处于什么样的地位？营销人的贡献在企业高层管理者眼
中到底价值几何？营销人除了有“钱途”外，他们又该怎样登上自己的职业顶峰，实现人
生的辉煌？这些问题仍旧困惑着我们的营销精英们。
但看起来，前途却相当光明。
在全球最有名的 CEO 韦尔奇退休后，结果 GE 权仗的是营销人出身的伊梅尔特。
欧莱雅的欧文(Lindsay Owen Jones)、强生的威尔顿(W)、施乐的莫西卡(A)和 FMB 的加
里•怀特(L GW)……一个个营销精英纷纷登上了 CEO 的宝座。有统计表明，近年来有 1/5
以上的 CEO 具有营销背景，这个比例超过了出身技术和财务的群体，营销人正在成为
CEO 的最重要的来源。
而在十年前，在那些大的跨国公司里，如果一个经理人有着技术或者财务背景，或
者从事行政管理工作，他们都会是下一任 CEO 的最好人选。但营销人不是，一个营销
精英想要成为一个 CEO 的概率要小得多，在 1991 年时，美国大公司 CEO 的来源中营
销人仅排在第五位，不到 15%。在中国，也开始出现从营销精英中选拔 CEO 的新趋势。
是什么原因促使了这种变化？企业决策层为何会倾向于从营销人中选择公司的新
舵手？
从全球看来，产品同质化倾向日趋严重，市场竞争日趋激烈，技术不再成为企业领
先的唯一理由，如何以客户为中心成为了企业制胜的关键，营销已在企业中占据了最重
要的位置。谁最了解客户？谁最了解市场？当然是营销人。因此，越来越多的营销人成
为 CEO 就是顺理成章的事了。
张醒生空降亚信、赵强入主婷美、俞翠薇执掌美格……这些都是这一、两年来的典
型案例。
奥普浴霸前 CEO 马悦说：“营销人永不自满地迎接挑战、具有传教士般的热忱、对
正确选择不懈地坚持、对企业文化有深刻的认识，这四个特点正与 CEO 所要具备的特
质不谋而合。”
但营销人也有自己的短板。如何才能找到一把凿开从营销人到高管层天花板的利器，
是需要营销人自己和企业共同思考的。现任新力实业公司 CEO、前英美烟草公司中国总
部品牌经理俞祥在英美烟草公司走过的 7 年人才梯队培养之路值得我们学习。
营销人是最充满激情、创造力和想象力的精英群体之一，不甘心平庸、不安于现状
是他们进取的内在动力。他们在营销商品的同时，正在一步步掌握着营销自我的技巧。
问题篇：营销人的天花板有多高
人到中年，做营销还是搞管理？
——营销总监们的职业困惑
榜样篇：他们是这样走过来的
——五位中国营销人成长为 CEO 的故事
借鉴篇：跨国公司的经验
一.一个营销人成为 CEO 的七年之路
——英美烟草公司的人才梯队计划
二、全世界营销人的典范
——营销精英出身的 GE 与欧莱雅领袖
趋势篇：营销精英行情看涨
未来五个 CEO 中就有一个营销人
——光辉国际(北京)客务总监白刚访谈
问题篇：营销人的天花板有多高
40 岁之后，你做什么
44 岁的苏茜·瑞斯·琼斯是一名非常成功的营销人。她目前是卡夫国际食品澳大利亚
分公司的营销总监，还曾经担任过 Esprit 和耐克等公司的高级营销职位。2003 年 5 月，
琼斯面临了职业道路上的一个重要的转折–是继续营销人的职业生涯，还是去修读法律
学位，为进军高级管理层做准备。戴尔澳大利亚分公司的营销总监，44 岁的罗布·斯莫
面临的选择也很棘手–加入一家更大的公司担任营销总监，还是进入戴尔澳大利亚分公
司的高管层。“很多和我们一样的营销人都遇到了类似的问题，”琼斯说，“20 多岁时是
学习的阶段，30 多岁时你在一步步地攀登企业阶梯，40 多岁时你必须时刻问自己做每
一件事情的原因。”
“营销非常富有激情和挑战性，但是同时压力也非常大，往往需要营销人每天 25 小
时充满热情的全情投入。有时对我来说太辛苦了，而且我现在已经不是很年轻了，我希
望以后可以把生活的重心放在家庭上。”琼斯经过了再三考虑，最终决定重返校园，完
成法律学位，将来可以进入企业管理层。
而斯莫则说：“如果你希望能成为一位 CEO 或是执行总裁，你必须具备销售、财务、
运营、技术等各方面的知识和经验。但是我的兴趣永远是营销，我所有的经验也是营销，
这就是我为什么不选择担任高管职位。我为自己的职业设定了一个天花板，我很高兴知
道自己有能力做什么，营销人是最适合我的位置。”斯莫仔细研究了另外一家 IT 公司许
诺给他的营销总监的职位，觉得并没有超越自己在戴尔的工作。2003 年 7 月，斯莫自己
创办了一家营销咨询公司。琼斯和斯莫的决定代表了很多 40 多岁的高级营销人的想法，
他们感觉在职业前景上受到了制约，他们渴望有机会进入高级管理层，然而有很多人在
攀登企业阶梯时遇到阻力，转而成立了自己的营销咨询服务公司。
相对来说，大企业营销人的选择更加少一些，而在那些中小型的企业里，一些优秀
的营销人在 35 到 40 岁左右就可以担任营销总监。他们不久就会面临是去更大的公司担
任营销总监还是向高级管理层攀登的选择。
澳大利亚营销协会是澳大利亚成员最多、最具权威性的专业协会，他们对协会的
5000 个成员进行了跟踪调查，其中只有 308 位营销人在 45 岁左右担任了企业的营销总
监。在这 308 人之后的职业发展中，33%选择了继续担任营销总监；5%成为了企业的
CEO 或执行总裁；5%担任了其他管理职位；53%成为了专业咨询顾问；4%转到了其他
行业。协会的总经理马克·克罗说，这些数据和实际情况可能会有一些出入，很多营销人
可能因为离开了营销界或去海外工作而脱离了协会。
董事会：营销人的滑铁卢？
不少营销人进入高管层以后遇到了许多问题。零售营销人罗斯·科尔帕特里克曾经担
任澳大利亚著名百货商店葛雷氏兄弟公司(Grace Bros)的广告总监，其后担任过珠宝零售
店 Angus&Coote 的广告和营销总监。在他 37 岁时，科尔帕特里克担任了旅游代理商和
服务商 Traveland 的执行总裁。科尔帕特里克只在 Traveland 工作了 1 年，就离开公司创
办了自己的广告公司 Huntingdales。他说：“我爬到了企业阶梯的最高级，却发现那里跟
我想象的完全不一样。我为企业作了很多工作，却得不到他们(董事会)的认同。我有很
多从事营销工作的朋友，他们都遇到了同样的情况。”
事实上，很多希望进入高管层的营销人发现，制约他们发展的重要因素之一是高管
层对于他们工作的认识存在偏颇。2001 年，澳大利亚营销协会和新南威尔士大学的一项
共同研究发现，44%的营销总监认为他们的工作对于投资人的贡献相当大，而只有 22%
的 CEO 和 11%的董事会成员持同样的看法。
咨询公司 Growth Solutions Group 的执行主席 Kevin Luscombe 也曾经担任过营销总
监，他认为“营销人很多时候认为自己的工作非常与众不同，他们认为自己知道如何与
消费者沟通，知道如何进行市场调查，他们的工作是企业中最重要的。正因为如此，他
们往往不太关注企业其他部门的工作，这种特殊化的思想主观上限制了他们职业的发展。
我认为一个真正优秀的营销人，应该很注重和企业其他部门以及高管层的沟通，进入高
管层应该是非常容易、毫无障碍的。”
位于伦敦的 Brand Finance 市场咨询集团 CEO 大卫·海埃说，很多营销总监不懂如何
向董事会和管理层解释他们的品牌布局策略和市场预算方案，“他们应该在企业制定计
划时占据支配地位，但是他们并没有这样做。结果，企业高管层认为营销人员并没有预
想的那样精明，他们不懂财务、不懂计划，而这些都是他们需要了解的。”海埃还表示，
如果一名营销人员希望担任 CEO 或执行总裁，他必须非常熟悉定量商业分析，并经常
与财务人员和技术人员进行交流。“他们必须同时具备非凡的创造力和想象力，以及理
性的定量商业分析能力。大多数营销人员都具备前者，却很缺乏后者。”
哪些行业是从营销人到 CEO 的快速通道？
那些在快速消费品企业，特别是食品和家庭用品制造企业担任营销总监的人，成为
CEO 的机会非常大，如金宝汤澳大利亚分公司(Campbell Soup Company)的 CEO Walter
Bugno 以及吉百利食品澳大利亚公司的 CEO 马克·史密斯。大卫·海埃认为，这是因为这
