PROJECT选定
分析市场
事业部目标
及战略
对象制品别
核心要素
分析
改善对象
Process
改善对象
CTQ
Project范
围决定及
LIST
– 对制品需要及潜
在需要分析
- 趋势分析
。全体市场规模
。当社占有率
- 新技术出现
。新制品需要预测
– 现存市场维持
– 现存市场扩大
– 新市场开拓
。新制品
。原制品
- 确保收益性
.原价节减速
.卖出额扩大
– 核心制品
女。新制品
• 原制品
– 目标达成的
关键要素
• 品质(Q)
• 原价(C)
• 纳期(D)
• 服务(S)
范筹
– 销售
– 设计
– 制造
– A/S
分类
原Process
新Process
• 新技术
– 有问题的具
体的CTQ
– 期待效果
– 实施期间
– 尺度
– 必要资源
Project选定
成功的Project选定
• 经营团支援选定核心Project
• 符合公司展望,事业部战略和目标的Project
选定
• 正确的CTQ 选定
• 决定正确的尺度(Metric)
• 选定有效的Process
• 决定适当的范围
经营团支援选定核心Project
• 为成功地完成Project,
需要经营团支援消除障
碍
• 选定的Project
–现在的年间预算/事业方
向,或
–应符合长期战略方向.
• Project的选择时以考虑
对顾客,核心制品的方向
以及与供给者的长期关
系的影响为基准
• Six Sigma Champion对
Project的成功具有同样
的责任
–Six Sigma Champion应验
证Project的妥当性,并说
明其状态
–Six Sigma Champion应密
切联系Project的开发,检
讨,完成
对企业目的和目标检讨对企业目的和目标检讨ProjectProject的全局影响的全局影响
选定与战略目标相符的Project
事业部水平
年间运用计划 (AOP), 选定立足于战略目标及方向的
Project
Project LIST里应包括顾客中心,内部中心,供给者中心的
Project
工厂水平
与工厂的计划及AOP目标比较
为决定符合AOP目标的Project范围,Champion支援 MBB 及工
厂Leadership
记述书的定义用明确的用语完成
基本方向的确认
叙述公司的长期展望
叙述所属事业部的战略和目标
制品的选定
你所属的事业部中战略制品是什么？
达成事业部的方针和目标最适合的制品是？
制定各制品对目标达成贡献度。
卖出额等定量的事项之外还要考虑企业形象等
组员的意见收集
此次Project的对象制品是什么？
适合制品的选定
• 是否有市场性的制品
–是否有顾客？
• BB在手机出现后没有
了顾客。
–发掘新顾客的可能性
？
• 例）家庭用收音机市
场消失以后开拓汽车
用收音机市场
• 是否与新市场有关？
–潜在的市场规格是？
–成长可能性是？
–市场开拓环境是？
• 政府管制
• 理解关系者集团等
• 是否符合公司战略及
方针？
–全社方针
–事业部方针
以下事项用图表显示？
–制品别市场规模的变动推移
–制品别卖出额图表
–制品别 RTY 或 DPU
–制品别推定寿命周期与C/T
CTQ 选定
• 改善制品的什么特性
• 是顾客重视的CTQ吗
–VOC(顾客的声音)是什
么？
–CTQ越好，是否顾客就
真正喜欢呢？
–为顾客能支付多少程度
呢？
• 请看下例.
–宾馆判断的CTQ
• 好的热咖啡
• 干净的杯
• 干净的桌布
• 服务
–VOC的 CTQ
• 好的热咖啡
• 迅速的服务(特别是,refill
时)
• 容纳人员多,近的洗手间
• 近处有电话
• 会谈场所
错误的CTQ选定例
供给者(保险公司) 顾客(保险加入者)
- 对保险请求迅速处理
- 短期内付保险金
- 付保险金日期的确实性
- 处理期间的一贯性
为加快处理速度,引进了
昂贵的电算体系
顾客依然不满意!!
倾听顾客的声音!
VOC(顾客的声音)例
情报员
调查
面谈
说文
CLAIM
不平
顾客希望的有可能正确表现,
也有可能不正确表现.
- 顾客-
DOHC ENGINE
- 实际 -
出发时具有加
速力的汽车
顾客真正的愿望是什么?
了解顾客的心里话!
对顾客品质的理解
顾客满足度
品质水平
感动品质
要素
性能品质要素
基本品质要素
3
2
1
+
-
Kano Kano 模型模型
问题是经过时间的推移感动品质变为性能品质,性能品质变为基本品质
品质里100% 满意的水平
未来希望
水平
现水平
新的未来
希望水平
新的现在
水平
品质?