些公司有着非常重视营销的企业文化和传统，“宝洁、联合利华、马氏食品等公司，它
们会对企业员工进行营销、财务、运营等各方面的培训，但是很多企业还是做不到这样
的培训。”
在制药行业，营销也占据着至关重要的地位。葛兰素史克医药公司(GlaxoSmithKline
Consumer Healthcare, GSK)澳大利亚分公司 CEO 罗杰·史密斯 1981 年加入宝洁公司从
事营销工作，1984 年他 28 岁时加入葛兰素史克公司担任英国分公司的营销总监，1993
年成为了英国分公司主管营销的副总裁，2001 年升任澳大利亚分公司的 CEO。“我很早
的时候就在葛兰素史克公司做到了营销总监的职位，”史密斯说，“如果想在企业内部进
一步的升迁，一些管理的知识和经验是非常必需的。营销涉及到了企业运营和管理的方
方面面，所以我认为从营销总监到 CEO 的跨越并不难，特别是在葛兰素史克这样以营
销为导向的企业(Marketing-Oriented Company)。”
史密斯说葛兰素史克的职业发展模式和很多企业完全不同，“葛兰素史克的企业文
化认为，营销是一项极其重要、基础的工作，在公司，财务人员和人事人员的晋升却不
太容易。在一些不以营销为导向的企业，营销人员的晋升难度要大得多。”同时，史密
斯也非常同意大卫·海埃的说法，营销人常常不懂如何向董事会和 CEO 营销自己。“他们
自身对营销的重要性认识不够，他们认为自己的工作非常有创造性，而并没有意识到营
销是企业的一项很基础、至关重要的工作。同时，他们往往认为营销非常富有挑战性，
其他的工作都很乏味，因此他们缺乏和其他部门的有效沟通。这样是非常不利于他们未
来的职业发展的。”
不同于快速消费品和家庭用品行业，在其他行业，营销总监和营销经理要成功地进
入高级管理层，难度要大多了。杰弗里·狄克逊、盖尔·凯利和彼得·马赫就是其中翘楚。
狄克逊曾经担任安捷航空公司(Ansett Airlines)的营销总监，现在是澳大利亚快达航空公
司(Qantas Airlines)的 CEO；凯利曾经是澳大利亚联邦银行(Australian Commonwealth
Bank)的战略营销总经理，现在担任圣乔治银行(St. George Brank)的 CEO。马赫曾经在
新西兰第二大酿酒公司 DB 酿酒厂担任营销总经理，1997 到 2000 年担任澳大利亚西太
平洋集团(Westpac Banking Corporation)的营销总经理，他在任期间帮助西太平洋银行取
得了悉尼奥运会的官方赞助权，使企业获得了很好的投资回报。现在，马赫是澳大利亚
麦考里银行(Macquarie Bank)的执行总裁，掌管着 110 亿澳元的基金。
马赫说，“一位具有营销背景的管理者在构建组织结构时会真正的从客户的角度出
发，这是他们最大的优势。但是，如果他不能把这种关怀客户、以客户为中心的观念和
企业的盈利、持续发展很好地结合的话，董事会和股东往往会认为他的确是一位有趣的
营销人，但绝对不是一位合格的管理者。”马赫还指出，不少营销人喜欢自以为是地吹
嘘自己，这几乎成了营销界的一个行规，也造成了高管层对营销人的偏颇看法。
榜样篇：他们是这样走过来的
——五位中国营销人成长为 CEO 的故事
中国近年来涌现出了一大批出身于营销精英的 CEO 们，如后现代城的吴江、蒙牛
的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生、乾坤时尚的孙陶然、美格的俞翠微、格兰仕
的梁昭贤……
这些营销精英的营销传奇影响了中国一批又一批的营销人，他们创造的经典营销案例成
为了中国营销人的本土营销教科书。今天，他们成长为 CEO 的历程又将为中国营销人
的职业生涯指引方向。
此时，张醒生刚刚接掌亚信 7 个月，忙于 10 月 23 日的亚信十周年庆典活动；赵强
希望他领导的婷美在即将到来的暖卡内衣销售旺季能再创销售奇迹；俞翠微这位美女掌
门人在清华大学演讲时，引起了大学生们的一阵惊艳和赞叹；马悦为他自己的咨询公司
在全国奔忙……
一、营销人做 CEO 说明了什么
企业为什么选择他们担任 CEO
在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点
子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，
市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以
满足顾客需求为一切工作的核心。
这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企
业最重要的战略位置。
奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗
浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过 400 万台、达 10 亿元的庞大浴霸市
场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的
潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普
便宜 200-300 元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老
大，奥普在全国的市场占有率只有 10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产
品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴
市场，成为了奥普的当务之急。
而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自 2002 年以来一直低迷，国内电信市场不
断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出
现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把
注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运
营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于
亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一
个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成
功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色
巨人 IBM 就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机
崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方
式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市
场型经理。”
他们出色的营销表现是决定性因素
大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，
会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、
了解消费者需求的企业才能做大、做强。
这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
奥普原 CEO 马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥
普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
1995 年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒
出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销
计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民
拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里
安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦
和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出
了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认
识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合
这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字
样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就
此稳固了浴霸产品老大的地位。
其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了 2000 年，
北方市场占到了全国销售额的 20%(见表 1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样
本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。马悦出色的市场营销能力深
得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
而现任婷美 CEO 的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，
赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为 PDA 市场的后
起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的
竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针
对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己
的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最
终成为 PDA 市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，
但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。
营销经验并不是他们的全部
作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么
在一项国外的调查中显示，只有 5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一
些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。补齐营销以外的企业管理知识、
技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做
上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大
规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不
是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信
很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。
比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一
家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是 10 亿元规模的企业。
除此之外，他之所以今天能坐上婷美 CEO 的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商
学院学习 EMBA 是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融
资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。
俞翠微在 IT 这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上
得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
1999 年 5 月，俞翠微被任命为 EMC 大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共
事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在 EMC 这样一个台湾企业里，当时他们非
常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999 年中
秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。
俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。”俞在接任了七
个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了 30%，第二个月后，在
此基础上又增长了 30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然
这个小女生一个人就可以做到每个月 30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回
来了。”
正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能
力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。
二、他们的营销视角为企业带来了什么
张醒生营销亚信：弃“全电信”，做“全客户”
短短几个月的时间，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。
张醒生自今年 4 月上任后，他在营销方面的优势给亚信带来了许多变化。以前的亚
信，不仅打算继续从事系统集成、OSS 业务，还要做电信领域的咨询和服务。在亚信内
部，甚至有人声称，要走出电信，渗透到金融、保险、电力等行业。张醒生认为，每个
企业都有自己的核心竞争力，一个企业之所以能够成功，就是因为能够找到自己核心竞
争力所在，并将它发挥到极至。虽然亚信在某个特定领域上很成功，并不能够说明它能
够在所有的领域都能够成功，特别是在这个电信投资放缓的年代，企业应该集中资源，
争取在某个细分市场上做强，最大限度的发挥好自己的核心竞争力。
基于以上的考虑，张醒生把亚信的“全电信”战略变成了“全客户”方案，利用自己对
中国电信运营商的理解、与之长期合作关系中建立的信任等优势，通过与其它顶级技术
伙伴和市场伙伴建立战略联盟的方式，实现优势互补，对中国运营商的业务发展进行全
面、深入、到位的支持，以保证为运营商提供更有力度和价值的服务，真正成为运营商
的长期战略合作伙伴。这样，亚信就可以在不丢失传统客户的基础上，实现业务收缩，