无缺点的实行
新的品质?
对制品顾客重视的CTP有哪些?
作成特性要因图.
集中组员的意见对 CTQ进行排序
顾客满足
对各个特性列举顾客的要求事项.
特性中顾客最不满足的特性是什么?按顺序排列
你们所在的工厂/事业部计划对什么特性集中改善?
尺度(Metric)的决定
• 立足于目标的事业部计划
–普通事业部水平的计划的文书
化(年间运营计划, AOP)
• 为事业部和现场识别核心尺
度设定年间目标.
-在运营侧面确认次年度要达成的
主要成功目标
• Project应立角于主要事业指南选定,并通过核心尺度可
以测定
受率
COPQ
C/T
顾客
满足
生产性6%
5千万美金
组织
目标
指标
• 为追溯进行状态开发尺度,设定目标及计算Baseline成就度
受率
部门1(40)
部门2(03)
部门302)
部门4(05)
尺度:单
位当缺
点数
(DPU)
目标:减少
50% DPU
尺度 目标
Baseline
• Baseline DPU是多少?
• 目标DPU是多少?
• 需要集中努力的地方是?
指标
• 例举追溯Project 进
行状态使用的尺度
例)
–顾客满足
–DPU
–COPQ
–C/T
• Six Sigma 成功钥匙
–与财务成果直接联系的
成就尺度的识别与改善
• 机会与缺点如何定义?
• 应测定什么
–尺寸,电特性等
–可以测定吗?
–如果不可能测定时有无
测定可能的代用特性
–能否开发有效的测定方
法与工具.
对改善对象特性顾客不满的程度?
与哪些Process相关?
确定要改善的Process的优先顺序
Process的决定
Process n
Process 2
Process 1
点数重要度
CTQ k CTQ 2CTQ 1
Process与 CTQ的
关系程度
是什么品质要素？
顾客不满是什么
程度？
重要度*
关系度的
核算点数
决定改善Process的优先顺序
Project范围的决定
部门别时间别Process流程图作成
Project范围决定
–考虑部门别业务分工
–必要的努力和时间
–难易度
–可用资源
–投资必要与否及规模
–期待的财务成果的大小
部门别时间别Process流程图作成
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
时间
非附加价值作业的消除
Define(Project选定)
对主要要因分析非附加价值作业
• 不必要的作业？
为了克服障碍物存在，但没有附加价值
• 可容易知道的不必要的作业
- 过多在库 -急送 -超过承认 -检查 - 再作业，首选
- 再计划/过多的职员数 -双重/三重的文件作业
• 非附加价值(Non Value-Add)
与制品的形态，机能，特征无关的所有的操作或活动
• 非附加价值的例:
- 作业准备时间 -检查/再作业 -工具交替 - 资材取给
- 分类 -再装载 -输送
• 附加价值(Value-Add)?
与制品的形态，机能或特征有关的所有操作或活动
• 附加价值的例:
-加工 -涂色 -组立 - 订单记入 - 适期履行率
- 邀请书作成及发送 - 资材收领
• Process的范围是否适当？
–这项Process改善后CTP变好
的程度？
–Process构成的作业是否在
BB的控制下？
–改善需要的期间是？
–改善结果期待的财务成果是
？
Project 1
Project 2
Project 3
部门1(40)
部门2(03)
部门3(02)
部门4(05) Project 4
$200K
$100K
$150K
$150K
工厂/部门生产性Baseline设定
• 工厂内各Process阶段的
成就度与核心尺度比较
进行分析。
• 在Process水平里如下尺
度是必要的
–顾客满足
–DPU
–低品质费用(COPQ)
–C/T
• 为确认潜在Project，收集
的数据应综合于一个SITE
• 对现在运营Process的洞察
– 做得多好？(BaselineBaseline)
– 能做到多好？ (Intitlement)(Intitlement)
– 如何改善？ (间隔缩小间隔缩小)
– 改善多少？ (目标目标)
正确的 Project
根据Six Sigma 尺度的现在成就度的Baseline
最先的Project在哪里？
单位当缺点数 .35 .01 .020 全体 = . 38
COPQ (单位当）.10 .30 .05 .45
生产容量(日间)1000 1200 500 500
A CB
M = 测定
A = 分析
I = 改善
C = 管理
M
A
I
C
M
A
I
C
M
A
I
C
Project 1 Project 2 Project 3
A CB
D/Unit .35 .01 .020 全体 = .38
COPQ(单位当 .10 .30 .05 .45
生产容量(日间)1000 1200 500 500
Project优先排序
号码 Project名
对象
Process
主要尺度
关联部署
担当 BB
1
2
3
4
5
7
8
9
10
11
12
Project优先排序
以下面要素为基础决定优先顺序
- -对事业的价值对事业的价值
对公司成就度的贡献度
- - 必要资源必要资源
在革新Project选定履行作用的是资源的类型和量?