使得企业能够集中力量，把自己最擅长的工作做好，进一步增强在细分市场中的核心竞
争力。
可以说，在短短几个月的时间内，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。为
了配合亚信的“全客户”定位，今年 7 月，张醒生对亚信的组织机构进行了重大的改组，
将以前分散在各个事业部中的营销职能集中到公司层面，新组建了市场及战略发展部，
由公司副总裁王超全面负责，对公司的营销和发展进行战略指导。今后，公司所有的技
术研究、产品开发，都在市场及战略发展部根据市场的变化、客户的反馈、竞争对手的
动向来制定策略，进行指导。
张醒生说，之所以进行这样的重组，是因为在营销上通常有两种手段，一是“推”型，
企业把研发的产品推销到市场上，依靠技术的优势取得业绩，以前亚信将互联网带进中
国，靠的就是这一点。另外一种手段是“拉”型，即企业根据市场需求，开发出适销对路
的方案和产品。中国的通讯业发展到今天，市场成长的空间已经变小，市场的成熟度已
经提高，那么公司的战略要要进行重新的定位和审视。这个时候要更多的考虑客户的需
求和市场的需求，以及怎么能够以最短的时间推出适销对路的方案和产品。所以，要对
公司的组织机构进行调整，使之与这种“拉”型的营销策略相适应。
孙陶然：总能嗅到新市场
先“营”市场，后“销”产品，形成了孙陶然营销职业生涯的鲜明特色。现在，他又嗅
出了新的商机。
孙陶然所进入的每一个领域，都不是为了在旧有的格局中重新瓜分市场，他的市场
野心要大得多，他常常通过创造一个新的产业、一个新的产品来取代旧有的整个传统市
场，以新行业的创造者的身份来确立市场领先优势。这形成了他营销职业生涯的鲜明特
色，先“营”市场，后“销”产品。
2003 年初，离开商务通后隐身两年之久的孙陶然卷土重来，手中握着的法宝就是乾
坤掌上电脑学习机。这一回，他看中是英语学习这一块。随着中国加入 WTO 和奥运会
的申办成功，外语学习市场必将更加繁荣，显然功能更完备、价格更便宜的新产品将拥
有一个广阔的市场前景。有业内的专家预计，2003 年电子辞典市场有望突破 1000 万台，
销售额也会急剧窜升至 10 亿元，作为与掌上电脑一脉相承的产品，电子辞典市场的井
喷时代将被开启。而对于孙陶然来说，在乾坤 2001 年成立之时，就嗅出了其中的商机。
“在不同市场时期，市场热点是不同的。”孙告诉记者，商务通的市场萎缩并不等于
整个掌上设备市场的萎缩，商务记事只是其中一个方向,而移 动办公、教育和娱乐游戏
则是具有上升潜力市场的三个方向，而这几个方面都正在蓬勃发展。”
俞翠薇：重塑美格品牌
俞翠薇做市场总监时积累的渠道经验，在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格
的销售渠道动了“大手术”。
俞翠薇掌管美格是受命于危难。2003 年 6 月 1 日，在俞翠薇上任美格的第一天，
SONY 全面停止向美格提供显像管；同月，美格原总裁邓繁均及原公司高层人员集体离
职；几个月后，美格原来的 7 家代理商只剩下华旗资讯一家，最终也因为华旗不能放弃
代理 NESO(由 SONY 牵头，整合了太平洋科技、BTC 等显示器不同领域领头者的资源，
共同注资组成新的公司---纽索 NESO)，所以美格只好放弃他。至此，经过巨大变故的美
格已经人去楼空了。
俞翠薇感叹，当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。俞翠薇感叹，
当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。美格显示器曾经是国内显示器市
场上高端、专业的代表，其产品在用户心目中一直是高质高价的市场定位。自从美格遭
遇了股价下跌、供应商停止供货、代理商离开等危机后，美格采取了大规模降价的做法，
影响了其高端形象。俞翠薇上任后，坚定了美格在产品定位和决策上走高端的决心，带
领美格做了“360 度整合”。
俞翠薇的渠道经验在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大
手术”，取消代理，由当地的总代理采取专卖店的形式来经营，把经销商定义为加盟店，
而且不允许其有批发现象，将渠道扁平化。在市场操作上，美格在国内的市场推广工作
将由美格自己来完成，这样有助于美格建立起统一规范的品牌形象和全面、均衡的推广
战略。
“SONY 停止向美格供管”事件后，俞翠薇意识到了美格作为显示器专业化生产商因
业务单一带来的问题，美格的生存空间被上下游厂商--显像管供应商和 PC 厂商压榨得
越来越小。经过精细的市场预测后，俞翠薇决定将美格产品多元化的第一个目标锁定在
进入门槛较低、与原有业务关联性最强、最具有发展潜力的笔记电脑业务，与欧洲市场
占有率第一品牌德国 Gericom 合作推出笔记本电脑。
目前，美格提出了“启程光电时代”的战略口号，全面向笔记本电脑、投影机等相关
设备发展。
三、营销人做 CEO 有什么苦恼？
营销人是最富有激情、最执着、最乐观、最自信的一群人，他们认为树立品牌、提
高销量是自己的天职，更是企业中最重要的工作。但他们也有自己的苦恼——如何让自
己的话引起足够的重视？如何让上司最大限度地支持自己的工作？如何在互争资源时
与其他部门和平相处？如何才能更全面地掌控整体运营？如何才能补齐自己知识的短
板？
虽然能够最终登上企业金字塔的营销人都是营销界中的翘楚，但是他们都或多或少
地在职业生涯最辉煌的时候遇到了一些问题。
马悦遗憾奥普：锐意营销改革与保守管理的矛盾
两位创始人认为自己已经创造了奇迹，他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思
想并不完全认同。
马悦在奥普上任 500 多天后出走，引起的关注毫不亚于当年以代理商的身份当上
CEO，而他出走的主要原因是和董事会沟通不畅，在经营和管理理念上的分歧太多。
马悦在当代理商时就已经看到了奥普在太平盛世下的很多隐患，入主杭州总部的第
63 天，马悦向董事会提交了名为《致奥普董事会》的施政纲领。文中提到奥普公司目前
面临的产品和技术单一、产品研发能力不强、组织管理体系不科学、营销通路中价格体
系混乱等问题，为公司制定了“在中国卫浴电器市场上，用 5 到 10 年的时间，完成奥普
为第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差异，市场占有率 30%以上，并拥有良好的社
会形象和现代企业形象的集团企业”的战略目标。并且，为了实现这个目的，马悦提出
了加大产品研发投入、做好浴霸产品市场细分、开拓更有潜力的卫浴市场、加强售后服
务、规范企业内部管理、强化人员考评机制等详细的计划。
但奥普的两位创始人对于马悦的一些改革方案并不完全支持，在他们看来，公司从
1993 年进入中国市场初期的 50 万元注册资金到今天上亿元的销量，已经创造了一个奇
迹，因此他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。而作为一个空降
兵，马悦与那些创业打江山的中高层骨干又沟通不畅，做事放不开手脚。无奈之下，马
悦只有离开。
孙陶然技术外行：需要团队支持
管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
在恒基伟业做常务副总裁主管营销时，孙陶然并不主管研发、生产等业务，而现在
领导乾坤时尚，孙陶然面对的是公司整体的运营，包括研发、生产等技术问题，而管理
和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
乾坤时尚的商务副总裁何庆军就是这样一位好搭档。何庆军毕业于理工科专业，曾
在东莞伟豪和恒基伟业主管生产和研发，是孙陶然在恒基伟业时的老部下。有了他，孙
陶然这位不懂技术的 IT 企业领导人工作起来得心应手。
孙陶然说：“一个管理者、或者一个领导者，你要做的其实就是三件事。第一，知
道自己想要什么；第二，知道谁能给你什么；第三，你能把他们组织起来、调动起来，
在你的统筹下运作。现在，我就是这样管理团队的。一个人包打天下的时代已经过去了，
作为企业的规划者一定要有一个目标，规划出目标后还要靠团队来一步步打造这个目标。
技术上、生产上的东西我一窍不通，但是我能找到各方面的顶尖高手，把他们整合起
来。”
借鉴篇：跨国公司的经验
一.一个营销人成为 CEO 的七年之路
——英美烟草公司的人才梯队计划文/本刊记者王卓
俞翔，新近上任的新力实业公司 CEO，这之前任英美烟草公司(BAT)中国总部品牌
经理。
回想自己从一个营销人走向 CEO 的道路，他认为 BAT 系统完善的培训体制为自己的全
面发展奠定了坚实的基础。在 7 年的培训过程中，他不仅学到了先进的营销理念、营销
方法并将其付诸于实践，还受到了来自不同工作部门专家的培养，掌握了全面的企业运
营知识，而不仅仅是营销知识。
最重要的是，他学会了与别人沟通，进行团队合作，并具备了团队精神，这是成为
一个核心领导者最重要的条件。
按营销的系统进行进阶培训
1.熟悉营销管理的各个环节：
工作的头两年，公司让俞翔在 BAT 中国公司营销部门的各个岗位上轮换，这使得
他对市场营销的各个方面，包括市场研究、顾客细分、品牌管理等，都有了一些认识和
经验。
最初的半年，他参与的工作是 555 品牌的渠道管理，与 7-11、屈臣氏等这些 555 的
销售终端接触，并参与面向年轻消费者的促销活动。半年后，俞翔被安排到了具体的销
售项目中担任项目领导者的角色。而每个项目，公司高层都会为他指派一位部门经理担
任“教练”，负责教授他业务上的技能。“他们非常尽心尽力，不是怕我超过他们，而是
怕我学不好！”
在这两年中，俞翔一直在学习、管理、再学习、再管理中度过，他的领导能力、沟
通能力和与其他部门的协调能力都得到了极大的提高。
2.学会与团队融合：
1998 年 3 月，俞翔被派往 BAT 位于澳大利亚的悉尼总部，担任品牌副经理，参与
当地最大品牌 HORIZON 的管理。他的顶头上司是一位来自德国的品牌经理，俞翔所在
的管理团队来自澳大利亚、比利时、德国等不同的国家，俞翔从他们身上学到了新的营
销理念及与不同文化背景下的人员交流技巧，并建立了国际关系网络。
俞翔认为自己在这一年里营销观念和营销技巧提升最快、最明显。
3.亲身进行品牌管理实战：
1999 年，俞翔被派回中国，这时他已成为 BAT 与广州卷烟厂合作开发新品牌的负
责人。2001 年，俞翔被调到香港担任 BAT 在中国的最大品牌—555 的亚太北区品牌经
理，负责该品牌从市场调研、制定销售计划，到广告、促销、公关等全部事务。BAT 重
视品牌营销的企业环境，使得俞翔在香港和广州的工作中有很多机会去实施一些最新的
营销方法。
“我相信这在其他企业很难做到，为我提供了很多非常难得的学习和实践机会。”
4.独当一面进行营销创新：
2002 年底，俞翔回到广州，在广州中国大陆总部主管品牌营销，开始全面负责 BAT
旗下所有品牌(包括剑牌、555、希尔顿等)在整个华南地区的营销工作。在广州工作期间，
俞翔曾操作了一项针对 555 消费者的 CRM 计划。CRM 目前主要应用在汽车、酒店服务、
金融投资、银行信用卡等奢侈品、耐用品和服务行业，运用在快速消费品行业还是新鲜
事，BAT 的董事会却批准了俞翔的这一新举措。CRM 实施初期评估的结果非常好，超
过了预期的设想。但这种做法确实很昂贵，每一个终端都要安排人员和设备，要做大量
的消费者调查和资料收集，还要进行一对一的服务，恐怕除了像 BAT 这样的跨国烟草
公司，一般的企业是无法进行这样的工作的。
而 BAT 却对开展这样一个高风险的新的营销手段大力支持，放手让营销管理人员
尝试各种最新的管理思想和理念，足可以体现出 BAT 对营销的重视。
5.接受其他工作环节的综合培训：
无论是在广州、香港还是澳洲，俞翔一直接受着公司的各种培训。除了业务上的教
练，BAT 为每位培训生单独安排了一位在公司工作 5 年以上、经验丰富的资深经理担任
导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导
师一般都来自不同的部门，如营销部门的管理培训生，导师可能来自财务部门；财务部
门的管理培训生，导师可能则来自研发部门。
从营销人到 CEO 需要积淀
很多营销人都有趁着年轻多赚点钱的想法，看什么赚钱就做什么，没有调整好自己
的心态，这是一种非常短视的行为。如果要做一位杰出的营销人，必须要有长远的目标。
俞翔说，从大学毕业到现在七年，自己一直没有中断过学习。“平时看电视我从来不看
电视剧，只看广告和专题节目，通过这些节目来了解其他企业做法。现在还保持着阅读
营销类和管理类杂志的习惯。”特别是在澳洲的一年，除了八小时工作就是学习，接触
到了很多国内没有的书籍和资料。“我曾经用一个月的时间把 700 多页英文原版的科特
勒的《市场营销管理》看完了，并且做了大量的笔记。读到精彩的地方，我会把平时工
作和生活中接触到的案例带进去分析，感触特别深、提高特别快。”
现在，俞翔已经离开 BAT，选择在“小池子里做大鱼”，开始担任企业的经营者和管
理者。
俞翔认为营销人的工作可以概括为一个公式，这个公式的分子是消费者得到的利益，
包括品牌的功能建立和品牌的情感建立；分母是消费者付出的成本，包括金钱成本和时
间、精力上的成本。营销人只要解决好这个公式的分子分母之比就行了。而作为一名企
业的领导者和经营者，最重要的则是具有把握企业发展方向和社会发展趋势的能力。
2002 年春节 555 赞助过一个名为“企业创意与灵感”的论坛，其中刘永好的一番话给
了俞翔很大的启发。刘永好称，自己 80 年代经营猪饲料，主要是解决老百姓的吃饭问
题；90 年代投资房地产，解决的是人们的住房问题；21 世纪进军金融业，是因为他觉
得现在老百姓都已经很有钱，就要开始考虑怎么样把钱变成钱。他一辈子就做了这三件
事情，而这三件事情都抓住了老百姓最需要的东西。社会热点、潮流都是市场比较肤浅
的层面，对社会变革力量的准确把握是一位成功的企业领袖必须具备的最重要的素质。
二、全世界营销人的典范
——营销精英出身的 GE 与欧莱雅领袖
文/本刊记者王卓
你是一位梦想着某天成为公司 CEO 的营销人吗？如果，你再兼具财务或运营某一
方面的经验，那么，恭喜你，你离 CEO 已经不远了。
按以前的传统，公司的 CEO 或总裁大多数出身于财务和运营部门，但是这种传统
正在改变，具有营销背景的 CEO 越来越多了。总部位于波士顿的 KFI 国际人员招聘与
管理咨询公司主席理查德·肯尼迪说，“在人才对于企业的发展越来越重要的今天，很多
企业要寻找的 CEO 必须具有领导团队的能力、对企业的远景富有想象力和卓越的战略
头脑，而不是一名学习财务的 MBA。”。
近年来，在美国的大企业涌现出了一大批具有市场营销背景的 CEO, GE 的伊梅尔
特与欧莱雅的欧文就是他们中间的杰出代表。
杰弗里·R·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)：热爱与消费者一起工作的领袖
杰弗里·R·伊梅尔特生于 1956 年，2001 年 7 月起担任 GE 公司的 CEO 和董事会主席。
1982 年伊梅尔特进入 GE 公司的市场营销部门，在 GE 度过了自己 19 年的营销生涯，
担任过通用电气塑料公司的销售经理、营销经理、全球产品经理、主管全球营销和产品
管理的副总裁。最近的职务是通用电气医疗系统的首席执行官。伊梅尔特 1978 年毕业
于达特茅斯学院应用数学系，获得学士学位，1982 年获得哈佛大学 MBA 学位。
2000 年年底，美国两位继任领导人成为了当时最大的热点，一位是美国总统小布什
的当选，另一位就是杰弗里·R·伊梅尔特成为了具有 108 年历史的通用电气(GE)的第 9
任 CEO。众所周知，GE 的前 CEO 约翰·韦尔奇是美国商界的传奇人物，被誉为最伟大
的 CEO。伊梅尔特能否带领 GE 再续辉煌成了美国企业界普遍关注的问题。
实际上，GE 挑选韦尔奇接班人的计划从六年前的 1994 年 6 月就开始了，从最初进