资本也包括在资源-即使不是资本集中的Project,也要确认
主要Project里资本是否可用,是否在计划里?
完成时期完成时期
与新制品的初始时期相关
依照特定顾客的 issue
事业的战略性方向
Project优先排序
复杂性/大顾客危险
低
高
I
D
E
A
高$$$s 中间$$s 低$s
GB YB YB
BB/GB GB ??
BB BB ??
金额效果
• 各Project别记入难
易度,危险,投资对比预
想效果
• 决定Project别优先
顺序
Project
LIST
Project优先顺序决定工具
现象分析Project
–例) 目标对比实绩的趋势图表
Pareto图:利用最近数据
–例) Process阶段别细分化及Pareto图作成
Project要略表
Project分数卡
Project分数卡
尺度 BSL 现在 目标 以上 单位
D/1000
SCRAP
非稼动
时间
比率
Project名:
Project选定基准例
单位当缺点,SCRAP,停止时间,生产容量显著 向上
单位工程受率 50%向上
SCRAP 50% 减少
停止时间 50% 减少
生产容量 50% 向上
大量生产/ 焦点放在高危险制品
现场的要求(不满)显著 减少
顾客服务 提高
最终至少有 $250k价值的Project
为Project选定使用什么基准?
选定基准是否符合工厂/事业部目标
为Project成功完成必要的资源是什么?
Project成功用什么经营用语表现?
Project选定
公司展望,事业部计划及目标叙述
–战略制品LIST
–对战略制品的需要,寿命周期等预测
为达成目标要改善的Process?
–列举成为Process的问题
Project后补LIST作成
–决定Project范围
–RTY, DPU, COPQ 等分析
决定Project优先顺序
–投资对比效果
–难易度
选定检讨PROJECT
* P R O JE C T 选定时考虑事项
O P Q (T H E C O S T O F P O O R Q U A L IT Y )- 失败费用
U S IN E S S IM P A C T - - - - - - - - - - - - - - 公司贡献度
F F O R TS R E Q U IR E D - - - - - - - - - - - - 努力程度
U C E S S P R O B A B IL IT Y - - - - - - - - - - 成功可能性
5.学习的贡献度
加重值 分数
上 5
中 3
下 1
等级 分数
上 9
中 5
下 1
项 目 失败费用 公司贡献度 努力程度 成功可能性 学习贡献度 累计
(包括加重值)
选定顺序
PJ名 加重值 3 5 3 5 5
CRACK改善 1 5 1 5 5 81 3
变形改善 1 1 1 1 5 41 4
研磨厚度均一 5 9 5 5 9 145
1 9 5 5 5 113 2
1
1 PROJECT选定
研磨厚度均一化
Project选定事例
Pareto Chart
牢
尖
家
何
譬
醋
八
荤
Oth
ers
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
20
40
60
80
100
D efect
C ount
Percent
C um %
P
e
rc
e
n
t
C
o
u
n
t
P areto C hart for工程
波
形
不
良
频
率
移
动
CR
AC
K
不
良
研
磨
方
向
不
良
印
刷
偏
位
OT
HE
RS
0
10
20
30
40
0
20
40
60
80
100
Defect
C ount
Percent
C um %
P
e
rc
e
n
t
C
o
u
n
t
Pareto graph of 印刷工程
印刷 工程不良的 BREAK-DOWN
印刷工程不诏频率移动，CRACK，研磨
方向因研磨厚度不均一发生
WORST 1的波形不良由
其他BB 在进行，对研
磨工程的影响也极小
问题点叙述2
1. 相应制品寸 : MONO-BLOCK
2. 外部顾客要求事项
1) 对比市场需要供给显著不足(有必要扩大供给量).
2) 品质的稳定化
3. 内部顾客要求事项
1) SPEC ˇˇˇˇˇˇˇˇˇˇ TOP(30μm ), PAD(20μm)
2) 何辑郴何 包府格钎摹ˇˇˇ TO P (5μm ), P A D (5μm )
4. 工程内问题点
1) 因研磨厚度不均发生废弃不良和再作业费用
2) 因研磨厚度不良发生后工程不良(波形不良,频率不良…)
5. 推进目标
"研磨厚度品质从σ→ 3σ, 422,000PPM→50,000PPM进行改善 废弃不良,再作业,“减少后工程不良”消除
生产量不足
品质不稳定
对后工程的波及效果