入名单的 24 人，到最后的三位决赛选手，GE 的董事会、管理发展和酬薪委员会(MDCC)
以及韦尔奇本人对他们从教育背景、以前的工作成绩、综合素质等各方面进行了长期复
杂的考评。最后进入三位候选人还分别被安排到 GE 最重要的部门进行锻炼和实践考核。
最终，伊梅尔特胜出。
华尔街一位分析家分析伊梅尔特胜出的原因，“伊梅尔特经营的企业–通用医疗是
GE 内表现最出色的，他使该公司国际化，并在创造新产品和占领市场份额上做出了惊
人的业绩。”GE 的一位前营销管理人员称，“我喜欢伊梅尔特的是他有一个营销头脑，
他所想和所说的总是机会，而不是挑战。”GE 前 CEO、美国商界传奇人物韦尔奇对伊
梅尔特的评价则是：“伊梅尔特是一个天生的领导者和能够领导 GE 的理想人选。他拥
有敏锐的战略眼光、技术背景、营销能力、强有力的领导作风和有效的团队建设才能。
我们对于杰夫(伊梅尔特的昵称)这样的人领导我们继续向前感到非常激动。”
近期，伊梅尔特的重要举措之一是用新的广告主题–“工作中的想象力”(Imagination
at Work)来替代原来使用了 25 年的广告语–“带来美好生活”(Bring Good Things to Life)。
这次广告战役将表现一些经过想象力创造后的非常规例子，比如 1903 年莱特兄弟
发明的飞机捆绑上 GE 的现代飞机引擎后，发生了什么事。这次品牌修正的目标，是为
了进一步体现 GE 在医疗技术、机器人技术、媒体和金融服务等领域的巨大努力。GE
预计花费超过了 1 亿美元的媒体投放来支持本次广告战役，包括电视、平面和网络广告。
这次改变也试图反映出 GE 对于研究工作和长期创新想法的重新强调。
GE 的营销人员说，伊梅尔特在这次广告主题的转变中扮演了重要的角色。“带来美
好生活”是一句伟大的口号，但是主要刺激了照明和家电业务，而这部分业务领域目前
仅占 GE 收入的 6-7%，“我们需要一个远景+使命+策略的清晰表达。”新的广告主题抓
住了前进的 GE 的核心精神–GE 尽其所能尝试所有的事情，并推动其发生和发展。
伊梅尔特的著名言论是：“我热爱与消费者在一起工作……销售额影响我所作的一
切，它使我在经营时始终怀着紧迫的心情并聆听大众的意见。”
林赛·欧文·琼斯(Lindsay Owen Jones)：优秀的品牌策略专家
林赛·欧文·琼斯出生于英国，在牛津大学学习现代语言。大学毕业前不久，他遇到
了前任法国总统的兄弟奥利维尔·德斯坦，德斯坦向他介绍了巴黎的法国商学院(Insead)
的情况。1969 年，欧文从法国商学院毕业，加入欧莱雅公司，担任电话推销员。后来，
欧文得到迅速提升，主管欧莱雅意大利和美国公司的品牌经营。1988 年，欧文担任欧莱
雅的董事长兼 CEO。
在传统思想根深蒂固的法国，欧文这位英国人将一个法国品牌打造成了国际明星，
欧文本人也获得了《新经济学人》和《商业周刊》等国外权威杂志颁发的 2002 年度最
佳经理奖。现在，欧文依然是领导大型法国公司的唯一一位外国人。
欧文在品牌经营上显示出非凡的才能是在 1981 年到 1984 年期间，他领导着欧莱雅
最重要的海外业务分支——欧莱雅美国公司。在美国工作期间，他不接受巴黎同僚们关
于兰蔻等欧洲品牌永远无法与美国知名品牌(如雅诗兰黛和露华浓)竞争的成见。他领导
公司的兰蔻等品牌积极挑战美国知名品牌，如雅诗兰黛，最终在美国化妆品市场打开了
一个缺口。他的战场是:美国百货商店的售货柜台。1983 年，他使梅西百货公司(Macy's)
在其化妆品专区的显要位置为兰蔻提供了与雅诗兰黛相同面积的销售店面，从而在那一
年将兰蔻在美国的销售额提高了 25%。
法国欧莱雅公司 2001 年净利润为 12 亿美元，比前一年增长了 %，集团已经连
续 17 年保持了两位数的利润增长。大部分分析家都认为，欧莱雅的品牌多元化、对品
牌的管理和营销是这个全球美容帝国成功的最关键因素。
欧文的经营技巧主要是购买一些本地化妆品品牌，将它们改头换面后再推广到世界
各地。10 年前，欧莱雅 55 亿美元的年销售额大约有 75%来自欧洲，其中大部分来自法
国，去年，来自欧洲的收入只占公司 137 亿美元总收入的 49%，而来自北美的收入则占
了公司总收入的 32%，比 90 年代初期增长了 1 倍。欧文成功改造美宝莲的故事至今仍
然被人所津津乐道。1996 年，欧莱雅以 亿美元收购美宝莲，那时候，美宝莲在消
费者眼里是一家低档的美容化妆品公司。欧文认为，美宝莲要打入国际市场，必须重新
打造品牌形象。首先，他将美宝莲总部从孟菲斯搬到了大都会纽约。从此，在海外市场，
美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这种做法是仿效欧莱雅的主打产品–“欧莱雅，
巴黎”。因为在世界上许多地方的消费者看来，纽约市西方花花世界的象征，来自纽约
的产品自然代表着性感、国际化和最新的时尚。这次品牌改造的结果是日本、台湾和中
国大陆的年轻人成群结队地购买美宝莲的睫毛膏。美宝莲的销售额由 1996 年的 亿美
元迅速跃升到 2002 年的 11 亿美元，成为美国最大的化妆品公司，拥有全球 19%的市场
份额，在中国，美宝莲成为了唇膏市场第一大品牌。
现在，欧莱雅旗下拥有包括“欧莱雅，巴黎”、美宝莲、薇姿、兰蔻等各个档次、针
对不同国家、不同细分市场的众多品牌。欧文解释自己的品牌经营理念道，“每个品牌
都被精确定位在一部分特定的市场，尽可能地减少与另一个产品定位之间的重合。好的
品牌管理策略是针对合适的顾客群体投放正确的产品。”
巴黎荷兰银行(ABN Amro)化妆品行业分析师安托万·贝尔盖说：“欧莱雅的品牌策略
接近完美。”
欧文在注重品牌经营的同时并没有忽视产品研发。他也保留了欧莱雅作为“科学的”
化妆品公司的形象。欧莱雅每年大约将 3%的收入花在研究领域，而同行业其它公司在
这一领域的平均开支则低于收入的 2%。但是他坚持说，“我们清楚地知道，在技术领域
取得一些进展后，你还必须走向市场，将其推销出去。”
趋势篇：营销精英行情看涨
未来五个 CEO 中就有一个营销人
——光辉国际(北京)客务总监白刚访谈
文/本刊记者王卓
光辉国际成立于 1969 年，总部位于美国洛杉矶，目前是世界最大的高级管理人才顾问
公司，帮助近半数世界 500 强企业招聘 CEO、CFO、CMO、董事会成员和其他最高等
级职位，帮助全世界的企业寻找了 8 万名高级人才，和企业领袖有很好的关系。光辉国
际对于企业管理者的挑选和培养有着多年的丰富经验。它的一个经典之作是向 1984 年
洛杉矶奥运组委会推荐了彼得·尤伯罗思，开创了民间承办奥运会的先例。在尤伯罗思筹
划之下，洛杉矶奥运会赢利超过 亿美元，一举扭转了奥运会“赔本赚吆喝”的历史。
光辉国际咨询公司的客务总监白刚先生从人力资源顾问公司的角度谈了他们对于从营
销人到 CEO 这个话题的看法。
营销是通往 CEO 最快的途径
《成功营销》：光辉国际作为世界知名的高级管理人才顾问公司，是否对企业 CEO
的背景和职业发展道路做过调查？
白刚：上世纪 90 年代末，光辉国际和英国经济学家集团联合访问了 150 多个企业，
遍布世界各个地方，其中以北美、欧洲和拉美居多。调查内容涉及企业人才管理的理念、
人才的定位、培养人才的方式等，采取了问卷和访谈的形式，调查对象包括 150 位企业
高管人员，其中 50 位是 CEO。英国经济学家集团是学术方面非常著名的机构，提供了
学术方面的指导，我们觉得这样的调查能够真实地反映跨国公司的在人才管理、人才选
择和人才培养的情况。
四年多以前，光辉国际和中国杂志集团也做过一个调查，还是有一定代表性的。调
查的参与者主要是一批企业的总裁、总经理、董事长和副总裁，其中 82%是男性，18%
是女性，从年龄构成看，小于 30 岁的占 22%，30~40 岁之间的占 30%，从行业构成来
看，高科技占了 32%，金融业占了 11%，工业占了 10%，消费品行业占了 8%，其他占
了 30%。
《成功营销》：在你们的调查中，营销背景的 CEO 占的比例大不大？在什么情况
下，营销人成为 CEO 的机会最大?
白刚：从我们调查结果的统计数字来看，营销人成为 CEO 的比例是最高的。在欧
美企业里，营销出身的 CEO 比例超过了 20%，名列第一，其次是国际经验和财务管理。
如果市场营销经验和国际经验强强结合的话，对于成为跨国公司的 CEO 来说，是一个
最快捷的途径。国内大的跨国公司中职位高的中国人往往也是做营销出身的。
企业在不同的发展阶段，根据不同的情况，选择 CEO 的标准也不一样。如果公司
正好处在快速发展期、业务高速增长期，而某个营销人员又是领导公司业务迅速增长的，
就有很大机会成为集团、或者是一个地区的 CEO。这就像是在战争年代打仗的将领们成
为国家领导人一样。比如说联想的杨元庆就是一个很好的例子，企业在高速发展的阶段，
市场营销人员有机会建功立业，取得很好的业绩。
营销人在公司内部最有发言权
《成功营销》：为什么会出现这么多具有营销背景的 CEO 呢？
白刚：企业的股份价值主要是通过营销来实现的，所以营销自然成为了企业中非常
重要的一块。一个企业拥有再好的技术、再好的产品，如果没有一个有利可图的市场，
企业很难生存下去，这样的例子有很多。相反，有的企业技术好像并不是特别先进，比
如小灵通，但是抓住了市场、抓住了需求，所以发展得非常好。
既然市场营销部门对一个企业的生存、发展和运营来讲如此重要，很自然，从事这
方面工作的人在企业内部的份量就是很重的。在今天市场强调以客户为中心的大环境下，
营销人员有很多发展和表现自己的机会，公司的各项资源和各项后台运营都在支持他工
作。应该说谁手里有客户和市场，谁最了解未来的走向和客户的需求，谁在公司内部的
发言权就最大，这使得营销人员成为企业领导者具有很大的优势。
我们通常认为，一个好的 CEO 在他过去的职业生涯中，应该或多或少、或长或短
地从事过营销方面的工作。营销对企业发展如此重要，一个 CEO 不应该完全不懂营销。
特别是在很多大的公司，公司的运营都是围绕着客户来进行的，而最接近客户、最了解
客户的人就是营销人员。在理想的条件下，熟悉市场营销是成为 CEO 的必要条件。
中国企业以前有一个误解，认为营销就是卖产品，就是吃吃喝喝，这是非常不健康
的想法。这几年，大家都了解到了，营销是为客户解决问题，满足客户的需求，而更高
层次的顾问式的营销则是在引导客户的需求，挖掘客户的潜在需求，预测客户未来的需
求。营销人天生的优势就是了解市场、了解客户、了解市场的走向，这些都是成为一位
好 CEO 的基础。
客户满意度是衡量领导者最关键的指标
《成功营销》：你们在为企业选择 CEO 的时候，一般都会考虑哪些因素呢？
白刚：企业选择 CEO 应该是一个综合考虑的过程，不会只考虑到某一两个方面的
背景和经验，而一般都会考虑整个团队，会注意管理团队之间的互相搭配，还要考虑到
公司所处的发展阶段，公司目前碰到的主要挑战等等因素。
其实任何企业都会希望 CEO 有一定的营销管理经验，刚才我提到营销经验是当好
一名 CEO 的必要条件之一，但是远远不是充分条件。我们的调查中问到了企业领导者
认为 CEO 最重要的职责是什么？大家共同的认识是，CEO 的首要责任是确定企业未来
的发展，保证企业盈利，保持企业的可持续发展，一位领军人物要有战略的眼光。
十年前我们做的调查中，大家把对股东的回报作为衡量 CEO 业绩的首要指标，近
年来，大家一致认为，客户的满意度是衡量未来企业领导者最关键的指标，其次才是对
股东的回报。未来企业领袖要有这样的特征，富有高瞻远瞩，有很高的道德伦理规范，
要有创新精神和创造性，特别善于鼓舞和激励团队，有良好的洞察力和分析能力，同时
有非常充分的自信心和决断能力，注重结果，善于听取他人的意见，善于妥协的个性，
不光要懂得坚持还要懂得妥协，带领大家，协助大家。
一般我们衡量一个人是否能够担任企业领导者要考虑以下几个方面，一是他的行业
经验，一是他的部门经验，还有他个人的特质、素质和自身特殊的气质等等。光有营销
经验是绝对不行的。
营销人到 CEO 之路并不好走
《成功营销》：一位具有营销背景和营销经验的 CEO 有哪些优势？
白刚：最大的优势当然是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的
洞察力。此外，商务分析能力、创造能力和与人沟通的能力也是营销人员的主要优势，
也是 CEO 需要的一些特质。随着现代企业对营销的重视程度越来越大，营销人员对于
企业整体运营情况十分了解，这为他们日后进军企业领导者提供非常有利的条件。
《成功营销》：从一名营销人员提拔到 CEO，还需要哪些方面的提升？
白刚：应该说大多数做营销的人再成为 CEO 之前，都在其他部门有了一定的管理
经验。如果在其他部门他没有什么工作经验的话，就一定要花时间去了解各个部门是怎
样运营，各个部门之间是怎样配合、怎样互动的，不能只关注营销。有很多人做营销非
常出色，但是当管理者却失败了。企业如同一辆车子，营销就是这辆车子的发动机，如
果其他部件，如财务管理、人力资源管理、生产等，不能平衡发展，就好比一个马力强
劲的发动机拉着一辆残破的车子在公路上跑，早晚都要出车祸的。
《成功营销》：您能描绘一下从营销人到 CEO 之路吗？
白刚：从营销人划一条线到 CEO 很难。从客观上来说，现在大部分公司都非常重
视对未来企业领导人的培养。很多外企有专门的梯队计划，在招聘时就开始考虑未来企
业领袖的选拔和培养，除了考察人选的相关技能之外，还考察他的领袖潜力，如沟通的
技巧、总体素质、是否有良好的团队精神、是否具有个人魅力。找到合适的人选后，会
对他们进行跨部门、跨区域的培训，相对来说，他们成为企业领袖的机会当然会更大一
些。如宝洁、联合利华，以及国内的泰康人寿、华润集团都有比较完善的培训系统。
从主观上来说，如果营销人员有成为企业领导者的雄心，必须加强自身在后台运营、
财务管理、生产、物流等方面知识和经验的积累，不能忽视任何一块短板。这些知识可
以通过自学、培训、参加 MBA 课程等方式来学习和补充。可以说，从营销人到 CEO
是从某一点到了一个面上，所以必须要把这个面上的其他点都补充好才行。
最后我想说的一点就是，做营销的未必都能成为 CEO。营销人和 CEO 只是各司其
责，并没有孰高孰低之分。有很多人只喜欢做营销、只擅长做营销。其实，能够把营销
做得很出色，也是非常优秀的。
Ⅴ：相关链接
营销人的职业现状：
1、高级营销职位的稀缺常常促使很多经验丰富的营销人去海外或在其他领域谋求
发展；
2、很多营销人在他们 40 多岁时开始经营自己的营销咨询服务公司，而不是向高级
管理层发展；
3、很多公司仍然对营销没有足够的重视，他们不把营销总监或营销经理作为高级
管理层的候选对象；
4、很多营销人对自己的职责不明确，他们没有意识到自己应该参与高级管理层对
企业业务的讨论；
5、在以营销为导向的企业中，如快速消费品行业，营销总监或营销经理最容易完
成从营销人到高级管理层的跨越。
张醒生简历：
1977 年毕业于北京邮电大学，1999 年获挪威管理学院信息通信管理硕士。早年曾
就职于北京电信管理局、中国通信建设总公司等单位。1990 年，张醒生加入爱立信公司
北京代表处，历任公司市场代表、市场经理和业务开发及公共关系经理；1995 年，爱立
信(中国)有限公司成立后，担任业务开发总监；1997 年升任成为公司执行副总裁，2001
年兼任公司首席市场执行官；2003 年 4 月，出任亚信科技(中国)有限公司 CEO。在电信
业有着极为丰富的工作经验。
赵强简历：
曾任多家著名媒体的记者、编辑部主任和电视台主持人。历任北京百龙绿色科技集
团公司副总裁、广东名人电脑科技有限公司副总经理兼营销中心总经理、广东格兰仕企
业集团公司总经理助理，现为婷美集团总裁。他还著有多部财经、营销著作和长篇小说，
是中国作家协会会员。
俞翠薇简历：
1994 年 7 月底，俞翠薇到 EMC 任副理。1999 年初，俞翠薇任 EMC 业务部大经理
2000 年初，俞翠薇任 EMC 市场总监，从亲手招揽人才开始，从五到有搭建了市场部。
2001 年起，俞翠薇担任美格中国事业部掌门人。
孙陶然简历：
毕业于北京大学经济管理系。1991 年进入四达技术开发中心；1992~1998 年，先后
参与和经营了多家广告公司及公关公司；1998 年加盟恒基伟业，担任常务副总裁，主管
营销工作；2003 年成为乾坤时尚 CEO。
马悦简历：
1989 年毕业于西安理工大学管理工程系，中国家用电器商业协会市场专家委员会专
家委员，首届中国营销人“金鼎奖”获得者。1995 年起以经销商身份代理杭州奥普斯照明
器材有限公司产品――“奥普浴霸”，负责拓展中国西北市场；1996 年加盟杭州奥普公司，
创建奥普西安公司任西安公司经理；1999 年创建奥普北京公司兼任北京公司经理；2000
年 10 月起担任澳大利亚奥普电器(中国)有限公司 CEO；马悦现为自己创办的雅臣咨询
公司董事长。
数据来源：马悦《奥普公司 2001 整体营销计划》
财务是中国营销人的死穴
在外国营销界也曾经有一句玩笑话–营销人和财务经理是天生的冤家对头，因为营
销人管花钱，财务经理管省钱。
舒尔茨认为，因为大部分企业的传播活动的发展与执行是由企业金字塔的低层负责，
传播部门远离企业的核心，而高层往往是以财务为导向，各类不同功能的“专家”，如广
告经理、促销经理、事件营销经理、品牌经理往往又从自己的专业领域出发，认为自己
是最重要的环节，导致各项传播活动不能有机衔接。
在中国，营销和财务之间的冲突往往更加突出。作为中国家电行业最有名的销售经
理陆强华，率部从创维出走后，进入高路华担任 CEO 不到半年，就因为在财务审计上
的争执与老板黄仕灵吵翻了天，旋即被解除一切职务，甚至还闹上了法庭。
刘永炬也提到，中国企业非常有必要对营销人财务知识方面的培训，让他了解企业
资金运转的管理与方法。
宝洁升迁至高层主管的必经之路——营销部门
在产品同质化越来越严重的情况下，品牌往往是产品区分和消费者进行选择的重要
标准之一。很多跨国快速消费品公司都非常重视品牌的建设、营销和管理。如 P&G 对
品牌重视的程度，可以从其高层主管大多出身品牌经理人窥其一二，甚至非营销部门出
身的主管，在晋升的过程里，也常常会被要求先到营销部门去磨练。有了品牌管理的实
务背景，往后在作决策时，自然会将品牌考虑在内，而不会在缺乏品牌操作背景的情况
下，做出伤害品牌的事。事实上，品牌经理人在全公司管理人员所占的百分比，不到两
位数，但却是绝大多数高层主管的来源。于是，有人说,营销部门是高层主管的摇篮；也
有人说，营销部门是升迁至高层主管的必经之路。虽然事实未必如此，这样的描述稍嫌
夸张,但从某种程度而言却充分突显出 P&G 对于品牌与品牌管理的重视，并视其为人员
升迁与公司管理运营的重要关键。
图表：俞翔在 BAT 的七年职业发展道路
数据来源：《福布斯》杂志社
从营销人到跨国公司 CEO 的杰出人才
威廉·威尔顿(William Weldon)2002 年 4 月起开始担任美国强生公司(Johnson &
Johnson)CEO。毕业于昆宁配克大学(Quinnipiac University)，毕业后加入强生公司担任销
售代表。1992 年起领导强生的 Ethicon Endo-Surgery 业务的主管，1998 年起负责公司的
医药业务。罗伯特·埃斯勒(Robert Essner)美国家用产品公司(American Home
Products)CEO。美国家用产品公司是世界最大的药品和健康产品生产公司。1989 到 1993
年担任美国家庭产品公司主管销售和市场的副总裁。他非常擅于与代理商打交道，并且
经常和推销员接触、沟通。
布鲁斯·奇曾(Bruce Chizen)Adobe 系统有限公司 CEO。担任 CEO 以前，他是 Adobe
公司的销售与市场主管。他在高科技产品的营销方面有丰富的经验。格伦·提尔顿(Glenn
Tilton)德士古能源公司(Texaco)CEO。1970 年提尔顿作为一名销售培训生加入 Texaco 公
司，1979 年，他成为费城分公司的营销经理。其后，担任公司的营销副总裁。
安妮·莫西卡(Anne Mulcahy)施乐集团(Xerox Corporation)CEO。莫西卡在施乐的 20
多年里，一直供职于市场营销部门，她相信在销售上的努力可以带领企业走出目前的困
境，实现盈利。
詹姆斯·勒纳翰(James Lenehan)2000 年和威廉·威尔顿一起成为强生公司继任拉尔
夫·拉森(Ralph Larsen)的 CEO 候选人，现在为强生医药设备公司主席。勒纳翰曾经供职
于强生公司营销部门。
埃德·马拉(Ed Marra)雀巢集团加拿大公司 CEO。马拉在雀巢的第一份工作是负责雀
巢咖啡在当地的营销。之后，他成为了雀巢加拿大公司冷冻食品部的营销经理。1990 年，
马拉升任雀巢美国公司营销副总裁。
L.加里·怀特(L Garry Wright)FMB 银行、FMB 金融服务公司和 FMB 保险服务公司
CEO。毕业于科罗拉多大学银行营销与管理学院、威斯康辛大学银行营销学院、路易斯
安娜州立大学研究生院和哈佛大学 IBAA 学院。1969 到 1974 年供职于弗罗里达人民银
行商业发展与营销部。
注：总分为 6 分，分值越低，成为 CEO 的可能性越大；分值越高，成为 CEO 的可
能性越小。资料来源：光辉国际咨询公司
